Organisering av hovedprosessene for ledelsesaktiviteter. Organisering av bedriftsledelsesprosessen. Utgangstilstand Slutttilstand

Emne 8

Ledelsesprosess

Dette emnet vil dekke følgende emner for lederstudenter:

Konseptet med ledelsesprosessen;

Egenskaper til styringsprosessen;

Stadier av ledelsesprosessen;

Stadier av ledelsesprosessen;

Rollen til kontrollinnflytelse i styringsprosessen;

Konstante påvirkninger;

Periodiske eksponeringer;

Begreper: «handling», «påvirkning», «interaksjon»;

Retninger og typer påvirkning;

Kilder til påvirkning i styringsprosessen.

I forrige emne viste vi at hvert av bedriftssystemene (som styringssystemer) - administrert og kontroll - har sine egne organisasjonsstruktur, som fungerer som en form for eksistens av prosessen. Følgelig har hvert av de navngitte systemene sin egen prosess Tidligere har vi diskutert prosessen med et kontrollert (produksjons)system, kalt produksjon, uansett om det er materiell eller åndelig (immateriell) produksjon, der den finner sted.

Kontrollprosessen som foregår i kontrollsystemet ligner på produksjonsprosessen og har sine egne egenskaper, forklart av naturen lederarbeid. Produksjonsprosessen er rettet mot produksjon av varer og tjenester, og resultatet av styringsprosessen er utarbeidelse av kontrollhandlinger og beslutninger. Dette er hovedforskjellen mellom disse prosessene.

8.1. Konsept for ledelsesprosess

Prosess (fra latin processus - fremgang) betyr:

Konsekvent endring av fenomener, tilstander i utviklingen av noe;

Et sett med sekvensielle handlinger for å oppnå et resultat (produksjon, forberedelse av beslutninger).

Ledelsesprosess - dette er et sett med målrettede handlinger fra lederen og lederen for å koordinere fellesaktiviteter til mennesker for å oppnå målene til organisasjonen.

Tabell 8.1.1.

Alternativer	Prosesser
	Ledelsesprosess	Produksjonsprosess
Gjenstand for arbeidskraft	Informasjon	Materiale, emner, deler, etc.
Arbeidsverktøy	Verktøy, kontorutstyr, datautstyr m.m.	Utstyr, tilbehør, enheter, etc.
Produkt av arbeidskraft	Informasjon i konvertert form (vedtak, plan, rapport)	Del, enhet, enhet, produkt
Utfører arbeidsprosessen	Leder, spesialist, teknisk leder	Produksjonsarbeider
Prosessstadier	Målsetting, informasjonsarbeid, analytisk arbeid, valg av handlingsalternativ (beslutningsutvikling), organisatorisk og praktisk arbeid	Innkjøp, prosessering, montering, testing
Prosesskomponenter	Operasjoner, prosedyrer	Drift
Arbeidsplassen til arbeidsprosessutøveren	Med vide grenser	Med smale grenser

Kontroller prosessparametere. Alle prosesser som forekommer i en bedrift (i sfæren av produksjon og ledelse) er først og fremst arbeidsprosesser, siden både produksjon og ledelse er det felles arbeidet til mennesker som utfører målrettede handlinger i henhold til et spesifikt program. Parametrene (karakteristikkene) til styringsprosessen inkluderer:

Gjenstand for arbeidskraft;

Arbeid verktøy;

Produkt av arbeidskraft;

Utøver av arbeidsprosessen (Fig. 8.1.1.).

Ris. 8.1.1.

Generelle funksjoner utføres i alle organisasjoner med materiell og åndelig produksjon uten unntak. Dannelsen av spesifikke funksjoner avhenger, som kjent, av detaljene produksjonssystem, virksomhetsområder. Derfor listen spesifikke funksjoner kan være så liten eller så stor du vil, avhengig av størrelsen på organisasjonen og omfanget av produksjonen.

Ved hver spesifikk virksomhet involverer ledelsesprosessen generelle og spesifikke funksjoner for å forberede ledelseshandlinger, forberede, ta og implementere beslutninger.

8.2. Generelle kjennetegn ved ledelsesprosessen

Ledelsesprosess – Dette er aktiviteten til faget ledelse for å koordinere arbeidernes felles arbeid for å nå organisasjonens mål.

Som et vitenskapelig konsept fremstår ledelsesprosessen i enheten av de tre sidene:

2) organisasjoner;

3) implementeringsprosedyre (kontrollteknologi).

1. Fra innholdssiden kan styringsprosessen karakteriseres som en målrettet påvirkning på tilstanden til elementene som utgjør styringssystemet. Denne prosessen uttrykker enheten i ulike delprosesser (tekniske, økonomiske, sosiale, etc.) utført av styringsapparatet innenfor visse romlige og tidsmessige grenser i forhold til spesifikke objekter og ledelsesnivåer.

2. Den organisatoriske egenskapen til ledelsesprosessen uttrykker den romlige og tidsmessige sekvensen av dens forekomst, bestemt av ledelsessyklusen. Sistnevnte inkluderer 1) å definere mål og 2) implementere ledelsesfunksjoner. Viktig rolle i dette aspektet tilhører den inndelingen av styringsprosessen ved å tilhøre komponentene i styringssystemet og dets nivåer.

På bedriftsnivå skilles følgende typiske komponenter i kontrollsystemet ut som objekter i kontrollprosessapplikasjonen:

1) linjestyringsdelsystem;

2) måldelsystemer;

3) funksjonelle delsystemer;

4) kontroll støtte delsystem.

Linjestyringsdelsystemet inkluderer alle linjeledere - fra formannen til direktøren for virksomheten. Måldelsystemer dekker:

Ledelse av implementering av produksjons- og forsyningsplanen;

Produktkvalitetsstyring;

Ressursforvaltning;

Ledelse av produksjonsutvikling;

Ledelse av sosial utvikling av arbeidsstyrken;

Miljøstyring.

Funksjonelle delsystemer preget av spesialisering ledelsesaktiviteterå utføre de relevante 1) spesifikke og 2) spesielle styringsfunksjonene.

Kontrollstøtte undersystem dekker:

1) juridisk støtte;

2) informasjonsstøtte;

3) organisering og implementering av regelverksstyring;

4) kontorarbeid;

5) utstyre bedriften med tekniske midler for ledelsesarbeid.

3. På den prosessuelle (teknologiske) siden er styringsprosessen en forbindelse mellom visse av dens stadier og faser, som kommer til uttrykk og konsolideres i deres videre inndeling i arbeidstyper, operasjoner og handlinger, samt prosedyrer, algoritmer mv. .

Konseptet med ledelsesprosessen er nært knyttet til kategorien ledelsespotensial, som forstås som helheten av ledelsesevner og ressurser som er tilgjengelige for ledelsessystemet: informasjon, materiale, arbeidskraft, økonomi, erfaring og kvalifikasjoner til personell, og ledelsestradisjoner. .

Administrasjonsprosessen fra innholdssiden kan se slik ut (fig. 8.3.1.):

Ris. 8.3.1.

Metodisk innhold,

Funksjonelt innhold,

Økonomisk innhold,

Organisasjonsinnhold,

Sosialt innhold

Metodisk innhold i styringsprosessen innebærer identifisering av visse stadier som reflekterer både de generelle trekkene ved en persons arbeidsaktivitet og de spesifikke egenskapene til ledelsesaktiviteter. Stadiene karakteriserer sekvensen av kvalitative endringer i arbeidet i ledelsesprosessen, som er stadier av intern utvikling påvirkning i hver handling av dens gjennomføring

Scene – dette er et sett med operasjoner (handlinger) preget av kvalitativ sikkerhet og homogenitet og gjenspeiler den nødvendige sekvensen av deres eksistens.

Ledelsesprosessen kan representeres som en sekvens av følgende stadier:

Målsetting (målsetting),

Vurderinger av situasjonen,

Definisjoner av problemet

Arbeider ledelsesbeslutning.

La oss avsløre trinn-for-trinn-sekvensen av kontrollprosessen visuelt (fig. 8.3.2).

Ris. 8.3.2.

Mål er lederens idé om hvordan systemet han administrerer skal være. I en vitenskapelig definisjon kan det formuleres som et idealbilde av den ønskede, mulige og nødvendige tilstanden til systemet. Ledelsesprosessen begynner med å sette et effektmål. Hvis det er en bevisst gjennomført prosess, målrettet og hensiktsmessig, kan den bare begynne med å forstå, definere og sette mål om påvirkning.

Situasjon – dette er tilstanden til det kontrollerte systemet, evaluert i forhold til målet. Av situasjon ville det være feil å forstå bare avvik fra programmet eller motstridende tilfeller av arbeid. Styring utføres uavhengig av om det er avvik eller ikke, om situasjonen er konflikt eller ikke-konflikt. Tilstanden til systemet kan aldri være identisk med målet, derfor eksisterer det alltid en situasjon.

Forskjellen mellom en situasjon og et mål innebærer vanligvis mange motsetninger. Påvirkningshandlingen er nødvendig for å løse disse motsetningene, for å bringe systemets tilstand nærmere målet. Men dette er bare mulig hvis vi finner en ledende motsetning, hvis løsning vil føre til løsningen av alle de andre.

Problem – dette er den ledende motsigelsen mellom situasjonen og målet, som bør rettes mot løsningen. Uten å definere problemet er en ledelsesbeslutning umulig.

Ledelsens beslutning – dette er å finne måter å løse et problem på og organisatorisk arbeid for å implementere en løsning i et administrert system. Det er den siste fasen av styringsprosessen, dens forbindelse med produksjonsprosessen, impulsen til påvirkning fra kontrollsystemet på den kontrollerte.

Funksjonelt innhold i styringsprosessen. Det manifesterer seg i storskala konsistens og preferanse for implementering av grunnleggende ledelsesfunksjoner. Følgende stadier kan skilles fra her.

Eventuelle organisasjoner, inkludert produksjonsbedrifter For å nå sine mål trenger de en ledelsesprosess. Organiseringen av ledelsen innebærer kombinasjonen i rom og tid av alle komponenter i ledelsesprosessen. Organisering av ledelse innebærer opprettelse av en organisasjonsstruktur og organisering av funksjonen til produksjonssystemet. Ledelsesprosessen kan representeres som en sekvens av ledelsesbeslutninger. Det funksjonelle aspektet ved produksjonsstyring innebærer å utføre en rekke funksjoner. Generelle ledelsesfunksjoner inkluderer planlegging, organisering, motivering, koordinering, kontroll og regulering. Hver av disse funksjonene kan på sin side representeres av et sett med mer spesifikke funksjoner. Planleggingsfunksjonen inkluderer for eksempel å analysere tilstanden til et administrert objekt, forutsi trender i utviklingen, fastsette styringsmål, utvikle en plan for å oppnå mål (fordeling av mål og ressurser mellom utøvere og tidsfrister). Kontrollfunksjonen omfatter funksjoner som regnskap og analyse. Implementeringen av alle disse ledelsesfunksjonene krever beslutningstaking. Under planleggingen tas det således planlagte beslutninger, under organiseringen tas det organisatoriske beslutninger, og under reguleringen tas det operative reguleringsvedtak.

Beslutningstaking er en prosess som starter med at en problemsituasjon oppstår og ender med valg av en av flere mulige alternativer løsninger og tiltak for å identifisere problemsituasjonen. Problem- dette er en situasjon preget av en slik forskjell mellom den nødvendige (ønskede) og den eksisterende tilstanden til det kontrollerte systemet, som forhindrer dets utvikling eller normal funksjon. Ledelsens beslutning- dette er et produkt av lederarbeid, det er et valg av alternativer gjort av lederen innenfor rammen av hans offisielle fullmakter og kompetanse og rettet mot å nå virksomhetens mål. Ledelsesbeslutninger representerer hovedverktøyet for ledelsens innflytelse som svar på problematiske situasjoner som oppstår under ledelsen av en virksomhet.

Ledelsesbeslutninger er en måte for konstant innflytelse fra kontrolldelsystemet på det administrerte (emnet for beslutningstaking om gjenstanden for beslutningsutførelsen), som til slutt fører til oppnåelse av de fastsatte målene.

Prosessene for utvikling, vedtak og implementering av ledelsesbeslutninger, vurdering av deres faktiske effektivitet inntar en sentral, hierarkisk viktig plass i strukturen til ledelsesaktiviteter, siden det er de som i stor grad bestemmer både innholdet i denne aktiviteten og dens resultater.

Beslutningstaking er hovedinnholdet i alle ledelsesfunksjoner. Behovet for beslutningstaking oppstår i alle ledd i forvaltningsprosessen og er knyttet til alle områder og aspekter ved forvaltningsaktivitet. Fra et synspunkt av systemanalyse er ledelsesprosessen i hovedsak en prosess for å løse problemer i en virksomhet som oppstår mens den fungerer og utvikler seg.

Ledelsessyklusen begynner alltid med å sette mål, identifisere og identifisere problemer, fortsetter med utvikling og vedtak av løsningen som er nødvendig for å svare på en problemsituasjon, og slutter med organisering og kontroll av implementeringen. Analyse av oppnådd resultat og vurdering av i hvilken grad det fastsatte målet er oppnådd fungerer som en kilde for å identifisere nye problemer og ta nye beslutninger, og dermed gjenoppta styringssyklusen.

Meningen med ledelsesaktivitet er å sikre at virksomheten når sine mål, mens innholdet i ledelsen er å utvikle visse kontrollhandlinger som tar sikte på å nå disse målene. Utvikling, vedtak og gjennomføring av beslutninger er dermed et konsentrert uttrykk for selve essensen av ledelse.

En ledelsesbeslutning refererer til valg av et alternativ; en handling som tar sikte på å løse en problemsituasjon. Til syvende og sist presenteres en ledelsesbeslutning som et resultat av ledelsesaktivitet.

I en bredere forstand betraktes ledelsesbeslutninger som hovedtypen ledelsesarbeid, et sett med sammenhengende, målrettede og logisk konsistente ledelseshandlinger som sikrer gjennomføringen av ledelsesoppgaver.

Dermed er begrepet beslutning tvetydig og betraktes som en prosess, som en valghandling og som et resultat av valg.

En beslutning som prosess forutsetter en regulert rekkefølge av handlinger for å utvikle, vedta og gjennomføre en kontrollhandling for å nå et fastsatt mål.

Beslutning som handlingen med å velge (i samsvar med aksepterte kriterier) midler og metoder for å svare på et problem som har oppstått fra en rekke mulige alternativer innebærer frigjøring normativt dokument regulering av virksomheten til styringssystemet, handlingsplan, muntlige eller skriftlige instrukser om behovet for å utføre en bestemt handling, operasjon, prosess.

Beslutningen som et resultat av implementeringen av et spesifikt valgt handlingsalternativ er implementeringen av det fastsatte målet, reflektert i de etablerte indikatorene.

En ledelsesbeslutning er en kreativ handling av lederen (lederen og personalet som støtter ham), som bestemmer implementeringen av et rimelig valg fra mulige alternativer til målet, planen og handlingsmetoden til teamet for å løse en problemsituasjon basert på kunnskap om de objektive lovene for funksjonen til kontrollobjektet og analyse av informasjon som overvåker tilstanden til det administrerte systemet og miljøpåvirkninger.

En ledelsesbeslutning er en sosial handling utarbeidet på grunnlag av en variantanalyse og en vurdering vedtatt i etablert rekkefølge, som har direktivmessig betydning, inneholder fastsettelse av mål og begrunnelse for midlene for deres gjennomføring, og organiserer fagenes praktiske aktiviteter. og ledelsesobjekter rettet mot å nå disse målene.

Spørsmål om ledelsesbeslutningsmetodikk dekker slike begreper som typologi av beslutninger, prinsipper, metoder og teknologi for å utvikle og implementere beslutninger, kriterier for å evaluere alternativer.

Konseptet med å organisere utviklingen av ledelsesbeslutninger inkluderer tiltak for å forbedre samarbeidet ulike enheter og divisjoner i virksomheten, samt enkeltansatte innenfor rammen av prosessen med å utvikle og implementere løsninger basert på etablerte forskrifter, instrukser, standarder, ansvarsstandarder og andre policydokumenter.

Den organisatoriske essensen av ledelsesbeslutninger er at organisasjonens personell er involvert i dette arbeidet. Til effektivt arbeid det er nødvendig å danne et effektivt team, utvikle instrukser og forskrifter, gi arbeidstakere fullmakter, rettigheter, plikter og ansvar, etablere et kontrollsystem, allokere nødvendige ressurser, inkludert informasjon, gi arbeiderne nødvendig utstyr og teknologi, og hele tiden koordinere deres arbeid.

Det organisatoriske innholdet i beslutningen manifesteres i det faktum at systemet for organisering av arbeidet med utvikling og implementering av løsninger må være klart definert, det lar oss etablere og konsolidere rettighetene, pliktene og ansvaret til individuelle ansatte og tjenester i organisasjonen; å utføre enkeltarbeider (operasjoner), stadier og faser av utvikling og implementering av løsninger. Dette gjøres ved å regulere og instruere arbeidere som er involvert i utvikling og implementering av løsningen.

Konseptet "teknologi for å utvikle en ledelsesbeslutning" gjenspeiler detaljene og stadiene av handlinger for å utvikle en løsning, identifisert på grunnlag av å optimalisere betingelsene for den praktiske implementeringen, under hensyntagen til ansattes profesjonelle nivå, spesifikke forhold og ulike omstendigheter som bestemmer gjennomføringen av vedtaket.

Konseptet med "metoder for utvikling og implementering av beslutninger" inkluderer metoder, skjemaer, teknikker for å utføre arbeid med utarbeidelse og implementering av ledelsesbeslutninger (dataanalyse, behandling og systematisering av nødvendig informasjon, fastsettelse av handlingsalternativer, utvalgskriterier, metoder for beslutningstaking og prosedyren for utførelse og kontroll over implementering av løsningen).

Emnet ledelse – beslutningstakeren (DM) – kan være én person eller en gruppe personer. Beslutningstakeren må ha viss kunnskap og erfaring i beslutningstaking, og må også ha evnen til å ta rimelige risikoer og en utviklet sans for intuisjon, og må tydelig representere sine preferanser og krefter. Ved å ha rett til endelig valg, kan beslutningstakeren ikke være enig i noen av alternativene foreslått av eksperter, konsulenter eller rådgivere. Ved avslag på vedtak skal beslutningstaker kunne formulere nye mål, identifisere ressurser for vedtaket og vurdere i hvilken grad nye mål er nådd.

Konseptet "objekt for ledelsesbeslutningstaking" inkluderer alle aspekter av virksomhetens aktiviteter, spesielt som organisering av produksjon, sikring av implementering av innovasjoner, økonomiske og økonomisk utvikling, gjennomføre markedsundersøkelser på markedet, organisere ledelsesaktiviteter, organisere godtgjørelse, sosial utvikling personell og oppførsel personalpolitikk osv.

Ledelsesbeslutninger er drivkraften i implementeringen av alle virksomhetsledelsesfunksjoner. Dermed inkluderer funksjonene til produksjonsavdelinger:

markedsundersøkelser;

design;

forberedelse av produksjon;

forvaltning av materielle og tekniske ressurser;

produksjon av produkter;

salg av produkter;

produktkvalitetsstyring;

HR ledelse;

økonomistyring.

Hovedfunksjonene til ledelsesprosessen inkluderer:

planlegging;

organisasjon;

motivasjon;

koordinasjon;

kontroll;

regulering.

Funksjonene til beslutningstakere på stadier av utvikling og implementering av ledelsesbeslutninger inkluderer:

informasjonsanalyse;

diagnose av situasjonen;

utvikling av løsningsalternativer og utvalgskriterier;

valg av alternativ;

organisering av gjennomføringen av beslutningen;

kontroll av resultater.

Forholdet mellom disse funksjonene kan vises skjematisk som følger (figur)

Ledelsesbeslutninger må implementere følgende funksjoner: veilede, koordinere, motivere.

Guide Beslutningenes funksjon manifesteres i det faktum at de er tatt basert på bedriftens langsiktige utviklingsstrategi og er spesifisert i en rekke oppgaver. Samtidig er beslutninger det veiledende grunnlaget for gjennomføringen av overordnede styringsfunksjoner – planlegging, organisering, motivasjon, koordinering, kontroll, regulering, som iverksettes gjennom vedtak.

Koordinerende funksjonen til beslutninger gjenspeiles i behovet for å koordinere handlingene til utøvere for å implementere beslutninger innenfor den godkjente tidsrammen og av passende kvalitet.

Beslutningstakerfunksjoner

Sammenheng mellom funksjoner

Motiverende funksjonen implementeres gjennom et system med organisatoriske tiltak (ordre, vedtak, forskrifter), økonomiske insentiver (bonuser, godtgjørelser), sosiale vurderinger(moralske og politiske faktorer ved arbeidsaktivitet: personlig selvbekreftelse, kreativ selvrealisering).

For effektiv forberedelse og gjennomføring av ledelsesbeslutninger er det nødvendig å gi støtte til ledelsesbeslutninger, d.v.s. yte bistand til beslutningstakere og forberedere innen metodikk, organisasjon, personell, informasjon og økonomi.

Vitenskapelig og metodisk støtte består i utvikling av hypoteser, ideer, teoretiske posisjoner, prinsipper som krever eksperimentell verifisering om modeller og påfølgende implementering i ledelsesbeslutninger i dannelsen av mål, målsettinger og innholdet i ledelsens innflytelse.

Organisatorisk støtte krever utvikling av instruksjonsmateriell om prosedyren for å utvikle, implementere og overvåke ledelsesbeslutninger, om timing, prosedyrer, deltakere, fordeling av ansvar mellom dem, etc.

Metodisk støtte, dvs. kompleks utvikling undervisningsmateriell på alle aspekter av ledelsesbeslutninger innenfor stadier av forberedelse, implementering, analyse og evaluering av beslutningsresultater.

Personal og sosialt støtte omfatter spesialopplæring for deltakelse i utvikling og implementering av løsningen og involvering av spesialister fra andre felt for å sikre helheten i utviklingen, samt avholde individuelle og forklarende møter med deltakere og implementering av løsningen.

Informasjonsteoretisk support gir nødvendig informasjon og lar deg automatisere informasjonsprosedyrer, samt prosessen med å forberede, implementere og overvåke ledelsesbeslutninger.

Økonomisk støtte bestemmer vilkårene for finansiering og nødvendige ressurser og problemstillinger for å utvikle insentiver for deltakere i utvikling og implementering av en løsning.

Lovlig støtte sikrer at beslutningen som en organisatorisk og rettslig handling er i samsvar med beslutningstakerens fullmakter, etablert orden adopsjon og registrering, verifisering av de rettslige konsekvensene av gjennomføringen av vedtaket. Løsningen må bestemme rekkefølgen og rekkefølgen av handlinger for å løse problemet; kalenderdatoer (mellomliggende og siste); ansvarlige utøvere som angir avdelinger, tjenestemenn og etternavn; spørsmål om koordinering og samhandling mellom medutøvere; rapporteringsprosedyre.

Metodikken (utvikling og implementering) av ledelsesbeslutninger bruker slike begreper som mål, alternativer, kriterier, modeller, beslutningssubjekt (DM), beslutningsobjekt, beslutningsfunksjoner, beslutningsstøtte.

Mål betyr ønsket sluttresultat aktiviteter. Som et direkte motiv styrer og regulerer målet menneskelig aktivitet. Hensikten med å organisere beslutningsprosessen er å øke effektiviteten samtidig som den sparer levende og tidligere arbeidskraft, noe som spesielt kommer ned til rasjonell bruk av informasjon.

Alternativer – mulige måter løse en oppgave eller et problem for å nå et mål. For å velge en løsning (alternativ) basert på det formulerte målet, er det nødvendig å definere mange kriterier og utvikle vurderingsskalaer for dem.

Kriterium er en regel som plasserer alternativer i rekkefølge etter viktighet eller preferanse. Ved hjelp av kriterier bestemmes graden av oppnåelse av målet. I mange tilfeller må avgjørelser tas under multikriterieforhold.

I slike tilfeller rangeres kriteriene i viktighetsrekkefølge og beslutningstakerens preferanser brukes.

Modell er et konvensjonelt bilde av et objekt, en prosess eller et fenomen, brukt som en erstatning for originalen og gjenspeiler dets vesentlige aspekter. Modellen gjør det mulig å gjentatte ganger utføre eksperimenter for å studere mulige resultater av implementering ulike alternativer beslutninger. Modellen utvikles for å forbedre forståelsen av objektivt eksisterende virkelighet og for å utvikle en rasjonell handlingsplan.

Mangelen på pålitelig informasjon lar en ikke tilstrekkelig begrunne beslutningsalternativer tidsmangel hindrer en grundig objektiv vurdering av de mulige konsekvensene av å velge et eller annet beslutningsalternativ. Etter graden av usikkerhet kan situasjoner deles inn i visse (deterministiske), sannsynlighetssikre (risikofylte) og usikre.

Den subjektive informasjonen til beslutningstakeren er basert på hans erfaring, intuisjon og retningslinjer. Kjennetegn menneskelig system informasjonsbehandling legger visse begrensninger på all menneskelig atferd, selv om dette er en erfaren, rasjonelt tenkende leder. Dette fører til at beslutningstakere selv, uten ekstra analytisk støtte, bruker forenklede og noen ganger motstridende beslutningsregler. For å utføre denne ekstra analytiske utdypingen av beslutningen, er det nødvendig med en beslutningsspesialist for å hjelpe beslutningstakeren konsekvent og konsekvent å formulere politikken, beslutningstakers system av preferanser og strukturen til problemet. Ved å utforme prosedyrer for å identifisere preferanser og ta avgjørelser, hjelper en beslutningstaker beslutningstakere med å ta informerte valg, identifisere nødvendige avveininger, bevisst og konsekvent forfølge sine retningslinjer, og evaluere deres mulige konsekvenser.

Et sosialt (offentlig) system er preget av tilstedeværelsen av en person i et sett med innbyrdes beslektede elementer. (For eksempel et produksjonsteam). Sett med løsninger i sosialt system preget av mangfold i virkemidler og metoder for gjennomføring. Dette forklares av det faktum at hovedobjektet for kontroll er en person som individ med høy grad av endring i bevissthet, samt et bredt spekter av nyanser i reaksjoner på identiske og lignende situasjoner.

Avhengig av betingelsene for å implementere beslutninger i det sosiale systemet, kan en leder oppnå begge deler fra sine underordnede samarbeid (støtte), og konfrontasjon. Profesjonaliteten til spesialisten som utvikler eller implementerer en løsning, bestemmes av hans evne til å skape et stimulerende miljø for implementering av løsningen. Ansatt, i funksjonelle ansvar inkluderer handlinger for å styre aktivitetene til andre ansatte (underordnede), er en leder. Beslutningene som tas av en leder i et sosialt system kalles ledelsesbeslutninger.

Før selve produksjonsprosessen starter, lager lederen en modell av den (mål, former for spesifikke aktiviteter, tilgjengelige ressurser og evner, sannsynlige vanskeligheter og måter å overvinne dem på). Alt dette dannes i form av en ledelsesbeslutning som styrer, organiserer og stimulerer arbeidsaktivitet team.

Emne 2. FORHOLD OG KVALITETSFAKTORER

Tema 2 Psykologiske kjennetegn ved ledelsesprosessen

1. Konsept for ledelsesprosessen

2. Ledelsesorganisasjon

3. Grunnleggende prinsipper for ledelsesaktiviteter

4. Ledelsesmetoder og deres egenskaper

5. Psykologiske mønstre for ledelsesaktiviteter

Grunnleggende begreper og termer:kontroll, kontrolldelsystem, kontrollert delsystem, direkte informasjonspåvirkning, informasjonstilbakemelding, intern støy, interne forstyrrelser, eksterne forstyrrelser, ledelsesorganisasjon, ledelsesprinsipper, ledelsesmetoder, administrative og juridiske metoder, økonomiske metoder, sosiale og psykologiske metoder.

Konsept for ledelsesprosess

Ledelse er en integrert komponent av enhver felles aktiviteter i enhver historisk utviklingsperiode i samfunnet. Med samfunnsutviklingen ble også ledelsesvirksomheten mer kompleks. Men erkjennelsen at ledelsen er spesiell type menneskelig aktivitet skjedde bare i det nittende og tidlige tjuende århundre. Det grunnleggende konseptet "ledelse" betraktes i ledelsesvitenskap i den brede og snevre betydningen av ordet [Weinstein].

Ledelse i ordets vid forstand er en målrettet påvirkning på et spesifikt objekt eller prosess [Urbanovich]. Denne definisjonen gjelder både sosiale og biologiske, tekniske og andre objekter. Det inkluderer ikke bare selve virkningen, men også forberedelse til den, overvåking av aktivitetene til kontrollobjektet og analyse av resultatene som er oppnådd [Weinstein].

Begrepet ledelse i ordets snever betydning, som kan brukes på sosiale fasiliteter, foreslått av M.A. Flint.

Kontroll– dette er en målrettet informasjonsinteraksjon mellom et subjekt og et kontrollobjekt med sikte på å overføre sistnevnte fra en tilstand til en annen (fra lavere til høyere) eller kompensere for forstyrrelser som virker på objektet ( F mulig), både internt og eksternt. Ledelsesprosessen kan representeres visuelt i form av et diagram (fig. 2.1) [Kremen, s. 245].

Opprinnelige forhold F kanskje

Kontrolldelsystem Kontrolldelsystem

Problem Formål Direkte kommunikasjonskanal

Tilbakemeldingskanal

Ris. 2.1 Kontrollprosessdiagram

VS – intern støy, F mulig - ytre og indre forstyrrelser

Ledelse er en profesjonell menneskelig aktivitet der det er to undersystemer - lederen (faget ledelse, lederen) og den administrerte (organisasjonen eller en spesifikk underordnet). Kontrollsubjektet utøver ledelsesmessig innflytelse på kontrollobjektet gjennom kanalen direkte informasjonspåvirkning ved hjelp av bestillinger og instruksjoner. Denne påvirkningen er målrettet, dvs. rettet mot å nå de mål organisasjonen står overfor, og systematisk, karakterisert ved kontinuerlig aktivitet.

For å optimalisere styringsprosessen er det av stor betydning informasjon tilbakemelding. Den informerer om effekten av direktivinformasjon (ordre, instruksjoner osv.) og sikrer interaksjon mellom subjektet og kontrollobjektet. Som et resultat kan lederen iverksette ytterligere tiltak for å forbedre forvaltningsobjektet, samt tiltak for selvforbedring. Tilbakemelding hjelper lederen å forstå ikke bare effekten av å løse et bestemt problem, men også endringene som kan oppstå i de sosiale og psykologiske relasjonene til teammedlemmer. Derfor, uten fullverdig informasjonstilbakemelding, kan det ikke være noen effektiv ledelse.

Organiseringen av ledelsesprosessen kan hemmes av intern støy i ledelsesaktiviteter og organisatoriske forstyrrelser.

Intern støy– dette er faktorer som begrenser potensialet og resultatene av en persons arbeid når han utfører visse lederaktiviteter: begrensninger av personlig kunnskap, ferdigheter, evner og evner til en leder som forhindrer effektiv ledelse. Disse inkluderer utilstrekkelig forståelse av egenskapene til lederarbeid, svake lederegenskaper, en persons manglende evne til å klare seg selv, stoppet selvutvikling, etc.

Interne forstyrrelser– dette er begrensninger som eksisterer i organisasjonen eller virksomheten selv, for eksempel konfliktsituasjoner i et team. TIL ytre forstyrrelser organisasjonen inkluderer restriksjoner forårsaket utenfra, for eksempel en økonomisk krise, sen utbetaling av lønn.

Dermed utfører ledelse en viktig sosioøkonomisk funksjon, og sikrer forholdet og interaksjonen mellom subjektet og objektet for ledelsen, og i stor grad forhåndsbestemmer effektiviteten av deres felles handlinger.

2. Organisering av ledelsen [Kremin]

Ledelsesorganisasjon– et sett med handlinger som fører til dannelse og forbedring av relasjoner mellom deler av helheten, som tillater implementering av ledelsesmål [Kremen, s. 19].

Forvaltningsorganisasjonen vurderes i form av en spesifikk algoritme som kan brukes til praktisk arbeid for studiet av styringssystemer og tjene som en praktisk måte å bestemme sekvensen av arbeidet når du forbedrer styringsprosessen.

Algoritmen som diskuteres nedenfor inkluderer syv blokker som indikerer komponentene i organiseringen av styringssystemet og relasjonene mellom dem (fig. 2.2) [Kremen, s. 19].

Fig 2.2 Organisering av kontrollsystemet

Blokk 1. Utforsker mål organisasjonssystem og definere prosessene som trengs for å nå disse målene. Et organisasjonssystem er vanligvis multifunksjonelt. Elementene er strukturert og koordinert helt fra begynnelsen for å sikre oppnåelse av hele settet med mål.

Fra ledelsesorganisasjonens perspektiv betyr disse målene at det for hver av dem må defineres prosesser, hvis implementering vil sikre at de oppnås; disse prosessene må kontrolleres. Følgelig dukker det opp mennesker, kropper, strukturer som vil gjøre jobben for å nå disse målene osv.

Blokk 2. Bestemme sammensetningen av kontrollsystemet. Å kjenne målene lar deg bestemme de nødvendige produksjonsprosessene (funksjonene), dvs. individuelle arter arbeidet som må gjøres for å nå målene. På dette grunnlaget bestemmes sammensetningen og strukturen av organisasjonssystemet som helhet. Dessuten bestemmes arten av organisasjonen til enhver institusjon av innholdet i aktivitetene til denne institusjonen.

Blokk 3. Bestemmelse av strukturen til styringssystemet. De nødvendige styringsundersystemene, antall og nivåer av styringsorganer bestemmes, tilkoblinger og kommunikasjoner identifiseres, og passende type struktur er begrunnet i forhold til spesifikke forhold.

Samtidig etableres kompetanseområder, oppgaver, rettigheter og ansvar for styringsorganer utformes og fordeles, og deres indre struktur, det nødvendige antall arbeidere er bestemt, bemanningstabell osv.

Blokk 4. Utvikling av kontrollteknologi. Ledelsesteknologi er metodene, teknikkene og prosedyren for å utføre ledelsesfunksjoner på alle nivåer, i alle delsystemer i styringssystemet. Den bør analyseres parallelt med styringsstrukturen.

Blokk 5. Bestemmelse av sammenhenger, veier og volumer av informasjonspassasje, utvikling av dokumentskjemaer og dokumentflytprosedyrer, organisering av kontorarbeid. Disse problemene kan løses når de er åpenbare beslutninger tatt innen kontrollsystemstruktur og kontrollteknologi.

Blokk 6. Forberedelse og bruk tekniske midler. Dette er en arbeidskrevende oppgave som løses under opprettelsesprosessen. automatiserte systemer ledelse. Et sett med organisasjonsutstyr gjør det mulig å løse problemer med mekanisering av informasjonsbehandling og på dette grunnlag forbedre teknologi og ledelsesteknikker, og øke effektiviteten av lederarbeid.

Blokk 7. Utvelgelse, utplassering og opplæring av lederpersonellå jobbe i kontrollsystemet som lages. Utvelgelse og plassering av personer kan utføres når alle de foregående blokkene er klare, ellers vil alt bli gjort tilfeldig.

Når man analyserer forvaltningsorganisasjonen, er det viktig å ta hensyn til sammenhengene og gjensidig avhengighet av individuelle blokker. Å ta dem i betraktning påvirker kvaliteten på å løse problemer i ledelsesorganisasjonen betydelig og gjør det mulig å sikre systemløsning problemer.

Tilknytning (1) bestemmer prioriteringsfastsettelsen av målene og målene for organisasjonssystemet som helhet, slik at praktiske handlinger for organisering av styringssystemer er basert på gitte (kjente) og bevisste mål.

Tilkobling (2) gjenspeiler prinsippet om nødvendig og tilstrekkelig mangfold, som sier at for optimal funksjon av et organisasjonssystem er det nødvendig å lage et styringssystem som vil tillate å administrere alle dets elementer.

Tilkoblinger (3,4). Det skal være gjensidig samsvar og relasjoner mellom kontrollsystemets struktur og kontrollteknologi. Strukturen til styringssystemet fastsetter fordeling av oppgaver, rettigheter og ansvar for styringsorganene. Disse rettighetene og pliktene er bestemt og metodisk utstyrt i prosessen med å utvikle ledelsesteknologi. Og omvendt, når man utvikler ledelsesteknologi, er det nødvendig å ta hensyn til den tiltenkte strukturen til styringsorganer, den etablerte graden av sentralisering av ledelsen, etc.

Relasjon (5) indikerer påvirkningen av strukturen, sammensetningen og funksjonene til det kontrollerte systemet på kontrollteknologi. For eksempel spilles den avgjørende rollen av typen produksjonsprosessen osv.

Forbindelser (6,7) viser påvirkningen av styringens struktur og teknologi på skjemaene, rekkefølgen på dokumentflyten og flyten (volumet) av informasjon.

Forbindelser (8, 9) understreker at valg av tekniske midler avhenger av mengden informasjons- og styringsteknologi, og omvendt påvirker tekniske midler styringsteknologi, dokumentflytens former og rekkefølge.

Relasjon (10) indikerer teknologiens innflytelse på strukturen til styringssystemet (for eksempel sentralisering av ledelsesbeslutninger).

Relasjon (11) viser totaliteten (volumet) av kunnskap som kreves av ledere og ledere.

Analyse av tilknytning (12) kan for eksempel føre til at det i noen tilfeller er nødvendig å tilpasse strukturen til tilgjengelig personell. Dette er ekstremt uønsket, selv om det skjer ofte, så oppgaven med å trene (omskolere) personell blir mer presserende.

Dette er sammenhengene mellom problemer i prosessen med å analysere ledelsesorganisasjonen. Riktig regnskapsføring av dem vil tillate deg å trygt studere et styringssystem med en utviklet struktur, et komplekst nettverk av kommunikasjons- og informasjonsstrømmer, dokumentflyt, nødvendige tekniske midler, etc.

Grunnleggende prinsipper for ledelsesaktiviteter

Et prinsipp er den grunnleggende, utgangsposisjonen til en viss teori, undervisning, en veiledende idé, hovedregelen for aktivitet.

Ledelsesprinsipper- dette er de grunnleggende sannhetene som styringssystemet som helhet eller dets individuelle deler er bygget på [Weinstein].

Hvis ledelsesfunksjoner er fokusert på organisasjonsstrukturen og viser Hva bør gjøres av en leder i en organisasjon, så er prinsippene for ledelse rettet mot oppførselen til mennesker og bestemmer Hvordan han må gjøre dette. Ledelsesprinsipper, i motsetning til funksjoner, er ikke strengt forbundet med hverandre de legemliggjør lederens subjektive opplevelse og kan derfor berikes og transformeres betydelig avhengig av; spesifikk situasjon, fra lederens nye ledererfaring.

Kontroll moderne organisasjon er bygget på følgende grunnleggende prinsipper [Meshcheryakov]:

1) prinsippet om personell overholdelse av struktur: du kan ikke tilpasse organisasjonen til arbeidsfolkets evner, det er nødvendig å bygge den som et verktøy for å oppnå et klart definert mål og velge ansatte som kan sikre oppnåelsen av dette målet. Til å begynne med skapes en gjennomtenkt struktur der det ikke er unødvendige inndelinger eller ledelsesnivåer, og deretter velges passende personell;

2) prinsippet om enhet i kommandoen, eller administrativt ansvar for én person: hver ansatt må rapportere om sine aktiviteter til én leder og motta ordre kun fra denne lederen. Hvis en leder mottar konsistente ordre fra to ledere samtidig, er dette ineffektivt, siden det er unødvendig duplisering. Men hvis ordrene er forskjellige eller motstridende, blir selve utførelsen ineffektiv. I tillegg er ansvaret til administrative tjenestemenn spredt det er uklart hvem som skal være ansvarlig for en feil ordre;

3)prinsippet om avdelingsfordeling– opprettelse av nye divisjoner (avdelinger): organisasjonen bygges nedenfra og opp, på hvert trinn analyseres behovet for å opprette nye divisjoner. Enhetens funksjoner og rolle, dens plass i generell struktur organisasjoner;

4) prinsippet om ledelsesspesialisering: alle regelmessig tilbakevendende handlinger må fordeles blant ansatte i styringsapparatet, uten å duplisere dem;

5) kontrollområdeprinsipp: én leder bør ikke ha et gjennomsnitt på flere enn 6-12 underordnede. Når lederen utfører fysisk arbeid, kan lederen ha opptil 30 personer underordnet seg, men jo høyere ledelsesnivå, desto mindre kontrollområde kan lederen utøve. På toppen av ledelsespyramiden er det 3-5 personer direkte underlagt lederen;

6) prinsippet om vertikal hierarkibegrensning: jo færre hierarkiske grader, jo lettere er det å administrere organisasjonen, fordi ledelsen blir mer mobil;

7) prinsippet om delegering av myndighet: en leder skal ikke gjøre det hans underordnede kan gjøre, mens ledelsesansvaret forblir hos lederen;

8) prinsippet om korrelasjon: På alle ledelsesnivåer skal myndighet og ansvar være sammenfallende. Innenfor rammen av sine fullmakter har lederen fullt personlig ansvar for handlingene til menneskene som er underordnet ham;

9) prinsippet om å underordne individuelle interesser et felles mål: funksjonen til organisasjonen som helhet, og hver av dens divisjoner separat, må være underordnet det strategiske målet for organisasjonens utvikling;

10) belønningsprinsipp: Enhver arbeidstaker skal motta godtgjørelse for sitt arbeid, og det skal av ham vurderes som rettferdig.

Organiseringen av styringsprosessen innebærer fordeling og konsolidering av arbeidet i stadier, regulering og normalisering av sekvensen og timingen, etablering av tiltak disiplinære sanksjoner, introduksjon obligatoriske krav implementering av styringsprosessen.

Organisering av forvaltningsprosessen- dette er dens omfattende bestilling, som bestemmer klarheten, konsistensen og akseptable grenser for implementeringen. Dette er med andre ord den hensiktsmessige konstruksjonen av styringsprosessen i tid og rom i samsvar med behovene for å koordinere felles arbeidskraft i det sosioøkonomiske systemet med oppgavene om å effektivisere organisasjonsledelsen.

Organisering av ledelsesprosessen innebærer å etablere:

• den nødvendige rekkefølgen av utførelse av dens forskjellige sykluser, stadier, faser og operasjoner, samt mulig og nødvendig parallellitet av utførelsen av forskjellige arbeider under visse forhold;
• tidsgrenser for å utføre arbeid av en bestemt type og deres gruppering i henhold til ledelsens intensiveringsfaktorer;
• en klar prosedyre for mottak av nødvendig og tilstrekkelig informasjon for normal og rettidig implementering av hvert trinn i styringsprosessen og alle dens operasjoner;
• rekkefølgen på deltakelse av ulike ledelsesnivåer i stadiene av ledelsesprosessen;
• prosedyrer for styringsprosessen som obligatoriske operasjoner for en bestemt type arbeid (godkjenningsoperasjoner, diskusjon, godkjenning, godkjenning, informasjon, etc.).

Det er en ganske stor gruppe prinsipper som gjenspeiler dynamikken i ledelsen og fungerer som de grunnleggende reglene for å bygge organiseringen av ledelsesprosessen.

De viktigste inkluderer:

1. Organiseringen av forvaltningsprosessen skal sikre størst mulig kontrollerbarhet. Kategorien "kontrollerbarhet" er et kvalitativt kjennetegn ved ledelsesprosessen. Systemet er kontrollerbart dersom det når kontrollkretsen innen en gitt tid og samtidig passer innenfor ressursbegrensningene. Systemet er ukontrollerbart hvis det ikke når målet; dårlig forvaltet dersom det ikke oppnår det tiltenkte målet nøyaktig, men omtrentlig, eller går utover de etablerte ressursgrensene. Graden av kontrollerbarhet bestemmes av forholdet mellom kontrollerte og ukontrollerbare prosesser i kontrollsystemet.
2. Ledelsesprosessen bør ikke fokuseres på å eliminere forstyrrende påvirkninger, men på å oppnå fastsatte mål. Målet bør være organisatorisk faktor
3. ledelsesprosess. Dette krever organisatorisk utforming av styringsprosessmålene, deres bruk som kriterier for evaluering, kontroll, insentiver, etc. Organiseringen av styringsprosessen skal sikre en helhetlig regnskapsføring eksisterende forhold
4. Organiseringen av styringsprosessen bør sikre ensartet fordeling av arbeidet på tvers av stadiene og på tvers av leddene i styringssystemet. Dette gir.
5. rytmen i ledelsesprosessen
6. I samsvar med behovene til styringsprosessen - sikre konsistens, kontinuitet, syklisitet, rytme osv. - må informasjonsstøtte organiseres.
7. Det er nødvendig å strebe etter størst mulig forenkling av den prosedyremessige delen når du organiserer styringsprosessen, det vil si at det er nødvendig å overholde prinsippet om den berettigede nødvendigheten av de relevante prosedyrene og deres organisatoriske betydning. Effektiv organisering
8. innebærer å eliminere (eller minimere) frem og tilbake veier i styringsprosessen, spesielt i inter-nivå interaksjon av deler av styringssystemet.
9. Ledelsesprosessen må organiseres på en slik måte at påvirkning av subjektive faktorer elimineres så mye som mulig, og dette vil gjøre det mulig å gjennomføre den med suksess uavhengig av personalendringer. Ledelsesprosessen må være konsistent både i rom og tid.
10. Den romlige gjennomføringen av ledelsesprosessen viser seg ofte å være inkonsistent og uforenlig med den tidsmessige.
11. En rasjonell kombinasjon av forskrifter, standarder og instrukser spiller en viktig rolle i organiseringen av ledelsesprosessen. Et visst mål av regulering og standardisering er nødvendig for å reflektere vurderingen av det generelle og det spesielle, stabilt og tilfeldig, typisk og forbigående.

Organisasjonsformer

bruk av moderne tekniske midler må samsvare med organiseringen av ledelsesprosessen og være dens integrerte organisatoriske element. Disse og andre prinsipper for organisering av forvaltningsprosessen må tas i betraktning som helhet og i sammenheng.

• Nåværende tilstand
• Landets økonomi og behovet for å bringe den ut av den økonomiske krisen byr på en rekke problemer, blant annet kravene for å øke effektiviteten av produksjonsstyringen er en av de viktigste. Disse kravene i de ledende sektorene i landets økonomi inkluderer:
• intensivering og akselerering av administrasjonsprosessen basert på dens vitenskapelige organisering, utbredt og omfattende bruk av personlige datamaskiner for å utføre rutineoperasjoner;
• informasjonsbestilling av styringsprosessen i henhold til tids- og kvalitetskarakteristika for ledelsesbeslutningen, utbredt bruk av moderne databehandling, duplisering og kommunikasjonsteknologi.

Fra et organisatorisk synspunkt kan enhver virksomhet representeres som en hierarkisk samling av grupper av personer (team) som er ansvarlige for visse arbeidsområder. Hvert av disse områdene må organiseres på en bestemt måte og må være under kontroll, noe som fører til fremveksten av sekundære funksjoner - ledelse. Lederfunksjoner utføres også av spesielle grupper av mennesker - ledergrupper, hvis oppgave er å mobilisere tilgjengelige ressurser for å nå sine mål.

Hvem er involvert i ledelsesprosessen? Det tradisjonelle svaret på dette spørsmålet er de som tar beslutninger, så vel som de som er involvert i utarbeidelsen og gjennomføringen av disse beslutningene. Denne kategorien inkluderer eiere (aksjonærer) i selskapet, ledere på ulike nivåer, assisterende ledere og spesialister. Alt dette er sant, men konseptet med VRM ser på ledelsesprosessen noe bredere, fordi det er mennesker som ikke er direkte involvert i ledelsen, men som likevel har en betydelig innflytelse på denne prosessen. Dette er først og fremst "de som ledes": ansatte, så vel som personer utenfor selskapet: kunder, leverandører, partnere, representanter fra myndighetene statlig regulering, bransjeanalytikere osv.

BRM nærmer seg ledelsesoppgaver omfattende og anerkjenner derfor alle involverte personer som deltakere i ledelsesprosessen, inkludert de som kun påvirker denne prosessen.

I det mest generelle tilfellet passer handlingene til deltakerne i ledelsesprosessen inn i et syklisk opplegg med tre komponenter:

Bevissthet om hvordan en virksomhet fungerer og hva dens drivkrefter er (dette aspektet i engelskspråklig litteratur er betegnet med den romslige, men igjen vanskelige å tilstrekkelig oversette ordinnsikten), definere en strategi og sette mål;

Utvikling av planer designet for å sikre oppnåelse av fastsatte mål;

Praktiske handlinger for å implementere planer.

Merk at det på hvert trinn er både interaksjon (mer eller mindre tett) mellom deltakere i styringsprosessen og informasjonsutveksling: mottak, bearbeiding og distribusjon av bestemt informasjon. Dermed kan en ledelsesforretningsprosess defineres som en serie med sammenhengende ledelsesoperasjoner og tilsvarende informasjonsstrømmer.

Eksempler ledelsesprosesser kan tjene strategisk ledelse, langsiktig finansieringsstyring, utviklingsstyring av nye produkter, kontantstyring osv. BPM-konseptet tilfører strengt tatt ikke noe nytt til individuelle styringsprosesser. Men samtidig lar VRM deg fokusere oppmerksomheten på noe annet: i hvilken grad de anvendte styringsmetodene og teknologiene samsvarer med selskapets interesser og om de er en begrensende faktor når det gjelder effektiviteten til dens aktiviteter.

For å administrere en virksomhet effektivt, må du lære hvordan du administrerer dine underordnede. For å få nyttige ferdigheter og mestre ulike ledelsesteknikker kan du delta på spesialiserte kurs, seminarer eller forelesninger. Ved å bruke webinarmaterialet https://brammels.com/career/how-to-learn-management/ kan du finne...

Ideen om å behandle flerdimensjonale data dateres tilbake til 1962, da Ken Iverson publiserte arbeidet sitt A Programming Language (APL). APL er et matematisk definert språk med flerdimensjonale variabler og...

Til tross for at konsolideringsprosessen ikke er en regnskapsprosess i klassisk forstand, krever konsolideringsmetodikken bruk av ikke bare rapportering fra konsernselskapene, men også en rekke tilleggsindikatorer som er nødvendige både for ...