En egoist med sertifikat. Narsissistisk lidelse er en fin måte å ødelegge en karriere og ekteskap på. Bruk av forbudte ord

"Alt er gift, alt er medisin," sa Paracelsus. Dette er en bok om nøyaktig hvordan våre lyseste styrker blir til kritiske mangler. Den er dedikert til ødeleggere - styrken til en leder som er ute av kontroll. Hver av disse egenskapene er nyttige til en viss grad, og noen ganger til og med nødvendig for å oppnå suksess. Men i stressende situasjoner kan de vokse ukontrollert, alvorlig undergrave en leders effektivitet og noen ganger føre til katastrofale konsekvenser. Eksempler på ødeleggere inkluderer oppmerksomhet på detaljer som fører til perfeksjonisme, eller selvtillit som blir til arroganse. Boken beskriver i detalj de elleve vanligste destruktorene, gir en rekke eksempler fra det virkelige liv, tilbyr selvdiagnoseverktøy og mange praktiske tips og triks. Samtidig er boken på ingen måte en "manual for selvanklager og selvpisking" - tvert imot er den gjennomsyret av optimisme og den dypeste respekt for det unike ved hver enkelt. Hun er en guide som vil lede deg til den lette siden av kraften. Boken ble også utgitt under tittelen «The Dark Side of the Force. Mønstre for lederatferd som kan koste karrierer og bedrifter.»

Fra serien: ECOPSY bibliotek

* * *

på liter selskap.

Introduksjon

Hvilket av følgende forklarer best årsakene til executive failure?

Ineffektiv respons på ny teknologi, en konkurrents produkt eller tjeneste;

Unnlatelse av å utvikle en klar visjon eller retning for virksomheten;

Unnlatelse av å implementere en strålende strategi;

Dårlig etablert samhandling med styret;

Mister dyktige folk og klarer ikke å finne erstattere.

Uansett hvilket av de oppførte alternativene du velger, har du rett – men bare delvis. Ja, ledere på høyt nivå, som andre ledere, mislykkes fordi de gjør noe (eller ikke klarer å gjøre noe) som koster bedriftene deres dyrt, skader deres offentlige omdømme, undergraver deres konkurransefortrinn eller får dem til å miste gode ansatte. Men ser man nærmere, peker disse svaralternativene kun på de synlige forutsetningene for å mislykkes, men ikke på de underliggende årsakene som tvinger ledere til å gjøre alle disse gale handlingene.

Administrerende direktører og andre toppledere er nesten alltid dyktige, kunnskapsrike bedriftsledere med lang erfaring og en utmerket merittliste. Imidlertid er gjennomsnittlig administrerende direktør i største selskaper krymper mer og mer. Bladforsidene er fulle av historier om falne idoler. På svært kort tid har seniorledere gått fra å være «sterkt beundret» til «upålitelige». Hvorfor aksepterer slike åpenbart begavede ledere fortsatt dårlige beslutninger, vende seg bort fra seg selv nøkkelmedarbeidere, gå glipp av muligheter og ikke merke åpenbare trender og utviklingsveier?

Vi har hatt det privilegium å være trenere for mange generaldirektører og bly treningsprogrammer om lederskap for toppledere rundt om i verden, og vi fant dette problemet svært bekymringsfullt - spesielt i lys av det økende antallet siste årene feil toppledelsen. Takket være våre tidligere karrierer (Dotlich er tidligere leder ved Honeywell International og Kairo er professor ved Columbia University), er vi godt kjent med ledelsesteori og har sett gang på gang hvordan feilaktige strategier og andre feiltrinn har ødelagt livene til ledere og deres selskaper. Vi la også merke til at mange av feilene skyldtes åpenbare feil i implementeringen av helt fornuftige strategier. Når vi ser tilbake, ble mange av lederne som plutselig gjorde uopprettelige feil tidligere ansett som sterke ledere. Hva fikk dem til å gjøre feil ting: var det et øyeblikks tap av nøkternhet til å tenke – eller noe annet?

"Noe annet" virker som et mer plausibelt svar. Tross alt skyldtes ikke de fleste feilene til ledere mangel på intelligens. Stort sett har en katastrofe skjedd når intelligente og velmenende ledere handlet ulogisk, partisk eller impulsivt. Når du leser historier om bedriftskollapser, begynner du å stille deg selv spørsmål som: "Hvorfor forsto ikke lederen at han trengte å handle umiddelbart?", eller: "Hvordan kunne det være mulig å ikke se at selskapet ikke ville overleve med slike en strategi?", eller til og med: "Hvorfor forsto han ikke hva som foregikk i det hele tatt?" Disse lederne kunne ha reddet karrieren hvis de hadde vendt seg til enkel logikk og sunn fornuft i dagens situasjon.

Mange av disse lederne saboterer selv, om enn uvitende. De har nok intelligens, ferdigheter og erfaring til å lede selskapet gjennom enhver utfordring, men på en eller annen måte mislykkes de. Noe ødelegger karrieren deres. Noe uløselig knyttet til seg selv – som mennesker og som ledere – og som opererer under terskelen til bevissthet.

Vi har funnet ut at ledere, som alle ledere, er mottakelige for elleve forstyrrelser – dypt forankret personlige egenskaper, som påvirker deres lederstil og handlingsforløp.

Det er svært sannsynlig at du har minst én av disse egenskapene. For eksempel kan du være en briljant analytisk tenker, og din analytiske refleks har hjulpet bedriften din med å unngå feil som konkurrerende selskaper har gjort.

Imidlertid kan din disposisjon for analyse bli forvrengt når du befinner deg i en stressende situasjon. Du blir så analytisk at du fryser når det kommer til handling. Du fortsetter å analysere selv når du trenger å ta en beslutning.

Ditt ønske om analyse går foran sunn fornuft. Men fra ditt synspunkt er denne tilleggsanalysen i høyeste grad frikjent. Denne egenskapen er innebygd i deg, og det er veldig vanskelig for deg å gå til side og innse at en egenskap som var en annen styrke for deg har blitt en ødelegger for lederskap. Du forstår oppriktig ikke hva du gjør galt (det er tross alt akkurat det som har ført deg til suksess gjennom årene) - og så gir skjebnen deg et snikende slag.

Den gode nyheten er at dette angrepet kan forhindres. Når du lærer å identifisere og håndtere disse forstyrrende stoffene, kan du oppdage katastrofe lenge før den inntreffer og ta skritt for å forhindre at den skader din karriere og din bedrift.

Vi skal introdusere deg for disse elleve ødeleggerne, men først vil vi fortelle deg hvordan den ekstraordinære innsatsen fra flere personer bidro til fremveksten av tankene og verktøyene du finner på sidene i denne boken.

Forskning på årsakene til fiaskoen

Robert Hogan, en psykolog og professor i industriell psykologi, har utført banebrytende forskning på hvordan " mørke side ledere kan ødelegge karrieren og få negative konsekvenser for organisasjonene deres. Forskningen hans, som bygget på tidligere arbeid med destruktiv atferd ved Senter for kreativt lederskap, og vår egen kunnskap om personlighetsstruktur, ga oss nye utgangspunkt for å tenke gjennom årsakene som fører ledere til fiasko. I nært samarbeid med professor Hogan brukte vi modellen hans i praksis og utviklet basert på den spesiell metodeå evaluere ledere. Vi brukte deretter disse verktøyene (kalt CDR International Derailment Report) for å evaluere tusenvis av toppledere rundt om i verden. Boken vår gjenspeiler resultatene av denne aktiviteten.

Ram Charan påvirket også arbeidet vårt. Charan er en strålende strateg, konsulent og forfatter, tidligere professor Harvard skole virksomhet som driver mange av våre lederopplæringsprogrammer. Hans innsiktsfulle innsikt i hvorfor ledere mislykkes og hvordan det forholder seg til deres dårlige handlinger har vært svært nyttig i vårt arbeid med klienter. Det var hans artikkel publisert for flere år siden i bladet Formue, fungerte som drivkraften for å skrive denne boken. Denne artikkelen viste hvordan ledere mislykkes fordi de ikke klarer å administrere relasjoner, forstå aksjonærbehov og gjøre andre ting som er nødvendige for å drive en vellykket virksomhet. I våre samtaler med Charan kom vi igjen og igjen tilbake til spørsmålet om årsaker. Hvorfor synes ledere som er så begavede på alle andre måter det er så vanskelig å gjøre det som må gjøres på riktig måte? Hvorfor ender ledere som virkelig ønsker å gjøre alt riktig opp med å gjøre alt feil? Charan, Hogan og mange av våre kunder er enige i vår mening: hovedårsaken ligger under overflaten – mange ledere begrenser ubevisst sin evne til å handle riktig.

En annen inspirasjonskilde var Daniel Golemans revolusjonerende arbeid med emosjonell intelligens", forsterket de tesen vår om at feilene til ledere har mer å gjøre med hvem de er i kjernen enn med hvor mye de vet eller hvor flinke de er. Golemans innsikt om at nøkkelen til suksess er å håndtere negative impulser passer fint med våre observasjoner om at de mest suksessrike lederne er de som har lært å håndtere sine selvdestruktorer.

Da vi grunnla CDR International for flere år siden, fokuserte vi på denne menneskelige siden av ledelse. Siden den gang har tusenvis av seniorledere fra ulike funksjoner, bransjer, land og kulturer blitt coachet eller trent av oss. Vi trodde og fortsetter å tro at lederes suksess eller fiasko i de fleste tilfeller bestemmes av hvor godt de samhandler med andre mennesker og hvor mye de forstår seg selv. Det var imidlertid ikke lett å oversette denne troen til praktiske trinn i begynnelsen. Arbeidet til forskere som Robert Hogan, Ram Charan og Daniel Goleman har gjort oppgaven vår mye enklere. I det minste forsterket de følelsen av at vi hadde oppdaget noe verdifullt og viktig. Etter å ha coachet mange forskjellige ledere, utviklet vi en tilnærming som trakk mye på Hogans arbeid med disruptorer. Over tid har vi foredlet denne tilnærmingen til det punktet hvor ledere kan bruke den til å forutse sine svakheter og forutse hvordan og hvor de kan dukke opp. I en rekke tilfeller har vi vært i stand til å hjelpe ledere med å gjenvinne sin effektivitet etter betydelige feil. Når vi coacher administrerende direktører og andre toppledere, har vi funnet ut at de fleste av dem ikke får nok tilbakemeldinger eller tilbakemeldinger til å hjelpe dem å gjenkjenne sine egne personlige forskjeller. Når dette skjer, får de muligheten til å justere atferden sin for å gå fra suksess til suksess. Bruker introspeksjon og noen veldig enkle verktøy, kan du oppnå det samme.

Et blikk bak kulissene: hvordan destruktorer fungerer

Her er elleve forstyrrende stoffer som vi konsekvent finner hos ledere og ledere på høyt nivå som du vil lære om i denne boken:

selvtillit: du har rett - resten tar feil;

melodramatisk: du streber alltid etter å være sentrum for oppmerksomheten;

emosjonell ustabilitet: humørsvingningene dine undergraver virksomheten din;

ekstrem forsiktighet: hver avgjørelse du tar er den viktigste i livet;

mistanke: du er fokusert på de negative aspektene ved virkeligheten;

avstand: du tar avstand eller trekker deg tilbake;

egenrådighet: regler er laget for å bli brutt;

eksentrisitet:å være annerledes enn alle andre er bare moro i seg selv;

stealth: stillheten din er ikke i det hele tatt et tegn på samtykke;

perfeksjonisme: bry seg om små ting når alt som helhet går i vasken;

ønske om å glede: det viktigste er å bli den mest populære.

Du kan se på denne listen og umiddelbart tro at du vet hvilke (eller kanskje alle) elementene som gjelder for deg, men de fleste trenger den detaljerte informasjonen og verktøyene som finnes i de relevante kapitlene i boken for nøyaktig selvdiagnostisering. Så ikke tenk på hvilke av de oppførte ødeleggerne som beskriver personligheten din ennå, men husk bare følgende viktige punkter.

For det første (og viktigst av alt), manifesterer forstyrrende seg oftest i stressende situasjoner, men det som er stressende for en person vil ikke være det for en annen. For noen er press forårsaket av rushjobber og stramme tidsfrister, mens for andre er det press å gjøre ingenting. Stress kan være forårsaket av alt fra å prøve å utnytte en stor mulighet som å anskaffe et annet selskap til å bytte jobb og tilpasse seg en annen kultur. Endringer fører ofte til stress, selv om det er mennesker som ikke kan forestille seg livet sitt uten konstante endringer. Nøkkelpunkt her er å forstå hva slags stress du er utsatt for og hva som setter i gang ødeleggerne dine.

For det andre, hensikten med denne boken er ikke å eliminere ødeleggerne dine. Dette er generelt umulig: de er en del av din personlighet. De dukket ikke plutselig opp ti eller tjue år etter at karrieren begynte - de har alltid vært med deg, de kan bare ikke ha forårsaket så betydelige negative konsekvenser før. Noen ganger tar det mange år for en leder å møte situasjoner eller mennesker som blir katalysatorer for forstyrrende. Inntil da kan deres egensinnighet eller eksentrisitet bli oppfattet ganske gunstig av andre, siden den negative siden av disse egenskapene er i en sovende tilstand. I noen tilfeller kan organisasjoner selv overse eller til og med legge inn de negative egenskapene til sine toppledere. Selvfølgelig var mange hos Enron klar over at Jeff Skilling overvurderte seg selv. Nylige artikler har karakterisert Enron som et selskap gjennomsyret av en kultur med overtillit. Men mens selskapet gjorde det bra, foretrakk folk å benekte de aspektene ved Skillings lederstil som til slutt førte til hans katastrofe. Disse egenskapene var tilsynelatende ikke så vanskelige å overse, siden Skillings selvtillit og ego bidro betydelig til Enrons imponerende suksess. Men etter hvert som situasjonen gikk nedoverbakke, ble denne oppførselen overdrevet fordi de var en del av det som førte til Enrons spektakulære kollaps, og i ettertid ble de til og med sett på som hindringer for selskapets tidligere suksess. Hensikten med denne boken er å hjelpe enhver leder til å forstå sine egne selvdestruktorer, identifisere i hvilke situasjoner de gjør seg gjeldende, og lære å takle dem.

Slutt på innledende fragment.

* * *

Det gitte innledende fragmentet av boken 11 fiender til en leder: atferd som kan ødelegge karrierer og virksomheter (Peter Cairo, 2003) levert av vår bokpartner -

Nåværende side: 1 (boken har totalt 2 sider)

Font:

100% +

David Dotlich, Peter Kairo
11 fiender til en leder: atferdsmønstre som kan ødelegge din karriere og virksomhet

Oversetter V. Podobed

Vitenskapelig redaktør A. Onuchin

Ansvarlig redaktør S. Turco

Prosjektleder E. Gulitova

Korrektor E. Aksenova

Datamaskin layout A. Fominov

Omslagsdesign DesignDepot

Illustratør I. Raskin

Alle rettigheter forbeholdt. Verket er utelukkende ment for privat bruk. Ingen del av den elektroniske kopien av denne boken kan reproduseres i noen form eller på noen måte, inkludert publisering på Internett eller bedriftsnettverk, for offentlig eller kollektiv bruk uten skriftlig tillatelse fra opphavsrettseieren. For brudd på opphavsretten gir loven utbetaling av erstatning til opphavsrettsinnehaveren på opptil 5 millioner rubler (artikkel 49 i loven om administrative lovbrudd), samt straffeansvar i form av fengsel i inntil 6 år (artikkel 146 i den russiske føderasjonens straffelov).

* * *

Til alle de lederne som vi hadde muligheten til å jobbe med og som var i stand til å åpne opp for oss og åpne sinnet og hjertene for læring.

De laget denne boken

Forord til den russiske utgaven

For noen år siden kom en ansatt i et russisk selskap til meg for en vurdering. handelsselskap, mellomleder. Han kom på eget initiativ – han hørte et sted om en slik sjanger av vurdering som individuell vurdering, og ba ledelsen sende ham til vurdering. Den ansattes hovedforespørsel var: «Hjelp meg å finne ut hva som skjer med karrieren min. Jeg har sittet på ett sted i seks år nå, uten noen fremgang.»

Resultatene av min vurdering indikerte at denne lederen var en utmerket kandidat for forfremmelse: han hadde høy prestasjonsmotivasjon, god yrkeserfaring, gode analytiske ferdigheter, visste hvordan man selvstendig kunne takle nye problemer og spille rollen som leder. Kanskje han ikke klarte å bygge relasjoner til viktige myndigheter? Men videre forskning viste at han generelt sett perfekt forstår hvordan, når, i hvilke saker og med hvem han skal kommunisere. Til hans svakheter det var en viss retningslinje, noen ganger kategoriskhet i dommer, prioritering av ens egen mening - det virket som ikke noe spesielt. Resultatet ble en profil av en selvsikker, uavhengig, litt egenrådig og typisk leder for vår kultur. Så hva skjedde med karrieren hans?

Da han kommuniserte med arbeidsmiljøet hans i løpet av arbeidet vårt, ble det plutselig klart at i de mest avgjørende øyeblikkene, da skjebnen i seg selv ga ham en sjanse til å bevise seg selv, og hans forfremmelse i selskapet var først og fremst avhengig av effektiviteten til beslutningene han tok. , ble han plutselig spesielt intolerant, tøff og kategorisk . Da han falt i følelser, nektet han rolig og balansert å oppfatte andres synspunkt, eller høre alternative meninger. Som et resultat viste avgjørelsene hans seg å være ensidige, kortsiktige, sårbare og suboptimale. I disse årene var ordet "destruktor" ennå ikke i vokabularet vårt, men jeg følte at arrogansen som var iboende i denne personen, vanligvis godt kontrollert og noen ganger til og med fordelaktig, på en eller annen måte blomstret spesielt fantastisk i de mest alvorlige situasjonene for ham og ble en uoverkommelig hindring i utviklingen. Og dette var ikke lenger bare en ulempe, men en skikkelig snublestein.

Dette fenomenet er faktisk ikke nytt og på ingen måte isolert. Problemer av denne typen har alltid eksistert – men det manglet dybdeforskning, avsløring, diskusjon og verktøy for å håndtere dem. I noen tid prøvde forretningspsykologer å passe dette fenomenet inn i rammeverket for kompetansemodeller, og så det som en konsekvens av "feil i utviklingen av kompetanse." Men målene møttes ikke: slike funksjoner dukket ofte opp på bakgrunn av suverent utviklet kompetanse; Videre, etter nøye undersøkelser, viste det seg at i en rekke lignende tilfeller var det samme personlighetstrekket ansvarlig for suksessen og fiaskoen til en person, generelt nyttig, men i visse øyeblikk "overfylte bankene." Og så (stort sett takket være forfatterne av denne boken) kom det engelske ordet i bruk blant psykologer og bedriftskonsulenter avsporer(bokstavelig talt «kaster», dvs. en enhet som kaster et tog av skinnene), som i vårt næringsliv har fått oversettelsen «destructor».

Så destruktorer er våre personlige egenskaper, som på et bestemt tidspunkt kan redusere effektiviteten vår betydelig, bli en alvorlig hindring for suksess eller årsaken til den virkelige kollapsen av en strålende karriere. Denne eller den kvaliteten kan manifestere seg moderat i hverdagen eller til og med "sovende", men i et kritisk øyeblikk, under påvirkning av stress, manifesterer en tidligere ufarlig og tilsynelatende kontrollerbar personlig egenskap seg plutselig i sin helhet og blir til en destruktiv mekanisme, blir som en tornado som feier bort alt er på vei.

Selvfølgelig har ikke alle destruktorer, men ifølge min interne statistikk er omtrent en tredjedel av ledere i den "røde sonen", det vil si at de har en eller annen uttalt destruktor. Noen mennesker er godt klar over deres destruktorer, andre er vagt klar over at deres destructor bare venter i kulissene, og atter andre er ikke engang klar over faren som truer dem.

Destruktoren kan ikke "fjernes" - den er veldig nært forbundet med de dype egenskapene til personligheten, med karaktertrekk som ofte dannes i tidlig barndom. Imidlertid kan og bør du lære å håndtere det. For å gjøre dette, er det nødvendig å konsekvent løse tre problemer: først, identifiser destruktoren din; for det andre, forstå årsakene til dets forekomst og anerkjenne det som en del av din personlighet; for det tredje, identifiser de situasjonene som "slipper løs" ødeleggeren din, gjenkjenne og akseptere alle dens manifestasjoner og mestre teknikker som lar deg håndtere det mest effektivt.

Boken du vil ha gleden av å lese kan hjelpe deg med å løse alle tre problemene. Den er unik på sin egen måte: dette er den første publikasjonen i Russland som er helt dedikert til destruktorer og inneholder en omfattende, detaljert og praktisk beskrivelse av dette fantastiske psykologiske fenomenet. Den presenterer tydelig de forskjellige tegnene og manifestasjonene til elleve vanlige ødeleggere, og gir beskrivelser spesifikke situasjoner, hvor de blir forverret, er det gitt en rekke slående eksempler fra livet til den vestlige forretningsverden. Selv om klassifiseringen av destruktorer foreslått av forfatterne ikke er helt uttømmende og udiskutabel, vil den tillate deg å utføre en slags "selvdiagnose", uavhengig vurdere tilstedeværelsen og graden av uttrykk for en bestemt destruktor i oppførselen din, og også lære for bedre å forstå handlingene til menneskene rundt deg. Hvert kapittel avsluttes praktiske råd og anbefalinger for å bekjempe en spesifikk destruktor.

Men for alle fordelene til denne boken, er dens muligheter ikke ubegrensede, og det virker for meg viktig å advare deg mot arroganse og overforenkling. Å oppdage en destruktor og lære å takle den er en veldig vanskelig oppgave: Som regel har destruktorer dype psykologiske røtter, for studiet av hvilke erfaring og et utvendig syn på en spesialist er nyttig og noen ganger nødvendig. I denne forbindelse vil jeg, uten å late som jeg er fullstendig, si noen ord om hvilke fordeler fagfolk kan gi ved å jobbe med destruktorer og hvilke metoder de bruker for dette.

Den kanskje beste metoden for å identifisere destruktorer er en individuell vurdering, som har blitt utført av spesialistpsykologer ved ECOPSY Consulting i flere tiår. Denne metoden, som er et langsiktig psykologisk dybdeintervju, gir en unik mulighet til å forstå deg selv helhetlig og samtidig i stor detalj, forstå karakterens spesifikke og unike karakter, tydelig se dine egne suksessfaktorer og lære alt. om skyggen din, skjulte sider, problemområder og ødeleggere.

Et noe mer overfladisk diagnostisk verktøy er tilbakemelding"360 graders"-metoden - en skriftlig formell undersøkelse av dine underordnede, kolleger, ledelse og noen ganger andre kategorier av respondenter om dine atferdsmessige manifestasjoner. Vanligvis brukes spørreskjemaet «360 grader» for å vurdere nivået på utvikling av kompetanse, men vi har supplert det tradisjonelle spørreskjemaet med spørsmål knyttet til destruktorer, og kaller denne teknologien «360 3D», og de siste tre årene har vi vært vellykket. bruke det til å identifisere ødeleggere blant mellomledere. Nøkkelidé Poenget her er at destruktoren ofte er en "blind flekk" for sin eier, men samtidig er den veldig synlig for andre. Imidlertid, hvis destruktoren din fortsatt for det meste er i dvale, kan det hende at en slik undersøkelse ikke oppdager den.

Som Robert Hogan ganske riktig påpeker i sin introduksjon til denne boken, er det klassiske vurderingssenteret lite egnet til å oppdage forstyrrende stoffer. Faktum er at en spesifikk destruktor i en bestemt person manifesterer seg som regel under stressende øyeblikk av en viss type. Det er lite sannsynlig at denne typen stress vil oppstå under vurderingssenteret, noe som gjør at forstyrreren forblir skjult. Likevel klarte ECOPSY-spesialister å supplere det tradisjonelle vurderingssenteret med en rekke verktøy som lar dem legge merke til de kraftigste ødeleggerne.

Når det gjelder å jobbe med en allerede identifisert destruktor, er sjangeren individuell psykologisk rådgivning uovertruffen. Det lar deg finne nøkkelen til å avdekke forholdene dine og veien til de interne ressursene som forsiktig endrer negative atferdsmønstre. Analyse av tidlig barndom, minner om holdningen til voksne i familien til barnets ord og handlinger, partisk analyse av vellykket og mislykket egne valg– denne veien vil helt sikkert bidra til å løfte sløret av hemmelighold over ødeleggeren i det minste, vise den eldgamle opprinnelsen til dagens vanskeligheter, og frigjøre oss fra den "onde trolldommen" i kraften som folk ofte lever hele livet.

Imidlertid vil enhver teknologi og metode være ubrukelig uten ønsket om selverkjennelse og selvforbedring. Effektiv ledelseå bli en destruktor er bare mulig hvis du ønsker å forstå deg selv, hvis du er klar til å grundig studere ikke bare dine viktigste fordeler og ulemper, men også de mest subtile ufullkommenhetene, feilene og risikoene. Les derfor, resonner, sammenlign, nyt det dynamiske narrative og levende språket, men viktigst av alt, bli kjent med deg selv.

Maria Makarushkina,

partner, leder for VIP-konsulentpraksisen hos ECOPSY Consulting

Forord av Ram Charan

Ifølge David Dotlich og Peter Cairo er ledersvikt et psykologisk fenomen. Det skjer med andre ord ikke bare fordi det skjer. Det kan ikke fullt ut forklares med en nedgang i økonomien eller andre hendelser som vi har liten kontroll over.

Faktisk er grunnen til at ledere mislykkes hvem de er og hvordan de handler i et gitt miljø, spesielt når de er under press. De reagerer på situasjonen med atferdsmønstre som kan avspore arbeidet og karrieren deres. De er avhengige av en bestemt måte å tenke, snakke eller handle på som til slutt fører til at de mislykkes. Og ofte er de ikke engang klar over at handlingene deres har blitt refleksive.

Denne boken gir et betydelig bidrag til lederlitteraturen ved å identifisere elleve atferdsmønstre som kan forårsake feil og tilby teknikker for å hjelpe ledere og ledere med å håndtere disse mønstrene.

Grunnlaget for denne boken er erfaring. Opp gjennom årene har forfatterne jobbet med verdenskjente organisasjoner og de øverste lederne, og deres sensitive oppfatning av hvordan mennesker oppfører seg i organisasjonsmiljøer danner grunnlaget for boken. Forfatterne har en god forståelse for lederes feil og suksesser, og denne forståelsen er tydelig synlig i historiene de forteller og de nyttige ideene de tilbyr.

Dotlich og Kairo trekker blant annet på arbeidet til psykolog Robert Hogan, som har studert «lederskapets forstyrrelser» i dybden og innsikt. Som forfatterne selv lett innrømmer noen sider senere, tillot disse studiene dem å forstå atferden de observerte.

Hvorfor svikter ledere og ledere? Ulike forfattere svarer forskjellig på dette spørsmålet, men i denne boken finner du elleve provoserende forklaringer som vil hjelpe deg å se på lederskapsfiaskoer fra et nytt, friskt perspektiv og ta skritt for å forhindre at dine egne potensielle avsporere blir en hindring for din lederskapseffektivitet .

Ram Charan,

Dallas, Texas

februar 2003

Forord av Robert Hogan

Ledelse er det viktigste temaet innen ledelsesvitenskap. Selv om marxistisk-inspirerte teoretikere hevder at historiske omstendigheter skaper ledere, tror mer psykologisk orienterte mennesker at ledelse er en funksjon av personlighetsegenskaper. Denne boken tar utgangspunkt i et psykologisk perspektiv på ledelse; Selv om dette virker som en rimelig antakelse, har det vært gjenstand for intens akademisk debatt i mange år.

Etter å ha bestemt at ledelse er en funksjon av personlighetsegenskaper, kommer vi til neste spørsmål: hvilke egenskaper er avgjørende for ledelse? Den publiserte litteraturen om lederskap er enorm, svimlende enorm – og vokser hver dag. Disse publikasjonene faller pent inn i to grupper – jeg kaller dem den poetiske tradisjonen og den akademiske tradisjonen. Den poetiske tradisjonen er absolutt mye mer omfattende. Den består av så rørende eksempler på populær lesning som «Lederskapsleksjoner fra Genghis Khan», «Lederskapsleksjoner fra Jesus Kristus» og «Lederskapsleksjoner fra Abraham Lincoln». Dette inkluderer også meninger og minner fra utallige tidligere administrerende direktører om å redde dagen. Disse verkene er veldig fascinerende, men har liten praktisk verdi: svært få pålitelige generaliseringer kan trekkes fra dem. Den akademiske tradisjonen på sin side byr på mange, mange nuggs av empirisk kunnskap - små perler som "ledere har en tendens til å være noe høyere enn sine tilhengere." Denne generaliseringen er statistisk gyldig, men den gjelder tydeligvis ikke admiral Horatio Nelson (helten fra slaget ved Trafalgar, som reddet England fra herredømmet over Frankrike), Napoleon Bonaparte (herskeren som var ivrig etter dominans), Winston Churchill ( statsministeren som reddet England fra å bli tatt til fange av Tyskland) eller til og med USAs president Jimmy Carter. Fra synspunktet til en lekmann (som står utenfor den akademiske tradisjonen) som prøver å forstå hva ledelse er, har den akademiske tradisjonen to problemer: mange av dens innsikt er relativt trivielle og bare noen få ideer gjentas - empiriske studier sjelden enige med hverandre om de definerende egenskapene til ledelse.

Så hva vet vi om materiell ledelse? Svaret vil avhenge av hvordan vi definerer konseptet, som i seg selv er et annet irriterende spørsmål. For å løse slike spørsmål foretrekker jeg å se tilbake til menneskehetens opprinnelse (Christopher Boehms bok Hierarchy in the Forest fra 1999 er en utmerket introduksjon til dette emnet). Mennesker utviklet seg som kollektive dyr. Noen grupper av mennesker konkurrerte med andre grupper, og de andre gruppene forsøkte å tilegne seg ressursene til noen av dem for seg selv. Når en gruppe ble beseiret, ble dens menn drept, spist eller på annen måte ødelagt, og genene deres forsvant vanligvis fra genpoolen. Levedyktigheten til individer var avhengig av gruppens overlevelse, og ledelse var nøkkelen til den overlevelsen, som forteller oss hvordan vi skal definere ledelse. Ledelse er assosiert med evnen til å skape og vedlikeholde et svært produktivt team, og derfor bør lederegenskaper vurderes med tanke på teamproduktivitet.

Men hva vet vi sikkert om ledelse som evnen til å skape et team og opprettholde dets aktiviteter? Jeg er sikker på tre ting. Først, som nevnt i The Leadership Challenge av Jimmy Kouzes og Barry Posner 1
Kouzes J., Posner B. The Challenge of Leadership. – M.: Yurayt, 2009.

De som av andre oppfattes som dyktige ledere har fire generell kvalitet:

ærlighet og rett på sak - de holder ord, spiller ikke favoritter, forteller sannheten;

besluttsomhet - de tar fornuftige, overbevisende beslutninger og gjør det til rett tid;

kompetanse – de er åpenbart godt kjent med visse aspekter av virksomheten deres;

klokskap - de kan forklare hvorfor lagets aktiviteter er viktige og hvordan disse aktivitetene vil være til nytte for laget i fremtiden.

For det andre vet vi at lederne i store selskaper ikke bare legemliggjør integritet, besluttsomhet, kompetanse og visjon – de er også ganske ydmyke og fenomenalt seige (se Jim Collins bok Good to Great 2
Collins J. Fra bra til flott: Hvorfor noen selskaper gjør et gjennombrudd og andre ikke... - M.: Mann, Ivanov og Ferber, 2011.

Det tredje faktum vi vet er at sannsynligvis to tredjedeler av de som for tiden har lederstillinger i den vestlige verden vil mislykkes; de vil bli sparket, degradert eller nominelt forfremmet - men kun for formaliteter. Den vanligste årsaken til feil vil være deres manglende evne til å bygge og vedlikeholde et team. Denne manglende evnen vil være en konsekvens av visse dysfunksjonelle karaktertrekk - tendenser som avsløres i mellommenneskelige interaksjoner og som regel ikke vises under et jobbintervju eller når du utfører øvelser på et vurderingssenter 3
Vurderingssenter (vurderingssenter) – prosedyre sakkyndig vurdering lederferdigheter og lederpotensiale til ansatte under gruppe- og individuell utførelse av spesialdesignede øvelser. – Note vitenskapelig utg.

Disse tendensene blir vanligvis merkbare når folk kommer under press eller senker forsvaret. Dessuten er det bemerkelsesverdig enighet om arten av disse dysfunksjonelle personlighetstrekkene. De er tydelig delt inn i elleve kategorier og kan vurderes med høy nøyaktighet.

Denne boken er et viktig, man kan til og med si grunnleggende, bidrag til litteraturen om ledelse fordi den snakker om ting som er empirisk pålitelige og praktisk viktige. Hun beskriver de vanlige personlighetstrekkene til ledere som avsporer karrieren deres og forårsaker betydelig skade på organisasjonene deres underveis. Denne boken vil vise seg å være uvurderlig for alle som er opptatt av organisasjonseffektivitet generelt og ledelse spesielt.

Robert Hogan

Amelia Island, Florida

februar 2003

Introduksjon

Hvilket av følgende forklarer best årsakene til executive failure?

Ineffektiv respons på en konkurrents nye teknologi, produkt eller tjeneste;

Unnlatelse av å utvikle en klar visjon eller retning for virksomheten;

Unnlatelse av å implementere en strålende strategi;

Dårlig etablert samhandling med styret;

Mister dyktige folk og klarer ikke å finne erstattere.

Administrerende direktører og andre toppledere er nesten alltid dyktige, kunnskapsrike bedriftsledere med lang erfaring og en utmerket merittliste. Imidlertid krymper gjennomsnittlig administrerende direktør i de største selskapene ytterligere og lenger. Bladforsidene er fulle av historier om falne idoler. På svært kort tid har seniorledere gått fra å være «sterkt beundret» til «upålitelige». Hvorfor tar slike åpenbart begavede ledere fortsatt dårlige beslutninger, fremmedgjør nøkkelmedarbeidere, går glipp av muligheter og klarer ikke å gjenkjenne åpenbare trender og utviklinger?

Etter å ha coachet en rekke administrerende direktører og ledet lederopplæringsprogrammer for toppledere rundt om i verden, har vi funnet dette problemet svært urovekkende – spesielt i lys av de økende feilene til toppledelsen de siste årene. Takket være våre tidligere karrierer (Dotlich er tidligere leder ved Honeywell International og Kairo er professor ved Columbia University), er vi godt kjent med ledelsesteori og har sett gang på gang hvordan feilaktige strategier og andre feiltrinn har ødelagt livene til ledere og deres selskaper. Vi la også merke til at mange av feilene skyldtes åpenbare feil i implementeringen av helt fornuftige strategier. Når vi ser tilbake, ble mange av lederne som plutselig gjorde uopprettelige feil tidligere ansett som sterke ledere. Hva fikk dem til å gjøre feil ting: var det et øyeblikks tap av nøkternhet til å tenke – eller noe annet?

Vi har funnet ut at ledere, som alle ledere, er påvirket av elleve forstyrrende stoffer – dypt inngrodde personlighetstrekk som påvirker deres lederstil og atferd.

Ditt ønske om analyse går foran sunn fornuft. Men fra ditt synspunkt er denne tilleggsanalysen svært berettiget. Denne egenskapen er innebygd i deg, og det er veldig vanskelig for deg å gå til side og innse at en egenskap som var en annen styrke for deg har blitt en ødelegger for lederskap. Du forstår oppriktig ikke hva du gjør galt (det er tross alt akkurat det som har ført deg til suksess gjennom årene) - og så gir skjebnen deg et snikende slag.

Morsomme gule uttrykksikoner har diskret erobret hele verden, erstattet kjente ord og til og med brutt inn i det lukkede og konservative forretningsspråket. I mellomtiden er psykologer sikre på at det ikke er noe godt i dette, fordi emoji forvandler en forretningssamtale til altfor uformell kommunikasjon, som ikke alltid har en god effekt på profesjonelle relasjoner. Partnerne dine kan tvile på alvoret i selskapets intensjoner, og ser barnslighet og fortrolighet i misbruk av uttrykksikoner.

jobbe hardt

Det høres ekstremt ulogisk ut og som en fullstendig motsetning til sunn fornuft, men det er sant: å jobbe 24 timer i døgnet, 7 eller til og med 5 dager i uken er ekstremt uproduktivt. Faktum er at når du er i en konstant travelhet, begynner du å jobbe automatisk, og det er grunnen til at slike nyttige ferdigheter som kreativitet, et friskt utseende og lidenskap for arbeid gradvis begynner å forsvinne. Generelt ble ferier, helger og lunsjpauser oppfunnet av en grunn - de lar ikke øynene dine bli uskarpe og hodet blir helt og ugjenkallelig sliten.

bruke uanstendig språk

I følge undersøkelser fra en av de største jobbsøkesidene i USA, Career Builder, anser 81 % av arbeidsgiverne uanstendig språk som et tegn på uprofesjonalitet. På den annen side har ansatte selv en tendens til å ha en dårligere holdning til ledere som ikke viker sterke ord. Med et ord, når du virkelig ønsker å uttrykke alt som har samlet seg i sjelen din, er det bedre å holde munn. Hva om en kampanje er rett rundt hjørnet, og tungen din er uren...

Skriv med sarkasme

Dessverre er dette beheftet med store problemer og total misforståelse. Vitser og sarkasme i bokstaver kan være vanskelig ikke bare å forstå, men også å bare legge merke til. Spesielt hvis du ikke kjenner personen du snakker med så godt. Det er bedre å reservere alle vittighetene for personlig kommunikasjon og ikke skape ubehagelige situasjoner.

Betrakt deg selv som en urokkelig autoritet

Har du sett filmen «The Devil's Advocate»? Husk hva Al Pacino sa om forfengelighet, egoisme, favorittsynder... Det stemmer, du bør ikke prise deg selv over alle andre, det vil ikke ende godt. Husk: det er alltid folk som forstår noe bedre enn deg; læring fra kolleger er normalt og til og med riktig; Ikke vær redd for å stille spørsmål og ikke vite noe. Kort sagt, du er ikke den ultimate sannheten, og du har godt råd til å ta av deg kronen og legge fra deg septeret til bedre tider (det vil si til "aldri").

Før jeg hadde motet til å gå fra ulykkelig konserndirektør til suksesstrener, forfatter og foredragsholder, visste jeg ikke hvordan jeg skulle gå bort fra en karriere innen markedsføring som ikke var riktig for meg av en rekke årsaker. Til tross for at hun utad var "vellykket" (det vil si at jeg tjente gode penger, hadde mye ansvar, mottok mange bonuser, ledet store prosjekter, etc.), var det følelsesmessig en katastrofe.

Når jeg ser tilbake på disse 18 årene med bedriftsliv, innser jeg at mine sanne talenter og evner – de som får meg til å føle meg levende og trengte av andre – var fullstendig uutnyttet. Derfor følte jeg ofte at suksessen jeg oppnådde ikke ga den ønskete tilfredsstillelsen. Arbeidet og resultatene jeg fokuserte på i mine bedriftsroller stemte sjelden med den virkelige meg eller i samsvar med mine sanne verdier og idealer.

Som 87 % av ansatte over hele verden, følte jeg ingen tilknytning til arbeidet mitt og så ingen mening eller hensikt med karrieren jeg hadde jobbet så hardt for.

Til tross for alle de "smarte" avgjørelsene jeg tok for å bygge karrieren min, fant jeg meg selv knust og tapt, da jeg var 41.

Hvorfor følte jeg så mye smerte og misnøye med karrieren min? Det var på grunn av en rekke kritiske karriereavgjørelser som jeg trodde var smarte og riktige, men til slutt sviktet meg. Og den viktigste feilen jeg gjorde om og om igjen var at jeg ikke forsto: hva som kommer til oss lettest og mest gledelig, som vi har naturlige evner til, bør vi stole på disse talentene i arbeidet vårt i stedet for å fokusere på ferdigheter som utfordrer eller demotivere oss. Dessuten, hvis resultatene vi sikter mot i arbeidet vårt ikke stemmer overens med våre kjerneverdier, vil vi lide.

Jeg jobber med hundrevis av fagfolk hvert år og ser fem karriereavgjørelser som ofte slår tilbake, og fører til ødelagte karrierer og smertefulle fiaskoer. Mer enn 95 % av fagfolk som kommer til firmaet mitt for å få karriere, hjelper til med å gjøre minst én av disse feilene, og i gjennomsnitt gjør de tre av dem om gangen. Disse feilene i våre karrierebeslutninger frarøver oss store muligheter, arbeidstilfredshet og ekte suksess.

Dette er de fem nøkkelavgjørelsene som svikter oss:

Velg bare "sikre" alternativer

Det er forståelig at profesjonelle ønsker noe trygt og pålitelig for sin karriere og yrke. Problemet er at i dag er ingenting "trygt og sikkert" bortsett fra dine evner og din vilje til å utvikle og bruke dem. Hele bransjer og sfærer forsvinner eller får en ny drakt. Mange fagfolk jeg har jobbet med over 45 slutter å oppdatere sine kunnskaper og ferdigheter og opplever at bedrifter erstatter dem med yngre fagfolk som har fingeren på pulsen av innovasjon og nye trender innen sitt felt.

Middelaldrende fagfolk innrømmer noen ganger at de rett og slett ikke kan holde tritt med det nødvendige tempoet, men de føler at det er for sent å endre noe. oppnå betydelige endringer for risikabelt, for uklart, for skummelt. Og de er redde for å tape mye penger. Så de blir der de tror det er trygt, bare for senere å oppdage at det var den mest utrygge avgjørelsen de kunne ha tatt.

Råd: slutte å bekymre deg for sikkerhet. Det eneste sikre du kan gjøre er å vokse deg selv og bruke all kunnskapen din til å hjelpe andre å vokse. Hva er det verste du vil gjøre? Tenk på hva som skal til for å få det skumle ønsket til å gå i oppfyllelse, eller en versjon av det som lar deg tjene gode penger og passe til det du vet om deg selv og hvem du vil være i verden.

Ikke fullt ut utnytte dine mest verdifulle talenter

Det de fleste bedriftsansatte ikke innser er at hver enkelt av oss har store medfødte talenter og evner som verden trenger og som organisasjoner trenger for å trives. Det er viktig å finne din styrker(ofte er de ikke åpenbare nettopp fordi du er så god til visse oppgaver) og lær deg å bruke dem på måter som bidrar til vekst av organisasjoner og menneskene rundt deg.

Råd: mange mennesker kan ikke engang svare på spørsmålet "Hva er du god på?" Hvis du ikke kan svare på det, vil du ikke være i stand til å kommunisere talentene dine på en overbevisende måte og vil tape penger, muligheter og forfremmelser. Hvis dette er ditt tilfelle, er det på tide å identifisere dine sanne naturlige talenter som du har hatt siden ungdommen. Vurder hvordan disse talentene har hjulpet organisasjoner, team og mennesker med å vokse og blomstre. Hvilke resultater var du i stand til å oppnå som andre ikke kunne på grunn av det du gjør og vet. Bestem deretter hvordan du best kan bruke disse talentene til å uttrykke deg selv i nye roller som du finner interessante og meningsfulle.

Ikke flytte inn i et nytt område som vil tillate deg å følge med på endringer i markedet

Jeg er en stor fan av ideen om å gjøre arbeid som inspirerer deg, fordi inspirasjon gir arbeidet ditt nyhet og interesse og presser deg til å finne nye retninger for den energiflyten og drivkraften for fantastiske resultater. Der inspirasjon svikter folk er når de tror det er nok for å lykkes, og det er det ikke. Og de nekter å se at verden har endret seg og de gamle måtene å oppnå suksess på ikke fungerer. De må bytte. Jeg kjenner for eksempel mange musikere, artister og kreative mennesker som ikke lenger kan tjene det de trenger fordi forretningsmodellen i kunstverdenen har endret seg. Og likevel nekter de å bruke sine kreativitet på en slik måte å generere inntekter.

"Skiftet" jeg snakker om er et skifte i en retning som utnytter alt du har lært og lært, men lar deg rette energien din dit ferdighetene dine trengs mest. Etter bedriftskarrieren ble jeg for eksempel familieterapeut. Selv om jeg nøt hvert minutt av læringen og forberedelsene som kreves for å bli terapeut, likte eller vokste jeg ikke i denne profesjonelle rollen – med alle de daglige oppgavene og kravene til å være terapeut. Men min misnøye med terapeutyrket presset meg til å bytte til ny rolle- som coach, skribent og foredragsholder om suksessspørsmål.

Denne rollen lar meg bruke alt jeg har lært som terapeut og utnytte min erfaring som leder, leder og forfatter. Og ledelse egen virksomhet lar meg bruke kunnskap om markedsføring, forskning, ledelse og produktutvikling. Når bytte er planlagt riktig, lar det deg spille til dine største styrker uten å tape.

Råd: utforske og prøv på fem ulike retninger som ville tillate deg å bruke alt du vet, men rette energiene dine i en retning som vil gi deg alt du trenger og ønsker.

Å ikke forstå at du ikke bare er et yrke eller stilling

Jeg hører fra hundrevis av bedriftsansatte som har vært i samme jobb i mange år at i deres sinn er dette alt de er. De er avskåret fra omverdenen. De knytter ikke nye kontakter eller bruker LinkedIn til å bygge opp profilen eller fellesskapet. De kommuniserer ikke med kolleger utenfor bedriften. De kryper og gjemmer seg. De deltar ikke på konferanser eller bransjeforeningsmøter. De vil ikke lære noe nytt. De tror at de er jobben deres. Kort sagt: de er kun kjent med sin begrensede rolle og funksjon og går ikke utover det i organisasjonen.

Råd: Hvis du leser denne teksten, vil du mest sannsynlig endre karrieren din radikalt. Ta deg tid denne uken og denne måneden til å se forbi én rolle og arbeidsgiver. Verden er stor og vakker, og det er mange fantastiske mennesker som gjør fantastiske ting og deler viktige ideer. Bli med i denne verden.

Begynn å få kontakt med tidligere kolleger på LinkedIn og bygg din personlige merkevare. Gi referanser og attester, oppdater CV-en din, kontakt rekrutterere, møt ti nye mennesker i uken og bygg nye relasjoner. Endre tittelen på LinkedIn-siden din slik at den ikke bare snakker om din nåværende jobb, men om alt du har vært og er i yrket ditt. Begynn å snakke om planene dine og be om hjelp, selv om ideene dine om hva du ønsker å gjøre ennå ikke er ferdig utformet.

Ikke strev etter å vokse videre

Til slutt, en karrierebeslutning som garantert vil føre til fiasko, er beslutningen om ikke å vokse eller tilegne seg nye ferdigheter fordi du tror du er glad i din nåværende stilling. Jeg jobber med tre nye kunder akkurat nå som har gjort nettopp det: de har ikke vært i stand til å anstrenge seg for å vokse og tilegne seg nye ferdigheter eller finpusse eksisterende. De benyttet seg ikke av muligheten til å få dekket opplæringsutgiftene fra arbeidsgiver og ta nødvendige tilleggskurs.

De visste at de ikke samsvarte med deres nåværende posisjoner og kunne ikke demonstrere gode resultater, men forsøkte ikke å rette opp situasjonen. De valgte å gå glipp av et spennende nytt prosjekt i en annen avdeling fordi de var redde for å mislykkes eller ikke trodde de trengte å gå i den retningen. Og de nektet å se ny jobb, helt til de ble tvunget til å forlate sin nåværende.

Råd: Det er rett og slett umulig å oppnå suksessen og innflytelsen du drømmer om hvis du ikke vokser. Å komme ut av komfortsonen er ikke bare en hyggelig opplevelse. Det er avgjørende for suksess, lykke og vekst. Identifiser tre måter i dag for å begynne å vokse og lære nye ting og gå utover ideene dine om deg selv i dag.

Oversettelse av Natalia Balabantseva

Lei av å være uavhengig og vellykket? Vi vil fortelle deg hvordan du enkelt kan ødelegge den mest strålende karrieren. Har du allerede ødelagt den? Så gir vi deg råd om hvordan du får alt tilbake.

Diskuter dine personlige forhold over telefon ofte og lenge

Det var tider da kvinner ikke var tillatt utenfor kjøkkenet. Det var tider da en kvinne ikke engang kunne forestille seg at hun kunne stemme. Heldigvis har disse tidene gått, og den moderne kvinnen er en forretningskvinne, samlet, streng, i forretningsdress og med en tanke i hodet: "Ikke gå glipp av neste steg på suksessstigen."

Men la oss si at du ikke er slik, og å bygge en vellykket karriere er ikke en del av planene dine. Gratulerer! Vi har flere anbefalinger til deg:

– Gjør aldri det du lover (i det minste hold det du lover annenhver gang);

– Støtt kun de som det er lønnsomt for deg å støtte;

– Ikke bøy deg for takknemlighet, selv om du har fått seriøs hjelp;

– Sladre så mye som mulig med alle og om alle (før eller siden bør dette nå mottakerne);

– Skell så mye som mulig gammel jobb, finne deg selv på en ny;

– Når verket slutter å være nytt, skjell det ut også;

– Skamløst lyve til ledelsen;

– Stadig ha saker på arbeidsplassen – la HR-sjefen få vite hvem som skaper mikroklimaet i teamet;

– Ikke gå med på å bli sent etter jobb i ett minutt, selv om dette er et midlertidig tiltak og de er klare til å kompensere deg for det;

- Du kan erstatte hvem du kan (tross alt er det en fornøyelse);

– Ikke prøv under noen omstendigheter å forbedre ditt faglige nivå (andre høyere utdanning, kurs, seminarer - alt dette er ikke for deg);

– Diskuter dine personlige anliggender over telefon ofte og lenge (hvis noen ikke er interessert, la ham ikke lytte);

– Når du drar til lunsj, slå av telefonen (selv om hele kontoret og hundene ser etter deg);

– Gå alltid glipp av prosjekttidsfrister (la alle vite at du ikke er typen som stresser over tull).

Alt dette er selvfølgelig morsomt. Men du vil bli overrasket – mange jobber på denne måten. Og de forstår oppriktig ikke hvorfor de ikke anses som gode arbeidere. Og hvorfor andre forfremmes til stillinger, og ikke dem. Og hvorfor er det ikke de som får lønnsøkningen?

Gjør hver kopp kaffe til en halvtimes pause

Hvis du har bygget karrieren i mange år, vil det ikke være så lett å ødelegge den. Folk har vanskelig for å gi slipp på stereotypier. Og hvis de allerede er overbevist om at du er en ekte arbeidshest og kan stole på, vil det være vanskelig å overbevise dem. Men vanskelig betyr ikke umulig!

Så la oss prøve:

– Å forføre sjefen (vi kaster bena i strømper og høye hæler på bordet) med alle de påfølgende konsekvenser. Hvis han ikke er redd, har tatt kontakt med deg og til og med er glad, går vi videre til plan B: som en ærlig jente, kreve å gifte seg umiddelbart.

– Mal neglene på jobb lenge og med glede. Hver dag. Du kan bruke forskjellige farger om morgenen og kvelden.

– Gjør hver kopp kaffe til en halvtimes pause. Eller ikke, det er bedre å være på klokka. Ellers må du drikke for mye kaffe mens arbeidsdagen går.

– Drikk deg full på firmafester. På hvilken som helst. Selv om du feirer fødselen til barnebarnet ditt med regnskapssjefen og alle deler en flaske champagne. Drikk alt selv.

– Gjespe på møter. Ofte. Hvis de spør hva saken er, fortell meg i detalj hvordan du tilbrakte i går kveld. Historier etter bedriftsfest.

– Overse kleskoden grovt. Hvor lenge kan dette bringebær-miniskjørtet samle støv i skapet? Tross alt har du vært flau over å bruke den siden åttende klasse! Kom igjen, vær modig. Effekten vil overgå alle forventninger.

Hvis det ovennevnte ikke gir resultater og alle bare bestemmer seg for at du er veldig sliten og trenger en ferie, ikke gi opp, gå hele veien:

– Mislykkes med et smell nytt prosjekt. Gjør det samme for de som følger.

- Kom sent. Stadig. Ingen grunn.

– Behandle dine medarbeidere så respektløst som mulig.

"Fortell sjefen din rett ut at du har mer interessante ting å gjøre enn å jobbe."

Og da vil du definitivt nå målet ditt:

- De vil slutte å stole på deg

– De vil slutte å respektere deg

– Du vil bli fjernet fra prosjektet, degradert og til slutt stille sparken.

Men det er ingen håpløse situasjoner

Etter dette må du fortelle alle du kjenner at du har blitt offer for misunnelige menneskers hevn, og med et rolig hjerte slå deg ned hjemme foran TV-en - se TV-serier og spis dem med chips. Vel, uansett, du trenger aldri å passe inn i et strengt kontorblyantskjørt igjen.

Du vil ikke tro det, men alt det ovennevnte skjer faktisk selv med de mest vedvarende kontorsamuraiene. Dette kalles en krise. Det forverres av det faktum at i ethvert profesjonelt miljø sprer ryktene seg i samme hastighet som mellom bestemødre i hagen din. Derfor, når du innser at chips ikke lenger har en plass i magen din, og TV-serier ikke lenger har en plass i ditt sinn, vil få seriøse selskaper ønsker å være med deg saken.

Men det er ingen håpløse situasjoner, det er ikke nok innsats. Det mest skadede omdømmet i verden ble gjenfødt fra asken. Eksemplet med Rhett Butler ("Borte med vinden"), som klarte å bryte seg inn i hjertene til prime aristokrater av hensyn til datterens fremtid, burde inspirere deg til heltedåder.

Men først er det verdt å huske følgende ting:

– Det tar dobbelt så lang tid å returnere det som var tapt enn å opprette i utgangspunktet;

– Konsistens er nødvendig i alt, og igjen konsistens (hvis du bestemmer deg for å overbevise alle om at du er punktlig, ikke vær forsinket lenger, selv som et unntak);

– Når det ser ut til at alt er forgjeves, husk den frosken som kjernet smør ut av melk.

– Se etter de som tror på deg, og vær takknemlig mot dem.

Og når anti-karrierekrisen rammer deg igjen, ikke skynd deg å oppføre deg som et lunefullt barn. Du kan alltid forlate jobben med verdighet og stille. Men da vil det være mye lettere å vende tilbake til det profesjonelle feltet.