Menedzsment kompetenciák. A kulcskompetenciákon alapuló versenyelőny megteremtésének mechanizmusa Ügyvédi szakmai kompetenciák

3. előadás A személyzetirányítási rendszer kompetencia alapú megközelítése

1. A kompetencia fogalma. Megközelít. Kompetenciastruktúra.

2. Kompetenciák felhasználása a személyzetirányítási rendszerben

Az orosz HR vezetők szótárában az elmúlt 6-7 évben megjelent a „kompetencia” kifejezés. A kompetenciákkal kapcsolatos munka a közös nyugat-orosz és a legtöbb orosz nagyvállalatnál folyik Moszkvában és Szentpéterváron. De mindenhol növekszik az érdeklődés e HR-eszköz iránt.

Az emberi erőforrás menedzsment gyakorlatában a modern vállalatok aktívan használják a kompetenciákat. Számos HR-fórumon vitatják meg őket, és rendszeresen foglalkoznak velük különböző tanulmányok és publikációk a szakmédiában. A kompetenciákat, mint a HR technológia, Oroszországban külföldi elmélet és gyakorlat alapján fejlesztették ki. És ahogy az Oroszországban sok személyzeti technológia esetében megtörténik, a gyakorlatba való integráció folyamatában a kompetenciák furcsán megváltoztak. Vagyis elmondhatjuk, hogy ennek a technológiának az „átadása” nem történt meg megfelelően.

Az orosz üzleti életben a kompetenciák felhasználásának népszerűsége ellenére jelentős zűrzavar tapasztalható. Néha sajnos a kompetenciákat olyasminek nevezik, amihez semmi közük, vagy ezek szerves részét képezik. Az orosz gyakorlatban a kompetenciákat leggyakrabban két fogalommal azonosítják: ZUN (tudás, képességek, készségek) és PVK (szakmailag fontos tulajdonságok). Mind a ZUN, mind a PVK tartalmilag közel áll a kompetenciákhoz, részei ezeknek, de nem analógok.

Mindenekelőtt vázoljuk fel a „kompetencia” és a „kompetencia” fogalmak közötti különbséget. A latin gyökön alapulnak versenyez*- Elérem, betartom, megközelítem.

Kompetencia- ez az ember bizonyos jellemzője, amely bizonyos munkák elvégzéséhez szükséges, és lehetővé teszi tulajdonosának, hogy megszerezze a munka szükséges eredményeit.

Kompetencia a személyes jellemzőkkel rendelkező egyén azon képessége, hogy megoldja a munkahelyi problémákat a szükséges munkaeredmények elérése érdekében.

Más szóval, a kompetencia egy bizonyos tevékenységhez szükséges viselkedési színvonal, a kompetencia pedig e viselkedési standardban való jártasság szintje, vagyis alkalmazásának végeredménye.

A „kompetencia” fogalmának számos meghatározása létezik. Számos szakértő és személyzeti menedzsment szakember kínál saját értelmezést. A kompetenciák megértésének azonban két fő megközelítése van – az amerikai és az európai.

Amerikai megközelítés A kompetenciákat a munkavállaló magatartásának leírásaként határozza meg: a kompetencia a munkavállaló fő jellemzője, amelynek birtokában képes helyes magatartást tanúsítani, és ennek eredményeként magas munkahelyi eredményeket elérni.

európai megközelítés a kompetenciákat a munkafeladatok vagy a munka várható eredményeinek leírásaként definiálja: a kompetencia a munkavállaló azon képessége, hogy a szervezetben elfogadott normák szerint (meghatározza azt a minimális színvonalat, amelyet a munkavállalónak el kell érnie) megfelelően cselekedjen.

Kompetencia modell- ez egy komplett kompetenciák és viselkedési mutatók, amelyek szükségesek ahhoz, hogy a munkavállaló sikeresen tudja ellátni feladatait, megfelelő helyzetekben és időben megmutatva, egy adott szervezet számára, annak egyéni céljaival és vállalati kultúrájával.

Kompetenciaprofil- ez a kompetenciák listája, egy adott pozícióhoz kapcsolódó megnyilvánulásuk szintjének pontos meghatározása.

Véleményünk szerint a kompetencia egy olyan viselkedési sajátosság, amely a munkavállaló sikeres munkavégzéséhez szükséges, tükrözve a szükséges magatartási normákat.

A hatékony kompetencia modellnek világosnak és könnyen érthetőnek kell lennie, egyszerű nyelvezeten kell leírni, és egyszerű szerkezetűnek kell lennie.

A legtöbb modell 10-12 egyéni kompetencia felhasználásával írható le. Minél több kompetenciát tartalmaz egy modell, annál nehezebb átültetni a vállalati gyakorlatba. Szakértők szerint, ha egy modell 12-nél több kompetenciát tartalmaz, akkor nehéz konkrét kompetenciákkal dolgozni, mivel egy ilyen modellben az egyéni kompetenciák közötti különbségek finomak.

A kompetencia modell kompetenciák klasztereiből (blokkjaiból) áll. A kompetenciaklaszterek szorosan kapcsolódó kompetenciák halmaza (általában háromtól ötig egy „csomagban”). Minden kompetenciacsoportnak vannak szintjei – egy sor kapcsolódó viselkedési mutató.

A viselkedési mutatók olyan viselkedési normák, amelyeket egy meghatározott kompetenciával rendelkező személy cselekedetei során figyelnek meg.

Általában a következő típusú kompetenciákat különböztetjük meg:

Vállalati (vagy alap) - olyan kompetenciák, amelyek támogatják a vállalat deklarált küldetését és értékeit, és általában a szervezet bármely pozíciójára alkalmazhatók, gyakran a vállalati kompetenciák listája megtalálható a vállalatok prezentációiban és információs anyagaiban .

A vezetés minden szintjén alkalmazott vezetési kompetenciák. A vezetők értékelésére használják.

Különböző osztályok egyes pozíciócsoportjaihoz kapcsolódó speciális kompetenciák. Például az egyes részlegek dolgozói számára speciális kompetenciákat fejlesztenek ki: értékesítési, informatikai, pénzügyi osztály stb. Ezek azok az ismeretek és készségek, amelyek meghatározzák a szakmai felelősséget, az azokban való jártasság szintjét és a gyakorlatban való alkalmazásának képességét bizonyos munkavállalói kategóriáknál.

Olyan személyes kompetenciák, amelyek szakmai feletti jellegűek, és bármely tevékenységi területen szükségesek. A személyes kompetencia szellemi érettséget, saját életcéljainak és élete értelmének tudatát, önmaga és más emberek megértését, valamint a viselkedés mély motivációinak megértésének képességét jelenti.

A gyakorlat azt mutatja, hogy egyes szervezetek csak kulcskompetenciákat alkalmaznak, mások csak vezetői kompetenciákat fejlesztenek és használnak fel a felsővezetők értékelésére, egyes cégek pedig csak az értékesítési osztály dolgozói számára fejlesztenek speciális kompetenciákat.

A kompetenciákat egyszerű és részletesebbre is osztják:

Az egyszerűek a viselkedési mutatók egyetlen listája, amelyet például egy vállalat vezetője fejleszthet ki;

A részletesek a több (általában három vagy négy) szintből álló kompetenciák. A szintek számát a kompetenciamodell kialakításának szakaszában határozzák meg.

A kompetenciák létrehozásának technológiája több szakaszból áll.

Első szakasz: a vállalat stratégiájának és céljainak megfogalmazása. Ennek érdekében felmérést készítenek a cég főbb személyeiről, tulajdonosairól, felsővezetőiről, akik általában meghatározzák a stratégiát, a versenyelőnyöket, a legfontosabb teljesítménymutatókat és a vállalat piaci sikerének tényezőit.

A második szakasz: a vállalat fejlesztési stratégiájából adódóan a személyzet legfontosabb feladatainak meghatározása. Itt fontos megérteni, hogy milyennek kell lennie az alkalmazottak viselkedésének a szervezetben, meghatározni, hogy egy adott munkavállaló mit tud adni a csapat többi tagjának és a szervezet egészének a rábízandó felelősségi körök keretein belül, ill. már teljesít. Ebben a szakaszban szükséges a munkavállalók bevonása kompetenciáik fejlesztésébe.

A harmadik szakasz: azoknak az azonnali viselkedési reakcióknak a meghatározása, amelyeknek meg kell jelenniük a munkavállalókban a munkahelyi problémák megoldása során. Ennek érdekében részletesen tanulmányozzák és elemzik a legjobb munkatársak tevékenységét, a kritikus incidensek módszerét alkalmazzák viselkedésük eredményességének és eredménytelenségének megállapítására, valamint felméréseket végeznek a munkavállalók körében azon a szinten, amelyre a modell készül. Kutatást lehet végezni a külső vevők céggel szembeni elvárásairól. A felmérések szubjektivitásának csökkentése érdekében bizonyos technikák együttes alkalmazására van szükség.

A negyedik szakasz: a jellemzők elkülönítése a teljes tömegtől és az azonosított viselkedési mutatók csoportosítása általános kategóriákba - klaszterekbe. Ez elég nehéz feladat, mert... magában foglalja a modellelemek ismételt összehasonlítását, az általános és sajátos jellemzők azonosítását. Illetve nem nélkülözhetjük az értelmezéseket, és itt megjelenhet a kétértelműség és a szubjektivitás. A szubjektivitás semlegesíthető projektcsoportok munkájával.

Ötödik lépés: Hozzon létre egy értékelési skálát minden kompetenciaszinthez, amely leírja az elfogadhatatlan (szervezetileg elfogadhatatlan alkalmazotti magatartás), az elfogadható (a jó munka elvégzéséhez szükséges minimális követelmények) és a kiemelkedő (legjobb viselkedés) szinteket a munkavállalói munkahelyen.

Kompetenciarendszert kétféleképpen lehet létrehozni.

Az első módszer a kész modellek adaptálása egy adott vállalathoz. Az ilyen szabványos modellek a vezető, általában külföldi cégek vezetési tapasztalatainak kutatása eredményeként jönnek létre.

A második módszer egy kompetencia modell létrehozása a semmiből. Ebben az esetben igénybe veheti külső tanácsadók segítségét, vagy saját maga fejlesztheti a kompetenciákat. A módszer megválasztása több tényezőtől függ: milyen pénzügyi és időforrásokkal rendelkezik a szervezet, mennyire érti meg ennek a munkafolyamatnak a folyamatát, és milyen részletességgel akarja a vállalat megérteni a kompetenciákat, hogy azok munkaeszközzé váljanak, és igazolják az összes költségeket. Az adatgyűjtésre, a kompetenciák elemzésére és modellezésére irányuló erőfeszítések eredménye egy adott szervezet alkalmazottainak kompetenciamodellje kell, hogy legyen, amely köré a vállalat személyzeti irányítási rendszere épül.

Megnyilvánulási szintjeiken keresztül jellemezhetők azok a kompetenciák, amelyek részletes, a szervezet dolgozói számára érthető leírásával rendelkeznek, ami nagyban megkönnyíti a diagnózis lehetőségét.

Az első szint a megértés szintje - a munkavállaló megérti, hogy ezekre a kompetenciákra szükség van, megpróbálja bemutatni őket, de ez nem mindig sikerül.

A második szint - az alapszint - kompetencia normálisan fejlődik, a munkavállaló megmutatja a munkához szükséges tulajdonságokat.

A harmadik szint az erős szint (kiegészíti az alapszintet) - a kompetencia munkafolyamatokban, összetett problémák megoldása során nyilvánulhat meg.

A negyedik szint a vezetési szint (kiegészíti az alap- és erős szintet) - a munkavállaló mércét állít fel a csapat számára, amikor nemcsak ő, hanem mások is bemutatják ezt a kompetenciát, a munkavállaló segít másoknak a szükséges készségek bemutatásában.

A kompetenciák felhasználása a személyzeti értékelés során lehetővé teszi a HR-vezetők számára, hogy ne csak az alkalmazottak által az elmúlt időszakban elért eredményeket elemezzék, hanem az eredmények elérésének módjait is. A jól fejlett kompetenciák elősegítik a tanúsítási tevékenységek végrehajtásának egyszerűsítését; ha olyan standard kompetenciamodellt választanak, amely nem igazodik a vállalat stratégiai céljaihoz és sajátosságaihoz, az nem fog hatékonyan működni.

A nyugati szakemberek számára a kompetenciák képességek, képességek, számos kapcsolódó, de eltérő viselkedési készlet, valamint a megfelelő helyzetekben megnyilvánuló emberi szándékok. Napjainkban Nyugaton nagyon elterjedt a tevékenységek kompetencia alapú megközelítés szerinti leírása. Módszereket és kérdőíveket fejlesztettek ki, hogy kompetenciaprofilt alkossanak a különféle tevékenységekhez.

Idrisov A., független szakértők csoportja

„Cégvezetés” folyóirat 0. szám 2001-ben

Számos szemináriumon feltesszük a cégvezetőknek a hagyományos kérdést: „Van-e világos elképzelése cége jövőjéről, és tisztában van-e azzal, hogyan valósítható meg ez a jövő?” A kérdésre adott igenlő válaszok általában nem haladják meg a jelenlévők 5-10%-át. Ugyanakkor a befektetők számára a befektetési döntés meghozatalának egyik fontos kritériuma a vállalkozás konkrét és átgondolt növekedési stratégiájának megléte. Hiszen egy vállalkozás stratégia nélkül nem üzlet, hanem csak eszközök halmaza, amelyet kötelezettségek terhelnek.

A cikk elemzi a stratégiai menedzsment néhány trendjét, valamint annak jelentőségét az orosz üzleti gyakorlatban.

A szerzőről: A Pavlodari Ipari Intézetben végzett, az MSTU posztgraduális iskolájában. N. Bauman. 1989 óta - a Szovjetunió Tudományos Akadémia Innovációs Központjának főigazgatója. 1994-ben megalapította a Pro-Invest Consulting LLC-t, amely befektetési tanácsadással és a stratégiai tervezéshez és pénzügyi elemzéshez szükséges információs technológiák fejlesztésével foglalkozik. Általános cégvezetéssel, tanácsadói szolgáltatások nyújtásával (stratégiai tervezés, cégátalakítás, számvitel, nemzetközi fejlesztés, projektfinanszírozás és üzletértékelés, üzletösztönzés és pénzügyi modellezés), szoftvertermékek fejlesztésével kapcsolatos projektmenedzsmenttel, szakmai képzéssel és oktatással foglalkozik. Üzleti vezetők. A Befektetési és Pénzügyi Elemzők Céhének elnöke, Oroszország képviselője és a Pénzügyi Elemzők Szövetsége Európai Szövetségének igazgatósági tagja. Két monográfia és számos publikáció szerzője gazdálkodási és befektetési kérdésekről.

STRATÉGIAFEJLESZTÉS: HAGYOMÁNYOK ÉS INNOVÁCIÓK

Napjainkban a külső környezet sokkal gyorsabban és drámaibban változik, mint akár néhány éve, új követelményeket támasztva a stratégiák kidolgozása során alkalmazott megközelítésekkel szemben. Az Arthur D'Little nemzetközi tanácsadó cég szakértői érdekes pillantást vetnek a stratégiák kidolgozásának megközelítési rendszerére:

• a vállalat erőforrásaira épülő stratégia (Resource Driving Strategy);
• a vállalat működési feltételein alapuló stratégia (Condition Driving Strategy);
• Ambíciós vezetési stratégia.

Sok orosz vállalkozás vezetőjének stratégiai gondolkodását továbbra is korlátozza a cég ma meglévő eszközei: „Van egy műhelyünk több tucat géppel, így számunkra a legfontosabb ezeknek a berendezéseknek a rakodása és a dolgozók foglalkoztatása. ..”.

A versenyben való sikerességhez azonban nem annyira fontos, hogy a vállalkozás jelenleg milyen eszközökkel (termékekkel, berendezésekkel, technológiával, épületekkel, építményekkel) rendelkezik. Az számít, hogy milyen sebességgel tudja létrehozni és fejleszteni a szükséges eszközöket.

Egy másik fontos szempont, hogy a kudarcok gyakran nem a stratégia kidolgozása során, hanem annak megvalósítása során várnak a menedzsmentre. A stratégia sikeres megvalósításának legfőbb akadálya a magatartási problémák. A társaság vezetése két nehéz feladat előtt áll: a kockázatok kezelése piaci bizonytalanság körülményei között, valamint a stratégiai döntések támogatásának biztosítása a társaság munkatársai részéről.

A stratégiafejlesztés módszertani megközelítéseinek új generációjának egyik példája az Arthur D "Little" által javasolt "ambiciózus stratégia" (1. ábra). A stratégia a kreativitás, a dinamizmus és a felelősségvállalás biztosítására szolgáló folyamatokat és eszközöket használó analitikai módszerek integrációján alapul. Ez a stratégiai megközelítés három alapvető különbséget tartalmaz a hagyományostól:

• a vállalat jövőképén alapuló, ambiciózus célokkal alátámasztott tartalom készítése;
• magatartási szempontok figyelembe vétele a kitűzött céloknak megfelelően;
• kiegyensúlyozott szempontrendszeren alapuló folyamatos változáskezelési folyamat.

Ma már senki sem vonja kétségbe, hogy nem az egyes termékek versenyeznek egymással, hanem az azokat előállító vállalatok. Az egyik stratégiai üzletág kudarcait kompenzálják mások sikerei, és nem vezetnek a vállalat egészének pusztulásához. Egy vállalat versenyben való sikeressége három alapvető tényezőcsoporttól függ (2. ábra):

• belső kompetenciák;
• külső kompetenciák;
• dinamikus képességek.

Az orosz vállalatok gyenge versenyhelyzetének oka az alacsony dinamikus képességek és a vállalat képtelensége a piaci változásokhoz való gyors alkalmazkodásra és a meglévő tudás kezelésére. A vezető szerepre törekvő cégnek magas innovációs potenciált kell nyújtania mindenben: marketingben, termékfejlesztésben, ügyfél- és munkatársi kapcsolatkezelésben, termelésben, logisztikában stb.

BELSŐ ÉS KÜLSŐ KOMPETENCIÁK

A belső és külső kompetenciákon csak olyan tényezőket kell érteni, amelyek jelentős, küszöbértékkel bíró versenyelőnyt biztosítanak a vállalatnak, és amelyeket a versenytársak nem tudnak könnyen lemásolni. Általában ezek olyan tényezők, amelyek fejlesztéséhez jelentős időre és iparági tapasztalatra van szükség.

A belső kompetenciák a következők:

• K+F (know-how, egyedi technológiák, versenyképes termékek létrehozásának képessége);
• jól kidolgozott és hatékony üzleti folyamatok (projektmenedzsment, minőségirányítás, értékesítés, marketing, tervezés, költségvetés, munkatársak motiválása);
• szakképzett munkaerő jelenléte, amelyet nem könnyű megtalálni a munkaerőpiacon, és akiknek a képzése jelentős időt igényel.

A külső kompetenciák közé tartozik:

• kapcsolatok a beszállítókkal és fogyasztókkal (ügynökök, kereskedők és forgalmazók);
• lobbitevékenység (kommunikáció a kormányzati szervekkel);
• képes a szükséges összegben, a lehető legrövidebb időn belül és elfogadható költségek mellett finanszírozást biztosítani (pénzintézetekkel, befektetőkkel való kapcsolat).

A vállalat stratégiájának tehát a belső és külső kompetenciák erősítésére, kialakítására, valamint a vállalkozás dinamikus képességeinek fejlesztésére kell irányulnia.

ALACSONY KÖLTSÉGŰ STRATÉGIA

Ha versenystratégiákról beszélünk, az orosz cégek túlnyomó többsége a „költségvezetés” stratégiát választja. A reklámok mindenhol azt mondják: „A legolcsóbb termékeket kínáljuk!” Az alacsony költségű stratégia megválasztása általában a következő okokra vezethető vissza:

• a költségek alacsonyan tartásának képessége a piaci versenytársakkal szembeni jelentős előnyök (egyedi technológia, földrajzi elhelyezkedés, méretgazdaságosság, alacsony bérek) miatt;
• jelentős pénzügyi források jelenléte, amelyek jelentősen meghaladják a versenytársak lehetőségeit, és lehetővé teszik a vállalat számára, hogy győzelmet érjen el egy elhúzódó árháborúban.

Kevés orosz vállalat rendelkezik ténylegesen ilyen versenyelőnyökkel, és még kevésbé rendelkezik elegendő pénzügyi tartalékkal. A fejlett piacok csődstatisztikái azt mutatják, hogy a vállalkozások pénzügyi helyzetének romlásának egyik leggyakoribb oka az alacsony árakkal való vezetési törekvés, és hosszú távon általában végzetes.

Igen, az ártényező döntő jelentőségű a fogyasztók számára, de nem szabad elfelejteni, hogy a legolcsóbb is egy nagyon specifikus minőségi kategóriához kapcsolódik. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az orosz vállalatok költségvezetési stratégiát választanak meglehetősen egyszerű okai: „olcsón eladni könnyű, de magasan nehéz, bár nyereséges!” Így a vállalkozás marketing- és értékesítési rendszereinek alacsony hatékonysága valódi korlátozó tényezővé válik, amely hozzájárul az alacsony költségű stratégia hibás megválasztásához.

A GLOBALIZÁCIÓ ÉS AZ INFORMÁCIÓTECHNOLÓGIA SZEREPE

Az információs technológia fejlődése a versenystratégia megválasztására is jelentős hatással van. A modern információs technológiák egyrészt lehetőséget biztosítanak a fogyasztóknak arra, hogy azonnal és szabadon hozzáférjenek az alternatív szolgáltatókról és ajánlataikról szóló információkhoz. Másrészt a termékek és szolgáltatások minőségi jellemzőinek széleskörű kiegyenlítődése tapasztalható. Még egy új kifejezés is volt - „áruvá alakítás veszélye” (az árukból - csereáruk).

Napról napra egyre nehezebb a fogyasztók számára, hogy pusztán a termék fogyasztói tulajdonságai alapján előnyben részesítsék egyik vagy másik terméket. Ez ismét bizonyítja, hogy ma már nem annyira a termékek versenyeznek, mint inkább az azokat a piacon bemutató cégek. Ezért a hosszú távú vezetést kereső vállalkozások egyre inkább a differenciálást választják versenystratégiaként. Erőfeszítéseiket arra összpontosítják, hogy megkülönböztető tényezőket hozzanak létre – olyan megkülönböztető jellemzőket és tulajdonságokat, amelyek további értéket nyújtanak a fogyasztó számára. Például manapság számos sikeres cég (Ügyfélkapcsolat-menedzsment stb.) kiemelt figyelmet fordít az ügyfelekkel való kapcsolatok kialakítására, megtartásának, hűségük feltételeinek megteremtésére.

A globalizációs folyamatok és az információs technológia által befolyásolt másik trend a sikeres vállalatok azon vágya, hogy olyan pozíciót foglaljanak el az értékláncban, amely a legjobban megfelel alapkompetenciáiknak. Jó példa erre a Ford és a GM autóipari cégek üzleti folyamatainak áttekintése. Az új beszerzési rendszerek elektronikus börzén keresztül történő bevezetésével ezek a cégek alapjaiban gondolják át a beszállítókkal szemben támasztott követelményeiket, ami jelentős változásokhoz vezet az iparág szerkezetében.

Manapság az autógyártó cégek szívesebben összpontosítanak alapvető kompetenciáikra: az autók fejlesztésére, gyártására és marketingjére. Bármely más cég gyárthat autóalkatrészeket. Ezért azt mondják a fémbeszállítóknak, hogy acéllemez helyett szívesebben vásárolnak kész ajtókat, tetőket és sárvédőket. Így a kohászati ​​cégek kénytelenek horizontálisan és vertikálisan integrált szövetségeket kötni technológiai vállalkozásokkal, műanyag-, gumi-, üveg- és színesfém-beszállítókkal, pl. átfogó megoldást nyújtani képes cégekkel.

Az orosz gyakorlatban gyakran szembesülünk azzal a kísérlettel, hogy a lehető legnagyobb mértékben biztosítsuk az értékláncot, és mindent, ami lehetséges, önállóan előállítsunk. Amennyiben egy vertikális integrációs stratégia a költségek jelentős csökkenéséhez és a beszállítók negatív befolyásának kockázatához vezet, ez indokolt. A teljes lánc irányítása azonban gyakran azt eredményezi, hogy a vállalat nem tud elegendő erőforrást koncentrálni olyan kulcspozíciókra, amelyek kritikusak a versenyképes vezetés eléréséhez és megtartásához.

Azt is figyelembe kell venni, hogy a totális kontrollra tett kísérletek pontosan az ellenkező eredményre vezethetnek. Mindenekelőtt a nagyfokú integráció a vállalkozás dinamikus képességeinek csökkenéséhez vezet: a rugalmasságban és a változásokhoz való alkalmazkodásban. Például egy gépgyártó vállalkozás rendelkezhet saját öntödével, és teljes mértékben irányíthatja azt. A valóságban azonban ennek az ellenkezője történik – az öntöde, mint kizárólagos szállító irányítja a vállalatot. Annak ellenére, hogy a saját öntvényeinek költsége az alacsony kapacitáskihasználtság miatt magasabb, mint a független beszállítóké, és a minősége is rosszabb, a vállalkozás különféle körülmények vagy téves elképzelések hatására kénytelen fenntartani saját termelését. az eszközök és az üzleti folyamatok szükséges szerkezete.

Egy másik példa egy házon belüli forgalmazó cég, amely kizárólagosan értékesíti a vállalat termékeit, de a független forgalmazókkal ellentétben nem vállal valódi felelősséget a tervezett értékesítések elmulasztásáért. Ez a példa azt mutatja be, hogy a saját disztribúciós hálózat hogyan tudja irányítani a vállalat tevékenységét, nem erősítve, hanem gyengítve a piaci pozícióját.

A globalizáció és a legújabb technológiák nem az egyedüli tényezők, amelyek meghatározzák a vállalat fejlődési útválasztását. A verseny egyre inkább nem az erőforrások, hanem a stratégiák harcává válik.

A versenyben való győzelem vágya új követelményeket támaszt a vállalatvezetőkkel szemben is: a menedzsmentnek képesnek kell lennie arra, hogy ambiciózus, de elérhető célokat tűzzen ki, a szervezet jövőjét lássa, és azt minden alkalmazott számára elérhetővé tegye, ösztönözze a keresést és új, nem triviális megoldásokat találjon minden területen. kivétel nélkül a társaság tevékenységi területei.

• Vezetés és menedzsment

Kulcsszavak:

1 -1

A stratégiafejlesztési megközelítések fejlődése

Az információcsere megnövekedett intenzitásával és a globalizációval jellemezhető információs korszak új igényeket támaszt a stratégiák kidolgozása során alkalmazott megközelítésekkel szemben. Ez elsősorban annak tudható be, hogy manapság a külső környezet sokkal gyorsabban és drámaiabban változik, mint néhány éve, és nő a bizonytalanság a különböző tényezők jövőre gyakorolt ​​hatásával kapcsolatban.

Az Arthur D "Little" nemzetközi tanácsadó cég szakértői érdekes pillantást vetnek a stratégiafejlesztési megközelítések alakulására. Véleményük szerint ennek a fejlődésnek a szakaszai a következők:

• a vállalat erőforrásaira épülő stratégia (Resource Driving Strategy);
• a vállalat működési feltételein alapuló stratégia (Condition Driving Strategy);
• Ambíciós vezetési stratégia.

Vállalkozásaink milyen fejlődési szakaszban vannak ma? Sajnos sok vezetőjük stratégiai gondolkodását még mindig korlátozza az ezeknek a vállalkozásoknak jelenleg meglévő vagyona. Ezért gyakran lehet hallani: „Több tucat gépes műhelyünk van, ezért számunkra a legfontosabb ennek a berendezésnek a felrakása és a dolgozók foglalkoztatásának biztosítása...”. Ez azt jelenti, hogy megrekedtek a stratégiaalkotás evolúciójának mélyén.

Nyilvánvaló azonban, hogy a versenyben való sikerességhez nem annyira fontos, hogy egy adott időpontban milyen eszközökkel rendelkezik a vállalkozás (termékek, berendezések, technológiák, épületek és építmények...) hanem a gyorsaság a fontos. amely képes a szükséges eszközök létrehozására és fejlesztésére. Egy vállalkozás átállása a működési feltételeken alapuló stratégiákra jelentős lépés a stratégiai menedzsment fejlődése felé. A külső környezet múltbeli és jelenlegi változásaira adott válaszként a stratégia kialakításának hagyományos megközelítéséről beszélünk, figyelembe véve a vállalatban rejlő belső feltételeket. Ebben az esetben a tervezési folyamat során jelentős mennyiségű adatot kell összegyűjteni a piac helyzetéről és trendjeiről, valamint a vállalat jelenlegi és közelmúltbeli tevékenységéről. Nem szabad azonban megfeledkezni arról, hogy a piacon gyorsan végbemenő változások egyre bizonytalanabbá és kevésbé kiszámíthatóbbá teszik a jövőt.

A hagyományos stratégiaalkotási folyamat elsősorban elemző tevékenység, melynek eredménye a vállalat fejlődésének egyik legelfogadhatóbb forgatókönyvének kiválasztása, amely ezt követően üzleti tervvé és konkrét célokká alakul. Ugyanakkor a kudarcok általában nem a stratégia kidolgozásakor, hanem a megvalósítás folyamatában várnak a cégvezetésre, és a sikeres megvalósítás legfőbb akadálya, hogy két nagyon nehéz feladattal kell szembenéznie, amelyeket egyszerre kell megoldani. - kockázatkezelési kockázatok bizonytalanság esetén és a stratégiai döntések vállalati személyzet általi támogatásának biztosítása.

Ambíció által vezérelt stratégia

A stratégiafejlesztés módszertani megközelítéseinek új generációjának egyik példája az Arthur D" Little által javasolt "Ambition Driven Strategy", amely az analitikai módszereket olyan folyamatokkal és eszközökkel ötvözi, amelyek biztosítják a kreativitást, a dinamizmust és a vállalat személyzetének tulajdonjogát. A fejlődésnek három alapvető különbsége van a hagyományostól:

• a stratégia értelmes részének kialakítása a vállalat jövőképére és ambiciózus céljaira alapozva;
• a társaság személyi állományának magatartási szempontjainak figyelembe vétele és azok irányítása a kitűzött céloknak való megfelelés érdekében;
• kiegyensúlyozott szempontrendszeren alapuló folyamatos változáskezelési folyamat.

Ma már kevesen kételkednek abban a tézisben, hogy nem az egyes termékek versenyeznek egymással, hanem az azokat előállító cégek. Ugyanakkor egy stabil vállalatnál az üzleti stratégia egyik területén bekövetkezett kudarcokat mások sikerei kompenzálják, és nem vezetnek katasztrofális eredményekhez. Egy vállalat versenyben való sikeressége három alapvető tényezőcsoporttól függ:

• belső kompetenciák;
• külső kompetenciák;
• dinamikus képességek.

A hazai vállalkozások gyenge versenyhelyzetének egyik legjelentősebb oka az alacsony dinamikus képességek, a piaci változásokhoz való gyors alkalmazkodás, a tudás menedzselésének képtelensége. A vezető szerepre törekvő cégnek mindenben magas innovációs potenciált kell nyújtania: marketingben, termékfejlesztésben, ügyfélkapcsolat-menedzsmentben, termelésben, logisztikában, személyzeti menedzsmentben stb.

A vállalat belső és külső kompetenciái csak azokat a tényezőket foglalják magukban, amelyek jelentős versenyelőnyt biztosítanak, és amelyeket a versenytársak nem tudnak könnyen lemásolni. Általában ezek olyan tényezők, amelyek létrehozásához jelentős iparági tapasztalat szükséges. Például a belső kompetenciák közé tartoznak a következők:

• know-how, egyedi technológiák, versenyképes termékek létrehozásának képessége;
• jól kidolgozott és hatékony üzleti folyamatok (projektmenedzsment, minőségirányítás, értékesítés, marketing, tervezés, költségvetés, munkatársak motiválása...);
• szakképzett munkaerő jelenléte, amelyet meglehetősen nehéz megtalálni a munkaerőpiacon, és akiknek a képzése jelentős időt igényel

A külső kompetenciák közé tartozik:

• a beszállítókkal és fogyasztókkal (ügynökökkel, kereskedőkkel és forgalmazókkal) fennálló stabil kapcsolatok megléte;
• az érdekek lobbizásának lehetőségei (a kormányzati szervekkel való kapcsolatok megléte);
• a szükséges mennyiségben, a lehető legrövidebb időn belül és megfizethető áron történő finanszírozás lehetősége (a pénzügyi intézményekkel és befektetőkkel való stabil kapcsolatok megléte).

A vállalat stratégiájának tehát a kompetenciák megteremtésére, erősítésére, valamint dinamikus képességeinek fejlesztésére kell irányulnia. Ugyanakkor a vállalatok túlnyomó többsége manapság inkább a „költségvezetési” stratégiát választja – a reklámok mindenhol azt írják: „A legolcsóbb termékeket kínáljuk!”

Az alacsony költségű stratégia megválasztása általában a következő okokra vezethető vissza:

• a versenytársakkal szembeni alapvető előnyök (egyedi technológia, földrajzi elhelyezkedés, méretgazdaságosság, alacsony bérek...) alacsonyan tarthatósága;
• jelentős pénzügyi források jelenléte, amelyek jelentősen meghaladják a versenytársak lehetőségeit, és lehetővé teszik a vállalat számára, hogy győzelmet érjen el egy elhúzódó árháborúban.

A fenti versenyelőnyökkel (és még inkább elegendő pénzügyi tartalékkal) azonban, mint ismeretes, valóban csak néhány vállalat rendelkezik. Érdemes szem előtt tartani, hogy a fejlett piacok csődstatisztikái azt mutatják, hogy az alacsony árakkal való vezetés az egyik leggyakoribb oka a vállalkozások pénzügyi helyzetének romlásának, és hosszú távon általában katasztrofális eredményekhez vezet.

Nem kell vitatkozni azzal, hogy a fogyasztók számára az ártényező játssza a legfontosabb szerepet, de nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a legolcsóbb általában egy nagyon specifikus minőségi kategóriához kapcsolódik. Ugyanakkor a tapasztalatok azt mutatják, hogy vállalkozásaink meglehetősen egyszerű okok miatt választanak költségvezetési stratégiát: olcsón eladni könnyű, drágán (bár jövedelmező) viszont nehéz. Így a vállalkozás marketing- és értékesítési rendszereinek alacsony hatékonysága olyan tényezővé válik, amely ténylegesen hozzájárul az alacsony költségű stratégia hibás megválasztásához.

Stratégia az információs technológia és a globalizáció korában

Az információs technológia fejlődése a versenystratégia megválasztására is jelentős hatással van. Jelenleg a termékek és szolgáltatások minőségi jellemzőinek széleskörű kiegyenlítése zajlik, és napról-napra egyre nehezebb a fogyasztók előnyben részesíteni egyik vagy másik terméket, kizárólag a termék fogyasztói tulajdonságaival indokolva választásukat. Másrészt a modern információs technológiák azonnali és ingyenes hozzáférést biztosítanak az alternatív beszállítókkal és ajánlataikkal kapcsolatos információkhoz. Ezekkel a körülményekkel kapcsolatban még egy új kifejezés is megjelent - az áruvá válás veszélye (az áruk szóból - árucsere).

A történtek ismét azt igazolják, hogy ma már nem annyira a termékek versenyeznek, mint inkább az őket képviselő cégek a piacon. Ezért a hosszú távú vezetésre törekvő vállalkozások egyre inkább a differenciálást választják versenystratégiaként, és erőfeszítéseiket olyan megkülönböztető jegyek kialakítására összpontosítják, amelyek növelik értéküket a fogyasztó szemében. Példa: ma sok sikeres cég kiemelt figyelmet fordít az ügyfélkapcsolat-kezelésre, megteremtve a feltételeket megtartásához és hűséges státuszba kerüléséhez.

Egy másik, a globalizációs folyamatok és az információs technológia fejlődése által befolyásolt trend a sikeres vállalatok azon vágya, hogy olyan pozíciót foglaljanak el az értékláncban, amely a legjobban megfelel alapkompetenciáiknak. Jó példa erre, hogy a Ford és a General Motors felülvizsgálja üzleti folyamataikat: az új beszerzési rendszerek elektronikus börzén keresztül történő bevezetésével alapvetően felülvizsgálják a beszállítókkal szemben támasztott követelményeiket, ami jelentős változásokhoz vezet az iparág szerkezetében.

Manapság az autógyártó cégek szívesebben összpontosítanak alapvető kompetenciáikra: az autók fejlesztésére, gyártására és marketingjére. Bármely más cég is tud autóalkatrészeket gyártani, így például azt mondják a fémbeszállítóknak, hogy szívesebben vásárolnak kész ajtókat, tetőket és sárvédőket, mint acéllemezt. Így a kohászati ​​cégek kénytelenek horizontálisan és vertikálisan integrált szövetségeket kötni technológiai vállalkozásokkal, műanyag-, gumi-, üveg- és színesfém-beszállítókkal, azaz olyan cégekkel, amelyek révén átfogó megoldást tudnak nyújtani.

Hasznos a teljes kontroll?

A hazai gyakorlatban gyakran találkozunk olyan kísérletekkel, amelyek a teljes értékláncot a lehető legnagyobb mértékben kontrollálják (mi magunk termeljük meg, amit csak tudunk). Amennyiben egy vertikális integrációs stratégia a költségek jelentős csökkenéséhez és a beszállítók negatív befolyásának kockázatához vezet, ez indokolt. A teljes lánc irányításának vágya azonban gyakran azt eredményezi, hogy a vállalat nem tud elegendő erőforrást koncentrálni azokra az alapvető kompetenciákra, amelyek kritikusak a versenyképes vezetés eléréséhez és fenntartásához.

Figyelembe kell venni azt is, hogy a teljes kontrollra tett kísérletek a tervezettekkel közvetlenül ellentétes eredményekhez vezethetnek: a vállalaton belüli termékek gyártása és értékesítése terén az összes folyamat magas fokú integrációja vezet mindenekelőtt, dinamikus képességeinek csökkenésére - a változásokhoz való alkalmazkodás képességére.

Például egy gépgyártó vállalkozásnak van saját öntödei termelése, és első pillantásra teljesen irányíthatja azt, valójában azonban ennek az ellenkezője történik - ez a termelés, mint kizárólagos beszállító irányítja a vállalatot: annak ellenére, hogy tény, hogy az alacsony kapacitáskihasználás miatti magas költségek következtében a saját öntvények drágábbak, mint a független beszállítók azonos termékei, és minőségük rosszabb a vállalkozás számára, különböző körülmények vagy az optimális eszközszerkezetre vonatkozó téves elképzelések hatására és az üzleti folyamatokat továbbra is karbantartja.

Itt jól szemlélteti, hogy a saját disztribúciós hálózat hogyan tudja irányítani egy cég tevékenységét, nem erősítve, hanem gyengítve a piaci pozícióját: a saját forgalmazó cég kizárólagos jogot kap a cég termékeinek értékesítésére, de a független forgalmazótól eltérően nem vállal valódi felelősséget az értékesítési célok teljesítésének elmulasztásáért.

Néhány következtetés

A verseny egyre inkább nem az erőforrások, hanem a stratégiák harcává válik, és a vállalatok egyre többet fektetnek be az alapvető kompetenciák kiépítésébe és dinamikus képességeik biztosításába. Egyre fontosabb szerepet kap az innovációs potenciál, a hatékonyabb stratégiák generálásának és a vállalat folyamatos fejlesztésének képessége, struktúrájának és kulcsfontosságú üzleti folyamatainak korszerűsítése a külső környezet kihívásaira reagálva.

A versenyben való győzelem iránti vágy új követelményeket támaszt a vezetőkkel szemben: ambiciózus, de elérhető célokat kell kitűzniük, a vállalat jövőjéről jövőképet kell megfogalmazniuk, és azt minden munkavállaló számára elérhetővé kell tenniük, ösztönözniük kell a keresést és új, nem triviális megoldásokat kell találniuk a vállalat minden területén. tevékenységek kivétel nélkül.

Általánosságban elmondható, hogy sok vállalat alkalmaz kompetenciamodelleket annak érdekében, hogy a vállalati feladatokat és a gyakorlati munkát az emberi erőforrásokkal összekapcsolja az alkalmazottakkal szemben támasztott követelmények egységesítésén keresztül.

A leggyakoribb okok azok a kompetenciák, amelyekhez a kompetenciákat megvalósítják; a személyzet képzésének és fejlesztésének szükségessége, a munkavégzés hatékonysága és minősége, az alkalmazottak motivációja, a személyzet javadalmazása, a minőségi színvonal javítása, a szervezet versenyképessége, a személyzettel való munkavégzés átfogó stratégiájának meghatározása.

Azonban manapság a kompetenciák felhasználásának fő módja a személyi értékelés. Mivel a vállalkozások értékelésének témája ma már meglehetősen aktuális, nézzük meg részletesebben.

Fontos megjegyezni, hogy a kompetencia alapú értékelés számos előnnyel jár:

Szervezéshez

Az a képesség, hogy egységes szabványokat dolgozzanak ki a teljesítmény leírására, amelyek elősegítik a kölcsönös megértés megteremtését a különböző részlegek és szintek alkalmazottai között. Például mindenki számára kialakul egy közös értelmezés arról, hogy mi a „hatékony vezetés”, és mit jelent a „csapatmunka”.

Az alkalmazottak kompetenciáinak felmérésének és a szükséges szintnek való megfelelésük azonosításának képessége.

Következetesség a munkavállaló értékelésében: Minden szakértő képes lesz megegyezni a munkavállaló „értékes tulajdonságainak” megértésében, és elképzelése lesz arról, hogy mit kell értékelni, és mit lehet figyelmen kívül hagyni.

Az a képesség, hogy azonosítsák az egyes alkalmazottak erősségeit és gyengeségeit, és felhasználják ezeket az információkat a fejlődéséhez.

Indokolt az alkalmazottak felvétele a vállalkozás személyi tartalékába, valamint karrierjük tervezése.

6. A kompenzációs politika kiigazításának igazolásának képessége a képzett munkavállalókkal kapcsolatban (akik nem kezelik az embereket és az erőforrásokat), de sikeresen átmentek az értékelésen.

A személyzet számára

Jobb megértése annak, amit csinálnak, mit követelnek meg tőlük, és milyen tulajdonságokra van szükségük a sikeres teljesítéshez.

Lehetőség arra, hogy visszajelzést kapjon, megismerje erősségeit és gyengeségeit, általános potenciálját és karrierlehetőségeit.

Fontos megjegyezni, hogy a kompetenciák bevezetése erősítheti a kapcsolatot azok felhasználási példái között. A kompetenciák bevezetése azonban önmagában nem garantálja, hogy ennek az innovációnak nagy hatása lesz.

Ezért a kompetenciák alkalmazásakor nagyon fontos annak világos megértése, hogy csak helyes felhasználásuk esetén segítik a hatékony személyzeti menedzsmentet.

A kompetenciamodell alkalmazásának eredményessége a szervezeti tevékenység tökéletességétől, a szükséges személyzeti menedzsment eszközök rendelkezésre állásától és a tapasztalt emberek készségétől függ. A legtöbb kompetenciamodell, függetlenül attól, hogy milyen gondosan és helyesen fejlesztették ki, nem változtat egy rossz folyamatot jóvá, és nem kompenzálja a rossz képzést, a gyenge technológiai felszerelést és a tapasztalatlan személyzetet.

A javasolt kompetenciákon alapuló személyzeti menedzsment megszervezése során a munkavállalók intézkedéseit a tőlük elvárt magatartási normák és a munka minőségére vonatkozó követelmények határozzák meg. Ezért emlékeznie kell: a kompetenciák felhasználása hatással lesz a vállalat belső kultúrájára. Egyes esetekben a vállalati kultúra fejlesztése a kompetenciarendszer bevezetésének egyik fő célja. Ha az üzleti kultúra változásai nem szerepelnek a viselkedési normák leírásában, akkor ez azt jelenti, hogy a kompetenciák nincsenek megfelelően megírva, és valószínűleg ellentmondások adódhatnak a vállalat igényei és az alkalmazottak által elfogadásra váró magatartási normák között.

5. Hozzávetőleges séma a kompetenciamodellek fejlesztéséhez egy vállalatnál

A kompetenciamodellek létrehozásának megkezdéséhez először el kell döntenie, hogy ez lesz-e vállalati modell, egyenruha a cég minden dolgozója számára vagy egy egész csomag speciális/műszaki modellek szervezeti egységekben való felhasználásra. Azt is figyelembe kell venni, hogy nincs univerzális kompetenciamodell! Első pillantásra nagyon csábító a „kész” modellek használata, de minden vállalat egyedi, és a „saját” szabályai szerint működik, így minden szervezetnek ki kell dolgoznia saját eredeti kompetenciamodelljeit.

Fontos megjegyezni, hogy a kompetenciamodell felépítése nagyon fontos hatással van az értékelések pontosságára.

Egy hatékony kompetencia modellnek meg kell felelnie a következő szabványoknak:

legyen könnyen érthető;

egyszerű felépítésűek, és érthető nyelven kell leírni;

relevánsnak kell lennie minden alkalmazott számára, aki használni fogja;

figyelembe veszi a szervezetben bekövetkező esetleges változásokat;

legyen igazságos minden résztvevővel szemben, akit ez értékelni fog.

Fontos, hogy minden kompetenciának világos viselkedési mutatói legyenek, így könnyen érthető, hogy a hatékony teljesítmény adott példája melyik kompetenciához kapcsolódik.

Nincs szükség nagy kompetenciakészlettel rendelkező modellek létrehozására, amelyek minden alkalomhoz és minden szerepkörhöz szükséges összes információt lefednek, beleértve a feladatok és teljesítmények részletes leírását, valamint a munkavállalói magatartás standardjait. A legtöbb modell 10-12 egyéni kompetencia felhasználásával írható le. A modellek kidolgozásakor emlékeznünk kell arra, hogy minél több kompetenciát tartalmaz egy modell, annál nehezebb megvalósítani egy vállalkozásban. Gondoskodni kell arról is, hogy a kompetenciákba foglalt magatartási normák minden felhasználó számára megfelelőek legyenek, a modell tervezett alkalmazási formái összhangban legyenek a vállalati értékekkel.

A tanácsadó cégek gyakorlata azt mutatja, hogy a kompetenciamodellek fejlesztésére irányuló projekt elkészítésének megkezdése előtt a HR-szakértőknek meg kell válaszolniuk a következő kérdéseket:

Miért van szükségük a vállalatoknak kompetencia modellekre?? A kérdésre adott választ alaposan meg kell fontolni. Egyes cégek csak azért fejlesztenek kompetencia modelleket, mert más cégek ezt csinálják, vagy mert ez pillanatnyilag „divat”.

Hogyan fogják használni a kompetenciamodelleket? A kompetenciák csak a jelöltek értékelésének, kiválasztásának eszközeként használhatók fel, illetve válhatnak a „mag” körébe, amely köré a teljes HR-rendszer épül.

Mennyire érdeklődik a vállalat felső vezetése és részvényesei a projekt iránt? Fontos, hogy a kompetenciamodell kidolgozását célzó projektet közvetlen vezetők és felsővezetők támogassák.

A kompetenciamodellek létrehozásának főbb szakaszai közül a következőket emelhetjük ki:

A modellalkotás céljának megértése;

modellezési projekt tervezése;

a projekt résztvevőinek azonosítása kompetenciamodellek kidolgozása érdekében;

a kompetenciák fejlesztésének módszertanának megválasztása;

az információgyűjtés módszertanának kiválasztása;

a szükséges információk összegyűjtése;

információk elemzése és kompetenciamodell kialakítása;

kompetenciamodellek érvényességének ellenőrzése;

modellek piacra dobása.

A modellalkotás céljának megértése

A kompetenciamodellek kidolgozásának és megvalósításának célja óriási hatással van magukra a modellekre. Ezért nagyon fontos, hogy a modelleket használó osztályok részletesen megvitassák a modellek használatának lehetőségeit a fejlesztés kezdeti szakaszában, és elérjék a cél teljes megértését. Ezen túlmenően meg kell vitatni, hogy valóban szükséges-e a teljes információ gyűjtése és elemzése, vagy idő- és erőforrás-megtakarítás érdekében részinformációkat is lehet használni.

Projekt tervezés

A kompetenciamodell kialakításához szükséges információk gyűjtése és elemzése a vállalat tevékenységéről hosszú ideig, átlagosan egytől hat hónapig tarthat. Ezért a kezdetektől fogva meg kell határozni a teljes munka fő mérföldköveit, és meg kell határozni a határidőket a projekt egyes szakaszaira, valamint ki kell választani az egyes tevékenységekért felelősöket. Fontos, hogy a tervezést olyan emberek végezzék, akik jól értik a feladatot, és megértik a modellalkotás minden lépését.

A projekt résztvevőinek azonosítása kompetenciamodellek fejlesztése érdekében

Projektmenedzsment

A tanácsadó cégek tapasztalatai azt mutatják, hogy a projektmenedzser leggyakrabban HR igazgató, vagy valamelyik vezető HR-szakértő lesz.

Ennek a projektnek az irányítása és az összes tevékenység koordinálása sok időt vesz igénybe, így a működési problémák megoldása általában a vezető HR-es, a HR-igazgató pedig a stratégiai problémák megoldását vállalja.

A munkacsoport összetétele és tagjai

A jövőben alkalmazó szakembereket be kell vonni a kompetenciamodell kialakításába, és mivel a modellezés összetett és specifikus folyamat, ezért fontos, hogy speciális központokban vegyenek részt a megfelelő képzésben.

Természetesen jó, ha a csoport főállású alkalmazottakból áll, ami biztosítja a cég információbiztonságát. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy hatékonyabb a belső alkalmazottak és a külső szakértők együttműködése, különösen, ha a vezető vállalatvezetők modelljéről van szó.

Az optimális csoportlétszám 4-6 fő. Azokban az esetekben, amikor rövid időn belül nagy mennyiségű információ összegyűjtése és feldolgozása szükséges, javasolt a csoport létszámát 10 főre növelni.

Kompetenciafejlesztési módszertan megválasztása

Ebben a szakaszban a projektcsapat tagjainak meg kell állapodniuk egy közös módszertan használatáról. A kompetenciák fejlesztésére külső tanácsadók bevonása esetén logikusabb lenne a tanácsadók által már tesztelt módszertan alkalmazása.

A projektmenedzsernek részletes képzési prezentációt kell készítenie a projektcsapat tagjai számára, amely tartalmazza a kulcsfogalmak meghatározását és a közelgő tevékenységek lépésről lépésre történő leírását.

A projekt résztvevőinek meg kell határozniuk:

Hány kompetenciát kell tartalmaznia a modellnek?

A kompetenciák egyszerűek vagy részletesek lesznek?

Hány szint tartalmaz majd részletes kompetenciákat, megengedettek a nulla és negatív szintek?

Az információgyűjtés módszertanának megválasztása

A jobb munkahelyi eredményt biztosító magatartási normák kiemelése érdekében a lehető legtöbb információt össze kell gyűjteni a munkavállalók által végzett munkáról. Ebből a célból a következő technikák használhatók:

Stratégiai interjú , ez egyben prediktív, mélyreható strukturált interjú egy olyan tisztviselővel, akinek a kompetenciáit modellezik. Az interjú célja a pozícióra vonatkozó követelmények előrejelzése és figyelembe vétele, és ennek megfelelően a kompetenciamodell általános irányultsága.

Ötletelés . Szerkezeti egységenként kivitelezhető. Vezető, tekintélyes szakértők bevonása szükséges az ötletbörzékbe.

Kritikus események kutatása. A kritikus incidensek a valós gyakorlatból származó sikeres vagy sikertelen esetek, amelyek megfelelnek bizonyos kritériumoknak. Ennek az esetnek (incidensnek) anyaga alapján, a cselekvés kezdetén, majd megfogalmazódnak az egyén azon tulajdonságai, képességei, amelyek szükségesek voltak az incidens bekövetkezéséhez, sikeres vagy sikertelen lezárásához.

Repertoárrács módszer– lehetővé teszi, hogy meghatározza azokat a kritériumokat, amelyeket a szervezet alkalmazottai (vezetők, kollégák, beosztottak) követnek az elemzett pozíciót betöltő munkavállaló sikerességének vagy lassúságának értékelése során, és strukturális értékelést kapjanak róla.

Közvetlen hozzárendelési módszer– kész kompetenciakészletek felhasználásával jár. Az interjúalany meghatározza, hogy mely kompetenciák a leginkább relevánsak a vizsgált pozíció szempontjából. A kiválasztott kompetenciákat a modell felépítéséhez használják fel.

A módszerek kiválasztásakor emlékezni kell arra, hogy önmagában egyik sem elegendő az összes szükséges információ összegyűjtéséhez, ezért leggyakrabban egymást kiegészítő módszerek kombinációját alkalmazzák.

A szükséges információk összegyűjtése

Ebben a szakaszban szükséges: - példákat gyűjteni azokra a viselkedési normákra, amelyek biztosítják a hatékony munkavégzést; - azonosítsa azokat a viselkedési normákat, amelyek szükségesek lehetnek a munka hatékony elvégzéséhez a jövőben.

Az összegyűjtendő információk jellege a modellek létrehozásának céljától függ. Egy általános (vállalati) modellhez a viselkedési normák széles skáláját kell leírni, amelyeket a hatékony munkavégzés példái alapján hoztak létre. Az egyes munkatípusokhoz tartozó kompetenciamodellek speciális információkat igényelnek. De mindkét esetben szüksége van: információkra a vállalat üzleti tevékenységének irányáról és sok különböző példára a hatékony munkára.

Az ilyen jellegű információk fő forrásai a következők:

A vállalat stratégiájáról szóló dokumentumok (célok, értékek);

Munkaköri leírások;

Képzési anyagok;

Információ az irányító testületekről;

Kulcsfontosságú dolgozók, akik jól ismerik a munkájukat. Azon személyek tényleges száma, akiket be kell vonni egy kompetenciamodell kidolgozásába az információgyűjtési szakaszban, attól függ, hogy a vállalaton belüli szerepek és munkaköri funkciók mennyire különböznek vagy hasonlítanak egymáshoz. Minél több különbség van a szerepek között, annál nagyobb mintára lesz szükség a résztvevőkből.

Információelemzés és kompetenciamodell kialakítása

Az elemzés egyik hatékony megközelítése a projektcsapat több alcsoportra osztása, amelyek mindegyike kialakítja és igazolja a saját kompetencialistáját. Így az elemző munka megduplázódik, ami viszont lehetővé teszi az esetleges hibák elkerülését.

Az összegyűjtött információk elemzésének szakaszában az alcsoport résztvevőinek a következő kérdésekre kell válaszolniuk:

1. Milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy alkalmazottnak, hogy sikeres legyen az egyes pozíciókban?

2. Hogyan jelennek meg a kiválasztott kompetenciák viselkedési szinten?

3. Valóban fontosak a kiválasztott kompetenciák ehhez a pozícióhoz?

4. Kaphatunk-e információkat a munkavállalók kiválasztott kritériumok szerinti értékeléséhez a tanúsítási tevékenységek során?

Megjegyzendő, hogy még egy nagyon szerény kompetenciamodell kidolgozása is átlagosan 3 napig tart.

A kompetenciamodell tervezetének kidolgozásakor az információk elemzése általában a következő műveleteket tartalmazza:

A kompetenciák nevének kiválasztása és az adatok csoportosítása klaszterekbe.

Minden csoport egy-egy viselkedési normával dolgozva áttekinti a konkrét kategóriákhoz (azonos nevű kompetenciákhoz) rendelt példákat. A teljes csapat dönti el, hogy milyen példákra van szükség:

Váltson át egy másik, megfelelőbb kompetenciára

A homályosság és a nyilvánvaló haszontalanság miatt távolítsa el teljesen

Egyszerűsítsen, mert túlbonyolítottak

Általánosíts, mert túl konkrétak

Külön, mert tartalmilag túlságosan különböznek egymástól.

Szüntesse meg a duplikációt a viselkedési szabványokban: Minden olyan példát, amely ugyanazt a viselkedést írja le, helyettesíti egy. A több munkakörből származó információkon alapuló kompetenciamodellek szintek közötti rétegzést igényelhetnek. A rétegezés kétféleképpen történhet.

- Először is: a kompetenciaszintek csak azokat a viselkedési példákat foglalják magukban, amelyek egyértelműen megfelelnek a tevékenység meghatározott szintjének.

Ez a megközelítés helyes és alkalmazható azokra a tevékenységekre, amelyek pozícióról pozícióra valójában összetettebbé válnak; ugyanakkor a szükséges kompetenciák szintjei ennek megfelelően emelkednek. Ez a módszer olyan struktúrákhoz alkalmas, ahol az aktivitási fokozatok változatlanok maradnak.

- Második módszer: a kompetenciaszinteket közvetlenül a munkaköri információk tartalmából „levezetjük”.

A viselkedési standardok klasztereiben egyértelműen megkülönböztethető jelei lesznek a tevékenység során felmerülő különböző helyzeteknek, amelyekre a viselkedési példák megnyilvánulnak.

Például: a Döntéshozatal klaszterben bizonyos viselkedési normák a napi döntések meghozatalához, míg mások a stratégiai döntések meghozatalához kapcsolódnak. Ezek a kompetencia különböző szintjei. A kompetenciák szintek szerinti felosztása minden alkalmazotti fokozatra vonatkozik. Ezzel a megközelítéssel egyértelmű kép alakul ki: egyes kompetenciák egy vagy két szintre, mások több szintre oszlanak.

Általában úgy gondolják, hogy a kompetenciák összetettsége évfolyamról évfolyamra nő. Vagyis feltételezzük, hogy egy bizonyos szintre összegyűjtött viselkedési példák már minden korábbi szinten léteznek. Ha a példák mást mutatnak, akkor ennek az egyediségnek tükröződnie kell a kompetenciamodellben. Félreértésre adhat okot egy olyan szintre épített kompetenciamodell, amelynek volumene és összetettsége egy bizonyos szintről már nem nő, mert a magasabb osztályzatnak minden alacsonyabb szintű tevékenységi szerepkört ki kell terjednie. Ez a helyzet nem tükröződik a kompetencia modellekben. A magasabb beosztás természetesen magában foglalja az alacsonyabb szintű személyzet valamennyi szintjét. Az „önálló” szintek spontán megjelenésének elkerülése érdekében a kompetenciákat meg kell osztani. Példa. Ha a csapatban végzett munka nem igényel tagságot, jobb, ha a csapatmunkával kapcsolatos viselkedéseket külön kompetenciák közé sorolja, ahelyett, hogy az összes csapattal kapcsolatos viselkedést a „Csapatmunka” címszó alatt jelölné meg.

Miután megjelenik a kompetenciák végleges listája, további elemzést kell végezni, és meg kell határozni, hogy mely kompetenciák szükségesek és melyek kívánatosak. Ehhez meg kell válaszolnia a következő kérdéseket:

1. Mennyire fontos ez a kompetencia?

2. Milyen következményekkel járhat, ha figyelmen kívül hagyja a használatát?

3. Milyen eredményekhez vezet a folyamatos használata?

Az összes leírt lépésnek végső soron olyan kompetenciamodell-vázlatok létrehozásához kell vezetnie, amelyeket tesztelni kell.

A kompetencia modellek érvényességének ellenőrzése

A modell érvényessége kétféleképpen értékelhető:

A vállalati alkalmazottak széles körétől visszajelzést kapni, amely azt jelzi, hogy a vállalat minden alkalmazottja érti a kompetenciamodellek nyelvezetét és a hatékony munkavégzés érdekében bizonyos kompetenciák iránti igényt.

Annak ellenőrzése, hogy a kompetenciák hogyan különböztetik meg a hatékony és az eredménytelen munkát.

A modell üzembe helyezése

A modellek ellenőrzése és jóváhagyása után üzembe helyezhetők. Ugyanakkor tájékoztatni kell a munkatársakat arról, hogy a modellek miért készültek, hogyan állították össze őket, hogyan valósulnak meg a menedzsment különböző területein, milyen támogatást nyújtanak a felhasználóknak a kompetenciamodellek elsajátítása során, és hogyan készülnek a modellek. magukat támogatják, nehogy elavuljanak. Azt is figyelembe kell venni, hogy minél specifikusabb a modell, annál gyakrabban kell módosítani.

Egy modell futtatása és a felhasználók számára elérhetővé tétele nem garantálja a modell hatékony használatát. Ezért a hatékony megvalósításhoz szükséges, hogy a felhasználók képzettek legyenek a kompetenciák értelmezésére és felhasználására.

Jevgenyij Szmirnov

# Üzleti árnyalatok

Vezetői kompetenciák

A tapasztalat a vezetői kompetenciák alapja. A tapasztalat nemcsak az elméleti ismeretek meglétét jelenti, hanem a szakmai területen való alkalmazásának képességét is.

Cikk navigáció

• A szakmai kompetenciák típusai
• A vezetők vezetői kompetenciái
• Alap- és speciális vezetői kompetenciák
• A kompetenciák fejlesztésének módszerei
• Szakmai kompetenciák különböző területeken
• Az ügyvéd szakmai kompetenciái
• Mérnök szakmai kompetenciái
• Szakács szakmai kompetenciái
• Vállalati kompetenciák
• Következtetés

A vezetői kompetenciák olyan ismeretek, készségek és személyes jellemzők összessége, amelyek lehetővé teszik a vezető számára, hogy hatékonyan megbirkózzon a vezetői felelősséggel. Az, hogy milyen hozzáértéssel oldja meg az operatív és stratégiai feladatokat céljai elérése érdekében, attól függ, hogy egy adott vezető milyen magas szintű munkaköri kompetenciákat mutat be.

A tapasztalat a vezetői kompetenciák alapja. A tapasztalat nem csak az elméleti tudás meglétét jelenti, hanem azt is, hogy azt a szakmai területen alkalmazni tudja. Ezek mindenekelőtt olyan készségek, amelyeket a különböző cégeknél különböző pozíciókban lévő szakember sajátít el és a gyakorlatban tesztel. Más szóval, a vezetői kompetenciák a vezető professzionalizmusának kulcsmutatói, a hatékony vezetés szempontjából.

A szakmai kompetenciák típusai

Függetlenül attól, hogy egy személy vezetői vagy vezetői pozíciót tölt be, a kompetenciáknak két kulcscsoportja van:

• Alapkompetenciák– személyes tulajdonságok összessége, amelyek meghatározzák egy adott szakember egészének hatékonyságát. Ebbe a csoportba tartoznak a személy akarati, intellektuális, érzelmi és kommunikációs jellemzői.
• Speciális kompetenciák– ez egy sor tudás, készségek és képességek, amelyek közvetlenül kapcsolódnak egy adott szakember szakmai tevékenységéhez. Ezek a kompetenciák a különböző pozíciókban eltérőek. Például a szakértő fordító speciális kompetenciája a szinkronfordítás készsége, a titkár speciális kompetenciája a vezetői munkarend hozzáértő előkészítése és menedzselése.

Minden munkavállalói kompetencia, amely tükrözi személyes fejlődésének lehetőségeit, feltételesen két csoportra osztható:

• a szakember műszaki kompetenciái - olyan szakmai ismeretek, készségek és képességek, amelyek egy meghatározott pozíciót betöltő munkavállalóhoz szükségesek;
• viselkedési kompetenciák – a munkavállaló univerzális kompetenciái, beleértve azokat a személyes jellemzőket, amelyek a személy egészének hatékonyságát jellemzik.

Más módon ez a besorolás a menedzser személyes és funkcionális jellemzőiként is ábrázolható. A vezető személyes kompetenciái sok tekintetben a szakember kezdeti hajlamai. A szakmai lécet emelni kívánó menedzser feladata erősségei fejlesztése és gyengeségei javítása. Míg a könnyen elsajátítható funkcionális kompetenciák a képzés során és a munkavégzés során jelentkeznek, addig a vezetés személyes vezetői kompetenciái határozott erőfeszítéseket igényelnek természetes hajlamuk fejlesztése és a hiányosságok lehetőség szerinti kiküszöbölése érdekében.

A vezetők vezetői kompetenciái

A szakmai menedzser olyan szakember, akinek rendelkeznie kell az alapvető vezetői kompetenciákkal, és munkája során alkalmaznia kell azokat. Míg például egy elektronikai árus szakmai kompetenciái nem igényelnek komoly szervezőkészséget, addig egy vezetőnél az üzleti folyamatok és a beosztottak irányításának képessége az alap. A vezetői pozíciónak megvannak a maga sajátosságai, ami a kompetenciákban is megmutatkozik. Ezt a sajátosságot az alábbiakban absztrakt formájában mutatjuk be:

• A menedzser munkájának – a többi szellemi munkától eltérően – nincs meghatározott időkerete. Ezért a köztes eredmények elérésének szintje és mutatói a fő irányvonalak a vezető értékelésében.
• A menedzser stratégiái és működési lépései a külső piaci viszonyok hatására folyamatosan igazodnak. A nem szabványos helyzetekben való cselekvés képessége messze nem az utolsó hely a vezetői kompetenciák listáján.
• A vezető felelős beosztottjai tetteiért, figyelembe veszi a kockázatokat és kihasználja a lehetőségeket. A vezető szakmai kompetenciái megkövetelik az erős csapat összeállításának és a hatékony munkafolyamat megszervezésének képességét.
• A vállalati vezetési kultúra és az általuk gyakorolt ​​vezetési stílus alakítja a vállalat üzleti hírnevét. A vezető bármely szinten olyan vállalati értékek hordozója, amelyek közvetlenül érintik a speciális kompetenciákat.

Mindezek a tényezők meghatározzák, hogy egy menedzsernek milyen kompetenciákkal kell rendelkeznie. Annak ellenőrzését, hogy egy szakember milyen szakmai ismeretekkel rendelkezik, a közvetlen felettes és a HR osztály szakemberei végzik el, akik speciális táblázatokba írják be a munkavállaló paramétereit és nyomon követik az előrehaladást. Ez a formátum lehetővé teszi, hogy gyorsan azonosítsa a vezető gyengeségeit, és kidolgozzon egy programot ezek kiküszöbölésére.

Alap- és speciális vezetői kompetenciák

A menedzser alapvető kompetenciái a következők:

1. Szisztematikus stratégiai gondolkodás. Az a vezető, aki nem gondolkodik előre, és nem figyeli a globális trendeket, nem tud hosszú távon hatékony lenni.
2. A marketing alapjainak ismerete. A piac és a vállalat piaci helyének megértése, az információk elemzésének és a hatékony marketingmegoldások szintetizálásának képessége korlátozott költségvetéssel - a marketing kompetenciák rövid leírása.
3. Pénzügyi menedzsment ismeretek. A menedzsernek képesnek kell lennie a vállalat korlátozott erőforrásainak megfelelő elosztására, és hatékony befektetési mechanizmusok alkalmazására a bevétel növelése érdekében.
4. Termelési, kereskedelmi és logisztikai folyamatok ismerete.
5. Készségek új termékek és szolgáltatások fejlesztésében.
6. Irodai munka és adminisztráció ismerete.
7. Egy adott üzleti szektort szabályozó vonatkozó jogszabályi keretek megértése és alkalmazása.
8. Fejlett kommunikációs és személyzeti menedzsment készség.
9. Az információs, kereskedelmi és gazdasági biztonság alapjainak megértése és alkalmazása.

Ami a speciális vezetői kompetenciákat illeti, ezek az adott iparágtól és a betöltött pozíció sajátosságaitól függenek. Például a ténylegesen vezetői pozíciót betöltő főkönyvelő kompetenciái jelentősen eltérnek egy kereskedelmi igazgató vagy PR menedzser kompetenciáitól.

A vezetői kompetenciák nem csak az alap- és speciális készségek tekintetében tekinthetők. Alternatív besorolás a vezetői kompetenciák elosztása a vezető cselekvéseinek természete szerint. Ebbe beletartozik:

• A vízió az előrejelzés és a taktikai és stratégiai szintű gondolkodás képessége, a kockázatok kiszámítása és a felmerülő lehetőségek kihasználása.
• Cselekvés – az a képesség, hogy célirányosan és hatékonyan megszervezze tevékenységeit és csapata intézkedéseit egy adott eredmény elérése érdekében.
• Interakció – az a képesség, hogy hatékony és kényelmes kapcsolatokat alakítsunk ki partnerekkel, felső vezetéssel, beosztottakkal és más emberekkel.

A kompetenciák fejlesztésének módszerei

A sikeres menedzser szisztematikusan fejleszti az alap- és speciális kompetenciákat. A szakmai fejlődést többféle módon hajtják végre, amelyek hagyományosan a következőkre oszlanak:

1. Hagyományos oktatási módszerek;
2. Aktív tanulási módszerek;
3. Munkahelyi képzés.

A hagyományos oktatási módszereket akkor alkalmazzák, ha a szakembernek nagy mennyiségű tudást kell átadnia, és rövid időn belül elsajátítania kell. A hagyományos oktatási módszerek a következők:

• előadások – oktatási anyagok egyirányú bemutatása elsősorban elméleti formában, minimális visszajelzéssel;
• A szemináriumok olyan képzési formák, amelyekben aktív kommunikáció folyik a tanár és a hallgatóság között;
• Az oktatófilmek kényelmes formátum, amely lehetővé teszi új kompetenciák távolról történő elsajátítását.

Az aktív tanulási módszerek a hagyományos módszerekhez képest hatékonyabb és egyéni megközelítésűek, lehetővé téve a kompetenciák szintjének rövid időn belüli emelését. Ez a kategória a következőket tartalmazza:

• képzések – sűrített elméleti képzés maximális gyakorlati képességfejlesztéssel;
• A számítógépes képzés a megszerzett ismeretek és készségek bemutatásának és gyakorlásának programozott módja;
• csoportos beszélgetések – szóbeli tapasztalatcsere egy konkrét probléma megoldásával összefüggésben;
• üzleti játékok – a szakmai gyakorlatban felmerülő helyzetek modellezése, gyakorlása;
• szerepjátékok – interperszonális kommunikáció tanítása tanulási helyzetek szimulálásával.

Munkahelyi képzési módszerek - teljes értékű gyakorlat valós készségek elsajátításával, tapasztalatcserével. Ezek a módszerek a következők:

• ideiglenes szakmai gyakorlat a vállalat más részlegeiben a horizontális vállalati kapcsolatok megerősítése érdekében;
• egyéni képzési program összeállítása a tesztelt szakember munkafolyamatának harmadik fél általi megfigyelésének eredményei alapján;
• peer coaching informális mentorálás elemeivel a különböző területek szakemberei közötti tapasztalatcsere érdekében;
• vertikális közvetlen mentorálás a felső vezetés ellenőrzése alatt;
• coaching önálló megoldáskereséssel coach segítségével;
• a vezető vállalati kultúrájának és értékkompetenciájának megismerése.

Számos módszer létezik a kompetenciák fejlesztésére. A hatékony képzéshez fontos, hogy az új ismeretek és készségek fejlesztése a jelenlegi trendeknél kissé megelőzve történjen, és a vállalat átfogó fejlesztésére és a hatékony interperszonális kommunikációra összpontosítson.

Szakmai kompetenciák különböző területeken

Egy-egy szakember szükséges személyes és intellektuális kompetenciái az egyes területeken eltérőek. Az érthetőség kedvéért hasonlítsuk össze egy képzett jogász, mérnök és szakács munkájához szükséges ismereteket, készségeket és képességeket.

Az ügyvéd szakmai kompetenciái

A képzett jogász fő mutatói az olyan szakmai kompetenciák, mint:

• alapvető törvények ismerete, kompetens értelmezése és gyakorlati alkalmazása;
• az események és tények jogi szempontból történő minősítésének képessége;
• jogi dokumentumok elkészítésében, tanácsadásban és jogi szakvélemények készítésében való jártasság;
• képes jogi döntéseket hozni és a törvényen belül eljárni;
• készségek a bűncselekmények tényeinek megállapításában és a megsértett jogok helyreállítására irányuló intézkedések megtételében;
• szisztematikus szakmai fejlődés;
• a jogszabályok és alkalmazási gyakorlatának elmélyült tanulmányozása.

Mérnök szakmai kompetenciái

Egy mérnöknek széles körű műszaki ismeretekkel és számos személyes tulajdonsággal kell rendelkeznie. Szakmai kompetenciái közé tartozik:

• a technológia és a termelésszervezési elvek ismerete;
• elemző készség birtoklása, matematikai és gazdasági számítások használata;
• üzleti és mérnöki dokumentáció karbantartása;
• képzett vállalkozók kiválasztása és hatékony együttműködés velük;
• a szabályozási dokumentáció és a GOST ismerete;
• fejlett számítógépes és szoftveres ismeretek;
• felelősségvállalás és gyors döntéshozatali képesség nehéz helyzetekben;
• Magas szintű kommunikációs készség beosztottakkal és felettesekkel.

Szakács szakmai kompetenciái

A séfnek, mint az intézmény működéséért felelős személynek széles körű szakmai kompetenciákkal kell rendelkeznie, amelyeket az alábbiakban röviden bemutatunk:

• a nemzeti konyhák árusítási és főzési technikáinak alapjainak ismerete;
• az étterem megfelelő zónázásának képessége az egészségügyi szabványoknak és az ergonómiai elveknek megfelelően;
• a pénzügyek fenntartása, a költségvetések kialakítása, valamint a konyha és a létesítmény egészének hatékonyságának felmérése;
• a személyzet kiválasztásának módszereinek ismerete, hatékony személyzet kialakítása és a beosztottakkal való kommunikáció kialakítása;
• az éttermi üzletág jogi oldalának ismerete, a belső dokumentáció vezetésére vonatkozó szabályok és előírások ismerete.

Vállalati kompetenciák

A vállalati kompetenciák sajátossága, hogy univerzálisak minden vállalati alkalmazott számára – a hétköznapi szakemberektől a felsővezetőkig. A vállalati kompetenciákat a vállalat értékei és belső vállalati kultúrája határozzák meg. Ezért ez a kategória magában foglalja azokat a készségeket és személyes tulajdonságokat, amelyekkel a vállalat minden dolgozójának rendelkeznie kell.