Det er et stort utvalg og antall indikatorer som ikke trenger å brukes på en gang. Ved bruk av indikatorer for å vurdere effektiviteten av logistikkaktiviteter, oppstår problemet med inkonsistens mellom ulike indikatorer, noe som kan gi flerveis resultater. For eksempel, hvis en lastebil kjører raskere enn vanlig, øker antall kilometer per time, men antall kilometer per liter drivstoff reduseres; øke graden av lagerautomatisering øker arbeidsproduktiviteten, men reduserer kapitalproduktiviteten; Økning i antall ansatte fører til økning i effektiv kraft, men kan redusere kapasitetsutnyttelsesfaktoren mv.

For å løse dette problemet må vi huske at måling av ytelsesindikatorer ikke er den endelige oppgaven. Målinger gir kun viktig informasjon for lederen, på grunnlag av denne må han trekke en konklusjon om hvor godt forsyningskjeden oppfyller sine mål. Det er derfor nødvendig å velge indikatorer basert på de mål og mål som organisasjonen har satt seg. Hvis for eksempel oppgaven ble satt til å maksimere hastigheten på MP-opprykk gjennom LC på kort tid, bør ledere måle hastigheten til MP og ikke bekymre seg for mye om produktiviteten; Hvis du har satt en oppgave - for å minimere kostnadene, må du bruke ulike kostnadsindikatorer og bekymre deg mindre for arbeidsbelastningen. Noen ganger ignorerer ledere denne tilnærmingen, ved å bruke tiltak som er lettere å få tak i eller mer praktiske å bruke, de som har vært brukt før, eller de som presenterer lederens prestasjoner i et gunstig lys. Denne tilnærmingen kan føre til: forhastet kundeservice av lav kvalitet, hvis arbeidet vurderes ut fra antall kunder, og ikke kvaliteten på tjenestene, eller omvendt til lange køer og likegyldighet overfor kunder, hvis vurderingen av arbeidet gjøres ikke avhengig av det totale antallet klienter som betjenes; til høyhastighets gods- eller passasjertransport, dersom sjåførenes arbeid følgelig vurderes ut fra antall leveranser per dag eller gjøres strengt avhengig av tidsplanen.

For å virkelig reflektere situasjonen i forsyningskjeden, må indikatoren:

• være knyttet til forsyningskjeden mål;
• fokus på viktige faktorer;
• være faktisk målbare;
• være objektiv;
• være relatert til nåværende snarere enn tidligere resultater;
• være sammenlignbar med andre organisasjoner og andre tidsperioder;
• være forståelig for alle interesserte parter;
• gjør det vanskelig å manipulere for å oppnå forvrengte data.

8.2.2. Sammenligning av ytelsesindikatorer for logistikk

Logistikkytelsesindikatorer hjelper ledere:

• forstå hvordan godt etablerte mål oppnås;
• sammenligne nåværende logistikkytelse med tidligere;
• sammenligne logistikk i ulike organisasjoner;
• sammenligne ytelsesindikatorer for forskjellige deler av LC;
• ta beslutninger om investeringer og foreslåtte endringer;
• måle effekten av endringer på forsyningskjeden;
• identifisere områder som trenger forbedring.

Bruken av indikatorer gir som regel mening bare hvis de sammenlignes med lignende indikatorer fra andre foretak eller med de samme indikatorene oppnådd over en annen tidsperiode. Følgende sammenligningsmetoder er tilgjengelige:

1. sammenligning med absolutte standarder, dvs. ideelle resultater som generelt kan oppnås;
2. sammenligning med mål bruker vanskelige, men realistiske mål for å oppnå visse indikatorverdier;
3. sammenligning med tidligere prestasjoner analyserer resultater oppnådd i fortiden;
4. sammenligning med konkurrentenes standarder (benchmarking) er basert på ytelsen til bransjeledende konkurrenter. Benchmarking kan være ekstern (sammenligning av ytelsen til konkurrenter) og intern (sammenligning av ytelsen til individuelle divisjoner i én organisasjon).

I tillegg til å analysere ytelsesindikatorer for logistikk, er det en uformell måte å identifisere områder hvor det er behov for forbedringer: en undersøkelse av ansatte som er mest knyttet til logistikk, en gjensidig utveksling av ideer. I denne situasjonen kan du få verdifulle ideer og konkrete forslag.

8.3. Metoder for å estimere logistikkkostnader og måter å optimalisere dem på

8.3.1. Funksjoner av kostnadsregnskap i logistikk

End-to-end virksomhetsstyring flyter gjennom mange ulike avdelinger, men tradisjonelle regnskapsmetoder beregner kostnader for individuelle funksjonsområder, d.v.s. vi vet bare hvor mye det koster å implementere en bestemt funksjon (fig. 8.2, a). Dette tillater ikke å identifisere kostnader for individuelle logistikkprosesser, generere informasjon om de viktigste kostnadene og arten av deres interaksjon med hverandre.

For å oppfylle en kundeordre, er det for eksempel nødvendig å utføre følgende operasjoner: ordreaksept, ordrebehandling, kredittsjekk, papirarbeid, ordrefullføring, forsendelse, levering, fakturering. De. kostnader knyttet til ordregjennomføringsprosessen består av mange kostnader som oppstår på ulike områder, og det er vanskelig å integrere dem i en enkelt kostnadspost innenfor rammen av funksjonsregnskap. I tillegg kombineres tradisjonelt kostnadene til store aggregater, noe som ikke gir mulighet for en detaljert analyse av kostnader av ulik opprinnelse og for å ta i detalj hensyn til alle konsekvensene av ledelsesbeslutninger som er tatt. Som et resultat kan beslutninger tatt i ett funksjonsområde føre til uventede resultater i andre tilstøtende områder.

I motsetning til den tradisjonelle tilnærmingen til kostnadsregnskap, sørger logistikk for innføring av driftskostnadsregnskap langs hele veien for bevegelse av varer. I logistikk er nøkkelhendelsen, gjenstanden for analysen, forbrukerordren og handlingene for å oppfylle denne ordren. Kostnadsberegning bør tillate deg å avgjøre om en bestemt ordre er lønnsom og hvordan du kan redusere kostnadene ved implementeringen. Regnskap for kostnader etter prosess gir et klart bilde av hvordan kostnader knyttet til å betjene en klient dannes, hva som er andelen til hver avdeling i dem. Ved å summere alle kostnader horisontalt kan du bestemme kostnadene knyttet til en individuell prosess, ordre, tjeneste, produkt osv. (Fig. 8.2, b).

Hovedoppmerksomheten bør rettes mot å redusere kostnadene, som opptar de største andelene av totalen av alle logistikkkostnader. Som praksis viser, er hovedkomponentene i logistikkkostnadene

Institutt for samferdsel og kommunikasjon
GRUNNLEGGENDE LOGISTIKK
"Indikatorer for logistikkaktiviteter"
Sammensatt av: Baranova Lyudmila Vladimirovna,
Mg.oec
11. Typer logistikkytelsesindikatorer
2. Bruk av logistikkindikatorer
aktiviteter
2.1. Valg av ytelsesindikatorer for logistikk
2.2. Sammenligning av logistikkindikatorer
aktiviteter
3. Metoder for å vurdere logistikkkostnader og deres måter
optimalisering
3.1. Funksjoner av kostnadsregnskap i logistikk
3.2. Analysemetoder og måter å redusere nivåer på
logistikkkostnader
2

1. Typer logistikk ytelsesindikatorer

For å opprettholde høy konkurranseevne må LC hele tiden
utvikle og forbedre. For å gjøre dette må du ha en måte
definere følgende punkter:
hvor godt fungerer LC i
nåtid
i hvilken retning bør du gå?
forbedre LC
hvor vellykket er det?
prosessen med transformasjon av LC til
valgt retning
Fig.1. Retninger for LC-analyse
Svarene på alle disse spørsmålene kan fås ved å analysere indikatorene
logistikkaktiviteter, fordi de reflekteres i en kondensert form
tilstand av logistikk fungerer. Indikatorer kan være
direkte eller indirekte, absolutt eller relativ.
3

Absolutt
Direkte
enkelt
total
Indirekte
spesiell
Slektning
sammenkoblet
indekser
Fig.2. Typer indikatorer
4

Indirekte indikatorer er ofte knyttet til finans, f.eks.
lønnsomhet eller tilbakebetalingstid. På den ene siden økonomisk
indikatorer er enkle å bestemme, se overbevisende ut, tillate
sammenligne de oppnådde resultatene, gi en generell
et bilde av den nåværende tilstanden til stoffet er populært. Men samtidig
de har en rekke betydelige ulemper: de reflekterer fortiden
resultater, treg til å reagere på endringer, avhenger av en rekke
regnskapsteknikker, ikke ta hensyn til viktige aspekter ved logistikk, ikke
vise spesifikke problemer og måter å løse dem på.
Direkte indikatorer er mer egnet for å analysere årsakene til den nåværende situasjonen.
situasjon og søke etter styringsløsninger. Disse inkluderer: vekt
leverte varer, lageromsetningshastighet, avstand
godstransport, antall uoppfylte søknader, antall
brudd på leveringsbetingelser mv.
Absolutte indikatorer inkluderer enkeltindikatorer (for eksempel salgsvolum
eller tilgjengelighet) og totalt (balanseindikatorer, inntektstall og
utgifter) indikatorer.
Relative indikatorer er delt inn i spesifikke indikatorer (verdiforhold
parametere til det totale antallet objekter), sammenkoblet
(forhold av forskjellige mengder til hverandre), indekser (forhold
homogene mengder med hverandre, er nevneren basen
verdi).
5

De vanligste ytelsesindikatorene for forsyningskjeden inkluderer
indikatorer som karakteriserer LC-kraft og produktivitet.
Kraften til LC er ikke en gitt konstant verdi, som den er
kan virke ved første øyekast, men det vises virkelig
effektiv organisering av ressursbruken. Poenget er det
kraft avhenger for det første av måten ressursene brukes på, og for det andre endres den over tid. For eksempel profesjonalitet eller
uprofesjonalitet hos ledere kan følgelig øke eller
redusere gjennomstrømningen til bedriften samtidig
tilgjengelige ressurser. I tillegg i løpet av arbeidsdagen
ansattes produktivitet synker, noe som fører til en nedgang i
makt. I denne forbindelse, som nevnt tidligere, er det design,
effektiv og faktisk kraft.
I tillegg til den absolutte effektverdien for effektivitetsanalyse
logistikkaktivitetskoeffisient brukes
kraftutnyttelse, som viser andelen av designet kapasitet,
faktisk brukt. For eksempel hvis en flåte av kjøretøy
designet for å levere 100 tonn materialer per uke, men realistisk
leverer kun 60 tonn, deretter sin kapasitetsutnyttelsesfaktor
er 60 %.
6

Ytelse
Denne indikatoren er en av de mest brukte.
Det finnes flere typer ytelse (fig. 3).
Ytelse
general
ytelse
delvis
ytelse
ytelse
utstyr
ytelse
arbeid
ytelse
kapital
Fig.3. Ytelsestyper
energi
ytelse
7

Samlet ytelse - forholdet mellom total gjennomstrømning
evne til den totale mengden ressurser som brukes.
Ulemper: bruken av monetære måleenheter for
sammenligning av teller og nevner, noe som fører til avhengighet av
regnskapsteknikker; vanskeligheter med å nøyaktig bestemme verdier for
alle komponenter som brukes, spesielt immaterielle, som f.eks
ansattes kvalifikasjoner, miljøforhold, omdømme
selskaper, etc.; umulig å identifisere de viktigste faktorene.
Delvis gjennomstrømning - forholdet mellom total gjennomstrømning
evne til antall enheter av en bestemt ressurs som brukes.
8

Eksempler:
Utstyrs ytelse:
antall varebilturer;
vekten av lasten som transporteres av gaffeltrucken;
avstanden flyet fløy.
Arbeidsproduktivitet:
antall produktleveranser per ansatt;
antall tonn transportert per skift;
antall bestillinger sendt per time arbeid.
Kapitalproduktivitet:
antall produkter lagret per pengeenhet
investeringer;
antall leveranser per kapitalenhet;
gjennomstrømning for hver rubel som er investert i
utstyr.
Energiytelse:
antall leveranser per liter drivstoff;
volum av lagrede produkter per kilowattime elektrisitet;
merverdi per pengeenhet,
brukt per energienhet.
9

10.

Logistikkkostnader (kostnader) er summen av alle kostnader
knyttet til implementeringen av LO:
legge inn bestillinger for levering av produkter,
anskaffelse,
lagring av innkommende produkter,
intra-produksjon transport, mellomliggende
lagring,
oppbevaring av fastlege,
forsendelse,
ekstern transport,
kostnader til personell, utstyr, lokaler, lagermateriell,
for overføring av data om bestillinger, beholdninger, leveranser.
10

11. Fig. 4. Klassifisering av logistikkkostnader

11

12.

Direkte kostnader kan direkte tilskrives produktet,
tjeneste, ordre eller annet spesifikt medium.
Indirekte kostnader kan direkte henføres til
transportør kun ved å utføre hjelpeberegninger.
Kontrollerbare kostnader er kostnader som kan kontrolleres
ansvarssenter (divisjons) nivå.
Uregulerte kostnader - kostnader som senteret
ansvar kan ikke påvirkes, siden disse kostnadene
regulert på selskapets nivå som helhet eller eksternt (kl
et annet foretak) LC.
Produktive kostnader er kostnadene ved arbeid som siktes til
skape merverdi som forbrukeren ønsker og
som han er villig til å betale for.
Kostnadene ved å vedlikeholde logistikkaktiviteter selv
skaper ikke verdi for seg selv, men de er nødvendige,
for eksempel transportkostnader, bestilling,
sjekke arbeidet til ansatte, vedlikeholde produktregistreringer.
Kontrollkostnader er kostnadene ved aktiviteter rettet mot
forhindrer uønskede tjenesteresultater
forbrukere.
12

13.

Ulønnsomme kostnader - kostnader for arbeid som ikke produserer
nyttige resultater (nedetid, venting).
Mulighetskostnader (tapte alternativkostnader)
karakterisere tapt fortjeneste, tap av fortjeneste fra det faktum at
ressurser ble brukt på en bestemt måte, som ekskluderte
bruk av et annet mulig alternativ.
Delkostnader er de som kan tilskrives et bestemt produkt,
rekkefølge, aktivitetsomfang deler av kostnader fordelt iht
visse tegn.
Faktiske kostnader er kostnader som faktisk påløper
dette objektet i perioden under vurdering med faktisk volum
fullførte bestillinger.
Normalkostnader er gjennomsnittskostnadene som kan tilskrives en gitt
objekt i perioden med faktisk volum
service.
Planlagte kostnader er kostnader beregnet for en bestemt
objekt og en viss periode med et planlagt program
service og spesifisert teknologi.
13

14.

For hvert funksjonsområde innen logistikk, spesifikt
indikatorer, for eksempel:
for innkjøp av logistikk: kostnader ved bestilling,
kostnader for kjøpte materialer, antall mottatte rabatter,
antall operasjoner per ansatt, antall feil, antall
faste leverandører, leverandørpålitelighet, mulighet
ikke-planlagte leveranser, betalingsbetingelser for forsyninger, vurderinger
leverandører, kvaliteten på leverte produkter og så videre;
Klassifikasjon
logistikk
kostnader
for transport
logistikk:
leveringspålitelighet,
total tid og
total avstand
leveranse,
koste
gitt
i fig.
8.1. for levering, grad
kundetilfredshet, servicefrekvens, kvantitet
tap og skader, tid for lasting og lossing, totalt
vekt flyttet, antall feilleveranser, dimensjoner og
bæreevne for rullende materiell, profesjonalitet av sjåfører
osv.;
for lagerlogistikk: lageromsetning, gjennomsnitt
lagervolum, lagerplassutnyttelse, andel av ordre,
fornøyd fra aksjer, andelen av den totale etterspørselen tilfredsstilt
utsolgt, bestillingstid, plukkefeil
bestillinger; mulighet for spesielle lagringsforhold mv.
14

15. 2. Bruk av logistiske ytelsesindikatorer 2.1. Valg av ytelsesindikatorer for logistikk

Det er et stort utvalg og antall indikatorer som
du trenger ikke bruke alt på en gang. Ved bruk av indikatorer
for å vurdere effektiviteten av logistikkaktiviteter oppstår
problemet med inkonsekvens mellom ulike indikatorer som kan gi
blandede resultater. For eksempel, hvis en lastebil kjører raskere,
enn vanlig øker antall reisekilometer i timen, men
antall kilometer per liter drivstoff reduseres; økning i grad
lagerautomatisering øker arbeidsproduktiviteten, men
reduserer produktiviteten til kapital; økning i antall ansatte
fører til en økning i effektiv kraft, men kan redusere
kraftutnyttelsesfaktor osv.
For å løse dette problemet, må vi huske at måleindikatorer
aktivitet er ikke den endelige oppgaven. Kun mål
gi informasjon som er viktig for lederen basert på
som han må utlede i hvilken grad forsyningskjeden
løser oppgavene som er tildelt henne godt. Slik,
det er nødvendig å velge indikatorer basert på mål og mål som
organisasjonen har satt seg selv.
For eksempel setter vi en oppgave for å maksimere
hastigheten på SE-fremgang gjennom LC, så bør ledere måle
MP-hastighet og ikke bekymre deg for mye om ytelsen; Hvis
har satt i oppgave å minimere kostnader, så må vi bruke
ulike kostnadsindikatorer og mindre bekymringer
15
om arbeidsmengde.

16.

Noen ganger ignorerer ledere denne tilnærmingen ved å bruke disse indikatorene
som er lettere å få tak i eller mer praktisk å bruke, hvilke
har vært brukt før eller de som representerer arbeidet til en leder i
gunstig lys.
Denne tilnærmingen kan føre til:
til forhastet, dårlig kvalitet kundeservice hvis
arbeidet vurderes etter antall kunder, og ikke etter kvaliteten på tjenestene;
til lange køer og likegyldighet til klienter, hvis evalueringen av arbeidet
avhenger ikke av totalt antall serverte
klienter;
til en fartsovertredelse eller passasjer
transport, dersom sjåførenes arbeid vurderes deretter iht
antall leveranser per dag eller er strengt avhengig av
grafikk.
16

17. 2.2. Sammenligning av ytelsesindikatorer for logistikk

Logistikkytelsesindikatorer hjelper
ledere:
forstå hvor godt de etablerte målene nås
mål
sammenligne nåværende logistikkytelse med tidligere
sammenligne logistikk i ulike organisasjoner;
sammenligne ytelsesindikatorer for ulike deler av LC
ta beslutninger om investeringer og foreslått
endringer
måle effekten av endringer på forsyningskjeden
identifisere områder som trenger forbedring
Fig.5. Formål med logistiske ytelsesindikatorer
17

18.

Bruken av indikatorer gir som regel bare mening i
sammenlignet med lignende indikatorer for andre
foretak eller med samme indikatorer innhentet for
en annen tidsperiode.
sammenligning med absolutte standarder, dvs.
ideelle resultater som generelt er mulig
nå
sammenligning med målbruk
vanskelig å nå, men realistiske mål for
oppnå visse indikatorverdier
sammenligning med tidligere prestasjonsanalyser
resultater oppnådd tidligere
sammenligning med konkurrentenes standarder
(benchmarking) er basert på ytelsen til de beste
konkurrenter i bransjen (kan være eksterne
(sammenligning av konkurrenters ytelse) og intern
(sammenligning av indikatorer for individuelle divisjoner
én organisasjon)).
Fig.6 Det er følgende sammenligningsmetoder
18

19.

I tillegg til å analysere ytelsesindikatorer for logistikk, er det
En uformell måte å identifisere områder hvor det er behov for forbedringer:
undersøkelse av ansatte som er mest knyttet til logistikk,
gjensidig utveksling av ideer.
I denne situasjonen kan du få verdifulle ideer og spesifikke
tilbud.
19

20. 3. Metoder for å vurdere logistikkkostnader og måter å optimalisere dem på 3.1. Funksjoner av kostnadsregnskap i logistikk

Ende-til-ende MP går gjennom mange forskjellige avdelinger, men
Tradisjonelle regnskapsmetoder beregner kostnader etter
separate funksjonsområder, dvs. vi vet bare hva
implementeringen av en eller annen funksjon er kostbar (fig. 7., a).
Dette tillater ikke allokering av kostnader for individuell logistikk
prosesser, generere informasjon om de viktigste kostnadene og
om arten av deres interaksjon med hverandre.
For eksempel, for å oppfylle en kundeordre er det nødvendig å utføre
følgende operasjoner: ordreaksept, ordrebehandling, verifisering
lån, papirarbeid, ordrefullføring, forsendelse,
levering, fakturering. De. kostnader forbundet med prosessen
ordreoppfyllelse, består av mange kostnader som oppstår
på ulike områder, og integrere dem i én enkelt utgiftspost i
innenfor rammen av funksjonelt regnskap er vanskelig. Dessuten tradisjonelt
kostnader kombineres til store aggregater, noe som ikke tillater
detaljert analyse av kostnader av ulik opprinnelse, tatt i betraktning i
detaljer om alle konsekvensene av ledelsesbeslutninger tatt. I
Som et resultat av dette kan vedtak truffet på ett funksjonsområde
føre til uforutsette resultater i andre relaterte
områder.
20

21.

Fig.7. Tilnærminger til kostnadsregnskap
21

22.

I motsetning til den tradisjonelle tilnærmingen til kostnadsregnskap, logistikk
sørger for innføring av driftskostnadsregnskap gjennomgående
MP bevegelsesveier.
I logistikk er nøkkelhendelsen og analyseobjektet rekkefølgen.
forbruker og handlinger for å oppfylle denne bestillingen. Kostnadsberegning
kostnader bør gjøre det mulig å avgjøre om en bestemt ordre medfører
fortjeneste og hvordan du kan redusere kostnadene ved det
henrettelse. Kostnadsregnskap etter prosess gir et klart bilde av
hvordan er kostnadene knyttet til kundeservice dannet, hva er
andelen av hver divisjon i dem. Oppsummerer alle utgifter til
horisontalt, er det mulig å bestemme kostnadene forbundet med individuelle
prosess, bestilling, tjeneste, produkt osv. (Fig. 7, b).
Fokus bør være på å redusere kostnader,
opptar de største andelene av totalen av alle logistikkkostnader.
Som praksis viser, er hovedkomponentene i logistikk
kostnader er transport- og anskaffelseskostnader (opp til
60 %) og lagerkostnader (opptil 35 %).
22

23. Fig. 8. Logistikkkostnaders avhengighet av kvaliteten på legemiddelytelsen

Et annet trekk ved logistikkkostnadene er deres kraftige økning
følsomhet for endringer i kvaliteten på legemiddelytelsen (fig. 8)
Fig. 8. Logistikkkostnaders avhengighet av kvaliteten på arbeidet
PM
23

24.

Når kvaliteten på legemiddelytelsen øker til et visst nivå
logistikkkostnadene vokser lineært og deretter eksponentielt.
For eksempel hvis vi ønsker å forbedre beredskapen i distribusjonssystemet for
forsyninger fra 78 til 79 %, kostnader ved vedlikehold av sikkerhetslager
vil måtte øke med ca 5 %. Hvis vi bestemmer oss for å øke
leveringsberedskap fra 98 til 99% (også med 1%, men i det høye
kvalitet på arbeidet), vil dette kreve en kostnadsøkning med 13 %.
Dermed spesifikasjonene for kostnadsregnskap i logistikk
er:
1. behovet for å identifisere alle kostnader forbundet med spesifikke
logistikkprosesser (prinsippet om totale kostnader);
2. i gruppering av utgifter ikke rundt divisjonene i foretaket, men
rundt jobber og operasjoner som forbruker ressurser.
24

25. Sammenligning av logistikk og finansiell rapportering

Et system for å vurdere logistikkkostnader er kun nødvendig for ledere
logistikk, som tar det som grunnlag for PR. Ingen regler eller lover
kreve regnskapsføring av prosesskostnader i regnskap.
Forskjeller mellom økonomiske rapporter og logistikkkostnadsrapporter
er presentert i tabellen.
Sammenligning av logistikk og finansiell rapportering
25

26. Krav tilet

Det er nødvendig å synliggjøre kostnadene som oppstår i prosessen
implementering av hver logistikkfunksjon.
Det er nødvendig å holde oversikt over kostnadene ved logistikkprosesser for
identifisere spesifikke kostnader knyttet til én prosess,
men oppstår i forskjellige avdelinger.
Det er nødvendig å generere informasjon om de viktigste
kostnader.
Det er nødvendig å generere informasjon om karakteren
samspill av de viktigste kostnadene med hverandre.
Det er nødvendig å bestemme endringer i kostnader, kostnader forårsaket av
avslag på denne prosessen.
Totalkostnadene er etter prinsippet ikke nok
kontrollere kun de kostnadene som oppstår innenfor
ett foretak, er det nødvendig å identifisere kostnadene til alle deltakerne
LCs og finne ut mekanismen for deres dannelse og gjensidig
kondisjonering.
26

27. 3.2. Metoder for analyse og måter å redusere nivået på logistikkkostnader

Regler for å analysere logistikkkostnader:
Det er nødvendig å klart definere og begrunne spesifikke typer kostnader,
som bør inngå i analyseordningen.
Kostnadssteder bestemmes, dvs. funksjonelle
forretningsområder hvor betydelige kostnader er konsentrert og hvor
å redusere nivået kan gi økt merverdi
for forbrukeren.
Viktige kostnadskonsentrasjonspunkter er identifisert innenfor hver
sentrum for deres konsentrasjon, dvs. individuelle områder innenfor ett senter
kostnader.
Kostnader må henføres til spesifikke faktorer som er relevante
å evaluere alternative handlinger, og etablere akseptkriterier
beslutninger.
Alle kostnader betraktes som en enkelt flyt som følger med
spesifikk forretningsprosess.
Kostnad bør betraktes som beløpet som forbrukeren betaler, og
ikke som en sum av kostnader som oppstår i foretaket som
juridisk enhet.
Kostnader klassifiseres i henhold til egenskaper og analyseres etter hvilken som helst metode,
utføre kostnadsdiagnostikk.
Prosessen med å estimere logistikkkostnader avhenger av subjektive vurderinger og
vedtak, siden det ikke er klare regler for å fastsette hva som koster
inkludere i analysen og hvordan distribuere dem på tvers av ulike medier.
27

28.

Benchmarking
Koste
analyse
Funksjonell kostnad
analyse
Fig.9 Metoder for å analysere logistikkkostnader
Benchmarking avslører strukturen til logistikkkostnadene, som fortsatt er
kalt strategisk analyse av logistikkkostnader.
Kostnadsanalyse er basert på studiet av kostnadselementer og
rettet mot å redusere kostnadene.
Funksjonell kostnadsanalyse er basert på en grundig
studere individuelle stadier av ordreoppfyllingsprosessen
forbrukere og finne ut muligheten for deres standardisering for
overgang til billigere teknologier.
28

29.

Måter å redusere logistikkkostnader
Søk og reduksjon av disse aktivitetene (prosedyrer, arbeider, operasjoner)
som ikke skaper merverdi, gjennom analyse og revisjon
forsyningskjeden.
Gjennomføre forhandlinger med leverandører og kjøpere for å etablere
lavere salgs- og utsalgspriser, handelspåslag.
Hjelper leverandører og kjøpere å oppnå mer
lave kostnader (kundeforretningsutviklingsprogrammer, seminarer
for forhandlere).
Integrering forover og bakover for å sikre kontroll over felles
kostnader.
Søk etter billigere ressurssubstitutter.
Forbedre koordinering av virksomhetsaktiviteter med leverandører og
forbrukere i LC, for eksempel innen levering til rett tid
produkter, som reduserer kostnadene ved lagerstyring, lagring,
lager, levering.
Kompensasjon for kostnadsvekst i ett ledd i LC ved å redusere kostnadene i
en annen lenke.
Bruk av progressive arbeidsmetoder for å forbedre
ansattes produktivitet.
Bedre bruk av bedriftsressurser og mer effektiv
styring av faktorer som påvirker nivået på de totale kostnadene.
Oppdatering av de dyreste delene av LC under implementering
næringsinvesteringer.
29

30. Testspørsmål

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Hvilke spørsmål svarer analysen av logistikkresultatindikatorer?
Klassifisering av indikatorer, eksempler.
Effektutnyttelsesfaktor.
Produktivitet og dens typer.
Logistikkkostnader.
Klassifisering av logistikkkostnader.
Eksempler på indikatorer for funksjonelle områder innen logistikkstyring.
Grunnprinsippet for valg av indikatorer for aktivitetsanalyse, eksempler
dårlig valg av logistikkytelsesindikatorer.
Grunnleggende krav til logistikk-ytelsesindikatorer.
Beskriv måter å sammenligne indikatorer på.
Forskjeller mellom tradisjonelle og logistiske tilnærminger til regnskap for logistikkkostnader,
spesifikasjoner for kostnadsregnskap i logistikk.
Hva er forskjellen mellom økonomiske rapporter og logistikkkostnadsrapporter?
Hvilke logistikkkostnader bør du fokusere på å redusere?
Beskriv avhengigheten av størrelsen på logistikkkostnadene av endringer
kvaliteten på rusarbeidet.
Krav tilet.
Metoder for å analysere logistikkkostnader.
Måter å redusere nivået på logistikkkostnadene.

Hovedkriteriet for å vurdere effektiviteten til logistikksystemet er mengden logistikkkostnader i forsyningskjeden. Det tar selvfølgelig ikke hensyn til dynamikken i alle prosesser som forekommer i systemet, tatt i betraktning eksisterende forbindelser, men det gjenspeiler effektiviteten av implementeringen av hovedoppgaven med logistikk - optimalisering av alle logistikkkostnader.

Denne parameteren gjenspeiler mengden fortjeneste som genereres når materialstrømmen passerer gjennom forsyningskjeden.

Enhver logistikkoperasjon medfører visse kostnader.

Analyse av effektiviteten til logistikkaktiviteter kan utføres ved å korrelere mottatt fortjeneste og tap i forsyningskjeden. Hovedkriteriene for å vurdere effektiviteten inkluderer følgende data:

Generelle logistikkkostnader

Kvalitetsnivå på logistikktjenesten

Total organisasjonsproduktivitet

Akkumulert varighet av logistikkoperasjoner

Kvaliteten på logistikkaktiviteter og nivået på logistikktjenester

Disse kriteriene er grunnlaget for operasjonell, taktisk og strategisk planlegging i virksomheten.

Totale logistikkkostnader er summen av kostnadene som oppstår ved styring og implementering av hver logistikkoperasjon og hver logistikkprosess som utgjør logistikkaktivitetene til systemet. Totale kostnader kan deles på området for deres forekomst:

Interne og eksterne driftskostnader

Administrasjonskostnader for logistikksystem

Kostnader knyttet til logistikkrisiko

Logistikkkostnader kan også klassifiseres etter funksjonsområder:

Transportkostnader

Lagerkostnader

Lastehåndteringskostnader

Lagerstyringskostnader

Ordreadministrasjonskostnader

Kostnader ved drift av automatiserte systemer

Kostnader for dannelse og vedlikehold av varelager av råvarer og materialer

Kostnader ved vedlikehold og salg av ferdige produkter

De viktigste, mer betydelige kostnadene er imidlertid kostnadene ved lagerstyring og transportkostnader.

Det neste kriteriet for å vurdere effektiviteten til logistikksystemet er kvalitetsindikatoren for den leverte logistikktjenesten.

Siden kvaliteten på en logistikktjeneste kun kan vurderes under leveringsprosessen, er det problemer med å vurdere kvaliteten på tjenestene som tilbys. Derfor bestemmes kvaliteten hovedsakelig ved å vurdere tilfredsstillelsen av forbrukernes forventninger. Vanligvis er kriteriene for evaluering følgende parametere:

Overholdelse av vilkårene for tjenesteytelsen med vilkårene oppgitt av klienten

Garantier for leverte tjenester

Fullt oppfylte kontraktsforpliktelser

Enkelt å kontakte tjenesteleverandøren

Korrekthet av personell i levering av tjenester

Et annet kriterium for å vurdere effektiviteten til et logistikksystem er varigheten av logistikkprosesser. Vi snakker om den totale ordreoppfyllingstiden.

Den generelle ytelsen til systemet vurderes ved hjelp av flere kriterier:

Antall fornøyde søknader for en viss periode

Fraktforsendelser per enhet lagerkapasitet og kjøretøylastkapasitet

Forhold mellom logistikkkostnader per investeringsenhet

Forholdet mellom logistikkkostnader per enhet produsert produkt

Den neste indikatoren på effektiviteten til logistikksystemet er avkastningen på investeringen i logistikkinfrastrukturen. Gjenspeiler effektiviteten til investeringer i logistikkavdelinger, for eksempel:

lager (varehus av ulike typer og formål, lasteterminaler og terminalkomplekser);

transport enheter; ulike typer transport;

transportkommunikasjon (veier og jernbaner, jernbaneadkomstveier, etc.);

reparasjons- og støtteenheter som betjener transport- og lagerindustrien;

telekommunikasjonssystem

informasjonsdatasystem

Generelt, for å vurdere effektiviteten til et logistikksystem, er det nødvendig å evaluere det som en integrert organisme, med fungerende forbindelser både innenfor og utenfor systemet. Basert på dette bør systemet betraktes som et system med effektiv tilbakemelding, figur nummer 6.

Figur 6 - Logistikksystem med effektiv tilbakemelding

Følgelig reflekteres effektiviteten til et logistikksystem av tilgjengeligheten av inventar, produktivitet, kvaliteten på logistikktjenesten som tilbys, samt effektiviteten til investeringen i systeminfrastrukturen.

Økende konkurranse kombinert med langsom økonomisk vekst i nesten alle bransjer tvinger bedrifter til å fokusere mer på logistikkaktivitetene til bedriften. Som et resultat dukker det opp et økende antall tilnærminger til logistikkkontroll ved hjelp av vurdering av logistiske ytelsesindikatorer. Bruk av systemer for vurdering av logistikkytelse i en bedrift løser slike grunnleggende oppgaver som overvåking og kontroll av logistikkdriften og den operative ledelsen av disse.

Overvåkingsindikatorer gjør det mulig å spore dynamikken i logistikksystemer i fortiden. Slike indikatorer inkluderer servicenivåindikatorer, elementer i logistikkkostnadsstrukturen og mange andre.

Kontrollindikatorer gir data om gjeldende ytelse. Disse indikatorene er nødvendige for å justere logistikkprosessen ved avvik fra etablerte standarder. Et eksempel på slike indikatorer er sporing av skader på last under levering.

Formålet med kontrollindikatorer er å forbedre kvaliteten på personalarbeidet. Et eksempel på bruk av slike indikatorer er innføring av akkordlønn i en virksomhet.

Key Performance Indicators (KPIer) er mål på en bedrifts ytelse som bidrar til å nå strategiske og taktiske mål.

Bruken av disse indikatorene gir bedriften mulighet til å vurdere sin posisjon og hjelpe til med å vurdere implementeringen av strategier.

• Et godt utviklet KPI-system vil gi selskapet muligheten til å:
• - Evaluer logistikkaktiviteter omfattende, basert på konstant overvåking av ledelsesanalyse av de viktigste aspektene (totale logistikkkostnader, kunderelasjoner, produktivitet, produktkvalitet og andre).
• - Gjennomføre en analyse av selskapets interne forretningsprosesser.
• - Sammenlign dynamikken til logistikkindikatorer og evaluer oppnådde resultater.
• - Bestem de viktigste faktorene for suksessen til selskapets logistikkaktiviteter og konsentrer deg om dem.
• - Øke hastigheten på å ta logistikkbeslutninger basert på formulerte prioriteringer.

Når du utvikler og implementerer et system med logistikkindikatorer, bør hvert selskap bestemme bruksområdene for disse indikatorene og deres utvalg. Utvalget kan variere fra den totale prosessen som helhet til individuelle logistikkoperasjoner.

Evalueringsindikatorer i logistikk er delt inn i eksterne og interne. Evalueringssystemet basert på interne indikatorer hjelper til med å sammenligne tidligere og nåværende prestasjonsresultater med hverandre, så vel som med de tiltenkte målstandardene. Disse interne vurderingsindikatorene brukes ofte av virksomheter fordi informasjonskildene er velkjente og enkle å samle inn. Interne logistikkindikatorer er delt inn i:

a) Kostnader.

Hovedrefleksjonen av resultatene av logistikkaktiviteter er i den faktiske mengden kostnader knyttet til gjennomføringen av faktiske oppgaver. Effektiviteten av logistikkaktiviteter kan bedømmes ved å sammenligne selskapets faktiske kostnader med tidligere og forventede. Mengden av logistikkkostnader i et selskap er vanligvis representert av den totale mengden kostnader eller kostnader per produksjonsenhet (enhetskostnader). Hovedindikatorene for logistikkkostnader som brukes i bedrifter er indikatorene gitt i tabell 1 (se tabell 1)

Tabell 1 - KPI for bedriftskostnader

Indikatornavn	Beregningsmetode
Generelle logistikkkostnader	Mengden kostnader forbundet med å utføre logistikkoperasjoner
Spesifikke logistikkkostnader	Totale kostnader / produsert mengde
Andel av kostnader i salg	(Totale kostnader/inntekter) * 100
Kostnader ved inngående og utgående leveranser som andel av salg	(Summen av forsyningskostnader / inntekter) * 100 %
Lagerkostnader som andel av omsetningen	(Lagerkostnader / inntekter) * 100 %
Administrasjonskostnader for andel av salg	(Administrative utgifter / inntekter) * 100 %
Arbeidskostnader som andel av omsetningen	(Lønn til alle ansatte i selskapet / Omsetning) * 100 %
Produktets lønnsomhet	(Fortjeneste/inntekt) * 100 %
*Beregnet i henhold til Kazarina L.A. Logistikkkostnader: problemer med regnskap og vurdering // Bulletin of TSPU, nr. 9 (72), 2007:

b) Kundeservice.

Disse interne indikatorene kan karakteriseres som tjenesteindikatorer. De gjør det mulig å overvåke selskapets evne til å tilfredsstille forbrukernes krav og behov. Disse indikatorene inkluderer: (se tabell 2)

Tabell 2 - KPIer for kundeservice til bedriften

Indikatornavn	Beregningsmetode
Tapt salg	Effektiv etterspørsel presentert av kunder / faktisk salg i perioden
Servicenivå etter produktutvalg	Antall produktvarer/Antall maksimalt mulige varer
Feil under forsendelse	Antall fraktfeil per år
Rettidig levering, %	(Antall varer levert til rett tid/Totalt antall varer levert)*100 %
Syklustid for ordreutførelse	Ledetid for én ordre
Antall forbrukerklager	Antall skader per år
*Beregnet i henhold til Kazarina L.A. Logistikkkostnader: problemer med regnskap og vurdering // Bulletin of TSPU, nr. 9 (72), 2007

c) Kapitalforvaltning.

Gjenstand for kapitalforvaltningsvurdering er effektiviteten i bruken av selskapets kapital. Denne kapitalen er delt inn i investert i utstyr og strukturer og arbeidskapital (investert i varelager). Vurdering av kapitalforvaltning gjør det mulig å overvåke hastigheten på omsetningen av likvide eiendeler, samt suksessen som anleggsmidler betaler tilbake investeringer. De viktigste slike indikatorene inkluderer: (se tabell 3)

Tabell 3 - KPIer for selskapets kapitalforvaltning

Indikatornavn	Beregningsmetode
Lageromsetning	Utgift / Gjennomsnittlig saldo
Kostnader ved å opprette og vedlikeholde varelager	Lagringskostnader +Bestillingskostnader +Bestillingskostnader
Lager av kommersielle produkter	Sluttbeholdning / Salgsprognose for neste periode / Antall dager i perioden
Lageromsetningsperiode	Salgsvolum i perioden / Gjennomsnittlig lagervolum
Lagerkapasitet	Lagersaldo ved begynnelsen av regnskapsperioden / omsetning
Avkastning på anleggsmidler	(Nettoresultat / Verdi av anleggsmidler) * 100 %
Avkastning på investeringen	(Årets resultat / kapital i drift) * 100 %
*Beregnet i henhold til Kalnitsky A.A. Logistikkkostnader i virksomhetens rapporteringssystem // Controlling. 2012.№ 5

d) Produktivitet.

Interne ytelsesindikatorer er svært viktige for ethvert selskap. Produktivitet er definert som forholdet mellom det endelige resultatet av en bedrifts arbeid og mengden ressurser som forbrukes for å fullføre en ordre. Logistikkytelsesindikatorer inkluderer indikatorene presentert i tabell 4 (se tabell 4).

Tabell 4 - KPI-er for produktytelse

d) Kvalitet.

Kvalitative indikatorer bestemmer effektiviteten ikke av individuelle operasjoner, men av deres sett. Det er vanskelig å måle kvalitetsindikatorer på grunn av heterogeniteten i virksomheten som vurderes. Logistiske kvalitetsindikatorer inkluderer: (se tabell 5)

Tabell 5 - KPI-er for produktkvalitet

Dermed kan vi konkludere med at interne evalueringsindikatorer karakteriserer effektiviteten til operasjoner som er nødvendige for å betjene kundene. Å vurdere disse indikatorene og sammenligne dem med standarder, samt resultatene fra tidligere år, er nødvendig for å forbedre selskapets ytelse.

Eksterne vurderingsindikatorer brukes oftest kun av store logistikkselskaper. Disse indikatorene er nødvendige for å undersøke og identifisere forbrukernes forventninger, samt mestre beste praksis fra andre bransjer.

Siden nøkkelindikatorer måler resultater og kostnader, kan en bedrift med hell bruke dem til å planlegge og kontrollere logistikkaktiviteter. Før driften starter, utvikler selskapet planlagte KPI-indikatorer. Etter å ha gjennomført aktiviteter skal virksomheten også måle det faktiske avviket til resultatindikatorer fra de planlagte. Hvis selskapet identifiserer alvorlige avvik, er det verdt å gjennomføre en analyse av aktiviteter og utvikle et sett med korrigerende tiltak.

Dermed kan vi konkludere med at logistikkaktiviteter er svært viktige for enhver bedrift. Som det ble avslørt, er logistikk for et selskap et verktøy for å øke konkurranseevnen, en mulighet til å redusere selskapets kostnader, forbedre kvaliteten på støtteprosesser, samt øke lønnsomheten til organisasjonens eiendeler.

8. Logistikkytelsesindikatorer

8.2. Bruke logistiske ytelsesindikatorer

8.2.1. Valg av ytelsesindikatorer for logistikk

Det er et stort utvalg og antall indikatorer som ikke trenger å brukes på en gang. Ved bruk av indikatorer for å vurdere effektiviteten av logistikkaktiviteter, oppstår problemet med inkonsistens mellom ulike indikatorer, noe som kan gi ulike resultater. For eksempel, hvis en lastebil kjører raskere enn vanlig, øker antall kilometer per time, men antall kilometer per liter drivstoff reduseres; øke graden av lagerautomatisering øker arbeidsproduktiviteten, men reduserer kapitalproduktiviteten;

Økning i antall ansatte fører til økning i effektiv kraft, men kan redusere kapasitetsutnyttelsesfaktoren mv.

For å løse dette problemet må vi huske at resultatmåling ikke er den endelige oppgaven. Målinger gir kun viktig informasjon for lederen, på grunnlag av denne må han trekke en konklusjon om hvor godt forsyningskjeden oppfyller sine mål. Det er derfor nødvendig å velge indikatorer basert på de mål og mål som organisasjonen har satt seg. Hvis for eksempel oppgaven ble satt til å maksimere hastigheten på MP-opprykk gjennom LC på kort tid, bør ledere måle hastigheten til MP og ikke bekymre seg for mye om produktiviteten; Hvis du har satt oppgaven med å minimere kostnadene, må du bruke ulike kostnadsindikatorer og bekymre deg mindre om arbeidsbelastningen.
Noen ganger ignorerer ledere denne tilnærmingen, ved å bruke tiltak som er lettere å få tak i eller mer praktiske å bruke, de som har vært brukt før, eller de som presenterer lederens prestasjoner i et gunstig lys.
Denne tilnærmingen kan føre til: forhastet kundeservice av lav kvalitet, hvis arbeidet vurderes ut fra antall kunder, og ikke kvaliteten på tjenestene, eller omvendt til lange køer og likegyldighet overfor kunder, hvis vurderingen av arbeidet gjøres ikke avhengig av det totale antallet klienter som betjenes; til høyhastighets gods- eller passasjertransport, dersom sjåførenes arbeid følgelig vurderes ut fra antall leveranser per dag eller gjøres strengt avhengig av tidsplanen.
For å virkelig reflektere situasjonen i forsyningskjeden, må indikatoren:
· være knyttet til forsyningskjedemålene;
· fokus på essensielle faktorer;
· være sammenlignbar med andre organisasjoner og andre tidsperioder;
· være forståelig for alle interesserte parter;
· gjøre det vanskelig å manipulere for å oppnå forvrengte data.

8.2.2. Sammenligning av ytelsesindikatorer for logistikk

Logistikkytelsesindikatorer hjelper ledere:
· forstå hvor godt de etablerte målene oppnås;
· sammenligne nåværende logistikkytelse med tidligere;
· sammenligne logistikk i ulike organisasjoner;
· sammenligne ytelsesindikatorer for ulike deler av LC;
· ta beslutninger om investeringer og foreslåtte endringer;
· måle virkningen av endringer på forsyningskjeden;
· identifisere områder som krever forbedring.

Bruken av indikatorer gir som regel mening bare hvis de sammenlignes med lignende indikatorer fra andre foretak eller med de samme indikatorene oppnådd over en annen tidsperiode. Følgende sammenligningsmetoder er tilgjengelige:
1) sammenligning med absolutte standarder , dvs. ideelle resultater som generelt kan oppnås;
2) sammenligning med mål bruker vanskelige, men realistiske mål for å oppnå visse indikatorverdier;
3) sammenligning med tidligere prestasjoner analyserer resultater oppnådd i fortiden;
4) sammenligning med konkurrentenes standarder (benchmarking) er basert på ytelsen til bransjeledende konkurrenter. Benchmarking kan være ekstern (sammenligning av ytelsen til konkurrenter) og intern (sammenligning av ytelsen til individuelle divisjoner i én organisasjon).