Vurdere ytelsen til en salgssjef. Beregning av KPIer i Excel eksempler og formler. Salgssjef KPI: Forholdet mellom potensielle avtaler og faktiske avtaler

Nøkkelresultatene til salgsledere avhenger i stor grad av både arbeidsstilen og avdelingen den ansatte jobber i.

La oss vurdere en etter en nøkkeldivisjonene der ledere kan jobbe, og KPIene for salgsledere i hver av disse divisjonene. Jeg vil umiddelbart gjøre deg oppmerksom på at det å bygge alt kommersielt arbeid med kunder innenfor én avdeling vil være en fatal feil for de fleste virksomheter. Siden du i prosessen med å jobbe med kunder må løse mange vesentlig forskjellige problemer, for eksempel å tiltrekke kunder, fortsette å jobbe med dem, styrke og utvikle relasjoner med disse kundene, er det i de fleste tilfeller mer tilrådelig for strukturen til bedriftens kommersielle virksomhet. divisjoner skal bestå av flere salgsavdelinger med ulike funksjoner og mål for arbeidet. Hver av disse avdelingene må ha en dedikert leder, og en profesjonell aktiv B2B salgsavdeling må ha minst to ledere som jobber i et hierarki. For eksempel lederen av salgsavdelingen og hans stedfortreder.

La oss nå gå tilbake til å liste opp nøkkelsalgsavdelingene og KPIene til salgssjefene deres.

Nøkkel KPIer:

KPI for salgssjef for aktiv B2B salgsavdeling;
KPI for salgssjef for inbound salgsavdelingen;
KPI for VIP-avdelingens salgssjef;
KPI for salgssjef for interregionalt salg i henhold til reiselagsordningen;
KPI for forretningsutviklingssjef;
Priser for teamprestasjoner av salgsavdelingen.

KPI for salgssjef for aktiv B2B salgsavdeling

Nøkkel KPIer her kan være antall første eller kalde anrop til kunder i løpet av dagen. Separat kan du analysere antall og varighet av samtaler, samt varigheten av samtalene, hvor mange av disse samtalene tillot deg å inngå forhandlinger med nøkkelpersoner, og som et resultat, hvor mange møter med klienter som ble planlagt fra disse samtalene En egen KPI-blokk er gjentatte samtaler og samtaler. Og også antall avtaler gjort blant gjentatte samtaler.

Nøkkel KPIer på møter. Dette er antall kundespørreskjemaer, objektpass eller tekniske spesifikasjoner utfylt basert på resultater fra møter med kunder, antall tekniske spesifikasjoner avtalt og godkjent med klienten, antall møter organisert og holdt med ledende tekniske spesialister og eksperter fra selgers selskaper. Antall kommersielle tilbud utstedt, kontrakter og fakturaer sendt til klienten, kontrakter signert og mottatte betalinger.

Jeg vil på egne vegne presisere at det rimeligste er å gi oppdragsgiver kontrakter, fakturaer og eventuelt kommersielle forslag direkte på personlige møter for å kunne svare på alle kundens spørsmål og umiddelbart komme til enighet. med ham. Eller vet at du må justere forslagene dine slik at en slik avtale kan oppnås i fremtiden.

Foreta en revisjon

Generelt, som vi ser, er nøkkel-KPIene for aktive salgsledere konsentrert i to grupper: aktiviteten til salgsledere og dens resultater, inkludert omsetning og forenklet bruttofortjeneste på avsluttede og betalte transaksjoner.

KPI for salgssjef for inbound salgsavdeling

Når det gjelder denne avdelingen, er KPI for salgsledere på den ene siden lik de for ledere fra forrige avsnitt, men på den annen side må det bygges et system for å analysere effektiviteten av å behandle den innkommende flyten og konvertere eller konvertere innkommende forespørsler til transaksjoner.

Denne analysen er noe komplisert av det faktum at de fleste transaksjoner, spesielt mer seriøse og store, tar tid. Og det viser seg at i løpet av en måned oppstår en innkommende forespørsel, og først etter noen måneder eller til og med år fører denne forespørselen til inngåelse av en kontrakt.

I tillegg kan en kontakt føre til en salgskjede, og den første transaksjonen vil være liten, men det påfølgende salget vil være mye større og mer lønnsomt.

Hver innkommende forespørsel skal imidlertid alltid behandles av en spesifikk ansatt, og på denne måten kan du spore hvor mange lignende forespørsler han mottok, og hvilken del av disse forespørslene som resulterte i kontrakter. Ideelt sett vil du ikke bare kunne se situasjonen hver måned, hvor mye du bruker på annonsering og PR, og hvor mye inntekt du har fra kontrakter for innkommende strømmer, men du kan også se detaljene i salgseffektiviteten, det vil si, konverteringer for hver enkelt ansatt som blir kontaktet, og for hver type varer eller tjenester som er vesentlig forskjellige fra hverandre i ditt selskaps sortiment, som forespørsler kan komme og transaksjoner kan bli gjennomført.

Det er interessant at forespørsler kan komme om samme tema, noen ganger ikke direkte relatert til kontrakter i det hele tatt, men som et resultat av høykvalitetsarbeid med klienten, fører disse ikke-kommersielle forespørslene til svært håndfaste salg og inntekter.

Igjen, hvem av dine ansatte konverterer slike henvendelser til salg med 40 % effektivitet, og hvilke med 5 % effektivitet? Hva er i veien? Er det slik at den ansatte som konverterer dem til avtaler med 40 % effektivitet bare er heldige? Eller kanskje han er heldig fra måned til måned? Eller kanskje du bør si opp den ansatte som ikke klarer 95 % av forespørslene? Eller i det minste ikke gi ham innkommende forespørsler, men sett ham på aktivt salg, slik at han forstår verdien av kunder som allerede vil ha noe, og lærer hvordan han kan gjøre dette ønsket til lukkede avtaler.

KPI for VIP salgssjef

Hvis vi snakker om nøkkel-KPIer for salgsledere for VIP-programenheter, er det første resultatet av deres arbeid antall fullførte VIP-spørreskjemaer basert på resultatene av møter med kunder under VIP-programmet. Ved å jobbe med kunder i samme by der avdelingen til dette selskapet er lokalisert, kan du gjennomføre 15 personlige møter på stedet med klienten, som hver varer en time eller mer, og, basert på resultatene fra disse møtene, sende inn et tilsvarende antall av utfylte VIP-spørreskjemaer.

Den andre nøkkelparameteren er antallet og også prosentandelen av klienter, der det er skjulte og identifiserte problemer i arbeidet med disse klientene, og også kontroll over å korrigere disse problemene.

Den tredje KPI-blokken er relatert til ytterligere transaksjoner. La meg minne deg på at det enkleste og morsomste er å selge til kunder du jobber med under VIP-programmet.

KPI for salgsleder av avdeling for interregionalt salg etter reisemannskapsordningen

Vanligvis er hovedparameteren som må kontrolleres her antall dager ansatte bruker på å reise til kundens territorium, i dette tilfellet er dette andre byer, og antall avtaler og møter med kunder hver dag av slike turer.

Gjennomfør en ekspressrevisjon av salgsavdelingen selv ved å bruke 23 kriterier og identifiser salgsvekstpunkter!

Foreta en revisjon

Generelt vil jeg si at for denne stilen med salg på tvers av regioner, kan nøkkel-KPI-er for salgsledere se slik ut: De bør bruke halvparten av arbeidsdagene eller mer på feltet, en god intensitet på to tredjedeler til tre fjerdedeler av deres arbeidsdager på banen. Hvis hvert møte med en klient i gjennomsnitt tar en time, så for hver dag du reiser til andre byer, må du forhåndsavtale minst fire til seks møter for å holde minst 2 til 4 møter. Hvis alle møter forblir i kraft, er det også fullt mulig å holde seks møter i forskjellige områder av byen som varer en time eller mer på en hel dag. Alle som har vært involvert i aktivt kommersielt arbeid, ikke bare i byen deres, gir slike resultater i måneder og år. Og selv er jeg intet unntak.

Pluss en annen KPI-blokk, dette er også salgsresultater. Jeg vil merke meg at team av ledere som hele tiden er på veien trenger et godt, sterkt kommersielt backoffice som kan sluttføre avtaler inngått med kunder, kontrollere sending og mottak av nødvendige dokumenter, betalinger og oppfyllelse av forpliktelser overfor kunder.

KPI for forretningsutviklingssjef

Et annet populært spørsmål: hvilke KPIer bør en salgsutviklingssjef ha? Alt avhenger av hvilken avdeling utviklingssjefen jobber i og hvilke funksjoner han har.

Hvis vi snakker om å tiltrekke nye kunder, det vil si å utvikle en kundebase, så faller KPIen til en salgsutviklingssjef sammen med KPIen for en salgssjef, en ansatt i den aktive salgsavdelingen.

Hvis vi snakker om å utvikle salg med en eksisterende kundebase, så vil jeg anbefale å bygge dette arbeidet innenfor rammen av VIP-programmet, noe som betyr at KPI-ene vil være de samme som for ansatte i VIP-programavdelingen.

Jeg vil også merke meg at det er fornuftig å knytte nøkkel KPIer basert på resultatene av inngåtte kontrakter til inntekten til salgssjefen. Mer presist bør en salgssjef motta en lønn, og i tillegg til lønnen - en kommersiell prosentandel, bonuser eller belønninger fra nøkkelresultatene av arbeidet hans, det vil si hans egne nøkkel-KPIer.

Samtidig vil jeg gi råd i en virksomhet der muligheten for rabatt ikke er knyttet til å betale salgssjefer direkte på omsetningen av pengene de samlet inn. Det ville være mye bedre og mer hensiktsmessig å knytte lønnen til en salgssjef til en slik nøkkel-KPI som en forenklet markup eller margin, eller bruttofortjeneste fra betalinger mottatt på transaksjoner som er inngått av ham.

Det faktum å sende dette produktet uten betaling fortjener heller ikke en bonus. Tvert imot, hvis varene sendes først, og deretter til avtalt tid det fortsatt ikke er noen betaling fra klienten, kan det begynne å påløpe strafferenter daglig for klientens forsinkede betaling.

Priser for teamprestasjoner av salgsavdelingen

Til slutt er det svært viktig å ta hensyn til i salgssjefens betalingssystem, ikke bare oppnåelsen av hans personlige resultater eller viktige KPIer, men også resultatene til avdelingen. For det første er dette gjennomføringen av planen for avdelingen. Således, i et kompetent balansert betalingssystem for en salgssjef, mottar en forretningsmann lønn, renter og bonuser fra personlige prestasjonsresultater, knyttet både til en forenklet margin eller bruttofortjeneste fra betalinger fra sine kunder, og til prosentandelen av hans personlige plan blir oppfylt. Og på toppen av dette får han enten bonus eller økende koeffisient dersom planen for avdelingen oppfylles. I min praksis liker jeg å bruke tre salgsplaner per avdeling, minimum, norm og maksimum. Jo høyere nivå av planimplementering som kan oppnås, desto større økende koeffisient eller bonus mottar hver avdelingsansatt.

Den beste måten å raskt mestre og implementere teknologien for å bygge en salgsavdeling er å delta på K. Bakshts opplæring i salgsledelse "Salg System".

Evalueringstabellen er et verktøy som hjelper til med å finne styrker og svakheter i salgsledernes arbeid. Det viser hvilke ferdigheter ledere trenger å jobbe med.

Vi har utarbeidet en vurderingstabellmal som du kan bruke selv.

For å sikre at ledernes vurderinger er objektive, må du først tilpasse malen til salgssyklusen din, og først deretter sette den i drift. Vi forteller deg hvordan du gjør dette.

Definer anropsevalueringskriterier

Kriterier for samtaleevaluering hjelper til med å evaluere alle ledere fra salgsavdelingen likt. Dette gjør vurderingen objektiv og lar deg sammenligne resultatene til ulike ledere med hverandre.

I malen bruker vi brede evalueringskriterier: for eksempel taleflyt, fravær av pauser, håndtering av innsigelser. De lar deg evaluere enhver samtale. De har imidlertid en ulempe: de gir en for generell vurdering. Det vil si at du vil se problemer som kan oppstå i enhver salgsavdeling, men noen spesifikke for din avdeling vil ikke.

For å sikre at vurderingen er spesifikk, finjusterer vi vurderingskriteriene for hvert nytt prosjekt. De avhenger av produktets egenskaper og salgssyklusen.

Vurdering basert på generelle kriterier

Vurdering basert på spesifikke kriterier

Jo mer spesifikke og detaljerte kriteriene er, desto nærmere er vurderingen sannheten, så vi anbefaler å modifisere kriteriene fra malen vår for å passe til salgssyklusen din.

For å fremheve spesifikke kriterier på kundeprosjekter, går vi frem som følger:

Vi lytter til ledernes samtaler,å studere taktikken deres.

Vi lytter til et utvalg samtaler for å se hvilke stadier salgsledere går gjennom når de snakker med en klient, hvilke spørsmål de stiller, hva de svarer, hvordan de presenterer produktet, hvor de gjør feil og hvor de gjør alt riktig. For eksempel:

Metall i kroppen er en alvorlig kontraindikasjon for MR, så lederen må advare klienten om dette under samtalen. Dersom lederen ikke gjør dette, kan han avtale time for en person med metall i kroppen. Dette er en alvorlig feil, fordi legen vil sende en slik pasient hjem, og han vil gå sint. For å sikre at ledere ikke gjør denne feilen, legger vi til et "Spesifiser kontraindikasjoner"-kriterium i tabellen.

Noen ganger brainstormer vi: sammen bryter vi ned noen gode samtaler trinn for trinn. Slik finner vi teknikker som kan bidra til å forbedre en allerede god samtale.

For å se hvordan tretthet påvirker samtalekvaliteten, lytter vi til hver leders morgen-, ettermiddags- og kveldssamtaler.

Vi intervjuer lederen for salgsavdelingen og eieren,å finne systematiske feil som ikke er åpenbare etter avlyttingssamtaler. For eksempel:

Ledere ved klinikken bør avklare om klienter har kontraindikasjoner til prosedyrene. Hvis ingen av lederne spør om kontraindikasjoner, vil vi aldri vite at de skal gjøre dette etter å ha lyttet til samtaler. Det viser seg at ledere gjør en alvorlig feil, og vi er ikke klar over det.

Sammen med lederen for salgsavdelingen analyserer vi flere samtaler: vi spør hvordan de ville svare på kundens spørsmål, hva de ville gjort annerledes og hva lederen gjorde galt. Dette hjelper deg med å finne skjulte feil.

Vi studerer selskapets nettside og internt opplæringsmateriell,å finne hva både ledere og ledere mangler. Vi kan si at vi spiller det trygt i tilfelle. For eksempel:

På et av prosjektene fikk vi vite at selskapet kun jobber med juridiske personer fra interne instruksjoner. I samtaler med ledere og i samtaler med ledere kom dette emnet på en eller annen måte ikke opp, men interne dokumenter hjalp.

Oftest tar vi hensyn til spørsmål og svar-delen på nettstedet og selskapets interne instruksjoner. Vanligvis er det informasjon der som hjelper til med å løse kundeinnvendinger.

Vi gjentar hele prosessen flere ganger, for å gjøre kriteriene mer presise.

Det vil ikke være mulig å samle en tilstrekkelig detaljert liste over kriterier på en gang. På prosjekter endrer vi først tabellen, bruker den en stund, og deretter endrer vi den igjen ved å bruke samme algoritme.

Presenter kriteriene i en tabell

Å formalisere kriteriene betyr at de må formuleres, tydes og grupperes etter mening. Dette hjelper spesialister med å evaluere dem riktig, og ledere navigerer raskt i tabellen.

Formulering og dekoding kriterier påvirker kvaliteten på vurderingen direkte. Hvis en spesialist misforstår essensen av et kriterium, kan han vurdere det på hvilken som helst måte han vil. Denne vurderingen kan ikke stole på:

Tabellen inneholder alltid kriteriet "Behandling etter navn".

Hvis det ikke er dechiffrert, vil en spesialist forstå det som "finn ut klientens navn", og en annen vil forstå det som "tiltaler ham ved navn flere ganger under en samtale." Som et resultat vil ulike spesialister ha ulike vurderinger av samme kriterium.

Vi prøver å beskrive hvert kriterium så detaljert som mulig slik at eksperter vet hvilken vurdering og under hvilke betingelser de skal gi.

Utskriften beskriver i detalj i hvilke situasjoner hvilken poengsum som skal gis Rekkefølge av kriterier

i tabellen er ikke tilfeldig: de gjentar trinnene i salget - som stadier av samtalen går, så gjør blokkene i tabellen. Det er mer praktisk å fylle ut tabellen i denne rekkefølgen.

Å dele inn kriteriene i blokker påvirker ikke selve vurderingen, men bidrar til å raskt navigere i tabellen.

For eksempel, hvis du trenger å se generelt hvor vellykket en manager avslutter en avtale, eller raskt finne et spesifikt kriterium i tabellen.

I malen er disse blokkene utformet slik:

Fyll ut evalueringstabellen

Evalueringskriterier og poeng for gjennomføringen er grunnlaget for hele tabellen. De viser styrker og svakheter til ledere.

Når kriteriene er fastsatt, går vi videre til å fylle ut evalueringstabellen.

Vi deler tabellen inn i fire blokker: tekniske felt, karakterfelt, uklassifiserte felt og kommentarer. Dette gjør det lettere å jobbe med. På tekniske områder

spesialister registrerer samtaleparametrene: dato, klokkeslett og varighet for samtalen, type samtale, type klient og navnet på lederen som foretok samtalen.

Samtaleparametere er nødvendige for å sortere anrop og finne dem i hussentralen. Det enkleste eksemplet: Hvis du ikke skriver ned navnene på ledere, kan du ikke forstå hvem som har hvilke karakterer.

Hver celle må angi sitt eget dataformat og alltid følge det. Dette vil bidra til å holde alle data i en enkelt form I feltene med vurdering

spesialister tildeler poeng i henhold til kriteriene, og bruker deretter formler for å beregne de endelige karakterene.

For hvert kriterium skriver vi et notat med en utskrift slik at kvalitetskontrollspesialister raskt kan se hvordan de skal evaluere kriteriet

Vi setter punktene slik:
Hvis kriteriet er oppfylt, sett "1";
Hvis ikke fullført, sett "0";
Hvis fullført, men ikke helt, sett "0,5". For eksempel, hvis lederen spurte klientens navn i begynnelsen av samtalen, men ikke brukte det igjen, var ikke kriteriet "bedriftsstandardhilsen" fullt ut oppfylt;

Hvis det ikke var noen situasjon i samtalen der lederen kunne oppfylle kriteriet, la feltet stå tomt.

Dersom klienten for eksempel ikke hadde innvendinger under samtalen, vurderes ikke kriteriet «å gjennomarbeide innsigelser».

De endelige karakterene beregnes automatisk ved hjelp av formelen =SUM()/COUNTA(). For å beregne de endelige karakterene, må formelen =SUM()/COUNTA() angis i hver av disse kolonnene, og celleområdet må angis i parentes

I felt uten vurdering

vi registrerer detaljer fra samtaler som er viktige for analyse, men som ikke måles i score. Hva disse detaljene vil være, avhenger av detaljene i prosjektet.

Fant salget sted som følge av samtalen? Dette er hvordan vi evaluerer hver enkelt leders prestasjoner.
Har klienten forlatt sin kontakt slik at han kan kontaktes? Dette viser hvor godt ledere beholder en klient hvis de ikke kan avslutte avtalen med en gang.
Hvilken type innvending klienten har. Slik finner vi populære innvendinger og trener ledere til å jobbe med dem.
Spørsmål stilt av klienten. På denne måten ser vi hva som er uklart for kundene, og følgelig kan vi endre annonsen, nettstedet eller skriptene.

Det er viktig at spesialister fyller ut de ugraderte feltene i et konsistent format. Hvis du skriver samme prisinnvending annerledes, for eksempel "pris" og "dyrt", vil tabellen telle dem som to forskjellige.

I tabellen er prisinnsigelsen skrevet annerledes: "pris" og "dyrt"

For at tabellen skal forstå kommentarene riktig, må du følge et enkelt format: enten skriv alltid "pris", eller skriv alltid "dyrt".

Nå er prisinnsigelsen skrevet i én form

For å forhindre at spesialister blir forvirret, setter vi opp rullegardinlister. Da blir det mer praktisk for dem og det blir færre feil.

Hvis en klient har en innsigelse som ikke er på listen, kan du alltid legge den til

I kommentarfeltet vi beskriver hvordan samtalen gikk, hva lederen gjorde bra og hva han gjorde feil. Denne informasjonen vil hjelpe lederen av salgsavdelingen raskt å forstå essensen av samtalen uten å lytte til den. Jo mer detaljert kommentaren er, desto raskere reagerer lederen på de samme feilene som er gjort av ledere.

Når de legger igjen kommentarer, gjør uerfarne spesialister ofte den samme feilen: de gjenforteller samtalen. Dette er feil. I kommentaren må du beskrive lederens feil og støtte dem med eksempler direkte fra samtalen.

"Proffene" ved samtalen beskrives dårlig, fordi de ganske enkelt gjenforteller samtalen, mens "ulemper", tvert imot, er godt beskrevet

Etter å ha fylt ut arket med tabellen ser det slik ut:

Analyser arbeidet til salgsledere

Vi bruker pivottabeller for å analysere ytelsen til ledere. De samler automatisk informasjon fra vurderingstabellen og grupperer den i flere separate tabeller i henhold til forskjellige parametere: for eksempel etter dato eller type klienter. Pivottabeller gjenspeiler tydelig arbeidet til salgsavdelingen.

Malen vår har seks pivottabeller. Det er mulig at ikke alle vil være nyttige for deg, så du kan fjerne eller legge til det du trenger. Alt avhenger av prosjektet.

For eksempel må klinikken overvåke hvilke kontraindikasjoner man oftest møter blant klienter. Kvalitetskontrollspesialistene deres vil legge til et "kontraindikasjoner"-kriterium til evalueringstabellen, og en tabell for dette kriteriet til sammendragstabellene.

Her er tabellene i malen vår:

Oppsummeringstabell "Vurderinger for samtalekvalitet for uken" viser helhetsbildet: hvordan lederen klarer seg generelt og ved hvilket salgstrinn han kan ha problemer.

Ved å bruke vurderinger for samtaleblokker kan du forstå hvorfor akkurat effektiviteten til hele samtalen reduseres

I denne tabellen ser lederen på sluttresultatene som en helhet eller for bestemte stadier av samtalen.

For eksempel gjør manager Ekaterina generelt en god jobb: hennes endelige poengsum er 77 %. Hun har imidlertid mindre problemer med kvalitet på kommunikasjon og presentasjon. Derfor bør lederen se etter problemer i denne blokken."Evaluering basert på kriterier"

viser hvordan ledere presterer mot hvert kriterium.

Gjennomsnittlig poengsum for hvert kriterium gjør vurderingen for detaljert, men noen ganger er dette den eneste måten å finne subtile problemer

I denne tabellen ser lederen gjennomsnittsskårene for hvert kriterium. I vårt eksempel er det tydelig at lederen Vasily snakker analfabet og tillater lange pauser i samtalen. Takket være bordet forstår lederen umiddelbart hva Vasily trenger å jobbe med."Dynamikk i vurderinger"

viser ledernes fremgang: hvor raskt de lærer og om de lærer i det hele tatt.

Takket være fargene er det umiddelbart klart at manager Vasilys resultater vokser

Ideelt sett sjekker salgsledere med salgsledere på en ukentlig basis om deres feil. De kan gjøre dette personlig eller for eksempel gjennomføre gruppeworkshops.

Tabellen viser om slik opplæring hjelper. I så fall vil ledernes resultater øke hver uke. I vårt eksempel kan vi se at manager Vasilys resultater økte på to uker fra 29 % til 67 % – noe som betyr at treningen hjalp.“Kontakter fra avdøde kunder”

viser om ledere husker å avklare kontakter med kunder som ikke umiddelbart ønsker å kjøpe produktet.

Hvis lederen avklarte kontakten, men klienten nektet, har ikke lederen skylden, han fullførte oppgaven sin

Hvis klienten ringte selv, fant ut den nødvendige informasjonen og tar betenkningstid, bør lederen be ham om telefonnummeret eller e-posten hans. Dette er nødvendig for å minne klienten om deg selv etter en stund. Denne tabellen viser hvilke av lederne som avklarte kundens kontakter og hvor vellykkede de var. viser hvor mange avtaler lederen kunne ha lukket og hvor mange som faktisk ble avsluttet.

Tabellen teller ikke bare antall salg, men antallet andre målrettede anropshandlinger. Du kan for eksempel bruke den til å spore antall avtaler som er gjort på kontoret

Hvis samtalen er målrettet, er dette et mulig salg. Alt som trengs er å utføre det riktig, så suksess avhenger av lederens handlinger. Denne tabellen viser hvor mange muligheter ledere hadde og hvor mange av dem som klarte å fullføre salget. I vårt eksempel er problemer synlige i to ledere - Vasily og Olga, fordi de ikke avsluttet en enkelt måltransaksjon.

"Antall innvendinger reist og løst" viser hvor vellykket ledere håndterer kundeinnvendinger.

Hvis lederens navn ikke er i tabellen, hadde ikke klientene hans noen innvendinger under samtalen

Under samtalen kan det være at klienten ikke er fornøyd med noe: pris, leveringstid eller kvalitet på produktet. Dette er alle innvendinger. For å fullføre avtalen må lederen utarbeide dem. Tabellen viser hvor vellykket ledere takler dette.

Andre pivottabeller du må gjøre det individuelt for prosjektet ditt. Et selskap kan for eksempel ikke avslutte en avtale under en samtale, så du må avtale et møte på kontoret. Da vil en tabell komme godt med, som viser hvor mange ganger ledere tilbød seg å avtale og hvor mange kunder som takket ja til å komme.

Dessverre kan vi ikke fortelle i en artikkel hvordan du setter opp slike tabeller fra bunnen av. Kort sagt, du må fylle ut selve evalueringstabellen fullstendig, og deretter lage flere pivottabeller basert på den med forskjellige parametere.

Kvalitetskontroll i salgsavdelingen Vi hjelper deg med å finne og rette feil i arbeidet til salgssjefer eller kundesenteroperatører

Abonner så du ikke går glipp av de siste artiklene

Nye artikler fra Akademiet og ledige stillinger annenhver uke.

Hvilke krav må en salgssjef oppfylle?
Hva skal man snakke om på ukentlige møter slik at selgere slutter å gjøre feil i arbeidet
Hvordan analysere opptak av telefonsamtaler mellom selgere og kunder
Hvordan forbedre kundeopplevelsen ved å vurdere salgssjefer

For å forstå nøyaktig hvilke prosesser i salgsavdelingen som krever forbedring, må du først gjennomføre leders vurderingVpå salg.

For å fortløpende evaluere salgsledernes arbeid bruker vi analyser av medarbeidernes telefonsamtaler. I tillegg arrangerer vi en gang i året omfattende vurderingsarrangementer, inkludert rollespill, tester og intervjuer om kompetanse. La oss fortelle deg mer detaljert om prosedyren for regelmessig og årlig vurdering.

Metode 1. Regelmessig vurdering av salgsledere - samtaleanalyse

Avdelingsledere lytter til tre til fem samtaler fra flere av sine underordnede minst en gang annenhver uke (3-5 personer, avhengig av arbeidsmengden). To uker senere - andre underordnede, etc. Noen ganger organiseres en falsk samtale når rollen som en krevende klient er en av lederne for relaterte avdelinger eller personalvurderingsledere. For eksempel en samtale på vegne av deg med spørsmål angående fornyelse eller tilknytning til et av produktene.

Skala for vurdering av lederprestasjoner

Skaler fra null til to punkter i trinn på halve poeng:

0 poeng - den ansatte har ikke de nødvendige ferdighetene og prøver ikke å utvikle dem fordi han ikke forstår deres betydning;
0,5 poeng – lederen får kun grunnleggende kunnskap om produktet og praktiserer typiske situasjoner;
1 poeng – den ansatte har teoretisk kunnskap og anvender den effektivt i praksis;
1,5 poeng – selgeren opptrer trygt i både standard og ikke-standard situasjoner, selv om han ikke har hele mengden teoretisk kunnskap;
2 poeng – den ansatte har fullt ut mestret de nødvendige ferdighetene og bruker dem aktivt, har hele mengden teoretisk kunnskap som er nødvendig for å utføre alle oppgaver effektivt.

Kriterier for vurdering av kvaliteten på samtaler og arbeidet til en salgssjef

En sjekkliste brukes til vurdering. Testen har ett av to formål: enten å finne ut om lederen følger salgsteknologi, eller å forstå hvor produktivt han jobber med kunden. Valget tas ut fra enhetens aktuelle oppgaver. Så hvis en avdeling ikke lukker avtaler på lenge, er det verdt å sjekke om salgsteknologi blir fulgt.

1. Vi har tatt i bruk følgende samtalealgoritme: hilse, identifisere behov, presentere produktet, arbeide med innvendinger, avslutte avtalen (avslutte samtalen). Det er viktig å følge teknologien og stille åpne spørsmål på stadiet for å identifisere behov. For eksempel selger en ansatt en entreprenørverifiseringstjeneste. Her er de riktige og feil formuleringene av spørsmålet.

Feil:"Bruker du Contour-Focus-programmet?" – dette spørsmålet vil mest sannsynlig bli besvart med et enstavelsessvar.

Høyre:"Hvordan sjekker du motpartene dine?" – svaret lar deg forstå hvilke fordeler ved tjenesten det er hensiktsmessig å trekke oppmerksomheten hans til.

2. For å sjekke produktiviteten til arbeidet med en klient, overvåkes alle samtaler til én klient. Dette gir en ide om hvor godt lederen behandler samtalepartnerens forespørsler, om han tar hensyn til dem i påfølgende samtaler osv. En leder implementerer for eksempel programmer for å sende inn rapporter. Samtalepartneren hans er en regnskapsfører som er interessert i dette produktet, men som ikke kan ta en avgjørelse. I en av samtalene nevner han at han jobber sene kvelder. En god selger bør dra nytte av dette med en gang for å kommunisere 24/7 teknisk støtte.

Feilanalyse

Dersom det kommer alvorlig kritikk (for eksempel at leder ikke jobber med innvendinger eller starter en produktpresentasjon uten å avklare kundens behov), holder lederen et møte hvor de lytter til opptaket av samtalen sammen og den ansatte forteller hva, i hans mening, ble gjort godt og hva som kan gjøres forbedres. Så sier lederen fra: forklarer essensen av manglene, gir anbefalinger for å rette dem og setter en frist for å jobbe med feilene (vanligvis to uker). For eksempel ber han om å lage en liste over åpne spørsmål for å identifisere kundens behov og begynne å sette dem ut i livet.

Salgslederopplæring: trinn-for-steg-program

Metode 2. Årlig vurdering av salgssjef

En gang i året gjennomfører personaltjenesten et sett med arrangementer for å evaluere salgsledere: Dette er kompetanseintervjuer, rollespill og tester (for stressmotstand osv.).

Intervju

Vi har identifisert fem kjernekompetanser som ansatte må ha:

Kunnskap om produkter (både våre og konkurrenter), salgsmetodikk.
Kundefokus, forhandlingsevner.
Kompetent tale.
Motivasjon for suksess, ferdigheter til selvstendig målsetting og oppnåelse.
Oppmerksomhet på detaljer, evne til å jobbe i multitasking situasjoner, registrere og holde under kontroll egenskapene til klienter, etc.

For å trekke en konklusjon under et intervju om utviklingsnivået for for eksempel slik kompetanse som «kunnskap om produkter, konkurrenter, salgsmetodikk», gir vi følgende oppgaver:

navngi stadiene i salgsmetodikken;
avsløre essensen av hvert trinn;
liste opp produktets konkurrenter;
Gi en sammenlignende beskrivelse av våre og konkurrerende produkter.

Og for å bestemme utviklingsnivået for "motivasjon for suksess"-kompetansen, følgende:

liste opp dine prestasjoner i løpet av din tid i selskapet;
Gi et eksempel på en vanskelig arbeidssituasjon, fortell oss hva vanskeligheten var, hvilke handlinger du gjorde, hva som skjedde til slutt.

Rollespill

Salgsavdelingens vurderingsleder gjennomfører et rollespill der salgssituasjoner, konflikter med klienter etc. simuleres. Lederen skal finne en løsning som følger våre regler for samhandling med kunder . Observatører intervjuer deretter den ansatte for å finne ut hvordan de selv vurderer suksessen til saken. For eksempel stilles følgende spørsmål:

Hvordan vurderer du sannsynligheten for at en klient bytter til tjenesten?
Hvordan fant du ut at lederen kan trenge tjenesten?
Hva er dine handlinger for denne klienten? Hva er tidsrammen for å fullføre de planlagte trinnene?
Hva annet kan du gjøre i denne øvelsen? Hva kan endres når du gjør det igjen?

Basert på resultater av lek og samtale utarbeides en konklusjon. Salgsledere er ikke alltid enige i observatørers vurderinger, så det er viktig å gjennomføre en felles analyse av saken (noen ganger til og med gjennomgå opptaket sammen) – dette er med på å fjerne de fleste innvendingene når for eksempel en ansatt er sikker at han stilte åpne spørsmål, men opptaket viser at dette ikke er sånn.

Hvordan finne et kompromiss mellom en leders lønn og prosentandel av salget

Endringer basert på resultatene av å evaluere arbeidet til salgsledere

Alle beslutninger som tas basert på resultatene av vurderinger er rettet mot å utvikle de ansattes faglige egenskaper. Personalavdelingen:

bestemmer emner for bedriftsopplæring for de kommende månedene;
utarbeider anbefalinger til avdelingsledere.

For eksempel ble det foreslått å gjennomføre ukentlige fem minutters møter for å konsekvent polere de viktigste forhandlingsferdighetene. Vi startet med å formulere åpne spørsmål. For bare to år siden visste ikke alle ledere forskjellen mellom åpne og lukkede spørsmål, men i dag forstår alle forskjellen og, viktigst av alt, vet hvordan de skal stille de riktige spørsmålene. Nå jobber vi med følgende problem i fem-minutters økter: den lite overbevisende formuleringen av fordelene med produktene våre. Når alle har lært å lage et tilbud basert på behovene til en spesifikk kunde, vil vi gå videre til å polere den neste ferdigheten.

Hvordan finne en salgssjef som kan selge hva som helst

Hva gir vurdering av salgsledere?

Regelmessig analyse av telefonsamtaler med klienter og gi tilbakemelding lar deg justere arbeidet med klienter, og hjelper dermed ledere med å fullføre flere transaksjoner. En årlig omfattende vurdering av salgssjefens ytelse gjør det mulig å lage individuelle og gruppeutviklingsprogrammer som tar så mye som mulig hensyn til de ansattes problemområder og gjeldende forretningsmål.

Kopiering av materiale uten tillatelse er tillatt dersom det er en dofollow-lenke til denne siden

KPI (Key Performance Indicators) – nøkkelindikatorer for ytelse. KPI i salg er med på å bestemme kvaliteten på arbeidet, ikke bare for hver enkelt ansatt, men også til selskapet som helhet. Det er KPI som skal være det eneste målet for arbeidskostnad og resultatindikator for hver gren/avdeling/divisjon/arbeidsgruppe.

Når vi vet hvilke KPIer vi ønsker å oppnå fra salgsledere generelt, kan vi styre hele salgsprosessen: gjøre endringer i markedsføringstrakten, påvirke effektiviteten og forbedre personalets motivasjonssystem.

Ytelsesindikatorer bør være målbare, enkle og like forståelige for alle hvis resultater vil bli bestemt av en spesifikk indikator.

Hovedtyper av KPIer

KPI-resultater - kvantitative og kvalitative resultatindikatorer
Kostnad KPI – mengden av ressurskostnader
Operasjonell KPI – i hvilken grad etablerte prosesser følges
Ytelses-KPI - forholdet mellom investerte ressurser og det endelige resultatet

Beregning av KPIer må begrunnes med fordelene ved målingene. Disse indikatorene bør virkelig påvirke salgsprosessen og avhenge av handlingene til spesifikke personer.

KPIer i salg: 7 hovedretningslinjer

KPIer i salg: beregning av indikatorer

Du må innse at gode resultater kommer fra liten innsats, utført systematisk og i store mengder. Samme med transaksjoner. Mye avhenger av hvor mange samtaler som blir foretatt, møter som avholdes, forslag sendes, utstedes fakturaer osv. på daglig basis.

Derfor må antallet av alle disse daglige handlingene beregnes på forhånd, kommuniseres til ledere og tilpasses KPI-systemet i salget til en bestemt bedrift. Det er ganske åpenbart at det tydeligvis ikke er nok å kontrollere bare hva som skjer ved inngangen () og deretter ved utgangen (betaling).

Hvordan beregne ytelsesindikatorer?

1. Samle inn data: andelen av overskudd i inntektene, størrelsen på gjennomsnittssjekken, fra søknad til betaling, konverteringsrater mellom stadier.

2. Analyser resultatene fra tidligere perioder, beregn potensiell avkastning fra planlagte markedsføringskampanjer, ta hensyn til sesongvariasjoner og andre eksterne faktorer for å kunne forutsi fortjeneste korrekt. Tross alt er det dette tallet som bestemmer de daglige aktivitetsindikatorene for et fullverdig KPI-system i salg.

3. Så snart du forstår gevinsten, fortsett til enkle matematiske beregninger. Og det første du vil motta er inntekter. Det er enkelt å beregne når du kjenner forventet fortjeneste og andelen av omsetningen.

4. Er inntektene beregnet? La oss nå forstå hvor mange betalinger som må gjøres for å lukke den. Det er her vi trenger den gjennomsnittlige sjekkindikatoren. La oss dele inntektsbeløpet med det: antall vellykkede transaksjoner = inntekt / gjennomsnittlig sjekk.

6. Etter dette kan du ved hjelp av mellomkonverteringen mellom trinn finne ut det totale antallet handlinger som avdelingen må utføre over hele planleggingsperioden for å oppnå det planlagte overskuddet.

8. Omfordele arbeidsmengden mellom ansatte avhengig av deres personlige konvertering.

9. Sammenlign resultatene dine med industriens arbeidsstandarder (vi viser dem nedenfor). Hvis det du oppnår er innenfor disse standardene, betyr dette at du var realistisk.

10. Vi introduserer noen av de mest "innflytelsesrike" indikatorene for daglig aktivitet som nøkkelindikatorer.

Hvilke arbeidsstandarder finnes?

La oss gi noen retningslinjer. Ved å bruke dem, som en lakmustest, kan du sjekke hvor realistisk du var i dine prognoser og krav. Antall møter og samtaler varierer fra segment til segment og avhenger av om selgerne dine kombinerer disse 2 typene aktiviteter.

Antall møter

25 møter i dagligvaresektoren
8 handelsmøter
2 B2B-møter forutsatt at det ikke er innkallinger
1 møte i B2B, dersom det er samtaler

Antall samtaler

250 samtaler i detaljhandel
150 samtaler i massemarkedet
100 samtaler til B2B, små og mellomstore bedrifter
50 samtaler til B2B, mellomstore og store bedrifter
15 samtaler per dag etter avtale

Hvis du bruker informasjonen ovenfor, vil du kunne sette dine resultatindikatorer: gjennomsnittlig regning, trafikk for markedsavdelingen, daglig aktivitet til ledere, konvertering fra lead til deal, etc.

KPIer i salg: implementering i virksomheten

Slike innovasjoner i en bedrift trenger først å introduseres når du har laget et transparent og forståelig system for å vurdere KPIer i salg. Ellers kan du møte sterk motstand fra ledere mot å jobbe etter de nye reglene, inkludert arbeidsnekt og oppsigelse.

Det er nødvendig å formidle til underordnede fordelene med slike implementeringer. Ledere må tydelig forstå hvordan de vil bli evaluert og hva de selv kan gjøre for å påvirke disse indikatorene.

Selger må direkte påvirke KPI. For eksempel, hvis du setter lederens KPI til å være selskapets fortjeneste, er det usannsynlig at dette på en eller annen måte motiverer den ansatte til å jobbe bedre.

Ganske enkelt fordi selgeren fysisk ikke er i stand til å påvirke denne indikatoren. Tross alt er profitt-KPIer påvirket av mange faktorer som ikke er avhengig av lederen. For eksempel margin eller kvaliteten på den bygde markedsføringstrakten.

Men for eksempel inntektsvolumet eller gjennomsnittssjekken er ganske forståelige KPIer, som avhenger av selgerens effektivitet.

Hvorfor implementere KPIer:

Ansattes motivasjon
Etablering av et transparent system for evaluering av resultater og godtgjørelse
Involvering av ledere i å nå bedriftens mål
Kvalitetskontroll av salgsprosesser

KPIer i salg: motivasjonssystem

I bedrifter er det to måter å stimulere personalet på: materiell () og immateriell

Men en slik taktikk vil være feil. Bedriften har tross alt som oppgave å selge hele sortimentet, utvikle og utvide kundebasen, og jobbe på bestilling (høyere pris). Derfor vil det være riktig å etablere nøkkelindikatorer som vil bidra til å løse de oppførte problemene. Det kan være:

Selger et bestemt utvalg av varer
Økning i antall kunder
Økning i gjennomsnittssjekk
varer på bestilling.

Du vil få enda flere ideer og eksempler om dette emnet på vårt.

Vi har sett på de viktigste KPIene som lederne dine bør vurderes etter. Gjennomgå standardene dine for å vurdere kvaliteten på arbeidet og ditt ansattes motivasjonssystem. Gjør de nødvendige endringene i virksomheten din.