Overvåking av implementeringen av kpi. KPI (key performance indicators). Hvordan implementere et KPI-system i en bedrift. Hva er KPI med enkle ord

KPI-indikatoren (Key Performance Indicator) kom til oss sammen med amerikanske og vesteuropeiske selskaper, hvor den har blitt brukt med suksess i flere tiår. KPI er et verktøy som hjelper til med å analysere effektiviteten til visse aktiviteter, samt nivået på oppnåelse av fastsatte mål.

Forskning viser at rundt 80 % av russiske toppledere er misfornøyde med ytelsesvurderingssystemene som eksisterer i bedriftene deres. Ved å bruke eksisterende algoritmer ser de ikke sammenhenger mellom planer, gjennomføring, resultater og motivasjon. Innføringen av KPIer er med på å endre bildet fullstendig. KPIer lar deg overvåke forretningsaktiviteten til ansatte, avdelinger og selskapet som helhet og ta bedriften til et nytt nivå.

I Russland blir KPI vanligvis oversatt som en nøkkelindikator. Faktisk er dette ikke helt sant. Det ville vært riktigere å ringe ham "nøkkelytelsesindikator", siden det engelske ordet performance inkluderer ikke bare begrepet effektivitet, men også begrepet effektivitet. Til tross for den tilsynelatende likheten mellom disse begrepene, har de en betydelig forskjell:

Effektivitet uttrykker forholdet mellom oppnådde resultater og ressursbruk og bestemmer selskapets evne til å implementere sine mål og planer med et gitt kvalitetsnivå, uttrykt ved visse krav: tid, kostnader, grad av måloppnåelse.
Effektivitet er evnen til en bedrift fokus på resultater(grad av oppnåelse av planlagte resultater).

Dermed er KPI i betydningen "key performance indicator" mer voluminøs og inneholder både graden av oppnåelse av resultatet og kostnadene ved å oppnå det.

Du kan bruke ytelsesindikatorer på ulike aktivitetsområder, for eksempel, hvis du vil, kan du bruke beregninger som antall klienter og gjennomsnittlig sjekkbeløp.
De samme indikatorene er egnet for å vurdere aktivitetene til en frisørsalong. Du kan lese mer om å åpne en frisørsalong.

Hvorfor trenger du KPI?

Når det gjelder den praktiske anvendelsen av KPI, er denne indikatoren introdusert på bedrifter for å gjøre det praktisk å måle ytelsen til selskapet som helhet, individuelle avdelinger og ansatte direkte, samt motivere ansatte til å oppnå de nødvendige resultatene.

Ved å bruke disse indikatorene kan du lage, om ikke perfekt, så veldig effektivt motivasjon og insentivsystem selskapets ansatte.

Selvfølgelig er bruken deres hovedsakelig fornuftig for de arbeiderne hvis arbeid mest påvirker den økonomiske og økonomiske ytelsen til bedriften. I forsikringsselskaper er dette først og fremst agenter, i handelsselskaper - salgssjefer, og i rekrutteringskontorer - personalutvelgelseskonsulenter. KPIer brukes også til å bestemme ytelsen til administrativt og ledende personell.

Nøkkelytelsesindikatorer kan deles inn i:

henger etter– reflektere resultatene av aktiviteter ved slutten av perioden. Disse inkluderer økonomiske indikatorer som viser potensial, men som ikke formidler den nåværende ytelsen til avdelinger og selskapet som helhet;
operativ (avansert)– gjøre det mulig å håndtere situasjonen innenfor rapporteringsperioden for å oppnå spesifiserte resultater etter dens utløp. De snakker om dagens situasjon i selskapet, samtidig som de viser hva kontantstrømmer kan være i fremtiden, og demonstrerer også kvaliteten på prosesser og produkter og graden av kundetilfredshet.

Etter type kan nøkkelindikatorer være som følger:

KPI resultat– vis kvantitet og kvalitet på resultatet.
Kostnad KPI– vise ressursbruken.
Operasjonelle KPIer– forholde seg til indikatorer for utførelse av forretningsprosesser og la en vurdere hvor godt prosessen samsvarer med den nødvendige algoritmen for utførelse.
Ytelses-KPIer– avledede indikatorer som karakteriserer forholdet mellom oppnådd resultat og tiden brukt på å oppnå det.
KPI-er for effektivitet(effektivitetsindikatorer) er også avledede indikatorer som karakteriserer forholdet mellom oppnådd resultat og ressursbruk.

Nøkkelindikatorer er ikke bare nødvendig for selskapets ledelse - de er også mer praktiske for de ansatte selv, spesielt de hvis inntekt direkte avhenger av resultatene av arbeidet deres. KPI lar bedriftens ansatte enkelt beregne trinnene som trengs for å oppnå ønsket resultat.

For eksempel i forsikringsbransjen, spesielt i europeiske og amerikanske selskaper, hvor et slikt system lenge har bevist seg og brukes overalt, KPIer lar deg øke antall salg på grunn av åpenhet og en klar forståelse av de nødvendige handlingene handlinger som den ansatte må iverksette.

Du kan bruke KPIer i enhver virksomhet relatert til salg. For eksempel ved salg av blomster. Les videre og start din egen blomsterbedrift.

KPI-systemet kan brukes til å motivere klesbutikkselgere ved å bruke ytelsesmålinger som antall salg. Les om hvordan du åpner en klesbutikk fra bunnen av og hvor mye det koster.

Resultatevaluering finner også anvendelse i tjenestesektoren. Ved å følge denne lenken kan du finne informasjon om hvordan du åpner et eiendomsmeglerkontor og lære hvordan du starter en eiendomsvirksomhet.

Eksempler på bruk av KPIer i virksomheten

Direktesalgsselskaper bruker hovedsakelig ytelses-KPIer som viser forholdet mellom kalde samtaler, møter med kunder og antall salg.

En forsikringskonsulent (eller salgssjef), som bruker nøkkelindikatorer vedtatt av selskapet, ser et klart bilde av sin aktivitet. Han forstår at for å nå den planlagte inntekten, må han selge et visst antall policyer (produkter), etter å ha gjort et visst antall møter og samtaler tidligere. Standard KPI for nybegynnere i livsforsikring anses å være 1/10, det vil si at for å foreta ett salg, må du ha 10 møter, og for hvert møte er det gjennomsnittlig 10 samtaler.

Som et eksempel på nøkkelindikatorer for en salgssjef kan du også nevne følgende alternativer: "antall nye kunder er ikke mindre enn ...", "salgsvolum er ikke mindre enn ...", "størrelsen på den gjennomsnittlige kontrakten for en klient er innenfor …” og så videre. Dette er en annen type indikator – KPI-resultat.

Slike KPIer er personlige, og det bør ikke være for mange av dem for hver ansatt. Tre til fem er nok; hovedsaken er at de er det klart definert og lett målbart. Et eksempel for en salgsavdeling eller et selskap som helhet kan være nøkkelresultatindikatoren "gjennomsnittlig inntekt per kunde" inkludert i det strategiske målet "Øke gjennomsnittlig inntekt per kunde fra 25 rubler til 30 rubler for 2014."

I tillegg til å stimulere og motivere medarbeidere, brukes KPI-er av lederen som et verktøy for å analysere aktivitetene til underordnede, og hjelper til å tydelig se på hvilket stadium av arbeidet hans medarbeider svikter.

Hvis vi igjen tar en salgssjef som eksempel, så lar nøkkelindikatorer lederen for salgsavdelingen identifisere problemområder: foretar lederen nok samtaler og møter, har han en stor kundebase osv. Hvis indikatorene oppfylles , og det nødvendige antallet salgsnei, betyr det at kvaliteten på arbeidet til denne ansatte lider: mangel på ferdigheter, kunnskap, utholdenhet, etc.

Alle disse øyeblikkene lett spores av KPIer Derfor er alle aktiviteter til salgsavdelinger i vellykkede selskaper engasjert i aktivt salg hovedsakelig basert på bruken av denne indikatoren.

Indikatortypene og deres kvantitative verdier avhenger både av retningen til virksomhetens aktiviteter og dens strategi, derfor kan de ta forskjellige verdier i forskjellige selskaper.

1. Hva er KPI?

KPI (Key Performance Indicators) - "key performance indicators", men oftere oversatt som "key performance indicators". KPI er et av verktøyene du kan analysere hvor effektivt personalet jobber for å nå bedriftens mål.

KPI-indikatorer brukes ofte av større bedrifter (ikke der eier, direktør, selger og laster er samme person), men tvert imot når bedriften har et stort antall ansatte og filialer. Bruken av "kipiai" forenkler i stor grad overvåking av ytelsen til alle avdelinger i selskapet. Å ha nøkkelindikatorer gir oss muligheten til å styre prosessen og gjøre endringer i den. Sett mål for ansatte og motiver dem til å nå dem.

La oss se på et eksempel på nøkkelindikatorer. Du er eier av en stor butikk for husholdningsapparater, og du har 12 salgssjefer i staben. Ytelsen til hver leder for måneden kan vurderes i henhold til følgende kriterier:

hvor mange % av kundene som lederen kommuniserte med gjorde et kjøp;
gjennomsnittlig kunderegning;
oppfyllelse av salgsplanen (for eksempel er den minste månedlige grensen 350 000 rubler, og lederens lønn vil avhenge av prosentandelen han overskrider planen);

Hvis du for eksempel trenger å selge blendere av en bestemt modell, kan du sette en plan for hver leder på minst 5 enheter, hvis flere, så mottar selgeren 3% av kostnadene for hver "ekstra" enhet. Dermed oppnås målet om å selge et bestemt produkt og motivere ledere til det. Som praksis viser, er det optimale antallet KPI-kriterier for en ansatt fra 5 til 8.

2. Typer og prinsipper for KPI

Typer nøkkelresultatindikatorer:

Resultat KPI – kvantitative og kvalitative resultatindikatorer;
Kostnad KPI – mengden av ressursutgifter;
KPI for funksjon - hvor godt utførelsesprosessen samsvarer med den etablerte algoritmen;
Ytelses-KPIer er avledede indikatorer som karakteriserer forholdet mellom oppnådd resultat og tiden brukt på å oppnå det;
Effektivitets-KPIer (ytelsesindikatorer) er avledede indikatorer som karakteriserer forholdet mellom oppnådde resultater og ressursbruk.

Det er prinsipper å følge når man utvikler nøkkelindikatorer. Kostnadene ved å måle resultatindikatorer bør ikke overstige ledelsesgevinsten ved å bruke indikatoren. Du vil ikke ansette en person som vil telle antallet og varigheten av lederens samtaler. Resultatet vil ikke rettferdiggjøre kostnadene. For et mer nøyaktig resultat og mulighet for sammenligning bør indikatorer være målbare og så enkle som mulig, forstått likt av hver avdeling, for å unngå feilinformasjon. Og viktigst av alt, KPIer er nødvendige hvis vi ikke gjør noe basert på resultatene av målingene deres, så er de i dette tilfellet meningsløse.

3. Fordeler og ulemper med KPIer

De viktigste fordelene med KPI inkluderer:

rettferdighet, åpenhet og sammenlignbarhet av resultater (ledelsen og ansatte ser hvem som jobber og tjener hvor mye);
justere den ansattes arbeid i henhold til etterslepningsindikatoren;
involvering av personell i å oppnå målene til bedriften;
kvalitetskontroll av utførelsen av oppgaver.

Til tross for alle de positive sidene ved KPI-systemet, er det ikke universelt. Ikke alle indikatorer i personellets arbeid kan måles kvantitativt, og derfor har hver virksomhet sine egne måter å vurdere effektivitet på, og å finne dem vil kreve en stor investering av tid, arbeid og økonomi.

4. Hvordan beregne KPI. Eksempel

Det er ingen enkelt formel for å beregne KPIer, siden hvert selskap har sine egne spesifikasjoner og derfor sin egen "kipiai". La oss se på eksemplet med å beregne lønnen til en salgssjef, med tanke på KPI-ene hans i Kotelok-nettbutikken.

Sats 7000 gni. +2 % fra personlig salg (800 000*0,02=16 000 rub.) + bonus for å oppfylle planen for antall nye kunder (2.000 rub.) + bonus for å oppfylle bedriftsplanen (for eksempel er planen 100 % oppfylt - 5000 rubler, med 70% - 3500 rubler) i vårt tilfelle, med 80% - 4000 rubler. Totalt vil lederen på slutten av måneden motta en lønn på 29 000 rubler. Dette tellesystemet motiverer ledere til å selge til eksisterende kunder og tiltrekke seg nye.

5. Hva er KPIer i salg

På salgsfeltet er de viktigste nøkkelindikatorene for salgssjefen og salgsavdelingen: 1. Salgsvolum.

Lederen får en plan for en viss tidsperiode (måned, kvartal, år). For eksempel, i mars må lederen selge 1 300 000 rubler. 2. Antall salg.

Antall kunder som har foretatt et kjøp (antall kvitteringer). 3. Trafikk.

Antall kunder som har lært om produktet ditt er potensielle kjøpere. Å tiltrekke seg trafikk er selvfølgelig markedsførernes oppgave, men selgeren selv kan også påvirke kundeflyten, for eksempel gjennom jungeltelegrafen. 4. Gjennomsnittlig sjekk.

Den implementeres for å oppmuntre lederen til å selge tilleggsprodukter. Kjøp for eksempel en varmebestandig glassplate eller bakervarer til ovnen.

Du kan utvikle et KPI-system selv, men dette vil kreve mye innsats og mer enn én hund å spise. De fleste store selskaper foretrekker fortsatt å overlate konstruksjonen av et "kipai"-system til fagfolk med lang erfaring på dette feltet. Trenger du hjelp til å implementere KPIer i din bedrift, vennligst kontakt oss, vi hjelper deg gjerne!

Du vil lære:
Hva er fordelene og ulempene med KPI-systemet?
Hvilke ansatte bør ikke implementere KPIer?
Hvilke KPIer bør lederen sette?
Hva skal man gjøre hvis ansatte saboterer implementering av KPI.

Hvordan revidere KPI-systemet.

Hva er et KPI-system

KPI er et spesielt system med indikatorer, ved hjelp av hvilke arbeidsgivere kan evaluere ytelsen til underordnede. Samtidig er KPIer - nøkkelindikatorene til hver ansatt - knyttet til generelle forretningsindikatorer (nivå av lønnsomhet, lønnsomhet, kapitalisering).

Det er ulike KPI-mål, men det viktigste er å skape en situasjon i selskapet der ansatte fra ulike avdelinger kan handle sammen, uten at deres forretningshandlinger motsier hverandre. Aktivitetene til en spesialist skal ikke forstyrre eller bremse arbeidet til en annen. Alle ansatte skal etterstrebe et felles mål og jobbe effektivt og motta bonuser for dette.

Det er en oppfatning at KPIer er direkte relatert til BSC (Balanced Scorecard), men dette er ikke tilfelle. Skaperne av BSC brukte ikke begrepet KPI. De brukte konseptet «mål», «måler» eller mål.

KPI og BSC er indirekte relatert til hverandre. BSC har et forretningsprosessperspektiv med tilhørende mål. For å måle i hvilken grad disse målene er oppnådd, bruker spesialister KPI forretningsprosessindikatorer.

KPI er et spesielt system med indikatorer, ved hjelp av hvilke arbeidsgivere kan evaluere ytelsen til underordnede. Samtidig er KPIer - nøkkelindikatorene til hver ansatt - knyttet til generelle forretningsindikatorer (nivå av lønnsomhet, lønnsomhet, kapitalisering).

Så, hva er KPI med enkle ord? Dette er visse indikatorer som gjør det mye lettere å forstå hvilke tiltak som bør iverksettes for å forbedre effektiviteten. Samtidig representerer effektivitet ikke bare antall manipulasjoner utført over en viss tidsperiode, men også fordelen som bedriften mottok fra arbeidet til en individuell spesialist.

Bedriftens KPIer er generelle. Men i avdelinger er de delt inn i små, kalt personlige. Det kan ikke være mange av dem. 3-5 klart definerte og forståelige indikatorer er nok. Hovedkravet er evnen til å måle dem enkelt og raskt.

Her er noen KPI-eksempler . Mulige KPIer for en salgssjef er følgende: "Salgsvolum er ikke mindre enn...", "Antall nye kunder er ikke mindre enn...", "Beløpet på gjennomsnittlig kontrakt for en klient er ca. ..”, “Graden av engelskkunnskaper er ikke mindre enn...”.

Et annet KPI-eksempel. Du er eier av et stort utsalgssted som selger husholdningsapparater. Du har 12 ledere som jobber for deg. Hvor effektivt hver av dem fungerer i løpet av måneden vurderes basert på følgende indikatorer:

hvor mange personer lederen snakket med kjøpte utstyr (i prosent);
gjennomsnittlig sjekkbeløp;
hvor mye salgsplanen er oppfylt (for eksempel er det minste månedlige beløpet 350 tusen rubler; lederens lønn vil bli påvirket av nivået på overskridelse av planen i prosent).

For eksempel må du selge miksere av et bestemt merke og produsent. I dette tilfellet vil det være rimelig å sette en plan for hver leder med et minimum antall miksere lik 5. Hvis sjefen selger mer utstyr enn det planlagte kvantumet, mottar han 3 % av kostnadene fra hver “ekstra” mikser. Dette er en utmerket motivasjon for spesialister av denne typen som lar dem selge produkter. Erfaring viser at det optimale antallet KPI-kriterier for én spesialist er fra 5 til 8.

3 interessante fakta om KPIer

Key Performance Indicators-systemet har blitt brukt i Vesten i over 40 år. I CIS-landene og Russland har den blitt brukt i omtrent 15 år.

I en rekke land (Korea, Singapore, Hong Kong, Japan, Malaysia, Tyskland og USA) er Key Performance Indicators-systemet en nasjonal idé. KPI er ikke bare et konsept, men grunnlaget for alle virksomheters arbeid.

Russlands president Vladimir Putin foreslo å opprette et Key Performance Indicators-system for å evaluere hvordan tjenestemenn jobber.

Hvordan unngå feil ved implementering av KPIer

Redaksjonen av magasinet General Director gjennomgikk 6 populære feil i KPI-systemet og ga råd om hvordan de kan unngås.

Hvor begynner utviklingen av KPI?

KPIer bør lages ovenfra og ned, med utgangspunkt i storskala bedriftsmål til oppgavene en enkelt ansatt står overfor. For å løse problemer fullt ut er det nødvendig at alt personell er involvert i å utarbeide KPI-systemet. Vi snakker om ansatte som jobber med økonomisk planlegging, finans, spesialister på organisering av arbeidsaktiviteter, et team av personalavdelinger, salgs- og teknologiavdelinger.

Først må organisasjonen finne ut hvilken KPI som er en prioritet. For å gjøre dette avklarer og verifiserer virksomheten strategiske og operasjonelle mål. Formuleringen av målet bør ideelt sett være slik at den ikke tydelig indikerer den økonomiske komponenten som hovedindikator. Det er bedre hvis den økonomiske indikatoren følger av hovedoppgaven. Med denne tilnærmingen vil bedriften kunne føle seg trygg selv under en krise.

Det kreves en sammenheng mellom mål og markedsmiljø og endringer i markedet. For eksempel kan et selskap sette seg et mål om å bli en av TOP-3 på markedet for sine produkter eller ta en lederposisjon i et bestemt territorium. Etter at hovedmålet er formulert, identifiseres delmål.

Etter å ha satt mål, bør du analysere hvor effektivt selskapet fungerer og hvordan det løser aktuelle problemer. Samtidig er det nødvendig å bestemme hvordan ansattes lønn skal beregnes.

Ved opprettelse av KPIer i en virksomhet er det viktig å lage et budsjett for personalkostnader. I dette tilfellet er den delt inn etter type betaling. I tillegg er det nødvendig å ta hensyn til lønnsindeksering og karrierevekst for spesialister.

På siste utviklingsstadium lages regelverk, KPI-kart utarbeides, metodikk for beregning av hver nøkkelindikator foreskrives, og systemet avtales med ledelsen i alle uavhengige enheter i selskapet.

KPI-erklæringen skal inneholde informasjon om målene og målene som etterfølges av systemet:

Forbedre resultater og øke effektiviteten til spesialister. Utvikling og implementering av ansattes motivasjon.
Øke selskapets lønnsomhet. Utvikling av mål og resultatindikatorer for hver stilling i avdelinger og divisjoner i selskapet.
Oppretting av en informasjonsbase som lar deg ta de riktige ledelsesbeslutningene. Sikre rask innsamling av informasjon og kontroll over hvordan systemet fungerer.

Nøkkelytelsesindikatorer og deres typer

Nøkkel KPIer er:

etterslep, noe som gjenspeiler resultatene av arbeidet ved fullføring av perioden. Vi snakker om økonomiske KPIer som indikerer potensialet i selskapet. Slike koeffisienter kan imidlertid ikke vise hvor effektivt avdelinger og organisasjonen som helhet opererer;
operasjonell (foregripende), som lar deg administrere tingenes tilstand i løpet av rapporteringsperioden for å nå målene dine når den er fullført. Operasjonelle ytelsesindikatorer hjelper til med å forstå hvordan ting er i bedriften nå, og viser samtidig økonomiske resultater i fremtiden. Basert på operasjonelle KPIer kan man også bedømme hvor godt prosessene går, om produktene er gode, og hvor fornøyde kundene (forbrukerne) er med dem.

Grunnvilkår - indikatorer skal bidra til gjennomføring av del- og sluttmål, og alle indikatorer kan raskt og enkelt beregnes. Koeffisienter kan være forskjellige - kvalitative (i form av karakterer eller poeng) og kvantitative (i form av tid, penger, produksjonsvolum, antall personer, etc.).

KPI eksempler

KPI for teknisk støttearbeider. En spesialist med denne profilen må gi råd til de som er ekte kjøpere og hjelpe potensielle kunder. Settet med KPIer i dette tilfellet er lite. Arbeidstakerens arbeid vurderes ut fra hvor godt han yter konsultasjoner, i hvilken mengde og om kundene er fornøyde med tjenesten.

Key performance indicators for en salgssjef. Antall nye kunder bør ikke være under et visst nivå, salgsvolumet bør ikke være mindre enn den fastsatte grensen, størrelsen på gjennomsnittlig kontrakt for en klient bør være innenfor de angitte grensene, og engelskkunnskaper på ett eller annet nivå .

KPI-systemet består av en rekke indikatorer, men de universelle er:

Prosess, som indikerer hvilke resultater prosessen ga, hvordan forespørsler fra forbrukere behandles, hvordan nye produkter skapes og lanseres i markedsmiljøet.
Kunde: hvor fornøyde er kunder, hvordan foregår samhandling med salgsmarkeder, hvor mange kjøpere som ble tiltrukket.
Finansielle tillater en å bedømme den utenlandske økonomiske situasjonen til et foretak. Her snakker vi om lønnsomhetsnivå, omsetning, markedsverdi på produkter, finansiell flyt.
Utviklingskriterier viser hvor dynamisk bedriften utvikler seg. Dette er graden av produktivitet til spesialister, nivået på personalomsetning, kostnadene for hver ansatt og motivasjonen til ansatte.
Indikatorer for det ytre miljø: hvordan prisen svinger, hva er konkurransenivået, hva er prispolitikken i markedet. Disse indikatorene må absolutt tas i betraktning når du oppretter KPIer.

Hvordan beregne KPI

Trinn 1. Velge tre nøkkelindikatorer for en spesialists effektive ytelse:

antall brukere som ble tiltrukket av nettstedet;
antall gjentatte bestillinger fra eksisterende forbrukere;
antall anbefalinger og positive anmeldelser som dukket opp etter å ha kjøpt et produkt eller bestilt en tjeneste på nettstedet og sosiale nettverk til en handelsorganisasjon.

Trinn 2. Bestemme vekten til hver indikator. Vekten i totalbeløpet er lik 1. I dette tilfellet tilhører den største andelen prioritetsindikatoren. Som et resultat:

antall nye klienter er tildelt 0,5;
antall gjentatte bestillinger - 0,25;
anmeldelser – 0,25.

Trinn 3. Analyse av statistiske data for de siste seks månedene for hver KPI og utvikling av en plan:

Trinn 4. KPI-beregning. Et eksempel er presentert i denne tabellen:

KPI-beregningsformel: KPI-indeks = KPI-vekt * Fakta / mål

I dette tilfellet er målet markedsførerens planlagte indikator. Et faktum er et reelt resultat.

Det blir klart at spesialisten ikke fullt ut har nådd målene sine. Men basert på den totale poengsummen på 113,7 %, er det trygt å si at det faktiske resultatet er ganske bra.

Trinn 5. Lønnsberegning.

Totalt skylder markedsføreren $800, hvorav $560 er en fast del og $240 er en variabel del. Full lønn til en spesialist betales for en indeks lik 1 (eller 100%). Dermed indikerer tallet på 113,7 % at planen ble overskredet, noe som betyr at markedsføreren får utbetalt lønn med tilleggsbonus.

Resultat:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Hvis KPI-indeksen er mindre enn 99 %, reduseres bonusbeløpet.

Et bord som dette lar deg se problemene i arbeidet til en markedsfører, vanskelighetene han ikke kan takle. Muligens kan utilstrekkelig gode ytelsesresultater være forårsaket av en feil strategi for å øke nivået av kundelojalitet. Samtidig er det mulig at selve planen i utgangspunktet ble utarbeidet analfabet. I alle fall må situasjonen kontrolleres. Hvis ting ikke forbedres ytterligere, revurder kravene til ytelsesindikatoren.

Hvis du overholder denne policyen, vil du lære hva KPIer er i produksjonsprosessen, salg osv. Du vil bedre forstå hvilke indikatorer som bør beregnes og den faktiske prosessen med implementeringen.

Beregningen kan endres under hensyntagen til de planlagte resultatene, supplert med nye verdier: en indikator på antall løste og uløste problemer, et bøtesystem for dårlig ytelse på hovedpunktene i planen.

Så for å oppfylle planen mindre enn 70%, kan det hende at den ansatte ikke mottar en bonus i det hele tatt.

Det er også følgende ordning for å beregne bonusdelen av lønnen for en spesialist som har oppfylt salgsplanen:

Implementering av KPIer i bedriften

Både ansatte og tredjepartskonsulenter kan stå for prosessen med å implementere KPI-systemet som er opprettet i bedriften. Samtidig bør man ta hensyn til hva bedriftens spesifikke egenskaper er, hvordan forretningsprosesser foregår i den, hvilke mål og mål bedriften setter for seg selv. Det er nødvendig for ordinært personell å forstå hvordan lønnssystemet vil endre seg. Gjør det klart for ansatte at hovedindikatoren vil være deres prestasjonsnivå. Ved innføring av et KPI-system bør spesialister utdannes. Personalet må forstå at endring først og fremst er fordelaktig for dem. Implementeringen av systemet innebærer utvikling av spesiell dokumentasjon: arbeidskontrakter, bemanningsplaner, tariffavtaler og andre papirer knyttet til betaling for ansattes aktiviteter.

Før du introduserer et KPI-system, test det gjennom et pilotprosjekt. Ta 1-2 avdelinger og pilotere nye prosesser og lønnsdannelse i disse. Forholdet mellom faste og bonuskomponenter av betaling kan justeres i sanntid, med hensyn til målindikatorer for spesifikke grupper av personell.

Når den nye ordren i selskapet er testet og ferdig justert, kan den innføres i andre avdelinger. Husk at det er bedre å ikke implementere et KPI-system uten testing. Som en del av pilotprosjektet vil det være mulig å tydelig forstå hvilke vanskeligheter systemet medfører for personalet, lære om mulige mangler og raskt eliminere dem. Alle spesialister i bedriften må jobbe for å oppnå et felles mål. Ellers vil ansatte bare oppleve ubehag, og alle handlinger og ambisjoner vil være forgjeves.

I prosessen med å innføre KPIer i bedriften, sørg for at indikatorene kan justeres dersom behovet skulle oppstå. Takket være konstant overvåking av indikatorer vil det være mulig å tilpasse seg endringer i markedsmiljøet i tide og redigere arbeidsstrategien. I tillegg bør modellen for generering av bonuser hvert år forbedres, det vil si optimaliseres. Som en del av optimaliseringen endres de vurderte indikatorene til andre som er mer relevante for enkelte ansatte og avdelinger.

Hvilke KPIer skal settes for lederen

KPIer for personell og ledelse bør være relatert til hovedmålene til virksomheten. Du må vite nøyaktig hva du vil oppnå etter en viss periode. Du kan strebe etter å komme i forkant av konkurrerende selskaper og bli ledende i din bransje. Et annet alternativ er at lederen av selskapet ønsker å selge virksomheten til en gunstig pris. KPI for det første tilfellet er en økning i kundebasen og salgsvolumet for det andre, det er en økning i selskapets kapital og oppnå maksimal salgsverdi.

Hovedmålet skal skrives ned og formaliseres, og deretter deles inn i delmål. Når spesialister fullfører delmål, beveger de seg nærmere å løse hovedoppgaven til bedriften.

Hvis vi snakker om en stor organisasjon eller beholdning, kreves direktørens KPI for hver avdeling og gren. Hvis eieren av et stort foretak planlegger å sammenligne resultatindikatorene til generaldirektører som er geografisk fjernt fra hverandre, er det nødvendig med utvikling av et enhetlig vurderingssystem. Det må huskes at KPIer som er enkle å oppnå i store regioner, ikke alltid er enkle å oppnå i små. I denne forbindelse kan systemet formuleres omtrent likt, men indikatortallene bør være forskjellige for ledere i ulike regioner.

Når du utarbeider KPIer, prøv å sette indikatorer i optimale mengder slik at den ansatte enkelt kan spore arbeidsytelsen. Det ville vært bedre om det var fem KPIer. Når du installerer flere indikatorer, kan det hende at regissøren ikke tar hensyn til de viktigste og fokuserer på de mindre.

Når du skal lage et KPI-system for ledelse, er en kombinasjon av generelle og personlige indikatorer optimal. Generelle indikatorer er ytelsesresultatene til en avdeling som er underlagt en spesialist. Basert på generelle indikatorer blir det tydelig hvordan teamet fungerer og hvor interessert lederen er i å løse de tildelte oppgavene. Personlige indikatorer refererer til individuelt oppnådde mål og prestasjonsresultater.

Hvis KPI-systemet er laget godt, viser koeffisientene hvordan hver av lederne fungerer, og denne informasjonen er nyttig for bedriften.

Hovedansvaret til selskapets toppledelse er å lage en strategi, bestemme målene og målene for virksomheten. Gjennomføringen av disse målene faller på skuldrene til ansatte fra strukturelle divisjoner. En bedrifts vekst kan settes i fare dersom informasjon deles dårlig mellom ansatte og ledelse. Dette skjer hovedsakelig på grunn av informasjonsoverbelastning av ledelsen og manglende evne til rasjonelt å vurdere situasjonen i arbeidsstillinger. Dette påvirker igjen kvaliteten på kontrollen over handlingene til personell og implementeringen av strategien.

Påvirkning av KPIer på selskapet

Dersom personalet ikke har konkrete strategiske mål, og det heller ikke er tilstrekkelig motivasjon, fører dette til at ansatte ikke klarer å bestemme riktig kurs og ikke er i stand til å handle til beste for bedriftens utvikling. Denne inkonsekvensen fører ofte til sløsing med selskapets ressurser på oppgaver som er sekundære. Slike problemer oppstår ganske ofte, og mange bedrifter rundt om i verden lider av dem.

Det er vanskelig å kalle en selvforsynt bedriftsstrategi. Ledelsens ambisjoner er å nå mål ved å sette oppgaver for personell, samt kvalitetskontroll av kvaliteten på utført arbeid. I kjeden av elementer som er nødvendige for å realisere disse målene, som utgjør styringssyklusen, er det to elementer:

Det er derfor mange moderne gründere er interessert i KPI (key performance indicators), hva det er og hvordan det kan hjelpe i ledelsen. Tross alt er det svake leddet i kjeden vist ovenfor, faktisk forbindelsen mellom ledelse og ansatte. Hvis det er svikt i arbeidet, vil beslutninger bli tatt under hensyntagen til informasjon som er ufullstendig. Ifølge noen ledere avhenger garantien for riktigheten av deres beslutninger av mengden informasjon som samles inn. Men i dette tilfellet er dette en feil oppfatning, siden tiden som kreves for å evaluere informasjon øker, og kvantiteten er ikke i det hele tatt ansvarlig for kvaliteten.

Administrasjonsverktøy

Enhver ledelse trenger et verktøy som lar dem skaffe høykvalitets og tilstrekkelig informasjon for beslutningstaking. Vestlige selskaper har lenge brukt nøkkelindikatorer og et balansert målkort for dette formålet.

KPIer regnes som et system av indikatorer (finansielle og ikke-finansielle) som har innvirkning på den kvalitative og kvantitative endringen i resultatet av personalarbeid eller resultatet som forventes. Den inkluderer koeffisientene til hvert kontrollert objekt, samt metodikken for deres evaluering. Dette lar deg fokusere på å nå strategiske mål, basert på en vurdering av organisasjonens prestasjoner.

Vurderingen av nøkkelindikatorer er nettopp verktøyet som kan vise hvor godt styringen er utført i forhold til resultatene i forhold til de oppsatte målene, tatt i betraktning selskapets kostnad og posisjon i markedet. Det er verdt å huske på at dette verktøyet kan lette beslutningsprosessen til ledelsen takket være fullstendig informasjon av høy kvalitet, men det kan ikke løse alvorlige systematiske problemer i organisasjonen. Denne teknikken gir ikke ferdige løsninger, den identifiserer bare området der problemet oppstår.

Overgangen til nye metoder for progressiv selskapsledelse er begrunnet med det faktum at gamle metoder, inkludert å øke omfanget og produksjonstempoet, samt forbedre produktkvaliteten, ikke skaper den nødvendige konkurranseevnen. Takket være moderne styringsverktøy kan en organisasjon raskt reagere på enhver endring som skjer i markedet.

Hovedmålet med KPI-systemet sammen med det balanserte målstyringskortet er å flytte bedriften inn i et omfattende sett med nødvendige indikatorer som kan synliggjøre hovedelementene i styring og måling. Takket være dette settet dannes en organisasjonsstrategi som er i stand til å inkludere alle nødvendige kvalitative og kvantitative egenskaper for raskt å informere arbeidere om faktorene som påvirker nåværende og fremtidig suksess. Etter å ha formulert resultatene som skal oppnås, definerer organisasjonen ikke bare målet, men jobber også med forholdene som gjør at det kan oppnås bedre og raskere.

Det er ikke mengden informasjon som er viktig, men dens objektivitet, nøyaktighet og relevans for å kunne utføre alle nødvendige beregninger korrekt. Konseptet med balansert målstyring er at tradisjonelle finansielle og økonomiske indikatorer ikke er nok for å lykkes med en strategi. For å løse problemer er det nødvendig å balansere nøkkelytelsesindikatorer bedre, under hensyntagen til ulike plan, for å kontrollere faktorene som påvirker disse indikatorene. Du bør ikke betale mye oppmerksomhet til tidligere prestasjoner; du bør evaluere fremtidige resultater. Hvis du fokuserer indikatorer på bare ett aktivitetsområde, vil dette utvilsomt ha en dårlig effekt på det endelige resultatet.

Systemimplementering

For å implementere et system i en bedrift, er det visse trinn som må utføres sekvensielt. Brudd på denne sekvensen kan påvirke det endelige resultatet negativt.

Den første fasen er dannelsen av en strategi

En klart formulert strategi bør beskrive hovedtrinnene for å oppnå ønskede resultater og mål. Det må brytes ned i spesifikke tiltak, med oppgaver tildelt individuelle avdelinger av ansatte. Takket være dette oppstår betydelige besparelser ikke bare i penger, men også i tid.

Den andre fasen er å identifisere nøkkelfaktorer

Her er det nødvendig å bestemme de viktigste faktorene, eller rettere sagt, parametrene for aspekter ved økonomisk og økonomisk aktivitet som har innvirkning på gjennomføringen av de tildelte oppgavene og implementeringen av strategien. Disse faktorene har en betydelig innvirkning på suksess.

Trinn tre – nøkkelindikatorer for ytelse

Her bestemmes aktivitetene som er nødvendige for at strategien skal bli vellykket implementert. KPIer brukes som et verktøy for å bestemme dem. Det er verdt å fremheve bare de mest følsomme av dem, uten å bruke sekundære indikatorer. De skal være stimulerende for ansatte. Blant hovedkravene til systemet med nøkkelindikatorer er:

Klare grenser for antall indikatorer.
De skal være enhetlige for hele selskapet.
Mulighet for å få et digitalt format av indikatoren.
Det må være direkte relatert til faktorene som påvirker suksess.
Beregninger skal motivere ansatte til å oppfylle målene som kreves av organisasjonen.

Nøkkelytelsesindikatorer: eksempler

La oss ta, som et eksempel, en brønnarbeidsbutikk. Det strategiske målet for denne organisasjonen vil være å øke nivået på produktproduksjonen, som vil komme til uttrykk i brønnproduksjon og redusere faktorene som provoserer tapet av produktet og redusere kostnadene. I denne forbindelse bør KPIer settes slik at de reflekterer ikke bare målene til selskapet selv, men også tar opp spørsmål angående en spesifikk divisjon. Hvis reparasjoner utføres, vil brønnens drift bli stoppet, derfor er det verdt å vurdere kostnadene forårsaket av nedleggelsen.

Strukturen til nøkkelresultatindikatorer for en gitt divisjon kan ha følgende struktur:

Ved å bruke KPIer (key performance indicators), som eksempler på disse er omtalt ovenfor, oppfordres ansatte til å redusere kostnader og øke oljeproduksjonen. Dette samsvarer ikke bare med selskapets overordnede mål, men påvirker også kvaliteten på arbeidet til en bestemt avdeling.

Fjerde trinn er å jobbe med et balansert målkort

Dette stadiet innebærer utvikling av et generalisert system som inkluderer finansielle og ikke-finansielle indikatorer. Dette tar hensyn til både kontrollobjektet og vurderingen av faktorer som påvirker helhetsbildet av virksomhetens ytelse.

Femte trinn – valg av teknisk løsning for implementering av verktøyet

På dette stadiet bestemmes datakilden som indikatorene skal fylles gjennom, den må tilfredsstille alle vilkårene for påliteligheten til den mottatte informasjonen. Det er nødvendig å først lage en strategi som lar deg implementere et nytt styringsverktøy. Bestem deg for mål, ta hensyn til hvor positivt de vil påvirke statusen til selskapet. Det er også nødvendig å konfigurere informasjonsflyten for å korrekt beregne alle indikatorer. Det er fortsatt mange punkter som er nødvendige for å nå hovedmålene og målene for organisasjonen, som nøkkelindikatorer vil bidra til å takle.

Personell basert på KPIer blir stadig mer populært i Russland. De viktigste fordelene med slike mekanismer er den rasjonelle refleksjon av selskapets aktiviteter.

KPI: hva er det?

KPI (KPIs) er en engelsk forkortelse for "key performance indicators", på russisk omtales det som KPI - key performance indicators (noen ganger - parametere). Men i den originale utenlandske lyden brukes den som en norm. KPI er et system som lar deg evaluere ytelsen til selskapets ansatte når det gjelder å oppnå mål (strategiske og taktiske).

"Nøkkelindikatorer" lar et selskap analysere kvaliteten på strukturen og dens potensial for å løse problemer. Det viktigste faktorsystemet er også dannet på grunnlag av KPI: hvis det ikke er målrettingsskilt, er det ingenting å bruke "nøkkelindikatorene". og KPI er derfor to sammenhengende fenomener. Den første innebærer for det første å forutsi resultatene av arbeidet, samt planlegge hvordan disse resultatene skal oppnås.

Hvem kom opp med KPIer?

Historien gir ikke et klart svar på dette spørsmålet, men vi kan spore hvordan global ledelse beveget seg mot å forstå KPIer, hva de er og hvorfor de er nyttige. På slutten av 1800- og begynnelsen av 1900-tallet fastslo sosiolog Max Weber at det er to måter å evaluere ansattes ytelse på: den såkalte "sultaniske" og meritokratiske. I følge den første vurderte sjefen ("Sultan") etter eget skjønn hvor godt en person takler pliktene sine. Det rasjonelle prinsippet her spiller en underordnet rolle;

Den meritokratiske metoden er når arbeidsresultater vurderes basert på reelle prestasjoner, med inkludering av objektive målemekanismer. Denne tilnærmingen ble tilpasset av ledelsesteoretikere i vestlige land og utkrystalliserte seg gradvis til det vi kjenner som KPI-systemet. En viktig rolle i systematiseringen av rasjonell vurdering av personalprestasjoner ble spilt av verkene til Peter Drucker, som anses å ha gjort ledelse til en vitenskapelig disiplin. Forskerens konsepter sier direkte at det er mål, og det er en vurdering av graden av oppnåelse gjennom nøkkelindikatorer.

Fordeler med KPIer

Den viktigste positive siden av KPI-systemet er tilstedeværelsen av en mekanisme for å vurdere arbeidskraft og arbeidet til bedriften som helhet, som er gjennomsiktig for alle ansatte i selskapet. Dette gjør at ledelsen kan evaluere ytelsen til alle underordnede strukturer i sanntid, for å forutsi hvordan oppgaver vil bli løst og mål vil bli oppnådd. Den neste fordelen med KPI er at ledelsen har et verktøy for å justere arbeidet til underordnede dersom dagens resultater henger etter de planlagte.

Hvis for eksempel resultatmåling i første halvår avslører at ytelsen ikke er høy nok, så holdes det arbeidsmøter for å identifisere årsakene og oppmuntre ansatte til å gjøre bedre arbeid etter det neste halvåret. En annen positiv side ved KPI er tilbakemeldinger mellom spesialisten og lederen. Den første vil motta ikke bare instruksjoner og noen ganger tilsynelatende partisk masing, men velbegrunnede kommentarer, den andre vil få forbedret ytelse ved å spesifisere feil og mangler i arbeidet utført av den underordnede.

Ulemper med KPIer

Resultatene av vurderinger innenfor rammen av KPI (prestasjonsindikatorer som sådan) kan ikke tolkes helt riktig, og dette er hovedulempen med dette systemet. Som regel er sannsynligheten for at et slikt problem oppstår lavere, jo høyere oppmerksomhet du får på stadiet med å danne kriterier for hvordan man skal evaluere ytelsesparametere. En annen ulempe med KPI er at for at et selskap skal implementere dette systemet, må det bruke mye ressurser (som regel beregnet i tid, arbeid og økonomi). Vi snakker selvfølgelig om å jobbe med de viktigste ytelsesparametrene for riktig utdypningsnivå. Det er en mulighet for at det må gjennomføres storstilt omskolering av ansatte: spesialister - med sikte på å endre oppgaver, og dermed arbeidsforhold, mens ledelsen må mestre nye metoder for å vurdere underordnedes arbeid. Selskapet er kanskje ikke klar til å gi teamet ekstra tid til å mestre innovasjoner.

Finesser ved implementering av KPI

Hovedoppgaven ved implementering av et KPI-system ("fra bunnen av") er å forhindre en negativ holdning til det fra ansatte. Derfor må selskapets ledelse tydelig formidle betydningen og de praktiske fordelene med innovasjoner til hver av de underordnede, hvis arbeid er gjenstand for påfølgende evaluering for effektivitet. Den beste teknikken her, ifølge noen HR-eksperter, er en individuell presentasjon, en forklaring til spesialister i spesifikke stillinger: KPIer - hva de er og hvorfor implementere dette systemet i selskapet.

Det ville være en feil å ubetinget pålegge effektivitetsparametere etter ordre, men et nødvendig skritt er en appell fra de øverste tjenestemennene i selskapet. Hvis for eksempel en linjeleder informerer underordnede i sin avdeling om forestående implementering av KPIer, så skal denne informasjonen også bekreftes av daglig leder. En spesialist må forstå at systemet med nøkkelytelsesparametere ikke er en oppfinnelse av sjefen, men et element i den strategiske politikken til hele selskapet.

Optimal timing for implementering av KPI

Blant eksperter er det en oppfatning om at KPI-indikatorer, når det gjelder et system, bør implementeres samtidig på alle nivåer i bedriftsledelsen – fra ordinære spesialister til toppledere. I følge dette synspunktet kan ikke implementeringstidsrammen for nøkkelytelsesparametere utvides over tid: systemet begynner å fungere umiddelbart. Spørsmålet er bare hvordan man optimalt velger tidspunktet for å lansere den. Det er et synspunkt at det er nok å varsle ansatte om lansering av KPIer cirka tre måneder i forveien. Dette viser seg å være nok for selskapets personell til å studere detaljene i fremtidig vurdering av effektiviteten av arbeidet deres.

Det er også en tese om at KPI i noen tid kan fungere parallelt med det tidligere betalingssystemet. Avhengig av graden av liberalisme i ledelsen, vil den ansatte kunne velge etter hvilken ordning lønnen hans skal beregnes. Det er fullt mulig å motivere en person til å jobbe i henhold til den nye KPIen gjennom bonuser og premier, vilkårene for å motta som vil bli tydelig angitt i nøkkelparametrene.

Stadier for å lage et KPI-system

Faktisk er implementeringen av KPI-mekanismer innledet av flere stadier av forberedende arbeid. For det første er dette perioden knyttet til utformingen av strategiske mål som settes for bedriften. Som en del av denne samme arbeidsfasen er det generelle konseptet delt inn i taktiske seksjoner, hvor effektiviteten skal måles. For det andre er det utviklingen av nøkkelindikatorer og definisjonen av deres essens. For det tredje er dette arbeidet med fordeling av offisielle fullmakter knyttet til implementeringen av systemet, slik at hver ansvarlig person stiller et spørsmål som "KPIer - hva er de?"

Dermed vil alle indikatorer bli tilordnet spesifikke personer (divisjoner) i selskapet. For det fjerde kan justeringer av gjeldende forretningsprosesser være nødvendig (hvis den oppdaterte strategien krever det). For det femte er dette utviklingen av et nytt system for å lage lønnsberegningsformler etter nye kriterier. Etter å ha fullført alle de spesifiserte prosedyrene, kan du starte KPI-systemet.

KPI-krav

Som nevnt ovenfor er KPIer nøkkelindikatorer som er uatskillelig knyttet til bedriftens mål. Kvaliteten på målrettingen er hovedkravet til KPI-systemet. Mål kan dannes etter ulike prinsipper, men et av de mest populære i HR-miljøet er SMART-konseptet. Betyr «spesifikke», «målbare», «oppnåelige», «relevante», «tidsbestemt», og som et resultat gi utarbeidede og kvalitetsmessige KPIer.

Eksempler på mål som oppfyller disse kriteriene: "åpne så mange (målbare) utsalgssteder (spesifikke) i en by (relevant) i første kvartal (tidsbestemt)", eller "selge så mange flybilletter til et slikt land om tre uker." Hvert mål bør deles inn i oppgaver, som igjen reduseres til nivået av personlige KPIer (for ansatte eller avdelinger). Det optimale tallet, som noen eksperter mener, er 6-8.

KPI-automatisering

En av faktorene for vellykket implementering av KPI er teknologisk infrastruktur. Siden KPIer er et sett med rasjonelle indikatorer, vil en datamaskin gjøre en veldig god jobb med å jobbe med dem. Det finnes mange programvareløsninger for KPI-administrasjon. Mulighetene som er tilgjengelige i slike distribusjoner er ganske omfattende. For det første er det en praktisk presentasjon av informasjon (i form av grafer, analyser, dokumentasjon) om prosesser knyttet til KPIer. Hva gir dette? Hovedsakelig, enheten av dataoppfatning, reduserer sannsynligheten for feiltolkning av tall. For det andre innsamling og beregning av resultatindikatorer. For det tredje er dette en flerdimensjonal (med svært store mengder tall) analyse, som vil være vanskelig for en person uten et program å utføre. For det fjerde (hvis det er en nettverksinfrastruktur), er dette utveksling av informasjon mellom individuelle ansatte og etablering av "overordnede" tilbakemeldingskanaler.