Verktøy og kriterier for å balansere budsjettet. Utforming av foretakets konsoliderte budsjett og balansering av det. Balansebudsjettmodell som nytt styringsverktøy

En like viktig faktor er å fastsette grunnlaget for beregning av godtgjørelse for salgsavdelingsledere, som fastsettes basert på en analyse av deres arbeidsmønster. Alternativer for å koble utbetaling av ledere gjennom koeffisienter med både BDDS- og BDR-elementer stimulerer enten mottak av midler eller salg med inntektsdannelse.

Grunnlaget for beregning av leders godtgjørelse kan være:

Salgsinntekter.

Margin– forskjellen mellom salgsinntekter og kostnader ved innkjøp av varer.

Salgsinntekter.

Kontantstrøm– forskjellen mellom mottakene av midler fra salg og mengden midler som er tildelt til kjøp av varer.

Det skal også bemerkes at det ikke bare er viktig å introdusere en eller annen insentivbase, men det må være forbundet med lederens evne til aktivt å påvirke verdien. Hvis ledere ikke kan påvirke mottak av midler for sendte produkter, beregnes størrelsen på bonusen kun som en prosentandel av inntekten. Eller, hvis ledere kan påvirke innkjøpspriser og verdien av handelsmarginer, bør grunnlaget for å beregne premiebeløpet ikke være inntekter, men margin osv.

Hvis koeffisientene er knyttet til salgsplanen (og følgelig til BDR-varene), da stimuleres salgsfakta med generering av inntekt, og ledere vil være interessert i å overvåke forsendelser til kunder og overvåke utførelsen av dokumenter (overførings- og akseptsertifikater, oppgjør og fraktdokumenter (fakturaer, fakturaer).

Hvis koeffisientene er knyttet til betaling (og til BDDS-varer), da stimuleres mottak av midler, og ledere vil være interessert i å overvåke oppgjør med kunder - overvåke mottak av midler og forfalte betalinger.

Til syvende og sist, det som bør oppmuntres mer er firmaets politikk, som bør velges gjennom forholdstallene ovenfor.

Dermed, med introduksjonen av budsjettering, blir salgssjefer hovedaktørene i lagerstyring, hvis aktiviteter begynner å bli vurdert av avvik fra salgsplanen "med hensyn til sortiment." På den ene siden øker dette den direkte motivasjonen til disse lederne, noe som sikrer stor sannsynlighet for å oppfylle planen, på den andre siden blir valget av parametere for å vurdere ledernes aktiviteter viktig for å styre den i henhold til; hele selskapets interesser.

Hvordan balansere et budsjett

men på forskuddsbasis, eller med betalingsutsettelse, men til høyere pris. Finansmenn løser et lignende dilemma når de planlegger selskapets aktiviteter som helhet: å fokusere selskapets budsjett på å oppnå maksimal lønnsomhet eller å strebe etter å øke kontantstrømmene og likviditeten. Som praksis viser, er det mulig å balansere ulike økonomiske indikatorer og utarbeide et budsjett som tilfredsstiller alle kravene til ledelsen og eierne av selskapet.

Å utarbeide et balansert budsjett er prosessen med å finne den optimale balansen mellom ulike økonomiske indikatorer. Du kan administrere disse økonomiske indikatorene ved å endre egenskapene til driftsbudsjettene. Samtidig kan du ikke fokusere bare på lønnsomhetsindikatoren eller bare på mengden kontantstrøm: den første truer bedriften med kontanthull og konstant kontantmangel, den andre - mangelen på reell fortjeneste til tross for den tilsynelatende tilstedeværelsen av gratis kontanter.

Enhver økonomisk beslutning påvirker på en eller annen måte likviditet og lønnsomhet. La oss vurdere kriteriene du må fokusere på når du balanserer økonomiske indikatorer, samt verktøyene for denne balanseringen.

Balansekriterier

En ideell bedriftsøkonomiplan bør ha følgende egenskaper:

Ikke-underskudd kontantstrømbudsjett. Kvitteringer dekker alle betalinger, inkludert investeringsbetalinger, og tilbakebetaling av tidligere påtatte forpliktelser (kreditter og lån), og gir også en likviditetsreserve (for å dekke ikke-planlagte betalinger og i tilfelle uforutsette forsinkelser i mottak);

Avkastning på egenkapital tilfredsstiller kravene som stilles av bedriftseiere;

Andre økonomiske indikatorer samsvarer med selskapets mål. Det er også nødvendig å ta hensyn til at eierne kan ofre profitt og likviditet til selskapet i en viss periode for å okkupere en fri nisje i markedet og introdusere nye produkter.

Ved utforming av en økonomisk plan bør ikke bedriften ta beslutninger på bekostning av produktkvalitet, kundetilfredshet og personaltilfredshet.

Dessverre er det i praksis svært vanskelig å lage et budsjett som oppfyller kravene ovenfor. Som regel tilfredsstiller den første versjonen av en finansiell plan noen kriterier og oppfyller ikke andre. I dette tilfellet er budsjettbalansering nødvendig. I dette tilfellet må du først og fremst fokusere på målindikatorene som er satt av eierne av selskapet, og oppnå akseptable verdier for andre indikatorer. Du må også ta hensyn til selskapets godkjente strategi.

Balanseringsverktøy

Hovedverktøyene for å balansere finansielle indikatorer er kontantstrømbudsjettet, satt sammen av den indirekte metoden, og Du Pont-diagrammet.

Kontantstrømbudsjett. Den indirekte metoden for å utarbeide en kontantstrømoppstilling er velkjent for enhver finansmann. Men for planlegging og budsjettering foretrekker mange bedrifter å bruke den direkte metoden. Samtidig viser erfaringene fra ledende tyske selskaper at et kontantstrømbudsjett satt sammen etter den indirekte metoden kan tjene som et godt verktøy for å balansere økonomiske indikatorer. Dette skjemaet lar deg koble selskapets resultat og kontantstrømmer og raskt vurdere hvordan en bestemt ledelsesbeslutning vil påvirke selskapets resultat og kontantstrømdynamikk

Balansering utføres i henhold til følgende algoritme:

Det utarbeides budsjett basert på basisbetingelser (med mest realistisk salgsvolum og standard vilkår for oppgjør med kunder) og fortjeneste og kontantstrøm beregnes.

Vilkårene for oppgjør med motparter (kunder og leverandører) analyseres og ulike alternativer for leverings- og lasteforhold beregnes (pris - rabatt - forhåndsbetaling), hvorfra det mest effektive velges.

Et balansert budsjett godkjennes.

En ny kredittpolicy for selskapet godkjennes, tilsvarende godkjent budsjett. Alle kontrakter med motparter må inngås på grunnlag av dette dokumentet.

Vilkårene for oppgjør med motparter (priser på råvarer og produkter, betalingsbetingelser) er i hovedsak et verktøy for å bygge langsiktige relasjoner med kjøpere og leverandører, og ikke for å optimalisere budsjettet. I tillegg er et av de grunnleggende prinsippene i forholdet mellom en bedrift og dens kunder og leverandører stabiliteten i disse relasjonene. Derfor er det ikke alltid berettiget å endre leverings- og forsendelsesvilkårene for å oppnå de ønskede budsjettindikatorene.

Du Pont diagram. Du Pont-diagrammet ble utviklet og satt i praksis for første gang hos kjemiselskapet Du Pont de Nemours. Ved hjelp av dette verktøyet kan du balansere resultatbudsjettet og selskapets prognosebalanse (se figur).

For å beregne fortjeneste bruker vi "ROI-treet", eller Du Pont-modellen, og det i hovedsak lignende "kontantstrømstre". Deretter endrer vi påvirkningsfaktorene i de konstruerte modellene og analyserer de oppnådde resultatene. Vi gjennomfører også sensitivitetsanalyse, som lar oss vurdere graden av påvirkning av en faktor på resultatet og mer nøyaktig utføre balansering.

Balansert budsjettbygger. Beskrivelser av modeller. Formål med modeller.

Budsjettering – hva er spillet rundt?
I hierarkiet av ledelsesoppgaver kan det skilles ut flere nivåer som skiller seg påfallende, først og fremst i grad av usikkerhet og risiko. Usikkerhet fører med seg både nye farer og nye muligheter. For effektiv ledelse må ledere kunne bruke egnede verktøy og tilnærminger på hvert nivå, samt «koble» dem med hverandre.

Strategisk orientert budsjettering (SBM) er en slik bro, en plattform for å finne konsensus mellom selskapets strategiske mål og operasjonelle evner. På nivå med strategisk (langsiktig) ledelse er det dessuten rimelig å bruke «aggregerte overordnede modeller» som gjør det mulig å «digitalisere» strategiske mål og finne en balanse mellom vekstrate, lønnsomhet og finansiell stabilitet av selskapet, som tilfredsstiller aksjonærkriteriene.
Da, allerede på nivået for mellomlang sikt forvaltning, kan dataene innhentet i toppnivåmodellen brukes som grunnlag (målindikatorer) for allokering av ressurser og delegering av myndighet på et rasjonelt grunnlag, det vil si for dannelse og kontroll av gjennomføringen av detaljerte årlige budsjetter vedtatt av utøverne. Løsningen på det siste problemet utføres i spesialiserte systemer i klassen Business Performance Management (BPM), som forener arbeidet til alle deltakerne i budsjettprosessen i et enkelt informasjonsmiljø.
Vi vil nå lage to versjoner av det enkleste verktøyet for å utvikle (beregne) og balansere makroparametere for et utvidet budsjett i flere år, møte de strategiske målene til selskapet og la oss finne en balanse mellom effektivitet (nåværende og fremtidig lønnsomhet) og bærekraft (både kortsiktig og langsiktig) . Begge modellene lar deg manipulere et relativt lite sett med sentrale økonomiske indikatorer og lage et utkast til 3 gjensidig avtalte økonomiske former:
– Budsjett for inntekter og utgifter (BDR).
– Kontantstrømbudsjett (CFB, indirekte form brukes).
– Balanse.

Balansert vekstmodell.

Den balanserte vekstmodellen er basert på en enkel og rasjonell tese: med harmonisk vekst bør alle nøkkelkomponenter i virksomheten vokse proporsjonalt. Hvis et selskaps inntekt vokser med en hastighet som tilsvarer den naturlige (på grunn av profitt) kapitalvekst, så oppstår vanligvis ikke problemer med finansieringsvekst. Avvik fra balansert vekst, for eksempel overdreven vekst, kan alvorlig forverre problemer med finansiell stabilitet og til og med føre til konkurs i selskapet. Essensen av den balanserte vekstmodellen kan reflekteres av følgende formel for å beregne inntekter for den planlagte perioden (1) basert på indikatorene fra forrige (0) periode:

Hvor:
– inntekter for den planlagte perioden
– inntekt fra forrige periode
– resultat fra forrige periode
– kapital ved utgangen av forrige periode
– planlagt "menneskeskapt" økning eller reduksjon i kapital (økninger på grunn av tiltrekning av ny kapital, reduksjoner på grunn av utbetaling av utbytte i den planlagte perioden).
I formelen er 1. brøk "ansvarlig" for balansert inntektsvekst, proporsjonal med "naturlig" (på grunn av profitt) kapitalvekst. Den andre brøkdelen sier at ved å tiltrekke oss ytterligere kapital i planleggingsperioden, kan vi øke hastigheten på balansert vekst (og omvendt, ved å styre midler til å betale utbytte, reduserer vi muligheten for balansert vekst).
Som vi bemerket tidligere, med balansert vekst, skjer endringer i forretningsskala uten å endre nivået av finansiell stabilitet, det vil si at de tilsvarende nøkkelmakroparametrene til virksomheten ikke skal endres:

Det vil si at vekstraten for eiendeler og gjeld skal være den samme som inntektene. For å reflektere planer for investeringsaktiviteter ved utvikling av budsjettutkast, har modellen lagt til muligheten til å manuelt angi en endring i mengden av langsiktige finansielle investeringer (deres "uforholdsmessige" endring kompenseres ved å automatisk justere mengden av andre kortsiktige investeringer. sikte eiendeler slik at den totale eiendelsomsetningen ikke endres).
Likeledes blir en «manuell» endring i langsiktige lån «kompensert» ved automatisk justering av beløpet på kortsiktige lån i finansieringsvirksomheten.
Til slutt, for å planlegge BDR-indikatorer - budsjettet for inntekter og utgifter - samt balanseposter som er ansvarlige for driftsaktiviteter, brukes "% av salgsmetoden" når en post vokser i forhold til inntektsveksten:

For mer informasjon om den balanserte vekstmodellen kan du for eksempel se boken «Key management ratios» av Ciaran Walsh.
Åpenbart er denne metoden for å forutsi inntekter egnet for et marked som vokser med en hastighet som kan sammenlignes med vekstraten til selskapet. Hvis markedsberegningen er betydelig raskere (eller omvendt, tregere), bør inntektsplanlegging utføres "basert på markedsmålene" til selskapet. Som regel, i praksis, når man utvikler "aggregerte" toppnivåmodeller, gis maksimal oppmerksomhet til inntektsplanlegging (eller prognoser).
Modellen bruker en «indirekte» form for BDDS, som gjør det mulig å ta hensyn til endringer i alle nødvendige balanseposter. Etter å ha planlagt 2 skjemaer (BDR og indirekte BDDS), har vi alle dataene for automatisk beregning av saldoen.

Matematiske avhengigheter i modellen:
For en bedre forståelse deler vi formlene som brukes i modellen i 3 grupper:
– det er en åpenbar vertikal formelsammenheng mellom indikatorer innenfor en form og mellom indikatorer av ulike former:
– det er lagt til en horisontal sammenheng mellom endringen i indikatoren for perioden og tilstanden til indikatoren ved slutten av perioden for BDDS og balanseposter: tilstand ved slutten av inneværende periode = tilstand ved slutten av perioden forrige periode + endring for inneværende periode
– diagonale forhold for beregning av planlagte indikatorer for aktuelle perioder

Mulighet for å implementere en balansert vekstmodell i Excel
Excel-modell (se vedlegg 1) gjengir nøyaktig formlene gitt ovenfor. Om nødvendig kan du endre Excel-modellen ved å fjerne beskyttelsen fra arkene (det er ikke noe passord for å fjerne beskyttelsen).
Handlingssekvensen for å utvikle et prosjekt med balanserte budsjetter i Excel-modellen er ganske enkel:
– Skriv inn "referanse" (nåværende eller tidligere periode) data i modellen, inkludert:
o balanse for foretaket ved begynnelsen av referanseperioden
o resultatregnskap for referanseperioden
o endring av artikler i "indirekte" BDDS for referanseperioden
– Juster om nødvendig:
o Parametre for investeringsaktivitet (investeringer i langsiktige eiendeler)
o Parametre for finansiell aktivitet (opptak eller tilbakebetaling av langsiktige lån; kapitaltransaksjoner)
Områdene der data kan legges inn er uthevet på "modell"-arket med en lysegrønn fylling. Korte instruksjoner for å arbeide med Excel-filen er også gitt i selve filen på arket "konstanter og instruksjoner".

Mulighet for å implementere en balansert vekstmodell i programmet
Det vedlagte programmet - en designer for å utvikle balanserte, strategisk orienterte langsiktige eller mellomlange budsjetter - har noen fordeler fremfor Excel:
– Større klarhet og enkelhet i det grafiske grensesnittet for å leke med data.
– For en rekke elementer kan du manipulere både "endringen" og "tilstanden" til indikatoren (for eksempel tiltrekning / tilbakebetaling av lån og lån eller saldoen på lån ved slutten av perioden)
– Evne til enkelt å endre planleggingshorisonten som en av parametrene.
Generelt er sekvensen for å jobbe med konstruktøren ikke forskjellig fra den som er beskrevet ovenfor Excel-fil. Instruksjoner for å jobbe med designeren finnes i programkatalogen.

Kompleks modell
Metodiske prinsipper som ligger til grunn for modellen.
Det er klart at virksomheten din ikke drives av formler, men av mennesker; matematikk hjelper bare til å forstå dynamikken i virksomheten og sette retningslinjer. Derfor brukes den balanserte vekstmodellen sjelden i sin "rene form." Ledere ønsker å variere et stort sett med parametere når de planlegger sine resultatindikatorer. Som et eksempel på en slik løsning tilbyr vi en "omfattende modell", der metodene "balansert vekst" og "% av omsetningen" brukes i en litt annen versjon enn den "klassiske", nemlig:
– Vi vil legge til muligheten til å variere endringstakten i inntekter og andre driftsindikatorer ved hjelp av ytterligere korrelasjonskoeffisienter. Dette gjenspeiler ledernes evne til å delvis styre (endre i ønsket retning) driftsresultatindikatorer.
Følgende tabell viser formålet med og mulig variasjon i endringshastigheten til indikatorer. Standardverdiene for alle indikatorer er lik én.

– La oss begrense bruken av «% av salg»-metoden til kun å gjelde driftsindikatorer (balansevalutaen som helhet vokser ikke nødvendigvis i forhold til inntektsveksten).
– Vi lar deg endre "for hånd" alle indikatorer for investeringer og finansiell aktivitet (og ikke bare langsiktige). Saldovalutaen endres automatisk.
Vedlegg 2 inneholder et implementeringsalternativ for den angitte modellen i Excel.
De gitte beskrivelsene og versjonen av programmet presenterer en forenklet universell demoversjon av modellen. Modeller i virkelige prosjekter er mye mer komplekse, inkludert:
– innebygd i et sømløst automatisert BPM-system (Business Performance Management) og bruker toveis tilbakemelding med strategisk planlegging (øverst) og detaljert budsjettstyring (nederst).
- ta i betraktning detaljene til en bestemt kundes aktiviteter og la dem manipulere spakene som er mest betydningsfulle for ham;
– inneholde muligheten for fullverdige "omvendte beregninger" (fra "målindikatorer" til de optimale startdataene for å oppnå dem) og optimalisering i henhold til kriteriene spesifisert av kunden.

Hovedverktøyene for å balansere finansielle indikatorer er kontantstrømbudsjettet, satt sammen av den indirekte metoden, og Du Pont-diagrammet.

Balansering utføres i henhold til følgende algoritme:

Det utarbeides budsjett basert på basisbetingelser (med mest realistisk salgsvolum og standard vilkår for oppgjør med kunder) og fortjeneste og kontantstrøm beregnes.

Et balansert budsjett godkjennes.

En ny kredittpolicy for selskapet godkjennes, tilsvarende godkjent budsjett. Alle kontrakter med motparter må inngås på grunnlag av dette dokumentet.

Du Pont-balansering ligner den modifiserte kontantstrømbudsjettmetoden, men med større klarhet. Dersom eierne ikke er fornøyd med avkastningen på eiendeler som inngår i det opprinnelige budsjettet, er det enkelt å fastslå ut fra diagrammet om en nedgang eller økning i hvilke budsjettposter vil bidra til økt lønnsomhet.

Konsolidert budsjett- dette er en bedriftsarbeidsplan koordinert på tvers av alle divisjoner eller funksjoner, som reflekterer i monetær form inntekter og utgifter, mottak og utgifter av midler fra driften, dynamikken til eiendeler og forpliktelser for den kommende budsjettperioden, samt prognosekvantitative og finansielle indikatorer . Foretaksbudsjettet fastsetter virksomhetens aktivitetsplan for et spesifisert tidsrom. Det konsoliderte budsjettet inkluderer: drifts- og finansbudsjetter, som inneholder finansielle og økonomiske indikatorer for virksomheten til virksomheten som helhet og dens strukturelle divisjoner.

Driftsbudsjett fokuserer på å modellere fremtidige inntekter og utgifter fra nåværende drift over budsjettperioden .

Investeringsbudsjett vurderer spørsmål om fornyelse og avhending av anleggsmidler (anleggsmidler og investeringer, langsiktige finansielle investeringer), som danner grunnlaget for investeringsaktivitet.

Formål med økonomisk budsjett– et sammendrag av de planlagte resultatene av aktiviteter. Utgangsresultatene fra budsjettprosessen er planlagte former for konsolidert rapportering:

Budsjett for inntekter og utgifter- en oversikt over økonomiske resultater (fortjeneste og tap), som inkluderer planlagte inntekter fra salg av hovedprodukter, arbeider og tjenester, samt løpende utgifter og forventede økonomiske resultater fra virksomheten til foretaket.

Dannelse av BDR. En omtrentlig prosedyre for utarbeidelse av salgsbudsjett av markedsavdelingen.

1. Salgsvolumet for hvert produkt i fysiske og verdimessige termer for neste måned bestemmes. Hvis det er et stort antall produkter, tyr de til å beregne indikatorer for den veide gjennomsnittlige prisen per volum av produksjon (tonn, liter, etc.). Basert på den anslåtte gjennomsnittlige månedlige inflasjonsraten, beregnes prisdynamikk for alle månedene i budsjettperioden, for alle produkter og tjenester. Veksthastigheten for salgsvolum bestemmes under hensyntagen til sesongvariasjoner for hver måned i budsjettperioden. Det utarbeides en forsendelsesplan i verdi for alle produkter for hele perioden, fordelt på måned

Kontantstrømbudsjett reflekterer planlagte inn- og utbetalinger av kontanter og kontantekvivalenter, separat for drifts- og investeringsaktiviteter, og inkluderer også en plan for å tiltrekke finansielle ressurser.

Informasjonen i BDDS skal gi svar på spørsmål: Fra hvilke aktiviteter er foretaket primært finansiert? Gir den nåværende aktiviteten en stabil kilde til positiv flyt? Hvor effektiv er organiseringen av oppgjør med kjøpere og kunder, helst i sammenheng med hovedgruppene av motparter?

Prognostisert saldo (budsjettbalanse) bestemmer forventede kilder til økonomiske ressurser og bruksanvisninger og lar deg vurdere planlagte endringer i den økonomiske tilstanden ved slutten av budsjettperioden

Hensikten med å danne hovedbudsjettene som er en del av virksomhetens konsoliderte budsjett er består i å gi ledelsen data om selskapets forventede økonomiske stilling.

Planleggingsprosessen starter med analyse den økonomiske stillingen til selskapet for forrige periode og identifisere trender som kan påvirke økonomiske resultater i fremtiden, samt å bestemme de strategiske parameterne for budsjettet for planleggingsperioden.

Sekvens for budsjettutvikling:

Værvarsel: BDR – BBL – BDDS

Plan: BDR-BDDS-BBL

Balansere budsjettet:

Balansere budsjetter

Balansekriterier

En ideell bedriftsøkonomiplan bør ha følgende egenskaper:

ü ingen mangel på kontantstrømbudsjett. Kvitteringer dekker alle betalinger, inkludert investeringsbetalinger, og tilbakebetaling av tidligere påtatte forpliktelser (kreditter og lån), og gir også en likviditetsreserve (for å dekke ikke-planlagte betalinger og i tilfelle uforutsette forsinkelser i mottak);

ü avkastning på egenkapital tilfredsstiller kravene fastsatt av bedriftseierne;

ü andre økonomiske indikatorer samsvarer med selskapets mål. Det er også nødvendig å ta hensyn til at eierne kan ofre profitt og likviditet til selskapet i en viss periode for å okkupere en fri nisje i markedet og introdusere nye produkter.

Dersom kriteriene ikke oppfylles, kreves budsjettbalansering. I dette tilfellet må du først og fremst fokusere på målindikatorene som er satt av eierne av selskapet, og oppnå akseptable verdier for andre indikatorer.

Balanseringsverktøy

Kontantstrømbudsjett. Et kontantstrømbudsjett satt sammen ved hjelp av den indirekte metoden kan tjene som et godt verktøy for å balansere økonomiske indikatorer. Dette skjemaet lar deg koble selskapets resultat og kontantstrømmer og raskt vurdere hvordan en bestemt ledelsesbeslutning vil påvirke selskapets resultat og kontantstrømdynamikk.

Du Pont diagram.

Lei Cha= omsetning NA * Resultat fra inntekt %

Omsetning av CHA= salgsinntekter/NA

CHA= arbeidskapital + anleggsmidler

Arbeidskapital= onsdag og ekvivalenter + DZ + reserver - KZ (dette er prognosebalansen)

Fortjeneste fra inntekt %= resultat før betaling % og kontanter / salgsinntekter

resultat før renter og kontanter= salgsinntekter – driftskostnader

driftsutgifter= produksjonskostnad + kommersielle utgifter + ledelsesutgifter + resultater fra andre operasjoner (dette er BDR)

Produksjonsbudsjett dannes basert på tilgjengelig produksjonskapasitet, under hensyntagen til økningen i utnyttelsesgraden av produksjonskapasiteten og standardene for forbruk av råvarer, elektrisitet, drivstoff, samt beregning av saldoene til ferdige produkter på lageret kl. begynnelsen og standardene for planlagte saldoer ved slutten av hver periode

Innkjøpsvolum = Planlagt volum av produksjonsbehov + Gjenværende råvarer på lageret (ved slutten av perioden) - Gjenværende råvarer på lageret (ved begynnelsen av perioden).

Inventarbudsjett er kompilert bare i naturlige måleenheter, og deretter på grunnlag av det bestemmes de tilsvarende kostnadene i monetære termer.

Lønnsbudsjett satt sammen av HR-avdelingen (CZ “HR Department”). Administrativt budsjett inkluderer kontorutgifter, telefonsamtaler,

62. Prinsippet om å danne ledelsesregnskapsprinsipper

Et typisk regnskapssystem er først og fremst fokusert på ekstern rapportering, og et regnskapssystem er designet for å løse interne problemer i bedriftsledelsen. Derfor kan regnskapsprinsipper for å administrere en bestemt organisasjon avvike fra generelt aksepterte regler.

For å oppnå effektiv forvaltning kan følgende bestemmelser formuleres som skiller seg fra de generelt aksepterte:

1) prosedyren for innregning av inntekter og utgifter;

2) klassifisering av eiendeler (en annen kostnadsgrense mellom anleggsmidler og varelager kan etableres)

3) prosedyren for å vurdere eiendeler og i hvilken valuta (ikke nødvendigvis en gang i året);

4) virksomheter med høy andel anleggsmidler må generere avskrivninger for å holde tritt med internasjonale standarder. For disse formålene kan eieren sette sine egne avskrivningssatser.

5) Utbytte kan periodiseres ikke fra netto overskudd, men fra løpende overskudd.

6) Du kan angi din egen kontoplan for å gjenspeile hierarkiet til finansiell rapporteringssenter;

7) Valg av kostnadsdannelsesmetoder: det er mulig i samsvar med den funksjonelle kostnadstilnærmingen for bedre å reflektere resultatet.

Forvaltningsregnskapsspørsmål omfatter også valg av metoder for fastsettelse av internpriser. Internpriser er priser som benyttes internt i selskapet ved salg av produkter mellom divisjoner i selskapet, samt mellom ulike selskaper som er del av samme forening. I global økonomisk praksis brukes fire hovedmetoder for internprising

1) beregningsmetode basert på gjeldende markedspris på produktet;

2) beregningsmetode fokusert på marginalkostnader;

3) beregningsmetode basert på produksjonskostnader;

4) beregningsmetode fokusert på forhandlede priser

Enhver bedrift står overfor problemet med å velge: kjøp de nødvendige ressursene billigere, men på forhåndsbetalingsbasis, eller med utsatt betaling, men til en høyere pris. Finansmenn løser et lignende dilemma når de planlegger selskapets aktiviteter som helhet: å fokusere selskapets budsjett på å oppnå maksimal lønnsomhet eller å strebe etter å øke kontantstrømmene og likviditeten. Som praksis viser, er det mulig å balansere ulike økonomiske indikatorer og utarbeide et budsjett som tilfredsstiller alle kravene til ledelsen og eierne av selskapet.

Personlig erfaring

Dmitry Pismenny, finansdirektør i Dixis 1-gruppen av selskaper (Moskva)

I begynnelsen av mitt arbeid som økonomidirektør ved Ice-Fili-kjølelageret i 2000, var lageret fra måned til måned overfylt med ferdige produkter, det vil si at det ble skapt et overskudd av iskrem. Som et resultat gikk likviditeten betydelig ned, og kostnadene for å betjene leverandørgjeld til leverandører av råvarer og emballasje økte. Beslutningen som ble tatt var ganske enkel: Etter min anbefaling stanset ledelsen produksjonen i november for forebyggende vedlikehold. I løpet av denne tiden ble det meste av varelageret solgt, og inntektene fra salget gjorde det mulig å øke selskapets soliditet og redusere leverandørgjelden betydelig.

Deretter, etter å ha analysert utvalget av ferdige produkter ved hjelp av ABC-metoden, ble standarder for balansen av ferdige produkter av hver type etablert, tatt i betraktning sesongmessige svingninger i etterspørselen. Dette gjorde at kjølelageranlegget trygt kunne overleve det sesongmessige fallet i etterspørselen etter iskrem om vinteren.

Balansekriterier

En ideell bedriftsøkonomiplan bør ha følgende egenskaper:

ikke-underskudd kontantstrømbudsjett. Kvitteringer dekker alle betalinger, inkludert investeringsbetalinger, og tilbakebetaling av tidligere påtatte forpliktelser (kreditter og lån), og gir også en likviditetsreserve (for å dekke ikke-planlagte betalinger og i tilfelle uforutsette forsinkelser i mottak);
avkastning på egenkapital tilfredsstiller kravene satt av bedriftseiere;
andre økonomiske indikatorer samsvarer med selskapets mål. Det er også nødvendig å ta hensyn til at eierne kan ofre profitt og likviditet til selskapet i en viss periode for å okkupere en fri nisje i markedet og introdusere nye produkter.

Ekspertuttalelse

Marina Popova, seniorkonsulent i AKG Gorislavtsev og Co. (Moskva), Ph.D. økonomi. vitenskaper

Settet med indikatorer som den økonomiske planen skal fokusere på avhenger av selskapets mål. Blant de viktigste kriteriene er avkastning på egenkapital (ROE), avkastning på eiendeler i selskapet (ROA), netto kontantstrømbalanse, effektivitets- og avkastningsindikatorer, nivå på operasjonell og finansiell innflytelse.

Ved utforming av en økonomisk plan bør ikke bedriften ta beslutninger på bekostning av produktkvalitet, kundetilfredshet og personaltilfredshet.

Balanseringsverktøy

Hovedverktøyene for å balansere finansielle indikatorer er kontantstrømbudsjettet, satt sammen av den indirekte metoden, og Du Pont-diagrammet.

Balansering utføres i henhold til følgende algoritme:

Det utarbeides budsjett basert på basisbetingelser (med mest realistisk salgsvolum og standard vilkår for oppgjør med kunder) og fortjeneste og kontantstrøm beregnes.
Vilkårene for oppgjør med motparter (kjøpere og leverandører) analyseres og ulike alternativer for leverings- og lasteforhold beregnes (pris - rabatt - forhåndsbetaling), hvorfra det mest effektive velges.
Et balansert budsjett godkjennes.
En ny kredittpolicy for selskapet godkjennes, tilsvarende godkjent budsjett. Alle kontrakter med motparter må inngås på grunnlag av dette dokumentet.

Du Pont diagram. Du Pont-diagrammet ble utviklet og tatt i bruk for første gang hos kjemiselskapet Du Pont de Niours. Ved hjelp av dette verktøyet kan du balansere resultatbudsjettet og selskapets prognosebalanse (se figur).

Personlig erfaring

Alexey Fedoseev, direktør for informasjonsprosjekter i selskapet Intalev (Moskva)

Praktiske råd

Du kan automatisere prosedyren for å beregne og balansere økonomiske indikatorer (både ved å bruke et indirekte kontantstrømbudsjett og ved å bruke et Du Pont-diagram) ved å bruke Excel-regneark. I tillegg kan den beskrevne metodikken modifiseres under hensyntagen til spesifikke foretak.

Ekspertuttalelse

Georgy Zemitan, prosjektleder i ITeam (Moskva)

Indikatorer for lønnsomhet, soliditet og balansestruktur er de viktigste balansekriteriene. I sammenheng med disse indikatorene dannes både de generelle målene for selskapet og resultatresultatene for hvert sentralt finansdistrikt. Det er åpenbart at det nesten aldri er mulig å godkjenne den første versjonen av budsjettet. Og det er to grunner til dette. Den første er behovet for å balansere budsjettindikatorer. Det andre er behovet for å lage en versjon av budsjettet som på den ene siden vil tilfredsstille målindikatorene formulert av toppledere, og på den annen side vil inneholde slike verdier av driftsbudsjettindikatorer, ansvaret for å oppnå som ble overtatt av lederne for de relevante sentrale føderale distriktene. Å utvikle en slik versjon krever uunngåelig flere suksessive iterasjoner av top-down og bottom-up budsjettering.

Dermed kan den godkjente versjonen av budsjettet betraktes som et kompromiss mellom bedriftens ledere.

Alexey Fedoseev

Ved avgjørelse av tidspunktet for avdragsbetalinger til kunder eller leverandører, begynner finansdirektøren å blande seg inn i ansvaret til den kommersielle direktøren eller innkjøpsdirektøren. Det er svært viktig å etablere en prosedyre for å løse slike spørsmål, fordi de ofte utvikler seg til konflikt mellom avdelinger.

I tillegg, når du oppretter en budsjettbalanseringsmodell, må du ta i betraktning at i praksis, som regel, kan et selskap ikke nøyaktig forutsi hvordan dets økonomiske indikatorer vil endre seg når visse parametere endres. Derfor, for å oppnå mer pålitelige resultater, anbefales det å bygge en modell ved å bruke sannsynlige egenskaper for parameterne.

"Hovedkriteriet for å balansere budsjettet er det optimale forholdet mellom likviditet og lønnsomhet"

Intervju med sjefen for budsjetteringsavdelingen til finansdirektoratet til OJSC "New Transportation Company" (Moskva) Denis Lesnykh

– Hvordan er budsjetteringsprosessen strukturert i din bedrift?

Vi kan si at budsjettprosessen er bygget på et nedenfra og opp-prinsipp. Budsjettavdelingen, som er en del av økonomidirektoratet, er ansvarlig for å samle, konsolidere og sammenkoble avdelingsplaner, på grunnlag av hvilke selskapets hovedbudsjett dannes. En foreløpig versjon av hovedbudsjettet legges fram til behandling og godkjenning til budsjett- og investeringskomiteen, som inkluderer ledere for bedriftsavdelinger ledet av økonomidirektøren. Samtidig blir den første versjonen av budsjettet nesten alltid revidert, siden det er nødvendig å søke et kompromiss mellom avdelingslederne og balansere indikatorene som forsvares av dem.

– Hvilke kriterier bruker du når du balanserer budsjettindikatorer?

Hovedkriteriet for å balansere budsjettet er det optimale forholdet mellom likviditet og lønnsomhet. Vi anser det optimale forholdet for å være fraværet av betalingsgap i det dannede budsjettet og maksimal lønnsomhet, med forbehold om oppnåelse av de spesifiserte verdiene til nøkkelindikatorer.

– Hvordan oppnå dette?

Det er åpenbart mulig å påvirke lønnsomhet eller likviditet ved å endre betingelsene og indikatorene for driftsbudsjetter. Det er ganske mange indikatorer som lønnsomheten og likviditeten til et selskap avhenger av i større eller mindre grad. Derfor bør du lage en fullstendig liste over dem og vurdere prioriteringen av bruk i balanseprosessen. Ved fastsettelse av prioritet må mulige konsekvenser av slik påvirkning vurderes nøye. For eksempel kan en bedrift utsette ansattes lønn, og dermed midlertidig tette betalingsgapet i budsjettet, men dette vil skape et ugunstig miljø i teamet og kan påvirke arbeidsproduktiviteten.

Oftest utfører vi balansering ved å tiltrekke oss kortsiktige kredittressurser (transjer under åpne kredittlinjer eller "rullerende" lån), endre tilbakebetalingsvilkårene for leverandørgjeld og fordringer. Å tiltrekke seg kredittressurser er ikke vanskelig og medfører ikke negative konsekvenser. Bare i en håpløs situasjon endrer vi vilkårene for arbeidet med våre kunder. Før du gjør dette, må du nøye analysere markedssituasjonen og forholdene som tilbys av konkurrenter. Ellers kan lite gjennomtenkte handlinger overfor kundene føre til en kraftig reduksjon i selskapets markedsandel.

– Hvilke finansielle instrumenter bruker du for å balansere de økonomiske indikatorene til hovedbudsjettet?

Vi balanserer økonomiske indikatorer ved å bruke et kontantstrømbudsjett satt sammen etter den indirekte metoden. Dette lar deg spore både tilstrekkeligheten av kontantstrømmer og endringer i lønnsomhet. Ved utføring av balansering gjennomfører vi også sensitivitetsanalyse. I fremtiden vil dette gjøre det mulig å mer nøyaktig forutsi virkningen av hver indikator på det endelige resultatet av selskapets aktiviteter.

– Er budsjettbalanseringsprosessen automatisert i din bedrift?

Inntil nylig brukte vi Excel til disse formålene. Men bruken komplisert arbeidet til budsjettavdelingen betydelig. Hovedproblemet er stadig ødelagte koblinger. Derfor kom vi til den konklusjon at det var nødvendig å bruke et spesialisert informasjonssystem og er nå på stadiet for å implementere COGNOS E.Planning.

Intervjuet av Alexander Afanasyev

1 Redaksjonen uttrykker takknemlighet til Finsovet-selskapet (Moskva) for deres hjelp med å innhente informasjon om selskapenes erfaring. — Note redaktører.