Nytt personellsertifiseringssystem ved JSC Russian Railways. Tester for personell Ta den russiske jernbanens forretningsprofiltest

For å effektivt lede et selskap er det viktig for ledelsen å kjenne til de ansattes evner. Den tradisjonelle tilnærmingen til personalvurdering – basert på utførelse av arbeidsoppgaver – lar ikke det fulle potensialet til hver enkelt ansatt utnyttes. Personalvurdering er en del av flere prosesser, som kan øke effektiviteten betydelig. Vi lister opp disse prosessene:

personalutvikling ledelse;
dannelse av en Unified Personnel Reserve;
dannelse av merkevareorientert oppførsel til ansatte;
endre bedriftskultur.

I dag, under kriseforhold og sanksjoner, er det rett og slett nødvendig å evaluere personell. Tross alt må enhver bedrift operere effektivt og lønnsomt, noe som kun kan sikres av høyt kvalifisert personell. For å sikre selskapets konkurranseevne i et dynamisk skiftende markedsmiljø, kreves det strategiske endringer i tilnærminger til ledelse – fra å administrere funksjonelle delsystemer og individuelle forretningsprosesser til ledelse basert på en kompetansebasert tilnærming.

Det enhetlige bedriftssystemet med personellkrav inkluderer fire blokker:

-bedrift kompetanser(bedriftens krav til lederadferd og stil til en leder på ethvert nivå).
-profesjonell kompetanser(reflektere kunnskapen, ferdighetene og evnene til en person til å utføre sine funksjonelle oppgaver og faglige oppgaver).
-potensial til utvikling(fokus på videreutvikling. Ansatte ønsker å utvikle seg aktivt, ser muligheter for å komme seg oppover karrierestigen og er klare til å satse og bruke egne ressurser på dette).
-effektivitet og arbeidserfaring(utvikling av en bestemt ansatt fra det øyeblikket han begynte i selskapet: hvor han jobbet, i hvilken stilling, hvilket team var under hans ledelse, hvilke oppgaver ble løst og med hvilke resultater).

Vurdering i EKT-systemet utføres gjennom et sentralisert automatisert system. Hver EKT-blokk har sine egne vurderingsmetoder.

Vurderingsmetoder

Følgende vurderingsmetoder finnes:

Detaljer om hver vurderingsmetode:

Vurderingssenter(forkortet AC) er en omfattende metodikk for å vurdere lederes personlige og forretningsmessige egenskaper og ferdigheter, som utføres under forhold som simulerer en leders virkelige aktiviteter.

Vurderingssentermetoden utføres av DTSOM-ansatte for ledere i 2. nivå stillinger.

AC brukes: ved valg av kandidater for utnevnelse til stillinger som ledere av stillinger på 1. og 2. nivå; når du velger ledere for stillinger på 1. og 2. nivå til den enhetlige personalreserven; når du utfører komplekse vurderingsaktiviteter; ved fastsettelse av utviklingsprioriteringer for ledere av stillinger på 1. og 2. nivå.

Vurderingssenteret er en spesielt organisert prosedyre for å vurdere bedriftens kompetanse til ansatte (i grupper på 6-10 personer), som inkluderer ulike vurderingsmetoder (forretningsspill, tester og intervjuer), komplementære til hverandre; Spesialutdannede eksperter fungerer som takstmenn i vurderingssenteret [!]

Vurderingssenteret identifiserer styrker og risikoer knyttet til lederens personlige og ledelsesmessige effektivitet (ansvar, ferdigheter i arbeid med mennesker, beslutningstaking, lederskap, etc.). Det foregår over to dager.

Ledere vurderes på 7 bedriftskompetanse:

Fordeler og ulemper med vurderingssentermetoden.

Vurderingssentermetoden har utvilsomt fordeler, som inkluderer følgende:

- bærer elementer av selskapets strategi, som lar den ansatte tydelig forstå standardene som selskapet streber etter;
- lar deg få den mest objektive vurderingen av graden av ferdighetsutvikling sammenlignet med tester og intervjuer, fordi de viser bare den ansattes ambisjoner og tilbøyeligheter, men ikke tilstedeværelsen av en ferdighet;
- lar deg rasjonelt investere i personalutvikling, fordi selskapet vil ha muligheten til å betale for opplæring kun for de ansatte som er i stand til å lære nye ting;
- sikre forståelse og klarhet i personalvurdering av alle ansatte i selskapet, pga resultatet er indikatorer som er forståelige for alle;
– AC-prosedyren er allerede et skritt mot personellutvikling.

Men samtidig har metoden en rekke ulemper som må tas i betraktning:

AC-prosedyren er dyrere enn å teste eller intervjue ansatte;

AC krever mer tid enn testing;

AC krever opplæring av observatører blant selskapets ansatte.

ASPRK-metoden(automatisert system for psykologisk diagnostikk av ledere og spesialister) utføres for unge spesialister og etter ansettelse i en stilling. Denne metoden er automatisert, resultatet er en psykologisk egenskap.

ASPRK brukes: ved valg av kandidater for utnevnelse til stillinger som ledere på 2 og 3 nivåer av stillinger; ved ansettelse eller flytting av en leder, spesialist til en annen stilling, for unge spesialister.

ASPRK-metoden automatisert, resultatet er en psykologisk karakteristikk som indikerer:

generell oppførsel på jobb, i mellommenneskelige kontakter,
lederstil,
motivasjon for ledelsesaktiviteter,
profesjonell utbrenthet,
intellektuelle egenskaper,
mulige strategier i konfliktsituasjoner,
egenskaper som er uønskede for en leder og anbefalinger for aktivitetsområder (utøvende, administrative, analytiske, organisatoriske funksjoner, etc.).

Evalueringskonferansen er en storstilt begivenhet (i grupper fra 20 til 100 personer) basert på forretningsspill, forretningssimuleringer, der bedriftens kompetanse eller individuelle forretningsegenskaper manifestert i atferd vurderes. Evalueringskonferansen brukes: ved valg av ledere av stillinger på 3. nivå til den enhetlige personalreserven; når du velger ledere og spesialister på alle nivåer av stillinger for ungdomsreservatet; ved valg av de mest lovende ansatte og deres utvikling for å løse aktuelle problemer.

Business IQ-test vurderer den ansattes intellektuelle potensial og hans evne til å arbeide med ulike typer informasjon. Business IQ-testen brukes: ved valg av kandidater for utnevnelse til stillinger som ledere på 1., 2. og 3. nivå av stillinger; når du velger ledere og spesialister på alle nivåer av stillinger for bedriftsutviklingsreserven, grunnpersonellreserven og ungdomsreserven; ved utsendelse av ledere og spesialister på alle nivåer av stillinger til kostbar opplæring/praksis.

Vurderingsskala test "Business IQ" fra 0 til 10 poeng. Evner som Business IQ tester: vokabular, beregninger, lærdom, hukommelse, abstrakt logikk, informasjonsbehandling, romlig tenkning.

Test "Forretningsprofil for russiske jernbaner" diagnostiserer omfattende de psykologiske, personlige og forretningsmessige egenskapene til en ansatt i forhold til bedriftens kompetanse.

Testen "Business Profile of Russian Railways" brukes: når du velger kandidater for utnevnelse til stillinger som ledere på 2. og 3. nivå av stillinger; når du velger ledere og spesialister på alle nivåer av stillinger for bedriftsutviklingsreserven, grunnpersonellreserven og ungdomsreserven; når du ansetter unge spesialister (3 - 4 måneder fra ansettelsesdatoen) for å planlegge karrieren og videreutviklingen; når du sender ledere og spesialister på nivå 2, 3 og 4 for opplæring og praksisplasser; ved vurdering av personell for å løse aktuelle problemer.

Vurderingsskala test "Bedriftsprofil""Russiske jernbaner" varierer fra 0 til 3 poeng.

For å vurdere bedriftens kompetanse har JSC Russian Railways tatt i bruk en 4-nivåskala fra null til tre poeng.

Målnivået for kompetanseutvikling vurderes som nivå 2 (oppfyller forventningene). Når du bruker kompetansemodellen, er det verdt å tenke på at hvert ord og setning i beskrivelsen av skalaens atferdsindikatorer er av stor betydning. Innholdsbeskrivelsen på hvert nivå må tas bokstavelig. For å motta en "2"-vurdering, må en ansatt for eksempel bruke ALLE ferdighetene til denne kompetansen under både kjente og nye forhold, og for å motta en "O"-vurdering, må den ansattes oppførsel fullstendig mangle atferdsindikatorer for denne kompetansen.

Bruk av vurderingsresultater.

Vurderingsresultatene er informasjon som bidrar til mer nøyaktig personellbeslutninger sammen med konklusjoner om bedriftens og faglige kompetanser, personlig og faglig potensial, prestasjoner og arbeidserfaring.

Vurderingsresultatene, som inneholder personopplysninger fra ledere og spesialister i Russian Railways holding, er konfidensiell informasjon. Resultatene av Business IQ-testen er en av kildene for å forutsi effektiviteten av å arbeide med informasjon og læringsevne i forhold til en ansatts potensielle evne til å mestre ny kunnskap og ferdigheter.

Det er upassende å ta positive beslutninger for ansatte hvis Business IQ-testresultat er under 3,5 poeng på grunn av den økende sannsynligheten for utilstrekkelig effektivitet i arbeidet med informasjon. Det anbefales ikke å gjennomføre en vurdering med Business IQ-testen mer enn én gang i året.

Resultatene av Russian Railways Business Profile-testen bestemmer utviklingsnivået til en ansatts bedriftskompetanse og forutsier suksessen til hans ledelsesaktiviteter. Basert på resultatene av å bestå Russian Railways Business Profile-testen, er det tilrådelig å gjennomføre et ekstra intervju med ansatte som har score på 0,5 poeng i to eller flere kompetanser. Det anbefales ikke å gjennomføre en vurdering ved hjelp av Russian Railways Business Profile-testen mer enn én gang i året.

Personalvurdering ved JSC Russian Railways

Generelt innebærer innføringen av personellvurdering ved JSC Russian Railways, bygget på en kompetansebasert tilnærming, ikke bare utviklingen av et differensiert sett med verktøy, men også dannelsen av en kultur for å bruke både disse verktøyene og vurderingen. resultater.

Kompetansebasert tilnærming- dette er en tilnærming til beskrivelse, vurdering og utvikling av en person, innenfor rammen av hvilken en persons oppførsel anses som manifestasjoner av hans kompetanse.

På mange måter skyldes populariteten til den kompetansebaserte tilnærmingen det faktum at alle egenskaper og kvaliteter til en person innenfor dens rammer vanligvis vurderes ut fra synspunktet om manifestasjon i atferd som kan observeres. Dette betyr at objektivitet i arbeidet med en person sikres nettopp ved evnen til å observere atferd.

Hva er fordelene med en kompetansebasert tilnærming?

Kompetansebasert tilnærming:

- beskriver ikke så mye en persons kunnskap og ferdigheter som atferd, handlinger der kunnskap, ferdigheter og evner manifesteres (resultert) - dette lar deg koble den anvendte kunnskapen direkte med spesifikke, målbare resultater av en spesialists aktivitet, og derfor forstå årsaker til suksessen eller fiaskoen til en ansatt, finne tiltak som gjør det mulig å forbedre sine aktiviteter;
- indikerer ikke bare en persons evne til å utføre den nødvendige aktiviteten, men også å bære ansvar for den - å forstå hvordan det ønskede resultatet oppnås, å forstå ens egne grenser og stadig utvide dem - dette øker ansvaret til ansatte, deres selv -kontroll og selvlæring.

Hovedoppgaven til den kompetansebaserte tilnærmingen er å lære en person å forvalte sine egne kunnskaper, ferdigheter og evner, det vil si å være i stand til å lære seg selv og utvikle seg selv. Et annet særtrekk ved den kompetansebaserte tilnærmingen er at indikatorer brukes for å beskrive kompetanser, d.v.s. manifestasjoner i oppførsel av kunnskap, ferdigheter og kvaliteter, der det er lett å fastslå tilstedeværelsen av en ansatts kompetanse.

Intervju - guide for russiske jernbaner.

Intervjuerens oppgave er å skaffe et tilstrekkelig antall eksempler til at han kan identifisere intervjuobjektets kompetanse, som er hans styrker (i forhold til den foreslåtte stillingen), og den kompetansen som vil begrense hans effektivitet.

Det viktigste er å unngå å motta generalisert informasjon som ikke viser en persons virkelige oppførsel, men hans ideer om det optimale handlingsforløpet i slike situasjoner.

Prøv å gjennomføre intervjuet på en fri, åpen måte, men uten å gå bort fra hovedspørsmålet og strukturen i intervjuet.

1. Introduksjon og etablering av kontakt (innledende spørsmål).
2. Hoveddelen av intervjuet (ark om kompetanse).
3.Avslutt samtalen.

Prinsipper for kompetansevurdering.

Når du vurderer hver av kompetansene, er det nødvendig å stole på følgende diagnostiske informasjon:

Antall positive og negative indikatorer demonstrert av personen som vurderes etter kompetanse.
Kommunikasjonen, tilliten og selvpresentasjonen demonstrert av den som vurderes i begynnelsen og under intervjuet.
Tilstedeværelsen av motsetninger mellom historien og oppførselen ("sier at han er en leder, oppfører seg engstelig og begrenset").
Unngå spesifikke svar.

I dag er det ikke nok å bare være en god spesialist. Moderne virksomhet krever et bredt syn, interesse for pågående prosesser, konstant læring og selvutvikling. Og for dette er det nødvendig å avsløre det indre potensialet til alle.

Personalarbeid gjennomsyrer hele virksomheten til selskapet, noe som betyr at suksess med å løse ikke bare operasjonelle, men også strategiske oppgaver i stor grad avhenger av effektiviteten.

Under kriseforhold og sanksjoner kan de mest passende metodene for personellvurdering for det russiske jernbaneselskapet vurderes: vurderingssenter, vurderingskonferanse, Business Profile-RZD-test og russiske jernbaneintervjuguide.

Liste over brukt litteratur:

datert 24. mars 2014 N 735r

2. Internett-ressurs. Encyklopedi av en leder. Wikiproject E-xecutive.ru
3. Utdanningspublikasjon «Personalledelse. Teori og praksis", forfatter Vladimir Rafailovich Vesnin, forlag Prospekt LLC, 2010.
4. Metodiske anbefalinger for bruk av ansattes vurderingsmetoder ved JSC Russian Railways, godkjent etter ordre fra JSC Russian Railways

datert 24. mars 2014 N 735r

5. Moskvitin G.I. Ledelse. (Lærebok) Anbefalt av Moskva-regionen innen handel og markedsføring. Andre utgave. M: Yurayt Publishing House, 2016.
6. Moskvitin G.I. Ledelse. (Lærebok for SPO) Anbefalt av Moskva-regionen innen ledelse. M: Yurayt Publishing House, 2016.

Zakharova E.Yu.

student ved Moscow Pedagogical State University

Universitetet, Institutt for sosial og humanitær utdanning.

VERKTØY FOR PERSONALVURDERING:

DATAMASKINER TESTTEKNIKK

LABORATORIER "HUMAN TECHNOLOGIES", MOSKVA, RUSSLAND

Byrå "Optimal rekruttering og ledersøk", er den offisielle representanten i Kasakhstan for HR-Laboratory Menneskelige teknologier(Humanitarian Technologies) og tilbyr personellvurderingsverktøy - datastyrte testmetoder.

Informasjon: HR-laboratoriet "Human Technologies" ble opprettet i 1992 på grunnlag av Fakultet for psykologi ved Moscow State University. M.V. Lomonosov som en av de innovative virksomhetene i Moscow State University Science Park.

I dag er HR-Laboratory en av de anerkjente lederne i det russiske og CIS-markedet innen etablering og implementering av datapsykologiske metoder og instrumentelle systemer for å løse problemer innen personalledelse. Prioriteten til HR-laboratoriet bekreftes av tilstedeværelsen av sertifikater og patenter.

Vi tilbyr selskaper som er interessert i høykvalitets og rask testing av personell et bredt utvalg (ca. 30 testmetoder) av ulike psykologiske tester under Maintest og HT-Line-skallene, utviklet av HR-laboratoriet. Alle metodene ble utviklet under veiledning av doktor i psykologiske vitenskaper, professor A.G. Shmeleva .

Testmetoder bestemmer de personlige egenskapene til ansatte og søkere, studerer motivasjonsdiagnose, intellektuelt og faglig nivå, lederpotensial (spesialiserte metoder for lederes faglige egnethet), vurdering av kompetanse, etc.

Testene er designet for bruk av spesialister fra HR-avdelinger i organisasjoner, rekrutteringsbyråer og konsulentselskaper.

Testmetoder og instrumentelle systemer til HR-laboratoriet brukes til å løse problemer som:
- PERSONELLUTVALG, inkludert MASSEUTVALG;
- PERSONELL VURDERING OG SERTIFISERING;
- UTVIKLING AV ET MOTIVASJONSSYSTEM;
- OPPLYSNING AV PERSONELLRESERVE;

BESKRIVELSE AV NOEN TESTER:

KOMPLEKS DIAGNOSTIKK:

VIRKSOMHETSPROFIL(6 versjoner). En omfattende test av psykologiske egenskaper i forhold til faglig og ledelsesmessig virksomhet. 188 spørsmål og oppgaver. Reisetiden er 1-1,5 time.

Forretningsprofil er et universelt testkompleks som består av et optimalt sett med psykologiske tester og inkluderer 3 blokker:

Motivasjon: STM-test, som vurderer alvorlighetsgraden av 12 faktorer for arbeidsmotivasjon.

Intelligensstruktur: TIPS-8-testen er rettet mot å diagnostisere 6 faktorer for å vurdere evner.

Personlighet: den tredje blokken, som består av 93 spørsmål, er fokusert på å identifisere personlige egenskaper («11LF»-metoden) og måler 11 faktorer.

Basert på testresultatene kan du motta tre rapporter: 1) virksomhetsrapport, 2) fagrapport (karriereveiledningsrapport) og 3) rapport om kompetanse (11 virksomhetskompetanse).

DIAGNOSTIKK FOR LEDELSESPOTENSIELLE:

NY!"LeaderChart"-metodikken er ment for å diagnostisere lederpotensial og lar oss identifisere det generelle nivået av beredskap til å lede mennesker i et team, samt spekteret av individuelle psykologiske egenskaper forbundet med suksess i ledelse.

IDS(Individuell forretningsstil). 26 utsagn; reisetiden er ca 40 minutter. Diagnose av ledelsesstil. Den brukes i faglig utvelgelse og sertifisering av mellom- og seniorledere, i dannelsen av en personalreserve og for å bestemme retninger for personalutvikling.

ITUPS(Human Resource Management Simulation Test). 14 karakterportretter og 14 beskrivelser av ledelsessituasjoner (saker). Reisetiden er ca 30 minutter. Uttrykke diagnostikk av lederferdighetene til ansatte og søkere til lederstillinger for å identifisere repertoaret av interaksjon og beredskap til å lede mennesker. Den brukes i utvelgelsen av kandidater til lederstillinger og i dannelsen av en personalreserve.

MOTIVASJONSDIAGNOSTIKK:

BRO(Motivasjonsstruktur). En omfattende diagnose av motivasjonssfæren til individet, som vurderes fra to sider: under hvilke forhold og for hva personen streber etter å jobbe.
Blokk "Arbeidsforhold" - 71 spørsmål, blokk "Arbeidsmotiver" - 30 saker (situasjoner).

Reisetid - 45 minutter.

STM(Struktur av arbeidsmotivasjon). 66 parede sammenligninger. Reisetiden er ca 45 minutter. Uttrykksdiagnostikk av hierarkiet til hovedmotivene for profesjonell aktivitet til ansatte, en universell test. Den brukes til utvelgelse, personalvurdering, karrierekonsultasjon, utarbeidelse av individuell karriereplan og styring av personalets motivasjon.

TIM(Test av individuell motivasjon). 56 spørsmål. Reisetiden er 15-20 minutter. Lar deg bygge en motivasjonsprofil av en person, som beskriver motivasjonsfaktorene som er betydelige og ubetydelige for ham, som veileder ham når han velger jobb og aktivitetsfelt. Basert på testresultatene bygges også lignende profiler for teamrollene nærmest en person. Den brukes til utvelgelse, personalvurdering, faglige konsultasjoner og bemanningsgrupper.

INTELLIGENT DIAGNOSTIKK:

Tips-8(Intellektuell potensialtest standardisert). Testen er ment å diagnostisere de intellektuelle evnene til voksne. Denne teknikken lar oss identifisere ikke bare det nåværende nivået av intellektuelle evner (humanitære og tekniske intelligensindekser), men også en persons potensial (logiske evner, oppmerksomhet, læringsevne).

WHO(Kort utvalgstest, med oppmerksomhetsskala). Anvendelsesområde – primær vurdering av kandidater til stillinger som ikke har klart definerte faglige spesifikasjoner, i situasjoner med «masserekruttering».

PERSONLIGHETSDIAGNOSTIKK:

B5."Big Five"-metodene er ment for ekspressdiagnostikk av uttrykksnivået til de fem såkalte "store" faktorene temperament og karakter.

B5S_pluss. Personlighetsspørreskjema med 100 spørsmål-utsagn.

B5-ordtak. Testen bruker materiale av projektiv type.

16RF(16 russiskspråklige faktorer. Analog av Cattells 16PF-test). Dybde personlig diagnostikk.

TOPP ENHET. Personlighetstypologi basert på Jungs teori (analog av MBTI-tester, Keirsey). Teknikken blir mest effektiv når den brukes til utvikling av personell, utforming av en karriere og profesjonell vei i en organisasjon (talentledelse, personellreserve, treningsarrangementer), samt for konsulentformål.

DIAGNOSTIKK OM PROFESJONELL EGNETHET:

TUR-7.(Bærekraftig ytelsestest). 83 spørsmål og en spillblokk (240 oppgaver). Reisetiden er ca 40 minutter. Kan brukes i utvelgelsen av arbeidere og spesialister som utfører arbeid forbundet med risiko for helse og liv - energisystemoperatører, sikkerhetsvakter, sjåfører, operative arbeidere.

TEMP-Salg.(Salgsleder evnetest). 90 spørsmål-oppgaver, gjennomføringstid – 50 minutter. Den brukes til å velge kandidater til stillingen som salgssjef, salgsrepresentant, salgsagent, og for å vurdere den faglige egnetheten til eksisterende ansatte.

CaseSales er ment å diagnostisere potensialet til kandidater for stillinger som salgsledere, slik at man kan identifisere det generelle potensielle nivået av egnethet for denne aktiviteten. Testen er bygget på et «case»-prinsipp og inkluderer en rekke praktiske situasjoner som kan oppstå i arbeidet til en salgssjef. Respondentens svar sammenlignes med svarene fra grupper av referansesalgsledere, og den totale suksessen til respondenten med å løse alle de foreslåtte «sakene» beregnes. "CaseSales"-testen har diagnostisk potensial ikke bare i forhold til screening, men også for å bestemme stilistiske trekk ved salg, samsvar med feltet og type salg, slik at man kan forutsi sannsynlig suksess for en kandidat i forhold til ulike typer og typer salg (aktiv/passiv, B2B/B2C og etc.).

KUNDER AV HUMANITIES TECHNOLOGIES LABORATORY I RUSSLAND OG KASAKHSTAN:

LUKOIL

Rosgosstrakh

Sberbank

Vneshtorgbank

Vnesheconombank

Den internasjonale industribanken

United Metallurgical Company

YUKOS

Coca-Cola HBC Eurasia

Ward Howell International

MPBC “ Ochakovo”

EKZ "Lebedyansky"

Ganske enkelt kreditt

Deloitte & Touche

Sibintek

JSC Tsesnabank

Mosenergo

MIEL

Butikkkjede: "Sportmaster"

"Bobil"

"Autoworld"

MZ "Crystal"

"RostAgroExport"

GPP TRIZA EKSKLUSIVT

Altyn Alma Group of Companies

LG Electronics Kasakhstan

Raimbek Bottlers

Sulpak Electronics

Apotekkjede 36.6

Veropharm

For mer detaljerte råd, vennligst kontakt våre telefoner i Almaty for å

Ushurova Leili:

Byrå "Optimal Recruitment & Executive Search"

Tlf.: + 7 727 379 90 27/10/37

Mobil: + 7 701 495 55 24

. Ta demoversjonen av testen

GENERELLE EGENSKAPER

Den største fordelen med denne bedriftsprofilmetoden er dens kompleksitet. Kombinasjonen av personlighets-, motivasjons- og intellektuelle tester gir ikke bare mulighet for en omfattende diagnose av respondenten, men gjør det også mulig å gjøre ytterligere spådommer basert på en kombinasjon av resultater for individuelle faktorer.

Dermed kombinerer komplekset:

detaljert diagnostikk av motivasjon, karakter (personlige egenskaper) og intelligens,
prognose for alvorlighetsgraden av kompetanser,
potensial for ulike typer aktiviteter,
teamrolleprognose,
prognose for ledelsesstil.

Testen er rettet mot personer med høyere utdanning som har eller søker på stillinger som kvalifiserte utøvere eller ledere.

TYPISKE OPPGAVER

Outplacement

METODENS STRUKTUR

Bedriftsprofilkomplekset består av tre hovedblokker:

Eksempel på en oppgave for "Personlighet"-blokken (test 11LF)

Første og tredje blokk presenteres uten tidsbegrensning. Gjennomføring av den intellektuelle blokken er begrenset av tid både for individuelle oppgaver (fra 50 til 70 sekunder per spørsmål) og for tematiske skalaer (fra 5 til 7 minutter per skala). Den totale testtiden ved bruk av «Business Profile»-metoden er 60-80 minutter. Det er ingen blank- eller blokktestingsmuligheter.

Denne metodikken implementerer fire typer presentasjon av testresultater: «Forretningsrapport», to versjoner av «Profesjonell rapport» (klassisk skala-for-skala tolkning for en spesialist og for en respondent) og «Rapport om kompetanse».

VIRKSOMHETSRAPPORT (last ned eksempelrapport)

Rapporten inneholder følgende informasjon:

1. Profesjonelt potensial- generelle arbeidsområder og spesifikke typer aktiviteter som respondenten bør involveres i, samt typer aktiviteter som ikke anbefales for en person.

Arbeide med dokumenter (tilbøyelighet til å jobbe med dokumenter: registrering, vedlikehold, oppbevaring osv.)
Markedsføring (tilbøyelighet til å jobbe med kunder: salg av varer og tjenester, forhandlinger, betalte tjenester)
Analyse og planlegging (tilbøyelighet til arbeid som innebærer å søke, analysere og oppsummere informasjon, forskning, lage prognoser osv.)
Beslutningstaking (tilbøyelighet til å arbeide knyttet til informert beslutningstaking, overvåking av implementeringen, organisering av utførelse)
Utvikling (tilbøyelighet til arbeid knyttet til å lage nye produkter og tjenester)
Prosessstøtte (tilbøyelighet til å arbeide pålitelig for å støtte aktivitetene til et kontor eller en bedrift: innkjøp, besvare anrop, teknisk vedlikehold, etc.)
Støttende (tilbøyelighet til integrerende kommunikasjon: teamarbeid, kundestøtte, opplæring, etc.)
Kontroll, revisjon (tendens til arbeid knyttet til å overvåke andre menneskers arbeid på ulike områder)
Produksjon og teknologi (tilbøyelighet til å jobbe innen produksjon, teknologi for å lage et produkt eller en tjeneste)

Denne informasjonen presenteres i form av en grafisk profil og forsynes med teksttolkninger.

2. Ledelsesstil- beskrivelse av lederstilen som er iboende i denne respondenten (samt en indikasjon på stiler som er uvanlige for ham):

produsent (fast bestemt på å oppnå resultater for enhver pris; flittig, hardtarbeidende arbeider)
administrator (overvåker om arbeidet er fullført og om beslutninger blir implementert; utvikler og følger effektive normer, regler, prosedyrer i organisasjonen; godt organisert og oppmerksom på detaljer)
gründer (foreslår nye ideer og løsninger; overvåker endringer i det ytre miljøet, organisasjonens svakheter og styrker og bestemmer handlingsforløpet; er klar til å ta risiko)
integrator (skaper en atmosfære av samarbeid, har som mål å forene ideer og meninger; lytter til meningene til ulike parter og finner en kompromissløsning)

3. Teamatferdsprognose- de mest typiske teamrollene for respondenten og en konfliktprognose med beskrivelse av atferdsmønstre i en konfliktsituasjon.

"Konfliktprognose"-blokken vurderer respondentens potensielle konfliktnivå (i tre gradasjoner: lav / middels / høy), samt en beskrivelse av den typiske atferdsstilen i en konfliktsituasjon.

"Team roller"-blokken vurderer graden av likhet mellom respondenten og de ni hovedteamrollene (i henhold til teorien til R.M. Belbin). Beskrivelse av teamroller:

Idégenerator

Funksjoner: løse komplekse problemer, generere originale ideer.
Egenskaper: kreativitet, fantasi, ikke-anerkjennelse av autoriteter, uortodoksi.
Ulemper: ignorerer detaljer og vanskeligheter med praktisk implementering.

Ressursutforsker

Funksjoner: utforske muligheter, etablere eksterne kontakter.
Egenskaper: omgjengelighet, optimisme, letthet for interesser, fleksibilitet, entusiasme.
Ulemper: raskt tap av interesse for arbeidet som ble startet.

Spesialist

Funksjoner: bringe kunnskap og erfaring til problemet.
Egenskaper: dedikasjon, uavhengighet, nysgjerrighet, smalt fokus, detalj når man vurderer et problem.
Ulemper: smal spesialisering, overdreven fokus på detaljer.

Analytiker

Funksjoner: vurdere alle alternativer, ta forsiktige, verifiserte og upartiske vurderinger, velge det beste alternativet.
Egenskaper: klokskap, innsikt, strategisk tenkning.
Svakheter: Mangler drivkraft og evne til å inspirere.

Koordinator

Funksjoner: avklare arbeidsmål, fremme beslutningstaking, organisere prosess og sette tidsfrister, dele opp oppgaver.
Egenskaper: selvtillit, modenhet, evne til å delegere.
Ulemper: faller under påvirkning av andre, skifter ansvar.

Motivator

Funksjoner: bringe drivkraft og mot, press, overvinne vanskeligheter og sikre fremgang, motivere andre til å gjøre jobben.
Egenskaper: resultatorientering, mot, dynamikk, stahet.
Ulemper: tar ikke hensyn til andres interesser, kan skade følelsene deres.

Sjelen til laget

Funksjoner: lytte til mennesker, lindre spenninger, bygge relasjoner, "smøre" teamprosesser.
Egenskaper: samarbeidsevne, mildhet, mottakelighet og diplomati.
Ulemper: ubesluttsomhet i krisesituasjoner, lett påvirket av andre.

Implementer

Funksjoner: omsette ideer og løsninger til praktiske handlinger.
Egenskaper: disiplin, pålitelighet, konservatisme, effektivitet.
Ulemper: lite fleksibilitet, langsom respons på nye muligheter.

Kontroller

Funksjoner: å bringe ting til full fullføring, identifisere feil, utelatelser og mangler, korrigere dem.
Egenskaper: flid, pliktoppfyllelse, rastløshet, deadline orientering.
Ulemper: overdrevent engstelig og kresen mot andre, vanskelig å delegere.

4. Motivasjon- en liste over motiverende og demotiverende faktorer for respondenten.

KOMPETANSE RAPPORT (last ned eksempelrapport)

Når du velger "Rapport om kompetanse"-behandlingen, tilbyr programmet analytiske konklusjoner om alvorlighetsgraden av respondentens potensial til å demonstrere de 11 grunnleggende kompetansene. I dette tilfellet snakker vi om de mest universelle kompetansene - atferdsfaktorer som er viktige for effektivt arbeid i en rekke organisasjoner og i en rekke stillinger.

Ledelse- evne til å inspirere og overbevise ansatte, oppmuntre dem til å jobbe. Evnen til å vekke interesse og tillit hos mennesker, noe som spesielt sikrer suksess i offentlige taler og leder møter, samt i situasjonen med å ta eneansvar for en beslutning.
Prestasjonsmotivasjon- initiativ, orientering mot å oppnå høye resultater med innslag av risiko, vilje til å ta fatt på nye ting, vilje til å forutse problemer og foreslå løsninger.
Stressmotstand- Evnen til å opprettholde effektivitet og stabilitet i aktiviteten under vanskeligheter, ytre press og fare.
Kundefokus- evne til å beholde kunder og skape forutsetninger for langsiktig samarbeid. Oppmerksomhet på kundens behov og rettidig tilfredshet.
Kommunikasjonsevner- omgjengelighet, selvtillit, aktiv posisjon i kommunikasjon, optimisme.
Teamarbeid- enkelt samarbeid og effektiv samhandling med kollegaer for å nå et felles mål. Ta ansvar for hele gruppens resultater.
Organisasjon- effektiv organisering av aktiviteter: evnen til å dele opp en oppgave i stadier, forutsi tidsfrister og ressurser, og utøve nødvendig kontroll over utførelsen av arbeidet.
Lojalitet- ansattes pålitelighet. Oppførsel i samsvar med standarder for finans- og informasjonssikkerhet, samt i samsvar med akseptert bedriftsetikett og underordningsregler.
Fleksibilitet- enkel tilpasning til endringer, fremme innføring av ny teknologi. Evnen til å selvstendig foreslå nye, originale løsninger på presserende problemer.
Omfattende problemanalyse- Evnen til systematisk å analysere en situasjon, ta hensyn til mange forhold og velge den optimale løsningen. Forutse mulige problemer og utvikle tiltak for å forhindre dem.
Utviklingsorientering- ønske om egenlæring og egenutdanning, fokus på å tilegne seg og bruke ny kunnskap og ferdigheter.

Informasjon om hver kompetanse inneholder ikke bare en tekstlig beskrivelse av nivået på dens uttrykk, men også lister over psykologiske egenskaper som hjelper og hindrer dens manifestasjon i atferd.

PROF-REPORT (last ned en eksempelrapport, mulighet for en spesialist)

Når du velger «Faglig rapport»-behandling, gir rapporten omfattende informasjon om respondenten i tre blokker: «Motivasjon», «Struktur av intelligens» og «Personlighet», samt lister over profesjoner som står respondenten nærmest.

Hver testskala har fem diagnostiske soner, som tilsvarer fem nivåer av tolkning av resultatene, forskjellig i graden av alvorlighetsgrad av faktoren.

Et valg av tolkninger er mulig:

for respondenten (tekstbeskrivelse av skalaverdiene, fokusert på tilbakemelding til testpersonen);
for en spesialist (tekstbeskrivelse av skalaverdier for personellvurderingsspesialister, psykologer; faglig terminologi brukes).

Indikatorer på individuelle skalaer danner en såkalt faktorprofil, som i hovedsak er et individuelt psykologisk portrett av respondenten. Faktorprofilen sammenlignes med «ideelle» profiler for ulike profesjoner, laget av eksperter på grunnlag av profesjonsgrammer. Sammenligningsresultatene presenteres i form av en liste over profesjoner nærmest respondenten med tilsvarende likhetskoeffisienter.

SKAPELSENS HISTORIE

Testen ble laget på grunnlag av deltester som har bevist seg i å måle parametere for motivasjonssfæren, personlighet og intelligens. Business Profile-komplekset ble opprettet i 2007 av en gruppe utviklere av Humanitarian Technologies Laboratory. Denne teknikken er en modifikasjon av det velkjente testbatteriet "Profconsultant" © 2001-2007 "Humanitarian Technologies", utviklet under ledelse av A.G. Shmeleva.

En alternativ behandling og struktur av forretningstolkninger for metodikken ble utviklet i 2007 av O. N. Ivanova med deltakelse av T. A. Presnova og A. V. Gorbatsjov. Ved utviklingen av strukturen til rapporten, stolte forfatterne på de hyppigste forespørslene fra praksis og maksimal utnyttelse av potensialet til omfattende testing.

I denne metodikken er skalaene knyttet til "Professional Report" psykometriske, og skalaene og konklusjonene i "Business Report" er eksperter (basert på en modell utviklet av laboratoriespesialister for kobling av grunnleggende psykometriske skalaer med prognosen til profesjonelle suksess og stilegenskaper til respondenten).

Den fjerde versjonen av metodikken ble utgitt i 2010. Hovedforskjellen fra tidligere versjoner:

1) diagnostikk av intelligensfaktorer utføres ved hjelp av en versjon av metoden med en utvidet (trippel) bank av oppgaver, noe som reduserer risikoen for å spre informasjon om testoppgaver og korrekte svar betydelig og gjør at denne testen kan brukes til å gjennomføre masseundersøkelser i en organisasjon og ved re-testing av en respondent;

2) diagnostisering av personlighetsfaktorer utføres av en kortere og samtidig mer beskyttet versjon av "Big Five"-teknikken mot sosial ønskelighet.

Den femte versjonen av testen ble utgitt i 2011. Den inkluderer TIPS-9-testen, der "Visual Logic"-skalaen er erstattet av to nye skalaer "Spatial Thinking" og "Non-Verbal Logic".

Den nåværende (sjette) versjonen av testen ble utgitt i 2012. I stedet for «Big Five»-testen ble «11LF»-testen installert i personlighetsblokken. Denne teknikken lar deg gjenskape en personlighetsprofil som består av 11 faktorer, en profil av detaljnivået som er mest hensiktsmessig og tilstrekkelig for praktiseringen av personellvurdering og behovene til psykodiagnostikk. Gjennom bruk av ipsativ teknologi oppnås maksimale besparelser i testtid og beskyttelse mot forvrengning av resultater på grunn av sosial ønskelighet. Også i 2012 ble muligheten til å vise en "kompetanserapport" lagt til metodikken.

I 2013 ble algoritmen for å generere en kompetanserapport forbedret, og metodikkstandardene ble oppdatert. Standardiseringsutvalg - respondenter som ble testet i en eksamenssituasjon i ulike bedrifter (mellomstore og store bedrifter, offentlig og kommersiell sektor med ulike profiler). Utvalgsstørrelsen er mer enn 3000 personer.

PSYKOMETRISKE PARAMETRE

Ideelle profiler av profesjoner ble oppnådd ved bruk av ekspertskaleringsmetoden (ekspertavtale = 0,64-0,74 for ulike grupper av profesjoner). Psykologer og fagkonsulenter deltok i sammenstillingen av profilene: Lukyanova E.O., Ivanova O.N. , Balayan S.K., Mukhina A.A., Minevich M.S., Vysotsky V.B.

Reliabiliteten til en test som måleverktøy bestemmes av lav sannsynlighet for målefeil av testresultater og i hvilken grad måleresultatene reproduseres når testen brukes gjentatte ganger i forhold til en gitt gruppe forsøkspersoner. Testens interne konsistens ble vurdert ved å beregne Cronbachs alfa-koeffisient. Denne koeffisienten er et estimat av reliabilitet basert på skalahomogenitet eller summen av korrelasjoner mellom testtakernes svar på spørsmål innenfor samme testform.

Pålitelighet-konsistens(Cronbachs alfa-koeffisient):

Testskala	Alfa	Testskala	Gjennomsnittlig korrelasjon mellom spørsmål og skala*	Testskala	Alfa
interesse for prosessen	0,60	beregninger	0,35	omgjengelighet	0,61
opprettelse	0,76	ordforråd	0,39	aktivitet	0,58
hjelpe mennesker	0,75	lærdom	0,42	vennlighet	0,60
tjeneste til samfunnet	0,79	romlig tenkning	0,35	konformisme	0,44
kommunikasjon	0,62	nonverbal logikk	0,33	moral	0,60
inkludering i laget	0,64	verbal logikk	0,37	organisasjon	0,57
tilståelse	0,75	informasjonsbehandling	0,41	likevekt	0,56
ledelse	0,82			ufølsomhet	0,59
penger	0,83			nysgjerrighet	0,50
kommunikasjon	0,79			originalitet	0,48
helse	0,88			abstrakthet	0,46
tradisjoner	0,81

*For en gitt utvalgsstørrelse er en korrelasjonskoeffisient større enn 0,11 på p-nivået signifikant<=0,05.

Ekstern validitet av metodikken ble vurdert ved å sammenligne testdata og respondentens egenvurdering av alvorlighetsgraden av de tilsvarende motiver og personlige egenskaper. Signifikante korrelasjoner av testresultater med selvtillit ble oppnådd for alle målte skalaer:

Testskala	Coef. (36 personer)	Testskala	Coef. (318 personer)
interesse for prosessen	0,42	omgjengelighet	0,57
opprettelse	0,57	aktivitet	0,38
hjelpe mennesker	0,72	vennlighet	0,30
tjeneste til samfunnet	0,69	konformisme	0,33
kommunikasjon	0,37	moral	0,39
inkludering i laget	0,54	organisasjon	0,33
tilståelse	0,59	likevekt	0,43
ledelse	0,63	ufølsomhet	0,41
penger	0,73	nysgjerrighet	0,23
kommunikasjon	0,81	originalitet	0,30
tradisjoner	0,49

Ekstern (ekspert) gyldighet av kompetanserapporten ble målt gjennom en ekspertstudie der 5 eksperter og 15 respondenter var involvert. Forskningsprosedyren var som følger: eksperter (personer som er flytende i bedriftsprofilmetodikken) måtte, basert på respondentenes resultater på de primære testskalaene (motivasjon, intelligens og personlighet), gi sine vurderinger til respondentene på 11 kompetanser . Deretter ble konsistensen av ekspertuttalelser sjekket - for alle 11 kompetansene var konsistensen høyere enn det påkrevde nivået (mer enn 0,8).

Deretter ble de innhentede ekspertvurderingene på kompetanse sammenlignet med resultatene på kompetanse som ble oppnådd basert på resultatene av beregning av Business Profile-metodikken («kompetanserapport»). Til sammenligning ble det utviklet en konsistenskoeffisient mellom testen og eksperter, som varierte fra 0 til 1 og inkluderte gjennomsnittlig korrelasjon mellom ekspertvurderinger og testresultater, samt graden av avstand mellom ekspertvurderinger og testen.

Den gjennomsnittlige konsistenskoeffisienten, som kan reflektere testens konkurrerende ekspertvaliditet, var 0,87, som er en ganske høy indikator på samsvar mellom ekspert- og testvurderinger. Dermed kan Business Profile-testen være et verktøy som i sin konsistens ikke er dårligere enn vurderingene til erfarne eksperter, men som er mer lønnsomt å bruke med tanke på vurderingskostnader.

Kompetanse	Coef. konsistens (15 tilfeller)
Ledelse	0,85
Prestasjonsmotivasjon	0,88
Stressmotstand	0,91
Kundefokus	0,87
Kommunikasjonsevner	0,87
Teamarbeid	0,93
Organisasjon	0,84
Lojalitet	0,90
Fleksibilitet	0,76
Omfattende problemanalyse	0,87
Utviklingsorientering	0,89
Gjennomsnittlig	0,87

. Ta demoversjonen av testen

GENERELLE EGENSKAPER

Dermed kombinerer komplekset:

detaljert diagnostikk av motivasjon, karakter (personlige egenskaper) og intelligens,
prognose for alvorlighetsgraden av kompetanser,
potensial for ulike typer aktiviteter,
teamrolleprognose,
prognose for ledelsesstil.

Testen er rettet mot personer med høyere utdanning som har eller søker på stillinger som kvalifiserte utøvere eller ledere.

TYPISKE OPPGAVER

Outplacement

METODENS STRUKTUR

Bedriftsprofilkomplekset består av tre hovedblokker:

Eksempel på en oppgave for "Personlighet"-blokken (test 11LF)

VIRKSOMHETSRAPPORT (last ned eksempelrapport)

Rapporten inneholder følgende informasjon:

1. Profesjonelt potensial- generelle arbeidsområder og spesifikke typer aktiviteter som respondenten bør involveres i, samt typer aktiviteter som ikke anbefales for en person.

Arbeide med dokumenter (tilbøyelighet til å jobbe med dokumenter: registrering, vedlikehold, oppbevaring osv.)
Markedsføring (tilbøyelighet til å jobbe med kunder: salg av varer og tjenester, forhandlinger, betalte tjenester)
Analyse og planlegging (tilbøyelighet til arbeid som innebærer å søke, analysere og oppsummere informasjon, forskning, lage prognoser osv.)
Beslutningstaking (tilbøyelighet til å arbeide knyttet til informert beslutningstaking, overvåking av implementeringen, organisering av utførelse)
Utvikling (tilbøyelighet til arbeid knyttet til å lage nye produkter og tjenester)
Prosessstøtte (tilbøyelighet til å arbeide pålitelig for å støtte aktivitetene til et kontor eller en bedrift: innkjøp, besvare anrop, teknisk vedlikehold, etc.)
Støttende (tilbøyelighet til integrerende kommunikasjon: teamarbeid, kundestøtte, opplæring, etc.)
Kontroll, revisjon (tendens til arbeid knyttet til å overvåke andre menneskers arbeid på ulike områder)
Produksjon og teknologi (tilbøyelighet til å jobbe innen produksjon, teknologi for å lage et produkt eller en tjeneste)

Denne informasjonen presenteres i form av en grafisk profil og forsynes med teksttolkninger.

2. Ledelsesstil- beskrivelse av lederstilen som er iboende i denne respondenten (samt en indikasjon på stiler som er uvanlige for ham):

produsent (fast bestemt på å oppnå resultater for enhver pris; flittig, hardtarbeidende arbeider)
administrator (overvåker om arbeidet er fullført og om beslutninger blir implementert; utvikler og følger effektive normer, regler, prosedyrer i organisasjonen; godt organisert og oppmerksom på detaljer)
gründer (foreslår nye ideer og løsninger; overvåker endringer i det ytre miljøet, organisasjonens svakheter og styrker og bestemmer handlingsforløpet; er klar til å ta risiko)
integrator (skaper en atmosfære av samarbeid, har som mål å forene ideer og meninger; lytter til meningene til ulike parter og finner en kompromissløsning)

3. Teamatferdsprognose- de mest typiske teamrollene for respondenten og en konfliktprognose med beskrivelse av atferdsmønstre i en konfliktsituasjon.

"Konfliktprognose"-blokken vurderer respondentens potensielle konfliktnivå (i tre gradasjoner: lav / middels / høy), samt en beskrivelse av den typiske atferdsstilen i en konfliktsituasjon.

"Team roller"-blokken vurderer graden av likhet mellom respondenten og de ni hovedteamrollene (i henhold til teorien til R.M. Belbin). Beskrivelse av teamroller:

Idégenerator

Funksjoner: løse komplekse problemer, generere originale ideer.
Egenskaper: kreativitet, fantasi, ikke-anerkjennelse av autoriteter, uortodoksi.
Ulemper: ignorerer detaljer og vanskeligheter med praktisk implementering.

Ressursutforsker

Funksjoner: utforske muligheter, etablere eksterne kontakter.
Egenskaper: omgjengelighet, optimisme, letthet for interesser, fleksibilitet, entusiasme.
Ulemper: raskt tap av interesse for arbeidet som ble startet.

Spesialist

Funksjoner: bringe kunnskap og erfaring til problemet.
Egenskaper: dedikasjon, uavhengighet, nysgjerrighet, smalt fokus, detalj når man vurderer et problem.
Ulemper: smal spesialisering, overdreven fokus på detaljer.

Analytiker

Funksjoner: vurdere alle alternativer, ta forsiktige, verifiserte og upartiske vurderinger, velge det beste alternativet.
Egenskaper: klokskap, innsikt, strategisk tenkning.
Svakheter: Mangler drivkraft og evne til å inspirere.

Koordinator

Funksjoner: avklare arbeidsmål, fremme beslutningstaking, organisere prosess og sette tidsfrister, dele opp oppgaver.
Egenskaper: selvtillit, modenhet, evne til å delegere.
Ulemper: faller under påvirkning av andre, skifter ansvar.

Motivator

Funksjoner: bringe drivkraft og mot, press, overvinne vanskeligheter og sikre fremgang, motivere andre til å gjøre jobben.
Egenskaper: resultatorientering, mot, dynamikk, stahet.
Ulemper: tar ikke hensyn til andres interesser, kan skade følelsene deres.

Sjelen til laget

Funksjoner: lytte til mennesker, lindre spenninger, bygge relasjoner, "smøre" teamprosesser.
Egenskaper: samarbeidsevne, mildhet, mottakelighet og diplomati.
Ulemper: ubesluttsomhet i krisesituasjoner, lett påvirket av andre.

Implementer

Funksjoner: omsette ideer og løsninger til praktiske handlinger.
Egenskaper: disiplin, pålitelighet, konservatisme, effektivitet.
Ulemper: lite fleksibilitet, langsom respons på nye muligheter.

Kontroller

Funksjoner: å bringe ting til full fullføring, identifisere feil, utelatelser og mangler, korrigere dem.
Egenskaper: flid, pliktoppfyllelse, rastløshet, deadline orientering.
Ulemper: overdrevent engstelig og kresen mot andre, vanskelig å delegere.

4. Motivasjon- en liste over motiverende og demotiverende faktorer for respondenten.

KOMPETANSE RAPPORT (last ned eksempelrapport)

Ledelse- evne til å inspirere og overbevise ansatte, oppmuntre dem til å jobbe. Evnen til å vekke interesse og tillit hos mennesker, noe som spesielt sikrer suksess i offentlige taler og leder møter, samt i situasjonen med å ta eneansvar for en beslutning.
Prestasjonsmotivasjon- initiativ, orientering mot å oppnå høye resultater med innslag av risiko, vilje til å ta fatt på nye ting, vilje til å forutse problemer og foreslå løsninger.
Stressmotstand- Evnen til å opprettholde effektivitet og stabilitet i aktiviteten under vanskeligheter, ytre press og fare.
Kundefokus- evne til å beholde kunder og skape forutsetninger for langsiktig samarbeid. Oppmerksomhet på kundens behov og rettidig tilfredshet.
Kommunikasjonsevner- omgjengelighet, selvtillit, aktiv posisjon i kommunikasjon, optimisme.
Teamarbeid- enkelt samarbeid og effektiv samhandling med kollegaer for å nå et felles mål. Ta ansvar for hele gruppens resultater.
Organisasjon- effektiv organisering av aktiviteter: evnen til å dele opp en oppgave i stadier, forutsi tidsfrister og ressurser, og utøve nødvendig kontroll over utførelsen av arbeidet.
Lojalitet- ansattes pålitelighet. Oppførsel i samsvar med standarder for finans- og informasjonssikkerhet, samt i samsvar med akseptert bedriftsetikett og underordningsregler.
Fleksibilitet- enkel tilpasning til endringer, fremme innføring av ny teknologi. Evnen til å selvstendig foreslå nye, originale løsninger på presserende problemer.
Omfattende problemanalyse- Evnen til systematisk å analysere en situasjon, ta hensyn til mange forhold og velge den optimale løsningen. Forutse mulige problemer og utvikle tiltak for å forhindre dem.
Utviklingsorientering- ønske om egenlæring og egenutdanning, fokus på å tilegne seg og bruke ny kunnskap og ferdigheter.

PROF-REPORT (last ned en eksempelrapport, mulighet for en spesialist)

Hver testskala har fem diagnostiske soner, som tilsvarer fem nivåer av tolkning av resultatene, forskjellig i graden av alvorlighetsgrad av faktoren.

Et valg av tolkninger er mulig:

for respondenten (tekstbeskrivelse av skalaverdiene, fokusert på tilbakemelding til testpersonen);
for en spesialist (tekstbeskrivelse av skalaverdier for personellvurderingsspesialister, psykologer; faglig terminologi brukes).

SKAPELSENS HISTORIE

Den fjerde versjonen av metodikken ble utgitt i 2010. Hovedforskjellen fra tidligere versjoner:

2) diagnostisering av personlighetsfaktorer utføres av en kortere og samtidig mer beskyttet versjon av "Big Five"-teknikken mot sosial ønskelighet.

Den femte versjonen av testen ble utgitt i 2011. Den inkluderer TIPS-9-testen, der "Visual Logic"-skalaen er erstattet av to nye skalaer "Spatial Thinking" og "Non-Verbal Logic".

PSYKOMETRISKE PARAMETRE

Pålitelighet-konsistens(Cronbachs alfa-koeffisient):

Testskala	Alfa	Testskala	Gjennomsnittlig korrelasjon mellom spørsmål og skala*	Testskala	Alfa
interesse for prosessen	0,60	beregninger	0,35	omgjengelighet	0,61
opprettelse	0,76	ordforråd	0,39	aktivitet	0,58
hjelpe mennesker	0,75	lærdom	0,42	vennlighet	0,60
tjeneste til samfunnet	0,79	romlig tenkning	0,35	konformisme	0,44
kommunikasjon	0,62	nonverbal logikk	0,33	moral	0,60
inkludering i laget	0,64	verbal logikk	0,37	organisasjon	0,57
tilståelse	0,75	informasjonsbehandling	0,41	likevekt	0,56
ledelse	0,82			ufølsomhet	0,59
penger	0,83			nysgjerrighet	0,50
kommunikasjon	0,79			originalitet	0,48
helse	0,88			abstrakthet	0,46
tradisjoner	0,81

*For en gitt utvalgsstørrelse er en korrelasjonskoeffisient større enn 0,11 på p-nivået signifikant<=0,05.

Testskala	Coef. (36 personer)	Testskala	Coef. (318 personer)
interesse for prosessen	0,42	omgjengelighet	0,57
opprettelse	0,57	aktivitet	0,38
hjelpe mennesker	0,72	vennlighet	0,30
tjeneste til samfunnet	0,69	konformisme	0,33
kommunikasjon	0,37	moral	0,39
inkludering i laget	0,54	organisasjon	0,33
tilståelse	0,59	likevekt	0,43
ledelse	0,63	ufølsomhet	0,41
penger	0,73	nysgjerrighet	0,23
kommunikasjon	0,81	originalitet	0,30
tradisjoner	0,49

Kompetanse	Coef. konsistens (15 tilfeller)
Ledelse	0,85
Prestasjonsmotivasjon	0,88
Stressmotstand	0,91
Kundefokus	0,87
Kommunikasjonsevner	0,87
Teamarbeid	0,93
Organisasjon	0,84
Lojalitet	0,90
Fleksibilitet	0,76
Omfattende problemanalyse	0,87
Utviklingsorientering	0,89
Gjennomsnittlig	0,87

Novaverktøy for personalutvikling

Anton Nagralyan, Leder for ptil JSC Russian Railways

OMb funksjonerorganisasjon og gjennomføringen av bedriftssertifisering ved JSC Russian Railways, sier lederen for Human Resources Department, Anton Nagralyan.

Dialogkultur

– Anton Aleksandrovich, bedriftssertifisering av ansatte ved JSC Russian Railways ble utført tidligere. Hva er forskjellene mellom det nye systemet og hva er fordelene med det?

– Frem til nå har bedriftssertifisering hovedsakelig vært et kontrollverktøy, og generelt har den vært rettet mot å identifisere de som ikke samsvarer med stillingene sine, ikke kan takle sitt jobbansvar og trekke passende konklusjoner. Dette var et tradisjonelt verktøy for selskapet vårt, som flere generasjoner jernbanearbeidere gikk gjennom.

Men tidene endrer seg, arbeidsforholdene endres, og selskapets mål endres. Det moderne transport- og logistikkmarkedet stiller visse krav til både personal- og personalledelse. Hvis en bedrift står overfor oppgaven med å øke operasjonell effektivitet, trenger vi verktøy som gjør at vi kan optimere utvalget av personell, inkludert for lederstillinger, og utvikle det basert på produksjons- og markedsmål.

Gitt denne markedskonteksten har vi endret formatet for bedriftssertifisering og justert målene. I dag er ikke bedriftssertifisering rettet mot å identifisere de som ikke er egnet for stillingene deres. Nå skal det være et verktøy for å rekruttere personell, danne en personalreserve for selskapetforskning, et av virkemidlene for faglig utvikling av en ansatt.

Anbefalinger av høy kvalitet for medarbeiderutvikling kan bare gis hvis vi utfører en detaljert analyse av spesialistens ytelse, analyserer indikatorene han har oppnådd, studerer alle beslutningene hans (både vellykkede og mislykkede) og evaluerer hans bedrifts- og profesjonelle kompetanse. Vi trenger kvalitetstilbakemeldinger. Derfor vil det ikke være tester, spørsmål eller oppgaver under sertifiseringen. Bedriftssertifisering vil nå foregå i en rolig atmosfære i form av en dialog mellom en underordnet og en leder, hvor det vil være en konstruktiv diskusjon av oppgavene både den enkelte medarbeider og bedriften som helhet står overfor.

– Hvilke muligheter åpner dette sertifiseringsformatet for ansatte?

– Hvis vi snakker om lederen som utfører sertifiseringen, så får han mulighet til å korrigere arbeidet til sine underordnede, forstå hva som må gjøres generelt slik at arbeidet i området som er under hans ansvar blir mer effektivt.

Når det gjelder den ansatte som gjennomgår sertifisering, får han omfattende tilbakemeldinger fra lederen om kvaliteten på arbeidet hans og kan trekke konklusjoner om hva han må endre, både i sitt arbeid og kanskje i seg selv. Han får en vurdering av kompetansen sin og ser i hvilken retning han må utvikle seg. Målrettet, målrettet tilbakemelding fra lederen øker motivasjonen til den ansatte og sikter ham til å oppnå høyere resultater.

– Hvilken betydning har bedriftssertifisering for bedriften som helhet?

– Dialog mellom en leder og en underordnet, som bør foregå innenforgjennomføring av bedriftssertifisering er ikke begrenset til å diskutere og vurdere operasjonelle ytelsesindikatorer. Det antar en bredere kontekst. Vi snakker om målene som står foran bedriften, og før delingen, og før den ansatte. Som et resultat begynner hver underordnet å bedre forstå oppgavene som lederen setter for ham. I sin tur får bedriften en mer lojal medarbeider som er med på å løse bedriftens problemer.

SkjelneJeg er nyTilOrnOrENTOgVnOthsertifiseringog fra andre formersertifisering

Individuell intervju med nærmeste leder

Heltid

Dialog ved hjelp av konstruktiv tilbakemelding

Samlede evalueringskriterier

Helhetlig vurdering

– Kan du fortelle oss mer detaljert om sertifiseringsprosedyren?

– Som jeg allerede har nevnt, skjer sertifisering i form av et intervju, hvoretter lederen gir en vurdering av den ansattes utførelse av arbeidsoppgaver. Under samtalen berøres nødvendigvis temaet om bedriftskompetansen til den som sertifiseres, den ansatte selv må fortelle lederen hvor mye han etter hans mening har utviklet visse kompetanser. Når man vurderer en ansatts kompetanse, må lederen også stole på resultatene av testing av intervjuobjektet ved Corporate University eller av DTSOMP-spesialister (ved hjelp av vurderingssentermetoder, "Russian Railways Business Profile", "Business IQ", etc.). Disse resultatene vil tillate lederen å unngå subjektivitet i sine vurderinger.

– Det er bekymring for at en leder kanskje ikke er helt objektiv når han vurderer bedriftens kompetanse til sin underordnede. Hvordan unngå dette?

– Jeg tror vi har minimert risikoen for subjektivitet. Det er jobbet mye med lederne som driver sertifisering. De forstår hvorfor sertifiseringen gjennomføres, og jeg tror de vil være så konstruktive og objektive som mulig i sine vurderinger.

Det viktige poenget er at ledere må kunne gi riktig tilbakemelding. Å fokusere på svakhetene til en underordnet er et ekstremt uønsket scenario når man utfører sertifisering. Den primære oppgaven til en leder som har begynt å sertifisere en underordnet er å skape en positiv atmosfære for diskusjon, sette den underordnede i arbeid, for dialog, og å forklare at resultatene av sertifiseringen ikke er nødvendig av ledelsen, men den ansatte selv.

Til slutt, la oss ikke glemme at når du tar en beslutning om utviklingsnivået til personen som blir sertifisert, blir de tatt i betraktning som referansematerialela og objektive data innhentet ved Corporate University: alle ledere som gjennomgår sertifisering har en vurdering av utviklingsnivået for bedriftens kompetanse.

– Kan en ansatt være uenig i resultatene av sertifiseringen og hva skal han gjøre i dette tilfellet?

– Alle kriterier for å vurdere en ansatts prestasjoner er angitt på arbeidsvurderingsarket. Lederen, når han tildeler en bestemt poengsum, forklarer og forteller hvorfor og hva den samlede poengsummen ble laget av. Hvis du er uenig i vurderingen, har den ansatte rett til å kontakte sertifiseringskommisjonen med en forespørsel om å gjennomgå resultatene av bedriftssertifiseringen.

– Likevel, basert på resultatene av bedriftssertifisering, kan det utstedes en «ikke sertifisert»-vurdering og en oppsigelsesprosedyre kan igangsettes på grunn av mangelfull stilling?

– Basert på resultatene av sertifisering kan det gjøres tre vurderinger: «sertifisert» (tilsvarer stillingen), «sertifisert med betingelse om forbedring av arbeid» (tilsvarer stillingen, men skal følge anbefalingene fra nærmeste leder). ), «ikke sertifisert» (tilsvarer ikke stillingen). I sistnevnte tilfelle må spørsmålet om oppsigelse av arbeidskontrakten løses kollegialt av sertifiseringskommisjonen, strengt i samsvar med arbeidsloven. Dermed er den ansatte som blir sertifisert beskyttet mot ulovlige eller partiske handlinger og handlinger fra lederen hans under sertifiseringen. La meg gi deg et eksempel. La oss si at det i utgangspunktet ikke er noen gjensidig forståelse mellom lederen og den underordnede og lederen, under sertifiseringsprosessen, tar bevisst en beslutning om den ansattes utilstrekkelighet. Selv kan han imidlertid ikke sparke denne personen. I henhold til reglene skal en attestasjon som har mottatt en vurdering av utilstrekkelighet for stillingen, nomineres til ny sertifisering av en attestasjon av høyere rang enn sin leder, og avgjørelsen til denne attestasjonskommisjonen vil ha prioritet ved fastsettelse av fremtiden. den ansattes skjebne. Videre, hvis en bestemt leder opplever flere tilfeller av inkonsistens mellom stillingene hans ansatte har, og sertifiseringskommisjonen tvert imot anerkjenner deres etterlevelse av stillingen, vil det oppstå mange spørsmål for lederen selv ...

CTo er ikke gjenstand for bedriftssertifisering?

Ansatte tilsatt i stillinger etter vedtak

Styret for JSC Russian Railways

Arbeidstakere som har arbeidet i sin stilling i mindre enn 1 år

Gravide kvinner

Kvinner med barn under 1 år

– Med andre ord, bedriftssertifisering er ikke et verktøy for å optimalisere antall personell?

– La meg understreke nok en gang: Formålet med bedriftssertifisering er ikke å si opp en ansatt, men å identifisere hans faglige potensiale og til slutt øke motivasjonen for utvikling og selvforbedring. Lederen selv må først og fremst være interessert i en sertifisering av høy kvalitet. Samtidig kan riktig motiverte medarbeidere skape en betydelig positiv effekt for bedriften som helhet. I tillegg tillater sertifisering en rasjonell dannelse av en personellreserve, siden det er en omfattende vurdering av bedriftens kompetanse, eksisterende kunnskap, ferdigheter og potensiale som gir en visjon om hvor en bestemt spesialist kan være mest etterspurt.

Etappevis implementering

– Først og fremst vil jeg bemerke at vi har gjennomført et pilotsertifiseringsprosjekt på en rekke treningsplasser til Trafikkdirektoratet. Det ble mottatt positive tilbakemeldinger fra både ledere og sertifiserte ansatte. I 2015 vil bare ledere av JSC Russian Railways (inkludert filialer) og deres stedfortreder gjennomgå sertifisering. Totalt dreier dette seg om 200 personer. I 2016–2017 – avdelingsledere, ledende og sjefsspesialister. I henhold til godkjent regelverk skal sertifisering ikke gjennomføres mer enn en gang hvert tredje år.

– Hva er utsiktene for dette HR-styringsverktøyet i selskapet?

– Sertifisering vil gi oss mulighet til å lage et veikart for medarbeiderutvikling. Vi vil kunne se hvilken kompetanse vi trenger for å styrke arbeidet med ledere. Vi vil være i stand til å gjøre passende justeringer av Corporate Universitys opplæringsprogrammer og utvikle nye separate kurs. Siden alle sertifiseringsresultater legges inn i databasen, vil vi raskt kunne behandle dem og raskt gi målrettede anbefalinger for utviklingen til hver enkelt ansatt. I fremtiden vil dette systemet fungere slik: en sertifisert ansatt vil sammen med sertifiseringsresultatene motta en liste over litteratur å studere og en liste over opplæring som han anbefales å delta på. Spesifikke trinn i fremtiden vil avhenge av hvilke resultater vi ser på målkortene. Det er viktig at det ikke bare legges vekt på å forbedre dårlig utviklet kompetanse. Alle kompetanser vil kreve oppmerksomhet, og vi må støtte dem på et visst nivå.

For ansatte med status som ung spesialist utføres bedriftssertifisering uten å ta en beslutning om egnethet for stillingen. I dette tilfellet er formålet med sertifiseringen å bestemme muligheten for faglig og karrierevekst.

– Bedriftssertifisering vil dekke alle bedriftsledere. Hvor vanskelig er det å implementere dette verktøyet på skalaen til russiske jernbaner?

– Vi har gjort mye forarbeid. Når vi utviklet bedriftssertifisering, analyserte vi global bedriftspraksis og tok hensyn til egenskapene til vår bransje og vårt firma. For eksempel, i verdenspraksis er det ikke noe slikt som "tilbakemelding på kvaliteten på samhandling på et jernbaneteststed", men for oss er et slikt kriterium veldig relevant. Jeg tror vi har laget et verktøy som vil fungere. For å lansere det i kommersiell drift i hele selskapet, valgte og trente vi rundt 140 eksperter som skal bli en slags guider i prosessen med å implementere bedriftssertifisering. De vil jobbe i direktorater og på teststeder, snakke om hvordan de skal organisere bedriftssertifiseringsprosessen på riktig måte, utarbeide dokumenter, gjennomføre intervjuer og forberede ledere og de som blir sertifisert for det. Vi forventer at ekspertene vil være i stand til å skape en gunstig stemning, informere alle involverte om funksjonene i den kommende prosedyren og løse alle mulige organisatoriske problemer.

IntervjuetElena Ushkova