Улучшения на производстве примеры. Предложение по улучшению: от идеи до внедрения. Система визуального управления компании «Боинг»

В японском языке слово «кайдзен» означает постоянное совершенствование. Система кайдзен основана на научном подходе: сначала производится анализ отдельных элементов производственного процесса, а затем предлагаются пути улучшения этих элементов. Бережливое производство пронизано идеей кайдзен или непрерывного улучшения - небольших, постепенных и последовательных изменений, предпринимаемых постоянно и оказывающих положительное воздействие на общее состояние производства.

Что необходимо знать для того, чтобы постоянно совершенствовать производство?

Перед тем как приступать к программе постоянного совершенствования производства, необходимо четко усвоить: даже самые незамысловатые идеи могут привести к большим результатам. Все методы бережливого производства базируются на кайдзен; непрерывное совершенствование - вот основа методов улучшения производственного процесса. Ниже присутствуют десять принципов, соблюдение которых гарантирует успех в деле совершенствования производства.

Десять основных принципов улучшения производства

Отбросьте стереотипы.
Думайте о том, что нужно сделать, чтобы метод сработал, а не о том, почему он не сработает.
Не принимайте отговорки. Не довольствуйтесь статус-кво.
Не стремитесь к идеалу. Если вы реализуете задуманное на 50%, но сразу - это отличный показатель.
Исправляйте ошибки на месте.
Не тратьте много средств на улучшения.
Относитесь к проблемам как к возможности что-то улучшить.
Чтобы выяснить первопричину проблемы, задавайте вопрос «почему?» как минимум пять раз.
Учтите: один - хорошо, а вдесятером - лучше.
Помните, что совершенству нет предела.

Каким образом кайдзен может улучшить вашу деятельность?

Если на вашем предприятии никогда раньше не практиковали кайдзен, то эта система существенно повлияет на подходы к организации труда. Кайдзен предусматривает осмысленное отношение к выполнению операций и требует определенного времени для того, чтобы научиться осознанно выбирать лучшие методы работы. Для анализа идей по улучшению производства вам придется использовать новые инструменты. Приступая к внедрению кайдзен, записывайте эти идеи на специальных карточках или в блокноте (носите его всегда с собой в кармане спецовки). Со временем вы узнаете множество новых методов, которые помогут вам полнее осознать сущность всех производственных стадий и отдельных операций. Вы сможете лучше разобраться в работе станков и механизмов и почувствовать взаимосвязь между всеми процессами, из которых состоит поток создания ценности.

Поток создания ценности - это все действия по изготовлению и доставке продукта потребителю. Совершенствуя выполнение операций и процессов, вы будете «добавлять ценность» и «устранять потери» в потоке создания ценности. На рисунке ниже приводится схема такого потока.

Какова цель кайдзен?

Кайдзен-действия направлены на устранение потерь из каждой операции и каждого процесса и увеличение времени добавления ценности. Давайте рассмотрим эти понятия подробнее.

Процесс и операция

Процесс - это серия осуществляемых в строгой последовательности операций по оказанию услуг или созданию продукта и доставке его потребителю. Для выполнения процесса необходимо располагать персоналом, оборудованием и материалами, а также владеть соответствующими методами.

Операция - это определенное действие по созданию продукта или оказанию услуги, выполняемое одним станком или рабочим.

Ценность и добавление ценности

Ценность - это полезные свойства продукта или услуги с точки зрения потребителя.

Действия, добавляющие ценность, - это любые действия, которые в процессе трансформации сырья в готовый продукт увеличивают его привлекательность и полезность для потребителя.

Потери

Потери - это любые действия, которые увеличивают затраты или отнимают время, не добавляя продукту ценности. Главная задача бережливого производства - полное устранение потерь.

Создатели производственной системы Тойоты выделили семь основных видов потерь:

Перепроизводство - выпуск продукции в большем объеме, чем требует потребитель.
Запасы - хранение продукции и незавершенного производства.
Транспортировка и материалов.
Простои - ожидание выполнения операции.
Лишние этапы обработки, возникающие при использовании некачественного инструмента или вызванные особенностями заготовки.
Ненужные движения рабочих, т.е. непродуманные передвижения при выполнении операций или поиске инструментов, материалов и т.п.
Переделка и брак.

Основная задача кайдзен и бережливого производства в целом - это устранение всех видов потерь, возникающих в процессе производства.

Обдумывание подходов к выполнению работы и способов ее улучшения помогает осознать взаимосвязь процессов и понять, каким образом ваша работа влияет на другие операции. После анализа того, как рабочие выполняют операции, можно приступать к организации работы кайдзен-команд. Кайдзен-команды играют важную роль в бережливом производстве и непрерывном совершенствовании функционирования предприятия. Работая в одной команде с коллегами, вы сможете выявить слабые места в своих операциях и процессах, выполняемых совместно с другими рабочими. Обсуждение производственных проблем в кайдзен-командах помогает лучше понять специфику работы на разных производственных участках и определить оптимальные способы взаимодействия. Кроме того, командная работа в кайдзен-блицах позволяет решать текущие вопросы (например, как лучше расположить оборудование в рабочих зонах) и прорабатывать идеи по улучшению операций и процессов.

Роль кайдзен-блица

Одной из форм привлечения рабочих к постоянному совершенствованию производства является кайдзен-блиц (штурм-прорыв), который проводится регулярно и каждый раз имеет определенные цели. В кайдзен-блице принимает участие вся команда, что обеспечивает возможность принятия важных решений и одновременно внедрение этих решений в практику (приступая к изменениям, необходимо остановить работу ячейки или линии на конкретном производственном участке). Каждый кайдзен-блиц необходимо тщательно продумывать и подготавливать; успех кайдзен-блица зависит от того, насколько скоординированы все действия и доведены ли они до конца.

Непрерывное совершенствование - это улучшение всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.

Даже однажды хорошо выстроенная производственная система не гарантирует постоянной хорошей работы. И это понятно, так как меняется среда как внешняя, так и внутренняя. Таким образом, эффективной будет такая система, которая умеет быстро перенастраиваться под изменения окружающей среды. Одним из важных элементов такой гибкой производственной системы является работа с улучшениями.

Существует два уровня проведения улучшений:

Улучшение системы или всего потока создания ценности в целом. Этим улучшением занимаются менеджеры.
Улучшение процесса или операции. Этим улучшением занимаются команды и их лидеры.

Для принятия решения по месту проведения улучшений мы используем инструмент картирования потока создания ценности, о котором мы рассказывали в главе, посвященной ЛИДЕРСТВУ В ИЗДЕРЖКАХ. При этом анализ всего потока для нас всегда первичен. Он позволяет увидеть все процессы в потоке, чтобы не получилось так, что мы начали улучшать процесс, который из потока вообще надо исключить, так как он не добавляет ценности. В первую очередь реализуются те улучшения, которые быстрее дают наибольший эффект по потоку. Затем следуют улучшения процесса.

Работа с предложениями по улучшениям

Пожалуй, самой распространенной формой проведения улучшений в Компании стала организация работы с предложениями по улучшениям. В Компании ТехноНИКОЛЬ в работу с предложениями по улучшениям вовлечены сотрудники всех подразделений. Ежегодно на каждого сотрудника приходится более двух предложений (предложения по охране труда П5 в этой статистике не участвуют). Это, как правило, небольшие улучшения, не требующие существенных затрат на их реализацию, однако экономический эффект от них может быть довольно высокий.

Любой сотрудник завода может внести свое предложение по улучшению любого процесса, заполнив простой бланк на бумаге и передав его так называемому агенту перемен или своему руководителю, или сразу заполнив электронный бланк на Портале. Все предложения, которые подают сотрудники, в обязательном порядке регистрируются на внутрикорпоративном Портале. Есть возможность настроить себе автоинформатор и получать уведомления по предложениям, которые могут быть интересны. Таким образом, у всех производственных подразделений есть возможность оперативно получать информацию обо всех улучшениях и быстро перенимать положительный опыт. Работа в едином информационном пространстве дает колоссальный эффект в целом по Компании.

На рисунке ниже фрагмент раздел «Рацпредложения» корпоративного Портала ТехноНИКОЛЬ:

Рисунок 1. Окно корпоративного Портала ТехноНИКОЛЬ «Рацпредложения»

Рисунок 2. Автоинформатор с поступившими рацпредложениями

По каждому предложению считается экономический эффект, в том числе на основе которого принимается решение по приоритетам внедрения предложений. Девиз работы с предложениями по улучшениям в компании: «Инновации прежде инвестиций». Однако есть предложения, которые требуют инвестиций и более сложной проработки, возможно с участием ряда подразделений. Такие улучшения внедряются через проектный офис Компании.

Проектный офис

С конца 2010 года в компании была введена единая система управления проектами производственного подразделения компании. Данная система призвана обеспечить поддержку принятия решений по реализации проектов, их соответствие стратегическим целям компании, оптимальное распределение ресурсов компании, а также прозрачность ведения и управления проектами.

С целью внедрения данной системы в компании был создан Проектный офис - подразделение, осуществляющее контроль над инициацией, ходом выполнения и завершения проектов, реализуемых во всех подразделениях компании, обеспечивающее единые требования к ведению проектов, а также отвечающее за развитие и поддержку методологии проектного управления в производственном подразделении.

Главные инструменты Проектного Офиса - Стандарт Управления Проектами и информационная система управления проектами. В качестве основы Стандарта управления проектами был выбран международный стандарт PMBoК , который адаптировали под нужды компании.

Информационная система управления проектами создана на базе SharePoint , где у каждого проекта есть свой узел - сайт. Это дает возможность иметь доступ к информации по проекту любому участнику проекта в любое время и из любой точки земного шара, создает единое информационное пространство, обеспечивает прозрачность и актуальность всей документации проекта, а также его дальнейшую архивацию.

Как рассказывает руководитель Проектного офиса Мария Одинцова, основные преимущества созданной системы следующие:

четкие правила принятия решения, полная всесторонняя подготовка информации для анализа и принятия решений по будущим проектам;
единое понимание правил и принципов управления проектами;
единое понимание всеми участниками задач и содержания реализуемых проектов;
создание вертикали управления/контроля реализации проектов;
введение единой сквозной технологии реализации проектов и управления проектами;
оптимальное распределение ресурсов компании, упорядочивание информационных потоков и документооборота по управлению проектами, повышение качества управленческих документов и снижение трудоемкости их подготовки;
обеспечение взаимодействия между участниками проектов;
накопление и использование опыта предыдущих проектов, методическая основа для обучения персонала, участвующего в управлении проектами.

Штурм-прорыв

Одной из форм проведения улучшений является также групповой семинар по улучшениям, так называемый штурм-прорыв. Мы уже рассказывали о практике его применения, например, для быстрых переналадок.

Чем хорош этот метод и когда его можно применять? Такой семинар по улучшениям обычно длится пять дней, в течение которых команда определяет и вносит в процесс значительные усовершенствования, не требующие существенных инвестиций. У инициатора штурм-прорыва есть возможность получить «свежую кровь» или «незамыленный глаз» для улучшения процесса. Для этого собирается команда по улучшениям из разных подразделений, в состав которой входят как эксперты, операторы и менеджеры, участвующие в этом процессе, так и сотрудники, не имеющие к процессу никакого отношения. За время штурм-прорыва команда анализирует процесс, проектирует улучшенный процесс, проводит испытания и стандартизирует новый процесс. В первый день участники изучают проблему в месте ее возникновения, возможные способы улучшения. Во второй день после тщательного изучения и анализа проводится мозговой штурм, когда фиксируются все, даже самые невероятные, предложения. Третий и четвертый дни посвящены непосредственно реализации улучшений. После усовершенствования процесс стандартизируется и команда по улучшениям отчитывается о проделанной работе перед высшим руководством.

Рисунок 3. Проведение штурм-прорыва

Далеко не все улучшения проходят гладко, любые изменения требуют немалых усилий от их проводников, а также умения не пасовать перед трудностями. Был случай, когда начали внедрение технологии «водяного паука» в Рязани, машина, курсирующая между складами, не всегда приезжала в графике из-за дорожных пробок и т. д. Естественно, такие сбои нарушали терминальное расписание отгрузок на складах, поступали жалобы, как например: «Есть наша русская пословица «семь раз отмерь, один раз отрежь»! Однажды перефразированная в «пока будешь семь раз мерить, кто-нибудь отрежет», используется некоторыми менеджерами при решении важных вопросов и внедрении в том числе инструментов бережливого производства. В результате этого появляются мутанты «молоковозопауки», в народе «спайдермэны», курсирующие между заводами рязанского комбината, которые приезжают на заводы вне графика загрузки, сбивают существующий ритм отгрузок транспортных средств, что влечет за собой простои как самого «спайдэрмена», так и машин в установленных заранее терминалах». После вовлечения недовольных в процесс улучшения по принципу «критикуешь - предлагай» сняли негатив, постепенно отладили работу системы.

Вовлечь людей в улучшения не всегда нелегко. Для этих целей помимо обучения в учебных классах проводятся выездные сессии по организации производства, когда сотрудники завода выезжают на природу, где с использованием различных игровых технологий проходит обучение современным системам и инструментам организации производства. В этот процесс вовлекается весь персонал, что очень важно. Особенно это важно на начальном этапе внедрения современных технологий управления производством, когда нужно до каждого сотрудника довести информацию о том, что теперь рационализация - это неотъемлемая составляющая повседневной жизни заводчан.

Ниже пример одной из таких игр.

Наименование игры:	Объясни LEAN -термин!
Цели и задачи:	1. Ознакомление с системами и инструментами бережливого производства. 2. Осознание необходимости применения систем и инструментов бережливого производства в повседневной работе.
Форма игры:	групповая.
Количество участников:	2-4 команды по 3-5 участников.
Вспомогательные материалы:	цветные маркеры для каждой команды, листы формата А4, плотные листы любого формата, на которых напечатаны определения LEAN-термина.

Методика проведения:

Все участники делятся на команды.

Каждой команде выдается листок с определением LEAN-термина (одной из систем или инструментов бережливого производства).

Команде необходимо объяснить всем остальным участникам, что означает этот термин любым доступным ей способом (рассказать, написать, спеть, станцевать и т. д.).

Время на подготовку - 10-15 минут.

Выигрывает та команда, которая лучше всех объяснила значение полученного им LEAN-термина (нагляднее, интереснее, зрелищнее и т. д.).

В роли жюри могут выступать все участники, выражая симпатии понравившимся им командам своими аплодисментами.

Варианты игры: можно раздавать не незнакомые или малознакомые термины, а уже известные (все зависит от уровня подготовки аудитории), и тогда задание - представить задуманный термин зрелищно и так, чтобы аудитория смогла угадать, что за термин изображала команда.

О вовлечении сотрудников в процессы улучшений беседуем с Генеральным директором рязанского завода по производству битумных кровельных материалов Александром Завьяловым:

- Как вовлекаете своих сотрудников в работу с улучшениями?

В начале года мы проводим совещание, на котором обозначаем цели, в конце года обязательно подводим итоги. Это очень важно, чтобы все сотрудники поддерживали цели и задачи, которые ставит компания. За последние пять лет мы ровно в два раза увеличил производство, при этом количество работников даже уменьшилось. Этого невозможно было бы добиться, если бы люди не имели четкого представления о том, в каком направлении движется компания, и не осознавали свою личную ответственность за результаты труда.

Считаю, что каждому сотруднику завода надо дать возможность влиять на ход рабочих процессов, видеть результаты внесенных предложений для того, чтобы этот процесс не превратился в очередную кампанию, а стал ежедневной практикой. Крайне важно и необходимо закрепить это в сознании людей.

В гимне компании ТехноНИКОЛЬ есть такие строки:

Вперед, сокрушая преграды,
Мы взяли успех на контроль,
Здесь главного нет, мы - команда,
И вместе мы - ТехноНИКОЛЬ!

- Как организован этот процесс?

Основной работой по повышению вовлеченности на заводе считаю создание достойных условий труда работникам, что обеспечивает им достойный уровень быта, например, на заводе был проведен ремонт и расширение душевых, туалетов, сушилок, раздевалок для сотрудников производства. Сегодня мы можем с уверенностью сказать, что в этом аспекте выглядим если не лучшими на фоне большинства производств в Рязани, то занимаем одно из первых мест. Кроме того, ведется работа по улучшению промсанитарных условий - проводится регулярный и своевременный ремонт, монтаж новых более эффективных систем вентиляции и аспирации в производственных цехах, потому что здоровье работника и условия работы - прежде всего!

Используем для повышения вовлеченности также и нематериальные методы мотивации: ежемесячно проводится конкурс профессионального мастерства «Лучшая смена», производственные смены конкурируют между собой в выработке, качестве и по другим показателям, лучшая смена торжественно награждается пирогом, часто я лично вручаю большой сладкий пирог победителям. В конце года подводим итоги личных заслуг и выделяем лучших по каждому подразделению, награждаем людей по мере возможности. Оплачиваем сотрудникам завода посещение бассейна, а с 2015 года еще и спортзал. Организовываем выезды в театр, проводим неформальные встречи, отмечаем юбилеи работы на заводе с вручением грамот, денежных премий. Тот, кто проработал 5 лет, получает серебряный значок ТехноНИКОЛЬ, 10 лет - золотой, 15 лет - золотой с двумя крапинками бриллиантов, а за 20 лет работы вручается 10-граммовый слиток золота. В конце концов, просто каждый день жмем руку друг другу, поздравляем по случаю (с днем рождения, рождением ребенка и другими событиями). И в горе мы не остаемся в стороне, не оставляем сотрудника один на один с бедой.

- Кто отвечает за процесс вовлечения?

У нас успешно действуют различные группы, команды качества, команды по улучшениям. Во главе всего стоит директор, далее - по факту принадлежности. Я возглавляю работу по улучшениям и всему, что с ними связано. В этой группе пять человек - два моих заместителя, по технике безопасности и по качеству, и два самых молодых сотрудника. Эта пятерка занимается улучшениями всех процессов на заводе, и должен сказать, симбиоз опыта и молодости дают хороший результат.

Ежедневно утром собирается весь менеджмент, проводится утренний контроллинг, и пока мы не разберем его итоги, вся смена не расходится, потому что люди заинтересованы в том, чтобы в будущем не повторялись выявленные недостатки или проблемы.

- Есть ли на вашем заводе (в вашем СБЕ) агенты перемен?

Да, это те люди, которые проводят политику компании. Агента перемен нельзя просто взять и назначить, агентами перемен могут быть только люди особого склада, которых невозможно взять и вырастить на заводе, если им с детства не были привиты определенные качества характера. Вот смотрю я по телевизору протесты солдатских матерей по поводу дедовщины в армии, вспоминаю собственный армейский опыт и задаю вопрос - а кого вы растили? Того, кто раньше десяти часов утра не просыпается, тяжелее ложки не держал, имеет брюшко в 18 лет, не способен пуговицу пришить и из-за своей нерадивости может подвести товарищей? А разве не должны вы были вырастить мужчину, который должен будет защитить и обеспечить свою семью, уметь постоять за себя и за других? Безусловно, таким крайне тяжело, им достается не только от своих погодков, иногда они и в петлю лезут, не выдержав новых для себя условий.

Если семьёй, школой, институтом не заложен определенный фундамент, никакого агента перемен из этого человека не получится. Потому что агент перемен должен иметь активную жизненную позицию, постоянно чему-то учиться и иметь способность на протяжении всей жизни меняться изнутри. Безусловно, это трудно, но зато и новые возможности открывает перед человеком. Агентами перемен всегда вначале становятся первые лица, которые набирают себе единомышленников, и уже те, в свою очередь, проводят политику улучшений и перемен.

1 Свод знаний по управлению проектами PMBoK (Project Management Body of Knowledge) представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами

2 SharePoint, или Microsoft SharePoint Products and Technologies - это коллекция программных продуктов и компонентов, которая включает в себя следующее:

набор веб-приложений для организации совместной работы;
функциональность для создания веб-порталов;
модуль поиска информации в документах и информационных системах;
функциональность управления рабочими процессами и систему управления содержимым масштаба предприятия;
модуль создания форм для ввода информации;
функциональность для бизнес-анализа.

3 «Водяной паук» - разработанный компанией «Тойота» метод погрузки-разгрузки, позволяющий доставлять детали, сырье и материалы на каждое рабочее место. Эти поставки осуществляются одним сотрудником, так называемым водяным пауком, через определенное число минут. Применение этого принципа к обеспечению товарами и услугами позволяет объединить потребности многих поставщиков в единую интегрированную цепь, обслуживаемую одним «водяным пауком».

4 Lean в переводе с английского дословно «тощий, худой, постный, содержащий небольшое количество жира» или «бережливый» с точки зрения организации производства. Lean Production - бережливое производство.

Новостные ленты совсем недавно пестрили новостями об инновационных изменениях в Сбербанке. В прошлом году центральный банк страны запустил корпоративную социальную сеть «Биржа идей», в рамках которой сотрудники могут предлагать свои инновационные идеи по улучшению работы и сокращению его затрат. Чуть позже топ-менеджмент Сбербанка начал считать суммы и прибыли, которые удалось достигнуть в результате реализации таких предложений. В качестве примера отметим, на создание «Биржи идей» банк потратил 5,5 млн. руб. и еще около 7,5 млн. руб. ушло на ее техническую поддержку в ближайшем будущем. «Но мы уже отбили эти затраты, - замечает Татьяна Свидунович, начальник управления банковских процессов Сбербанка. - Например, только идея о том, чтобы оказаться от карточек лицевого счета, которые заводились для каждого клиента и, по сути, являлись дублирующими документами, даст экономию 18 млн. руб. в год».

Многие компании, убедившись в финансовой эффективности принципов бережливого производства, тоже начали отрабатывать систему предложений от сотрудников.

Компания «Евроменеджмент» (Москва) предлагает ещё один способ организовать творческую энергию работников. Для того чтобы не убить инициативу, грамотно управлять творческим и интеллектуальным потенциалом, можно предложить создать некую «инициативную группу», проще говоря, «инкубатор идей», в состав которой и войдут такие сотрудники. Возглавить этот «совет» должен обязательно опытный и компетентный руководитель, который может оценить «идею» и донести ее до руководства компании.

В «АРБ-консалтинг» (Челябинск) сбор предложений сотрудников осуществляется через внутренний Интернет-портал. В меню такого ресурса есть отдельная вкладка «Предложения сотрудников». Сюда в любое рабочее время суток любой специалист компании может внести свою идею по улучшению. Затем поступившее предложение просматривается и оценивается ответственным за исполнение сотрудником, набирается для реализации инновации инициативная группа. После идея внедряется, и на внутреннем Интернет-портале получает статус «принято».

Время расставить все точки над «i»

После сбора предложений приходит время их анализа и реализации. И, разумеется, наступает момент раздачи благодарностей инициаторам идей. При этом способы вознаграждений авторов эффективных предложений у руководителей компаний разные. Однако есть общая мысль для всех организаций: находчивого сотрудника и его коллег важно грамотно мотивировать на дальнейшую генерацию идей по улучшению работы своего предприятия. Говоря об этом, хочется привести в пример меткое высказывание известного американского предпринимателя и автора книг по менеджменту Ли Якокки: «Вовсе не обязательно принимать каждое рационализаторское предложение, но если не воскликнуть: «Отлично придумано!» - и не похлопать придумавшего по спине, он уже никогда ничего вам больше не предложит. Такого рода реакция показывает человеку - он что-то значит».

Если же предложение все-таки было принято для последующей реализации, руководство должно выбрать вариант поощрения сотрудника. И здесь возникает логичный вопрос: «Как и из каких соображений должна формироваться система вознаграждения?» Обратимся вновь к опыту наших российских коллег.

В упомянутом нами ранее Сбербанке из нематериальной мотивации используются такие виды, как попадание инноватора в кадровый резерв или предоставление дополнительных возможностей по обучению. С материальной стороны, сотрудник, чья инновационная идея была принята, получает 10% от величины годового экономического эффекта, который даст его идея. При этом 25% от этой суммы он получает после одобрения идеи на собрании акционеров, еще до ее внедрения, и 75% – уже после реального внедрения. Однако максимальная сумма выплат ограничена. Сейчас руководство банка решает, каким будет лимит вознаграждений.

В Волжской текстильной компании (ВТК) при наличии экономического эффекта предложения сотрудника выплачиваются проценты от него. Более того, в ВТК проводятся конкурсы, направленные на стимулирование активности персонала, со значительными призами. Так, наиболее активный сотрудник, подавший наибольшее количество предложений, активно участвующий в проектах, обучающейся на специальных программах подготовки экспертов по повышению эффективности (в компании есть такие программы) получит приз - автомобиль.

В ООО «Петро» (компания JTI) авторов лучшего по итогам года предложения отправляем в поездку в Германию или Японию. Все подавшие предложения получают благодарственное письмо от руководства. Срабатывает скорее моральный, чем материальный эффект - ты тоже хочешь участвовать и приносить пользу.

В «АРБ-Консалтинг» подведение итогов поступивших предложений происходит в конце года. Отличившиеся сотрудники получают денежные вознаграждения. При этом оценить ценность каждого отдельного предложения бывает довольно сложно. Хочется заметить, что наиболее эффективные идеи поступали в период экономического кризиса. В то время упал спрос на услуги консалтинга, бизнес-образования, а бюджеты отдела маркетинга предприятий существенно сократились. Соответственно, стали возникать сложности по взаимодействию с клиентами. Прошлые методы работы стали недейственны. Именно тогда поступило предложение от сотрудника компании по повышению эффективности работы с клиентами. Были разработаны процедуры и четкие планы исполнения проектов заказчиков и их последующей оплаты. В итоге, прошедшее внедрение существенно облегчило и улучшило диалог с клиентами «АРБ-Консалтинг».

Подведем итоги

Компании, которые встали на путь бережливого производства, сегодня активно собирают, реализуют и подсчитывают экономический эффект предложений своих сотрудников.

В Сбербанке положительные финансовые показатели от реализации предложений сотрудников исчисляются миллионами рублей.

За два года реализации программы повышения эффективности в ВТК реализовано более 300 проектов, более 400 полезных предложений. Одна из идей - перепланировка расположения конвейеров - повысила производительность труда на 70%.

В «АРБ-Консалтинг» за три года существования процедуры сбора предложений через внутренний Интернет-портал было собрано более 150 предложений. Большая часть из них успешно реализована.

Закончить хочется словами известного деятеля Р.Уотермена: «Научитесь думать как Пигмалион. Люди добиваются успеха, когда кто-то, кого они уважают, считает, что они «могут» и их ценят. Ждите от своих сотрудников надежности и компетентности, и они их проявят».

Как улучшить производство и добиться, чтобы система улучшений   работала постоянно
Какие инструменты будут ежедневно повышать вовлеченность в работу сотрудников

В нашей группе два с половиной года действует проект «Система постоянного совершенствования». Он был запущен на костромском комбинате «Фанплит», а затем распространен на остальные предприятия. Чтобы система хорошо работала, ее нужно поддерживать. В этой статье я расскажу, как улучшить производство , и что мы делаем, чтобы каждый день совершенствоваться и повышать вовлеченность в работу всех сотрудников предприятий. 

Как улучшить производство

Искать возможности, как улучшить производство, улучшать условия труда, повышать эффективность эффективности выполнения операций и пр. нужно каждый день. Если вы задумались над внедрением системы улучшения производства, рекомендую учитывать следующее. 

Компании собирают обширный массив данных о клиентах, который в итоге оказывается бесполезным. Сведения разрозненные, часто устаревшие или искаженные - на такой основе невозможно сделать покупателю уникальное торговое предложение и спрогнозировать продажи. В нашей статье описаны инструменты сбора и анализа информации, использование которых:

оптимизирует расходы компании на маркетинг;
поможет выстроить стратегию продаж;
снизит отток покупателей благодаря повышению качества обслуживания.

Наберитесь терпения, ведь предстоит не просто решить проблемы на отдельных участках, а постепенно изменить менталитет работников. 
Не жалейте ресурсов, и если есть возможность нанять специалиста, который знает, как улучшить производство и внедрить бережливые технологии, лучше взять его, чем надеяться сделать все самим по книжкам. 
Каждый день напоминайте сотрудникам, что проект жив, и показывайте реальные изменения, повышайте вовлеченность работников в процесс улучшений. 
Внедрите систему в ежедневную работу персонала на всех уровнях, установите понятные правила. Например, нельзя допускать нового оператора станка к работе, пока он не пройдет тренинг по основам бережливого производства. Каждый сотрудник должен знать, что в конце смены нужно привести рабочее место в порядок и собраться у стенда для обсуждения результатов. 
Не бросайте работу, когда решены наиболее насущные проблемы и кажется, что сделать лучше уже невозможно. Нужно приступать к исправлению мелочей – эта работа тоже принесет свои плоды.

Как контролировать систему улучшений производства

Раз в две недели сотрудники представляют мне отчет о проделанной работе в соответствии с планом, выработанным с Генеральным Директором комбината и начальником производства.
Раз в полтора месяца я лично посещаю каждый комбинат и провожу совещание с местной рабочей группой и представителями других служб. Иногда в этом собрании участвует руководитель предприятия. Мы обсуждаем итоги работы, корректируем планы и т. п. 
Раз в четыре месяца (для комбинатов, где с момента развертывания системы прошло более двух лет, – раз в полгода) на каждом предприятии проводится трехдневный аудит. Для проверки разработан специальный опросник. Например, мы предлагаем мастеру назвать и кратко описать каждый из элементов системы «5С» или же просим двух-трех рабочих ответить, когда проводился тренинг по «5С», что запомнилось.

В зависимости от ответов проставляем баллы и смотрим, на каком этапе находится внедрение системы постоянного совершенствования на данном комбинате: проект только начат, вошел в активную стадию или идет давно. В итоге предприятие попадает в зеленую, желтую или красную зону (в последнюю, правда, пока никто не попадал, хотя были случаи, близкие к пограничным). Затем я представляю результаты аудита директору проверяемого комбината, а также по запросу руководству компании. Директора других комбинатов также имеют возможность ознакомиться с результатами (по запросу). 

Как повысить вовлеченность персонала в процесс постоянных улучшений производства  

Если не стимулировать работу над улучшениями, сотрудники забудут об этой системе. Вот какие инструменты помогают нам поддерживать проект в активном состоянии. 

Фабрика идей

Этот проект направлен на рядовых рабочих (хотя идею, разумеется, может предложить любой сотрудник), поэтому бланк для подачи идеи – бумажный. Сотрудники могут взять его со специального стенда, заполнить и опустить в ящик. Обычно таким образом мы собираем предложения по мелким улучшениям. Указав в бланке свои данные, автор идеи, кроме того, обязательно должен ответить на следующие вопросы:

Какого результата вы ожидаете после реализации идеи?
Что вы предлагаете сделать (опишите или нарисуйте вашу идею)?

Обработка предложений. Отдел, ответственный за постоянное совершенствование, каждые несколько дней вынимает бланки из ящика и регистрирует их в общей электронной базе. Для обсуждения предложений на комбинате не реже чем раз в месяц собирается технический совет, куда входят представители производства, отдела безопасности труда и отдела по управлению персоналом. Авторы отклоненных идей получают объяснения, почему их предложения не приняты (например, реализация идеи «демонтировать ограждение, чтобы можно было ходить под строительной стрелой» может привести к несчастному случаю). Если предложение одобрено, назначается ответственный за его реализацию (обычно это специалисты технической службы и производства), а на следующем совещании совет оценивает проделанную работу. Довольно часто идеи возвращаются авторам на доработку: мы говорим, что проблема поставлена верно, но нужно подумать над способами ее решения. 

Награда за идеи. Каждая принятая идея при обсуждении на совете получает баллы. В зависимости от их количества авторам предложений выплачивается премия: от 500 до 2 тыс. руб. (минус НДФЛ). Для сотрудника с зарплатой 20 тыс. руб. даже 1000 руб. будет хорошим стимулом. Однако надеюсь, что деньги тут не главное и людям важно внести свой вклад в работу предприятия и увидеть, что их идеи воплощены в жизнь.  

Стимулирование процесса подачи идей. Раскачать рабочих комбинатов было непросто. Мы рассказывали, зачем нужны идеи, проводили специальные встречи при открытии смены, уговаривали тех, кто высказывал идеи устно, изложить их на специальном бланке. После внедрения первых предложений рабочие поверили в проект, и дело сдвинулось с мертвой точки. Сейчас каждые четыре-пять месяцев мы обновляем на специальной доске фотографии авторов лучших идей и проводим торжественные собрания коллектива, на которых благодарим рационализаторов и поздравляем с получением заслуженной премии. Генеральный Директор лично жмет каждому руку. Если активность спадает, мы вновь приходим на собрания перед открытием смены и напоминаем про фабрику идей. В планах – установить KPI по количеству идей, поданных с каждого участка, в зависимости от численности персонала. Такой подход соответствует общепринятым мировым практикам.  

Специальный ярлык, напоминающий о системе улучшений 

Мы разработали ярлык для нашей системы постоянного совершенствования – ладони, бережно держащие яркий круг. Включаем его в рассылки, ставим на всех бланках фабрики идей, документах, стендах с производственными показателями, у которых рабочие собираются каждое утро перед открытием смены и получением заданий. Это хоть и маленький элемент, но он позволяет напоминать персоналу, что проект жив. 

Конкурс на лучший проект группы  

Первый конкурс прошел по итогам 2012 и 2013 годов. Все комбинаты представили лучшие проекты по совершенствованию разных процессов: от технических новшеств до организационных изменений. Сначала прошел отбор на уровне регионов, а в марте – финал на уровне группы. Его мы освещали всеми способами: через рассылки, доски объявлений, корпоративный портал, личные обращения директоров комбинатов.  

Как сравнивать проекты из разных сфер

В жюри вошло девять человек: Генеральные Директора комбинатов, Генеральный Директор группы, директор по операциям и я. Мы разработали свои критерии оценки проектов. Однако сравнивать реконструкцию транспортера и разработку видеоинструктажа по технике безопасности оказалось довольно сложно. В итоге победил проект по введению электронного документооборота, потому что это решение может быть легко и практически без изменений внедрено на других комбинатах. В будущих конкурсах мы все же решили разводить производственные и организационные проекты, для чего ввели две номинации. Критерии оценки останутся без изменений. 

Награждение предприятий-победителей

Победители получили кубки (награждали всех, кто вышел в финал). Дальше каждый комбинат сам принимал решение о поощрении работника, изначально предложившего идею. Денежный приз исключили сразу, поскольку считаем, что это создает неправильный идейный посыл. Кто-то вручил сертификаты в магазины, кто-то оплатил экскурсию во Владимир и пр. 

2 примера реализованных улучшений

Число переналадок станка за смену сократилось в 6 раз. На одном комбинате узким местом был станок, обрезающий продукцию. Размеров было два, и станок нужно было постоянно переналаживать с одного формата на другой. Сначала мы увеличили скорость переналадки, перераспределив обязанности между оператором станка и подсобными рабочими. Затем задумались, а почему вообще нужно столько переналадок. Выяснилось, что причина в элементарной неорганизованности при подаче заказов: сначала с небольшой пачкой продукции прибегает один человек, потом другой и т. д. 

Решение нашли такое: сделали перед станком буфер продукции каждого формата. Теперь сначала обрабатывается один буфер; после того как он полностью разгрузится, оператор переналаживает станок и принимается за следующий. Одновременно заново загружают первый. Это позволило свести число переналадок за смену к пяти (раньше было 30), повысив производительность на 12% относительно исходной ситуации. Конечно, с точки зрения бережливого производства можно сказать, что наличие буфера – это потери. Однако таким образом нам удалось выровнять нагрузку при достаточной гибкости производства. Возможно, следующим шагом (когда-нибудь) станет замена одного большого станка двумя маленькими, работающими каждый со своим форматом.  

Объем несортированной продукции снизился в 7,5 раза. На том же комбинате была проблема межоперационных запасов остатков партий. Когда продукция выходит из пресса, количество листов может превышать число пачек, поэтому всегда есть остаток. На склад отдельные листы не сдаются (только доукомплектованные до пачки), а номенклатура (толщина, формат, сорт) достаточно широкая. Все отдельные листы откладываются в сторону. Завалы доходили до 300 м 3 , разобраться в кучах было невозможно. Продукция портилась, прогибаясь от веса.  

Сначала провели анализ, чтобы понять, какие позиции чаще всего попадают в «склад незавершенки». Для них с помощью разметки выделили места на полу – теперь пачки благодаря визуализации стали комплектоваться гораздо быстрее. Сейчас в таком виде одновременно хранится не более 40 м 3 отдельных листов. Мы планируем сделать систему стеллажного хранения, где листы «частых» сортов будут вставляться в нужные ячейки, и будет метка, по которой видно, что пачка собрана. Таким образом, мы добьемся и сокращения места для хранения, и еще большей прозрачности процесса.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Высокая конкуренция и стремительное развитие инноваций заставляют компании телеком-сектора искать нестандартные идеи для совершенствования бизнеса и продуктов. Зачастую именно сотрудники, хорошо знающие бизнес изнутри, предлагают наиболее полезные и выгодные идеи, изначально адаптированные к внутренним бизнес-процессам, специфике компании, ее корпоративной культуре. С 2008 г. в МТС разработана и действует непрерывная система выявления и внедрения инноваций, рожденных внутри компании на всех ее уровнях, - «Фабрика идей».

Концепция этой системы проста: любой сотрудник МТС может прислать инновационную идею, опытные эксперты проанализируют ее и дадут заключение о перспективах реализации в компании. Самые успешные идеи тиражируются по всем регионам и странам присутствия группы. Поступающие от сотрудников инициативы могут быть как об щего характера, так и узкопрофильными, но главное - все они должны быть бизнес-ориентированными.

Справка о компании

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) - ведущий телекоммуникационный оператор в России и странах СНГ. Розничная сеть МТС насчитывает порядка 4 тыс. 400 салонов по всей России. В МТС работает более 60 тыс. сотрудников.

За время работы «Фабрики идей» сотрудники прислали более 13 тыс. инициатив. В компании уже реализовано более 1 тыс. проектов. Только прямой экономический эффект от проекта превысил 44 млн долл. США. Например, инициатива сотрудницы, занимающейся абонентским обслуживанием, по изменению порядка списания абонентской платы интернет-тарифов позволила упростить процедуру тарификации, благодаря чему существенно снизилась нагрузка на контактный центр и сократилось время обработки обращений по данной теме.

С учетом актуальности развития сотрудников, повышения их мотивации и использования инновационных идей для любой отрасли в российской экономике представляем практические рекомендации по внедрению проекта и этапы его реализации.

Этап 1. Определен задач и команды проект

Сначала были четко определены задачи проекта, а также ресурсы, инструменты работы и команда, которая будет заниматься его реализацией. Инициатива исходила сразу от нескольких департаментов разных бизнес-функций. Главным драйвером проекта стала служба HR при поддержке топ-менеджмента и самого президента. Основной задачей было вовлечение сотрудников на местах в процесс создания инновационных решений и повышения эффективности компании. Ответственность за реализацию проекта была возложена не только на HR-специалистов, но и на сотрудников маркетинга, PR-службы и операционного блока.

Проект представляет собой глобальное кросс-функциональное взаимодействие, затрагивающее все направления деятельности компании, что обусловливает возможность его комплексного внедрения: HR курирует систему мотивации, обучения, развития и вовлечения сотрудников в корпоративную культуру; маркетинг осуществляет экспертизу и анализ присланных инициатив; PR промотирует проект за счет внешних коммуникаций, повышая привлекательность МТС как работодателя.

Этап 2. Выбор формата проекта исходя из корпоративных ценностей

Разработка подобного комплексного проекта начинается с анализа корпоративной культуры, ее ценностей и, если необходимо, их корректировки для создания максимально благоприятной среды, дающей стимул инновационному мышлению. Согласно статистике основная причина неудач новых проектов заключается в несогласованности бизнес-стратегии и реальных действий компании: если она заявляет, что поддерживает инновации, а на практике свежие идеи не приживаются ни в ее деятельности, ни в системе менеджмента, сотрудники не будут мотивированы к участию в подобных инициативах. «Фабрика идей» полностью соответствует основным внутренним ценностям МТС, сформулированным в виде аббревиатуры «ПРОСТО» (Партнерство, Результативность, Открытость, Смелость, Творчество, Ответственность).

Чтобы проект работал «снизу вверх» и «сверху вниз» и в нем были заинтересованы и сотрудники, и руководители, ни у кого не должно быть сомнений в его целесообразности. В рамках «Фабрики идей» каждый рационализатор имеет возможность отправить напрямую мини-презентацию своей идеи президенту МТС или любому вице-президенту компании, заполнив заявку на ее внутреннем портале. Если идея заинтересует руководителя, он пригласит автора на встречу для обсуждения деталей и обеспечит поддержку внедрения данной инициативы.

Этап 3. Закрепление правил игры

После определения формата проекта и проведения анализа на предмет того, как гармонично вписать его в корпоративную культуру, необходимо установить правила игры, закрепив их нормативными документами. При этом следует учесть все нюансы взаимодействия бизнеса, сотрудников и экспертов и как можно детальнее описать процессы.

В МТС действует специальный регламент, которым определены специалисты, ответственные за экспертизу идей; четкие сроки по рассмотрению инициатив; способы их подачи (через электронную почту или заявку на интранет-портале, при личной встрече с руководителем, по телефону, через форум для сотрудников и т. п.).

От своего появления до внедрения идеи проходят определенный путь, а именно этапы генерации, оформления, оценки, доработки, реализации, тиражирования, выбора лучших и награждения авторов (рис. 1). Четкий алгоритм подачи идей сотрудниками помогает исключить их дублирование и уже на начальном этапе дать им максимально объективную оценку. При необходимости идею отправляют на доработку или задают по ней уточняющие вопросы.

Сотрудник, решивший подать свою инициативу на «Фабрику идей», заполняет специальную форму (карточку), в которой описывает идею, рассчитывает экономический эффект от ее реализации вместе с финансовым блоком(приложение). Идея может быть подана как одним автором, так и группой авторов. Затем идея подлежит оценке командой «Фабрики идей», которая проверяет ее на соответствие базовым правилам проекта (наличие проблемы, решение, финансовый анализ).

Далее идея направляется на рассмотрение узкопрофильными экспертами - функциональным подразделением, чья деятельность связана с представленным предложением. Если идея носит кросс-функциональный характер, ее рассматривают эксперты разных подразделений и выносят коллегиальное решение. Оценивается экономическая целесообразность инициативы, ее реализуемости и возможности тиражирования во всех макрорегионах и странах присутствия МТС. Если внедрение идеи требует финансовых ресурсов, автор защищает бизнес-кейс с расчетом экономического эффекта, который готовит самостоятельно или при поддержке функционального подразделения (в зависимости от количества инициаторов). Если эксперты признают идею соответствующей всем указанным критериям, наступает этап реализации.

Кураторы «Фабрики» помогают инициатору сформировать команду, найти финансовые ресурсы. После апробации идеи на уровне одного макрорегиона и финальной оценки экономического эффекта в случае признания «пилота» эффективным идея тиражируется в других макрорегионах.

Пример

Реализация идеи в МТС может проходить по нескольким сценариям: либо в ответственном функциональном подразделении, либо (в случае кросс-функциональной идеи)- в рабочей группе с единым куратором, ответственным за внедрение.

При каждом из сценариев автор принимает активное участие в реализации своей идеи. Это важно, поскольку сотрудники, с одной стороны, чувствуют причастность к внедрению проекта и ответственность за результат, а с другой - развивают новые навыки, которые могут пригодиться в реализации какого-либо иного внутрикорпоративного проекта.

Важно, чтобы анализ эффективности внедрения идеи учитывал особенности бизнеса предприятия. В МТС расчет прибыли от внедрения идеи проходит три этапа:

первоначальный расчет, сделанный автором по предлагаемой простой форме (см. приложение);
предварительную оценку финансовых специалистов компании;
расчет итогового эффекта финансовыми специалистами компании по уникальной форме, разработанной специально для бизнеса МТС.

Этап 4. Активное информирование сотрудников

Для вовлечения персонала необходимо информировать коллектив о развитии проекта, используя максимальное число внутренних коммуникационных каналов: от классических корпоративных рас-сылок до размещения баннеров с описанием проекта в интранете и на скрин-сейверах мониторов сотрудников. Наиболее эффективные источники информирования - рассылки и размещение новостей и баннеров на корпоративном портале, куда сотрудники заходят каждый день, стоит использовать на всех этапах жизненного цикла проекта (сначала для оповещения, затем для напоминания). Как показывает практика, наиболее эффективно коммуни-цировать с сотрудниками непосредственно перед запуском проекта, когда уже можно присылать свои идеи, иначе к моменту запуска проекта сотрудники могут забыть о нем. Затем информирование проводится в зависимости от активности участников.

Корпоративный портал является важным звеном организационной культуры, именно поэтому на портале МТС создан специальный блок «Фабрики идей» с разделами «Команда Фабрики», «Библиотека знаний» (информация о лучших практиках), «Каталог реализованных инициатив», «Карточка инициативы», «Ответы на часто задаваемые вопросы».

Кроме того, в компании организованы специальные тренинги по инновациям. Для поднятия соревновательного духа «фабрикантов» ежеквартально устраиваются интересные конкурсы. Так, в августе стартовал конкурс «Интернет - твой путь за границу» по стимулированию использования мобильного Интернета для всех компаний Группы МТС: МТС, Розничной сети МТС и МГТС. Победители отправились в обучающий семинар-тур с намерением обменяться с зарубежными коллегами лучшими практиками, финалисты конкурса получат призы. Локальные конкурсы проходят на регулярной основе в каждом макрорегионе.

В обязанности руководителей МТС на всех уровнях входит обеспечение понимания сотрудниками того, каким образом инновации могут способствовать достижению корпоративных и персональных задач. Важно, чтобы каждый понимал свою роль в этом и осознавал, какое влияние на бизнес компании может оказать лично он.

Этап 5. Запуск «пилота» в одном из офисов или филиалов компан

Перед внедрением проекта во всей компании рекомендуется запустить пилотный проект в одном из ее филиалов или на одном из направлений бизнеса. Для проектной команды это возможность на конкретном примере проанализировать ход событий и в будущем избежать повторения ошибок в части технического оснащения, распределения ответственности, коммуникаций. Такой «тест-драйв» проекта нужен также для того, чтобы оценить его сильные стороны и сделать на них акцент.

Этап 6. Мотивация сотрудников на участие в проекте

Сотрудники должны быть уверены в том, что все их идеи будут рассмотрены и что им будет обеспечена обратная связь, а в случае положительного решения - помощь в реализации и продвижении проекта. Чтобы преодолеть естественные для любых нововведений инерцию и недоверие, помимо системы коммуникаций необходимо выстроить эффективную систему мотивации, помогающую сотрудникам по-новому взглянуть на стоящие перед компанией задачи и рыночные возможности, расширить свое мировоззрение.

Пример

В МТС акцент делается как на материальное вознаграждение (премию, размер которой кор-релируется с экономическим эффектом от внедрения предложенной автором инициативы), так и на нематериальное стимулирование («Фабрика идей» позиционируется как один из шагов программы по развитию в компании внутреннего предпринимательства - каждый сотрудник получает возможность получить премию для профессионального развития - внешнего обучения, а также внедрить свой проект в реальный бизнес). В качестве нематериальной мотивации в МТС реализуется целый комплекс HR-мероприятий (рис. 2). Одни направлены на создание соревновательной атмосферы (ежеквартальные рейтинги участников, конкурс «Лидер года в области инноваций» среди участников «Фабрики идей»), другие обеспечивают сотруднику признание в коллективе (вручение почетных грамот и кубков, размещение плакатов с самыми эффективными иннова-торами на стенах офисов компании по всей стране, регулярное проведение интервью с участниками на федеральном корпоративном портале, включение информации о реализованных инициативах и их авторах в еженедельный отчет компании для топ-менеджмента). Также победители «Фабрики» получают возможность за счет компании пройти курс профессионального обучения, посетить конференцию или семинар. Авторы успешно внедренных идей становятся примером для других сотрудников, мотивируя их на проактивную работу. Этому способствует поддержание атмосферы открытости МТС к инновациям со стороны персонала. Торжественное награждение авторов лучших идей обязательно проводится топ-менеджментом публично. Для активных иннова-торов регулярно организуются форумы с участием руководства по вопросам улучшения продуктов и бизнесс-процессов.

Опрос по вовлеченности персонала МТС, проведенный международной консалтинговой компанией Hay Group в 2011 г., продемонстрировал рост показателей по сравнению с результатами аналогичного опроса 2009 г. Так, число сотрудников, убежденных в том, что в МТС приветствуются сотруд ничество, обмен идеями, знаниями и информацией, возросло на 26 п.п.2 Этот показатель у МТС оказался на 25 п.п. выше, чем в среднем по международным телекоммуникационным компаниям и на 18 п.п. выше, чем в среднем в наиболее успешных международных компаниях.

Самым главным элементом нематериальной мотивации в рамках проекта стало прямое влияние участия в «Фабрике идей» на карьерный рост сотрудников. Инноваторы включаются в кадровый резерв МТС и значительно быстрее продвигаются по карьерной лестнице. Сам факт подачи заявки на «Фабрику идей» учитывается при ежегодной оценке персонала. Несмотря на то, что на большинство управленческих позиций объявляется открытый для внешних и внутренних кандидатов конкурс, порядка 80% руководящих должностей в МТС закрывается внутренними кадрами.

Этап 7. Непрерывное совершенствование механизма работы проекта

Успешное развитие проекта «Фабрики идей», как и любого другого проекта, невозможно без анализа эффективности методологии и организации, структуры и содержания инициатив, предлагаемых сотрудниками. Качественная экспертиза позволяет не только оптимизировать существующий механизм работы, но и направлять развитие проекта в актуальные для компании области. В экспертную группу «Фабрики идей» входят специалисты в узких областях, директора по направлениям, сотрудники финансового блока. Эксперты предлагают темы конкурсов, направленные на устранение проблем и решение стратегически важных для компании задач.

Пример

После запуска «Фабрики идей» обнаружилось, что многие предложения дублируют друг друга, эксперты тратят на их анализ неоправданно много времени. Для решения этой проблемы компания внедрила в 2011 г. единую автоматизированную систему обработки инициатив, что позволило значительно сократить время на экспертизу идеи и устранить «дубли» уже на этапе подачи заявки. Также появилась возможность голосования и обсуждения инициатив в онлайн-режиме. Помимо автоматизации было решено уже на этапе подачи инициативы направлять идейный потенциал со трудников в соответствующее запросам бизнеса русло и заранее определять актуальные темы для участников проекта.

Этап 8. Тиражирование успешного проекта

Со временем число успешно реализованных в разных уголках страны проектов выросло, и было принято решение о тиражировании лучших инициатив в другие регионы и страны присутствия компании. Распространение лучших инициатив во всех филиалах позволило МТС активно развивать бизнес-процессы и достичь максимальной пользы. Так, порядка 20% от общего экономического эффекта проекта получено за счет тиражирования лучших инициатив.

Итоги проекта

Продемонстрировав значительный эффект для бизнеса, «Фабрика идей» также оказалась очень действенным инструментом для решения HR-задач. Проект выявил самых активных, ярких, результативных и инициативных сотрудников, готовых выходить за рамки действующих шаблонов и смело предлагать инновационные идеи по улучшению бизнеса. Развивающие мероприятия для участников проекта стали ценным образовательным инструментарием, позволяющим компании растить внутренних кандидатов, мотивированных, знающих бизнес изнутри и при этом обладающих свежим взглядом. Кроме того, проект дает возможность удерживать и привлекать лучшие кадры на рынке телекоммуникаций.