Andrey Doronin Belaz. BelAZ-sjef Petr Parhomchik om andreplass på verdensrankingen, ledelsesstil og service i landingsstyrken. Dette betyr at du ikke rekrutterer nye folk.

Denne mannen er beskjeden og utdannet. Under en streng klassisk drakt skjuler det seg en sterk mann og en moderat krevende leder, som fortjent ble anerkjent i 2011 som en «Man of Action». Han snakker åpent, bruker aldri papir, og kjenner virksomheten sin grundig. Bare et sterkt håndtrykk avslører den tidligere fallskjermjegeren og bokseren, som en gang drømte om å bli pilot og fly et fly. Selv om drømmen hans delvis har gått i oppfyllelse - i 10 år har han ledet en av de største bedriftene, ikke bare i Hviterussland, men også i verden.

Foto av Vitaly PIVOVARCHIK

Generaldirektør for OJSC BELAZ - forvaltningsselskap fra BELAZ-HOLDING-bedriften Petr Parkhomchik fortalte oss om hvorfor våre dumpere er verdsatt i verden, hvordan vi skal håndtere kriser, hva en høy stilling krever og hvorfor komme på jobb innen kl.

Størrelse betyr noe

- Petr Aleksandrovich, i fjor ble BELAZ for første gang nummer to i verden innen produksjon av gruvedumper. Hvor vanskelig var det å slå konkurrentene dine?

Det spiller ingen rolle hvilken plass vi tar - nummer to eller tredje. Det handler ikke bare om vår innsats. Vi kan allerede se at alle produsenter reduserer produksjonen. Nedgangen i markedet for gruvedumper i 2016 var 22 %. Salget av Caterpillar, Hitachi og Komatsu gikk ned. Vi var de eneste som klarte å øke salget – med 8 %. Mest sannsynlig vil trenden fortsette i år, siden presidenten for Caterpillar Inc. Doug Oberhelman kaller allerede 2017 for utfordrende.

Unge arbeidere er alltid velkomne til BELAZ-sjekkpunktet

Døm selv: hvis alle produsenter til sammen solgte rundt 4700 tunge, det vil si med en lastekapasitet på over 100 tonn, gruvedumper per år i 2017, forventer vi bare 1160 det globale markedet har falt fire ganger i løpet av denne tiden. Derfor er det enda vanskeligere å "klemme" markedsandeler i en slik situasjon, men vi lykkes. Dette generelt arbeid både designere og markedsførere.

Krisen viste seg å være lang - mer enn 4 år før dette var det nesten ingen slike langvarige lavkonjunkturer. Men det fungerte for oss. Tross alt har mange utstyrskjøpere begynt å jobbe seriøst for å redusere kostnadene. Da prisene på råvarer var svært høye, ønsket ikke bedriftene å se noen ny aktør. Selv om de alltid visste om BELAZ. Men livet selv tvang dem til å analysere eierkostnadene (de midlene som må investeres i utstyret gjennom hele levetiden). livssyklus). Da vi begynte å telle, så vi at vi kunne koste dem mye mindre. Utenlandske produksjonsbedrifter er ofte utspekulerte på dette tidspunktet de prøver å tjene penger på annenhåndsmarkedet - salg av reservedeler og tjenester. Så noen ganger fikk de en lønnsomhet på 100-200%. Vi setter oss ikke et slikt mål. Vi sier at reservedeler er nødvendig ikke for å tjene penger på dem, men for å holde våre dumpere i god stand.

– Så, markeder som tidligere var okkupert av konkurrenter har åpnet seg for deg?

Uten tvil. Her godt eksempel. Komatsu har et monteringsanlegg i Indonesia. Planten har vært i feber i 4 år, den fungerer praktisk talt ikke. Og der kunne vi vinne et anbud på levering av 40 tunge dumpere. Jeg er sikker på at det gunstige resultatet ble påvirket av presidentens besøk til dette landet.

Hviterussiske dumpergiganter er kjent over hele verden.

25 dumper er forresten allerede der og vist gode resultater. Og alt dette fungerer for oss på prinsippet om jungeltelegrafen. Også andre selskaper begynner å se på oss. Indonesia produserer mer kull enn Russland. Dette er et veldig lovende marked.

– Var denne suksessen forventet eller klarte du på en eller annen måte å komme inn i flyten av seg selv?

Faktisk skisserte presidenten målet om diversifisering for oss for lenge siden. Russland bør ta opp en tredjedel av forsyningene, CIS - den andre tredjedelen, og resten av landene - samme mengde. Så vi økte det. Ja, vi har allerede forstått at vi ikke bare kan leve på tradisjonelle markeder. Selv om vi ikke mister våre tidligere posisjoner. Omtrent 90 % russisk marked tilhører oss, selv om det er monteringsanlegg der: Komatsu i Yaroslavl, og Caterpillar i St. Petersburg.

Det samme gjelder for ukrainsk marked, som sank i 2014-2015 på grunn av konflikten i Donbass. Men i 2016 gjenopprettet vi forsyningsvolumene. Og i år vil vi overgå nivået før krisen. Alle ukrainske selskaper velger igjen den hviterussiske BELAZ.

"Vi er alltid på kundens side, inkludert service og levering av reservedeler."

– Det er overraskende at private bedrifter reduserer produksjonen, mens vårt statseide BELAZ tvert imot vokser. Hva er hemmeligheten?

Våre partnere forstår at BELAZ ikke er rettferdig aksjeselskap. 100 % av aksjene tilhører staten, og alle private eiere vet at Hviterussland har en svært effektiv maktvertikal. Derfor, når de inngår en kontrakt, er de helt rolige og trygge på at alt vil bli gjort i tide. fastsatte frister. Dette er et usynlig, men veldig alvorlig pluss. Han hjelper ofte til i forhandlinger.

Giant Plus

– Er det vanskelig å ta en endelig beslutning ved inngåelse av uvanlige kontrakter? Er det frykt for at du ikke kan fullføre bestillingen?

Vi har det bredeste utvalget av maskiner når det gjelder bæreevne. Vi dekker utvalget til alle konkurrenter med våre modeller. I tillegg er det utviklet ytterligere 8-10 typer maskiner for ulike markeder med samme lastekapasitet. Caterpillar har for eksempel kun to modeller i 136-tonnsklassen: en med hydromekanisk girkasse, den andre med elektromekanisk. Vi har 9 modeller med helt forskjellige motorer. Vi kan levere tyske eller amerikanske motorer. I dag vurderer vi til og med å installere en russisk motor. Vi kan levere forskjellige komponenter til forskjellige kunder. For eksempel for Russland - overføring russisk produksjon. Eller for eksempel levere General Electric-systemer til Chile. Og når kjøperen ser at vi klarer å lage biler som passer spesifikt marked, forstår han at vi er på hans side i andre saker, inkludert service og reservedeler.

– Har du tenkt på å lage din egen motor?

Det ville vært fint. Og vi tenker nå på å skaffe oss egen motor. Men selv i Russland i dag er det ingen bransjer som produserer motorer med en kapasitet på mer enn 2 tusen hestekrefter. Og for å erobre vestlige markeder må du selvfølgelig bruke komponenter fra verdens ledende produsenter.

– Så du ser etter en slags partner, men du vil ikke lage motorene selv?

Sikkert. Det er ingen vits i å ta igjen. Inntil vi utvikler motoren selv, vil tradisjonelle produsenter ligge langt foran. Løsningen er å finne en partner med erfaring beste praksis i dette området. Slike forhandlinger pågår, men vi skal ikke forhaste oss.

Petr PARKHOMCHIK (til venstre) med leder av Zhodino City Executive Committee Mikhail OMELYANYUK
Og tidligere direktør BELAZ, Hviterusslands helt Pavel MARIEV

– BELAZ er en bedrift med en lang historie og egne tradisjoner. Hvordan reagerte selskapet på din opptreden som direktør? Du har aldri jobbet her før.

Min avtale skjedde veldig raskt. Lørdag ringte de, inviterte, og mandag avtalte de det allerede. Anlegget møtte meg da med forsiktighet: "traktorsjåføren" var kommet for å kommandere en slik gigant. Og enda mer behandlet de sin forgjenger, Pavel Lukyanovich Mariev, med stor respekt. Men vi jobbet raskt sammen. Det så ut til å ikke være tid for følelser - krisen 2008-2009 kom umiddelbart. Vi var de første i landet som sa at vi må tenke på hvordan vi skal leve de neste årene, og vi utropte et moderniseringsprogram. I 2012 var vi de første som fornemmet at en ny runde av den globale krisen nærmet seg. Selv om alle fortsatte å jobbe med treghet. Mange i regjeringen likte ikke våre uttalelser. Da presidenten bestemte seg for å besøke fabrikken, klarte jeg å formidle min posisjon til ham.

Du kom inn på temaet modernisering. Når de hører dette ordet, har de fleste bare assosiasjoner til å bevilge penger og kjøpe maskiner. Men alt er mye bredere...

Du har rett. Vi kjemper nå mot veldig sterke konkurrenter, som representerer de mektigste multinasjonale selskaper med det høyeste nivået av teknologi. Og for ikke å gi etter, må du være litt i forkant. Å ta igjen er allerede dårlig. I vår teknisk sett alt er sikret for de neste 10 årene. Men teknologien var ikke avansert nok og tillot oss ikke å lage et produkt billigere enn våre konkurrenter. Og vi begynte gradvis å sette alle teknologiske stadier i orden. Vi vil fullføre arbeidet i 2019.

Legger kapselen inn i grunnlaget for byggingen av nye verksteder. 2013

Nå er BELAZ maskinpark en av de mest moderne. Moderniseringen av malerkomplekser er i full gang. Det er flere av dem på anlegget. Slike komplekser innebærer bruk av maling og lakk på et nytt nivå, og en spesiell overflatebehandlingsteknologi, som lar deg trygt erklære påliteligheten til belegget i 5-6 år.

– Slike endringer kunne ikke annet enn å føre til optimalisering av antall ansatte. Er det vanskelig å løse dette problemet?

Dette problemet er ikke uten vanskeligheter. For eksempel brukte vi konvensjonelle maskiner for å produsere store gir. Nesten et helt skift ble brukt på å behandle ett gir. Og det var mange ekteskap. Igangkjøringen av nyinnkjøpte maskiner gjorde det mulig å øke arbeidsproduktiviteten tre ganger uten defekter. Og delene er veldig dyre. Arbeidsstykket veier 600-700 kilo. Hvis det er defekt, må alt dette metallet avskrives som skrapmetall. Det var svært alvorlig motstand fra de som var vant til å jobbe på den gamle måten. Vi måtte tiltrekke oss økonomisk interesse for at folk skulle lære å jobbe med nytt utstyr. Men nå har mange anleggsarbeidere flere spesialiteter, og dette gjør at de unngår alvorlige permitteringer.

– Så du rekrutterer ikke nye folk?

Hvorfor? Hvert år tar vi imot 250-300 ungdommer. Først inviterer vi elevene til å øve. Dette er bra fordi det gir alt utdanningsinstitusjoner umulig med godt utstyr. Og her kan de lære å jobbe på det meste moderne maskiner. Og de har allerede et helt annet nivå av forståelse. Så kommer nesten alle tilbake hit for å jobbe.

Gå videre

– Hvor lang tid tar det nå å utvikle seg ny modell gruvedumper?

Nå kan vi utvikle og sette i produksjon på 3-4 år ny teknologi. Og hvis vi tar de produktene vi lager på grunnlag av tidligere utviklede (30-40% av basen, resten er ny), så om 2-3 år.

I 1975-1977 tjenestegjorde Pyotr PARKHOMCHIK (til venstre) i de luftbårne styrkene til den sovjetiske hæren.

Vi har et kraftig vitenskapelig og praktisk senter. Det er rundt 600 designere totalt. Svært nær forbindelse med National Academy of Sciences. De har til og med sin egen avdeling for gruvedrift av dumpere. Derfor kan vi jobbe veldig raskt.

– Synes du posisjonen din er vanskelig?

La meg være ærlig, enhver virksomhet kan være vanskelig. Generelt er jeg en person med en kommandometode for ledelse. Hver av mine varamedlemmer har blitt delegert visse fullmakter. Hver av dem har frihet, hver må gjøre jobben sin.

Og generelt gikk jeg gjennom en veldig sterk skole: Jeg jobbet på en traktorfabrikk i 33 år. Og 26 av dem var i et lukket foretak, som lå på territoriet til MTZ. Den produserte produkter for det militærindustrielle komplekset. Der gikk jeg fra en vanlig arbeider til regissør for denne spesialproduksjonen. Alle standardene som store utenlandske teoretikere forkynner i dag, ble introdusert der den gang, på 70- og 80-tallet. Det var veldig streng kontroll. Hvis du tar prøver militært utstyr de årene var det et ultramoderne våpen.

Da måtte jeg begynne å markedsføre traktoranlegget og lære meg det grunnleggende om salg. Dette var også nyttig. Dessuten kom jeg i et krisestadium. Vi bygget et salgssystem og distribusjonsnettverk fra bunnen av og oppnådde betydelig suksess i salget.

- Klarer du å kombinere omsorg for familien din med denne typen arbeid?

«Hæren lærte meg uavhengighet. Vi var i enheten i bare 7-8 måneder av to år, resten av tiden var vi i skogen.»

– Dette har allerede blitt en vane. Min sønn og datter har vokst opp. Selvfølgelig er det vanskelig for kona, fordi kvinner trenger oppmerksomhet. Men hun prøver å dra meg på teater eller konsert. Det er imidlertid ikke alltid mulig å rømme. På den annen side er en kvinne fornøyd med at mannen hennes okkuperer høy posisjon at han er en ansvarlig person. Og denne høye posisjonen forplikter alltid. Så det er ikke alltid nok tid til familien. Dessuten bor jeg i Minsk. Arbeidsdagen begynner klokken 6.

– Hvorfor så tidlig?

Driftssystemet til beholdningen er svært komplekst, og noen ganger må beslutninger tas når arbeidet ennå ikke har startet, ellers vil det være for sent. Det er best å komme og rolig ordne opp i sakene fra den siste dagen. Vi har folk på vakt, de såkalte «nattdirektørene». De samler inn fullstendig informasjon fra alle fabrikker. Produksjonen stopper ikke engang om natten. Alt dette er nødvendig for raskt å kunne ta de nødvendige beslutningene på et møte kl. 8.00. Og arbeidet avsluttes kl 19-20.

– Har du noen hobbyer ved siden av jobb?

Jeg ble interessert i dacha-spørsmål. Jeg er hekta og det er vanskelig for meg å slutte. Du prøver å gjøre noe der hver lørdag. Og dette er også seriøst arbeid hvis du ønsker å oppnå resultater. Hagen må inspiseres og noe må repareres. Selv å plante blåbær krever arbeid. Jeg elsker også badehuset, for å være ærlig. Jeg prøver å komme meg vekk hver uke og ta et dampbad. Regelmessig den 19. januar stuper jeg og vennene mine ned i ishullet. Dette styrker både kropp og sjel og gir styrke.

– Har det allerede vært noen prestasjoner i dacha-saker?

Ja, i fjor plukket vi to bøtter med blåbær. Jeg plantet kirsebær, men det var ingen høsting på tre år. Og i fjor endret de omsorgsteknologien, og resultatet ble umiddelbart oppnådd - de matet alle fuglene i området, og de selv var fulle.

– Betyr ferie for deg å gå til den samme hytten eller stikke av et sted langt unna?

Min kone og jeg har vært sammen i 38 år. Vi prøver å gå et sted regelmessig med familien vår. Tidligere med barn, nå på egen hånd. Vi slipper alt og drar. Vi har aldri hatt en separat ferie. Hun venter på at jeg endelig skal få den ferien. Alt dette skjer alltid plutselig, og hun setter seg på koffertene sine.

På ferie leser jeg stort sett bøker knyttet til ledelsesteknikker. Jeg leser for øyeblikket det tredje bindet av Directors of Caterpillar. De forteller om sine opplevelser der. Jeg studerte det i stor detalj Japansk system jobbe hos Toyota. I dag regnes den som en av de mest progressive. Jeg spurte til og med mediene våre om å gjøre korte essays og snakke om hva det er. Nå skal vi gi ut en egen brosjyre. Vi ønsker å introdusere banebrytende teknologi, men for dette må vi fortsatt forberede grunnen slik at alle ansatte forstår hvorfor vi trenger det. Jeg tror at dette vil gi en ny drivkraft til utviklingen av virksomheten vår.

-Har du noen gang drømt om å bli leder for en av verdens største bedrifter?

Da jeg var liten, ønsket alle å bli astronaut. Og jeg håpet at jeg skulle bli pilot. Det var en helt bevisst tanke. Men jeg drev også med boksing. Og selvfølgelig, hvilken bokser har ikke brukket nese? Så jeg besto ikke kommisjonen. Men de tok meg inn i de luftbårne troppene. Han tjenestegjorde i 5. brigade i Maryina Gorka. I løpet av årene jeg har jobbet, er antall timer brukt på veien i fly i forhold til flytiden til en profesjonell pilot. På veien prøver jeg selvfølgelig å bruke tiden min nyttig. Men hvis vi husker barndomsdrømmen vår, kan vi si at den gikk i oppfyllelse.

– Hjelper din kampbakgrunn deg i ledelse?

Ja, det finnes kollektividretter, fotball for eksempel, hvor du kan gjemme deg, løpe, late som du spiller. Men du kan ikke gjemme deg i boksing. Det du har er det du går inn i ringen med. Og avgjørelsene dine må være minst en brøkdel av et sekund raskere enn motstanderen. Det er ikke tid til å tenke – ellers får du en tøff i pannen. Og selvfølgelig ga hæren også mye. Dette er en fantastisk skole. Hun lærer om uavhengighet. Av to år vernepliktig tjeneste Vi var nok i militæravdelingen i 7 eller 8 måneder, og resten av tiden var vi i skogen. Dette styrker deg virkelig og lærer deg hvordan du jobber i et team.

Presidenten i Tadsjikistan Emomali RAHMON (til høyre) besøker bedriften.

– Så, en leder må være tøff?

Alle har sin egen tilnærming. For eksempel vet jeg hvordan jeg skal lytte og hvordan jeg tar avgjørelser. Jeg er klar til å lytte, analysere og rådføre meg. Det er veldig vanskelige spørsmål. Noen ganger må du rådføre deg med tidligere kolleger som var ledere i bedrifter. Men noen ganger må man ta avgjørelser lynraskt – som i ringen.

– Det er vel ikke plass igjen for drømmer?

Det er bare én drøm, og den vil snart gå i oppfyllelse. Nå lever jeg i påvente av å bli bestefar. Det er alt jeg tenker på nå. Men ikke til skade for bedriften. Det er veldig store planer for eksportvekst og markedsdiversifisering. Bare her om dagen ringte et latinamerikansk selskap og tilbød seg å selge vårt rekordfartøy på 450 tonn, hvorav kun ett er i drift - i Russland. Vi har ennå ikke fått nok driftserfaring, men vi kan ikke si nei. Da kan de kanskje ikke lenger tilby det. For meg selv har jeg allerede tatt en avgjørelse. Men jeg venter på svar fra alle tjenester. Og det viktigste er at sjefsdesigneren sier «ja».

Full gjentrykk av tekst og bilder er forbudt. Delvis sitering er tillatt forutsatt at det er en hyperkobling.

Har du lagt merke til en feil? Velg det og trykk Ctrl+Enter

Penger på $1200 ble gitt til ham av en representant for hovedstaden kommersiell struktur. Bestikkelsen ble stolt på for en gunstig løsning på spørsmålet om prioritet for et parti metall levert til anlegget, sa innenriksdepartementet i en uttalelse.

Dagen etter, under videre operative etterforskningsaktiviteter, ble lederen av byrået og økonomen til Zhodino-bilgiganten arrestert, som fra 8. juni til 4. juli også mottok bestikkelser fra representanter for det nevnte selskapet som "takknemlighet" for en positiv løsning til spørsmålet om å inngå kontrakter for levering av metall.

Etterforskerne fant at den ulovlige ordningen hadde vært i drift siden høsten i fjor - siden dannelsen av den kommersielle strukturen. Metall for behovene til BelAZ ble kjøpt til priser som oversteg markedsverdi, som representanter for bedriften systematisk mottok bestikkelser for. Deres størrelse var en viss prosentandel av transaksjonsbeløpet.

For tiden, basert på GUBOPiK-materiale, har etterforskere arrestert seks medlemmer av den kriminelle gruppen: tre tjenestemenn Zhodino-anlegget, samt tre representanter for en kommersiell struktur.

"Undersøkelsesutvalget i for øyeblikket jobber med internerte. Etterforskningen begjærte 7. juli aktor om å sette i verk et forebyggende tiltak i form av forvaring mot seks varetektsfengslede. Begjæringen ble tatt til følge, de mistenkte ble varetektsfengslet, sa hun. offisiell representant Undersøkelseskomité Julia Goncharova.

Det er opprettet straffesaker mot de arresterte etter art. 430 i straffeloven (Å ta bestikkelse - maksimalstraff på opptil 15 års fengsel med inndragning av eiendom) og art. 431 i straffeloven (Å gi bestikkelse - maksimal straff inntil 7 års fengsel). Etterforskningen beslagla eiendom som tilhører de tiltalte: seks premiumbiler, kontanter og verdier, 7 eiendomsobjekter.

Retten i byen Zhodino vurderte en høyprofilert straffesak på siktelser tidligere ansatte OJSC "Hviterussisk bilfabrikk", samt 4 kapitalentreprenører i systematiske korrupsjonsforbrytelser. La oss minne om at personene som var involvert i denne etterforskningen var blant dem stedfortreder daglig leder på økonomi og økonomisk politikk bilfabrikken Andrey Doronin.

Den tidligere toppsjefen ble funnet skyldig i henhold til del 3 av art. 430 i straffeloven (ta bestikkelse) og fikk en straff på 7,5 år i en maksimal sikkerhetskoloni med inndragning av all eiendom samt fratakelse av retten til å inneha visse stillinger knyttet til utførelsen av organisatoriske, administrative og økonomiske oppgaver i en periode på 5 år.

Tidligere BelAZ-ansatte fikk lange straffer for bestikkelser

Tidligere byråsjef metallplater service av logistikk og utstyr av anlegget ble dømt til 6 år i en maksimal sikkerhetskoloni med inndragning og fratakelse av retten til å inneha visse stillinger på grunnlag av samme del 3 av art. 430 CC. Den ledende økonomen for forsyningen av platebyrået til BelAZ fikk samme periode. I tillegg bestemte retten seg for å gjenopprette fra dem henholdsvis 770 og over 9,3 tusen rubler av ulovlig oppnådd inntekt som statlig inntekt.

Kapitalentreprenører fikk betingede dommer i BelAZ-saken

Den tekniske direktøren for det felles selskapet "ZIKO - Zorka Group" mottok 5 års frihetsbegrensning ("kjemi") uten å bli sendt til et åpent kriminalomsorgsanlegg for å gi bestikkelser, og direktøren for Novostil LLC ble dømt til 3 års restriksjon frihet uten å bli sendt til en IUOT. Begge ble funnet skyldige i å gi en stor bestikkelse (del 2 av artikkel 431 i straffeloven i Hviterussland). To fikk også straff i form av store bøter. individuell gründer, også involvert i denne straffesaken.

Som det ble kjent fra materialet i straffesaken, ble den tidligere visedirektøren for finans i BelAZ OJSC Andrei Doronin tatt på fersk gjerning mens han mottok en annen bestikkelse på $1200. Etterforskere slo fast at det hviterussiske bilfabrikken hadde drevet en ulovlig ordning for å kjøpe metall til produksjonsbehov siden høsten 2016. Materialer til priser som oversteg markedsverdien ble kjøpt fra kapitalselskaper for dette mottok den tidligere ledelsen av Zhodino Automobile Plant systematiske belønninger, inkludert og for en gunstig løsning på spørsmål om prioritert betaling for metallforsendelser levert til anlegget. Mengden av bestikkelser var en viss prosentandel av kontraktsbeløpene.