Forskrift om avdeling for sjefskonstruktør. Hvert år er en merkedag

Vi gjør deg oppmerksom typisk eksempel stillingsbeskrivelse for sjefsdesigner, eksempel 2019/2020. Stillingsbeskrivelse av sjefsdesigner bør inkludere følgende seksjoner: generell stilling, jobbansvar for sjefdesigneren, rettigheter til sjefdesigneren, ansvar for sjefdesigneren.

Stillingsbeskrivelsen til sjefsdesigneren bør gjenspeile følgende punkter:

Jobbansvar for sjefsdesigneren

1) Jobbansvar. Administrerer etableringen av nye og modernisering av produktdesign (komplekser, maskiner, enheter, enheter, mekanismer) av eksisterende produksjon, og sikrer deres høye tekniske nivå, konkurranseevne og patenterbarhet, samsvar med moderne prestasjoner innen vitenskap og teknologi, kravene til teknisk estetikk og den mest økonomiske produksjonsteknologien. Tar tiltak for å akselerere utviklingen av lovende designutviklinger i produksjonen, de nyeste materialene, utbredt introduksjon av vitenskapelige og teknologiske prestasjoner. Organiserer utvikling av prosjekter for nye erfarne og industrielle installasjoner, ikke-standard utstyr og enheter i forbindelse med rekonstruksjon av anlegg, automatisering av produksjon og mekanisering av arbeidskrevende prosesser. Utfører arbeid for å øke nivået av ensretting, standardisering og sertifisering av utviklet produktdesign. Sikrer overholdelse av nye og moderniserte strukturer med tekniske spesifikasjoner, standarder, krav til rasjonell organisering og arbeidsbeskyttelse, og sikkerhetsstandarder. Styrer utarbeidelsen av mulighetsstudier om effektiviteten av nye designutviklinger og deres fordeler sammenlignet med tidligere produserte. Organiserer utvikling av langsiktige og aktuelle implementerings- og utviklingsplaner ny teknologi, designforberedelse av produksjon, forskning og utviklingsarbeid, kontrollerer gjennomføringen av dem. Sikrer implementering av datastøttede designsystemer, rettidig forberedelse, koordinering og godkjenning av tegninger og annet teknisk dokumentasjon, utviklet av designavdelinger.

Sjefdesigneren må vite

2) Når han utfører sine oppgaver, må sjefsdesigneren vite: lov- og reguleringsrettsakter, undervisningsmateriell på designforberedelse av produksjon; profil, spesialisering og funksjoner i den organisatoriske og teknologiske strukturen til bedriften; prospekter teknisk utvikling industrier og bedrifter; produksjonsteknologi av bedriftens produkter; systemer og designmetoder; organisering av designforberedelse av produksjon i industrien og i bedriften; produksjonskapasitet, tekniske spesifikasjoner, designfunksjoner og driftsmoduser for bedriftsutstyret, regler for driften; prosedyre og metoder for planlegging design forberedelse av produksjon; tekniske krav krav til konstruksjonene som utvikles, betingelsene for installasjon og igangkjøring; metoder for tekniske beregninger; grunnleggende om teknisk estetikk, kunstnerisk design og ergonomi; standarder, tekniske spesifikasjoner og annet veiledningsmateriell om utvikling og utførelse av designdokumentasjon; grunnleggende om patentvitenskap, standardisering og sertifisering; datastøttede designsystemer; moderne data- og telekommunikasjonsverktøy, inkludert midler for å kopiere og reprodusere designdokumentasjon; krav til rasjonell organisering av arbeidskraft for design og ingeniørutvikling; innenlandske og utenlandske prestasjoner av vitenskap og teknologi i den relevante industrien; avansert innenlands og utenlandsk erfaring designe lignende produkter; grunnleggende om økonomi, organisering av produksjon, arbeidskraft og ledelse; grunnleggende om miljølovgivning; grunnleggende om arbeidslovgivning; regler og forskrifter for arbeidsvern.

3) Kvalifikasjonskrav. Høyere faglig (teknisk) utdanning og erfaring innen prosjekteringsarbeid innen ingeniørfag, teknisk og lederstillinger i bransjen som er relevant for bedriftsprofilen i minst 5 år.

1. Generelle bestemmelser

1. Prosjektets sjefsdesigner tilhører kategorien ledere.

2. En person med høyere utdanning tas opp til stillingen som sjefsdesigner av prosjektet yrkesfaglig utdanning og minst 8 års erfaring fra prosjekteringsarbeid, inkludert i lederstillinger.

3. Prosjektets sjefsdesigner ansettes og avskjediges av direktøren for organisasjonen.

4. Hoveddesigneren for prosjektet må vite:

lovgivende og regulatoriske rettsakter, veiledningsmateriell fra høyere myndigheter knyttet til pågående design- og ingeniørutvikling;
utsikter for utvikling av økonomi, vitenskap og teknologi;
organisering og planlegging av design- og ingeniørarbeid;
design og konstruksjonsmetoder; tekniske krav til konstruksjonene som utvikles, betingelser for installasjon og teknisk drift, produksjonsteknologi;
Samlet system designdokumentasjon og annet veiledningsmateriell for utvikling og utførelse av teknisk dokumentasjon;
prosedyren for å utarbeide mulighetsstudier og beregninger av den økonomiske effektiviteten til designutviklingen;
krav til arbeidsorganisasjoner for design og ingeniørutvikling;
grunnleggende om teknisk estetikk og kunstnerisk design;
metoder for å utføre tekniske beregninger, vurdere kvaliteten på prosjekter og utviklinger;
moderne tekniske midler designe og utføre beregningsarbeid, kopiere og reprodusere designdokumentasjon;
avansert innenlandsk og utenlandsk erfaring med å designe lignende produkter;
grunnleggende om standardisering og sertifisering;
grunnleggende patentvitenskap;
økonomi, organisering av arbeidskraft, produksjon og ledelse;
opphavsrett;
arbeidslovgivning;
regler og forskrifter for arbeidsvern, sikkerhet, industriell sanitær og brannvern.

5. I dine aktiviteter sjefdesigner Prosjektet ledes av:

lovgivningen i den russiske føderasjonen,
Charter for organisasjonen,
bestillinger og instruksjoner direktør i organisasjonen,
dette stillingsbeskrivelse,
Interne regler arbeidsbestemmelser organisasjoner.

6. Prosjektets sjefsdesigner rapporterer direkte til ____ (spesifiser posisjon).

7. Under fravær av sjefsdesigneren for prosjektet (forretningsreise, ferie, sykdom, etc.), utføres hans plikter av en person som er utnevnt til å på foreskrevet måte, som erverver de tilsvarende rettigheter, plikter og er ansvarlig for oppfyllelsen av pliktene som er tillagt den.

2. Jobbansvar for sjefsdesigneren

Hoveddesigner av prosjektet:

1. Styrer utviklingen av komplekse prosjekter i alle stadier og faser av arbeidet, samtidig som de sikrer deres økonomisk effektivitet og konkurranseevne, høyt teknisk nivå, operativ bekvemmelighet, overholdelse av kravene til teknisk estetikk og den mest økonomiske produksjonsteknologien i en markedsøkonomi.

2. Organiserer nødvendig forskning og eksperimentelt arbeid, samt gjennomføring av resultatene av fullførte utbygginger, sikrer utarbeidelse av mulighetsstudier for prosjekter, tekniske spesifikasjoner og designforslag, deres koordinering med kunder, rettidig utstedelse av godkjente tekniske spesifikasjoner til de utførende enhetene, gjennomgår, samtykker og godkjenner den tekniske dokumentasjonen de utvikler.

3. Gir teknisk og metodisk styring av design, koordinering av alle deler av prosjekter, koordinerer gjennomføringen av arbeid på tvers av hele komplekset av prosjekter.

4. Deltar direkte i forskning, design og konstruksjon, utvikler deler (deler) av prosjektet i sin spesialitet.

5. Sikrer overholdelse av krav og standarder for arbeidsorganisasjon ved utforming av nytt og rekonstruksjon driftsforetak, utvikling av teknologiske prosesser og utstyr, miljøvern.

6. Iverksetter tiltak for å redusere tid og kostnader designarbeid, samt mengder teknisk dokumentasjon gjennom bruk av progressive designmetoder, bruk av standard og gjenbruk av økonomiske standardstrukturer og deler, standardiserte og enhetlige deler og sammenstillinger, samt datateknologi, avanserte metoder for kopiering og reproduksjon teknisk dokumentasjon.

7. Leder arbeidet med å vurdere påliteligheten, holdbarheten, driftbarheten, produksjonsevnen, materialforbruket til komplekset, og nøyaktigheten av ingeniørberegninger.

8. Sikrer fullstendigheten av teknisk dokumentasjon, overholdelse av prosjektet med tekniske spesifikasjoner, samsvar med patentrenhet og et høyt nivå av forening, standardisering og sertifisering av utviklede produkter, samsvar med utstyret, komponentene og materialene som er vedtatt i prosjektet med gjeldende standarder , tekniske spesifikasjoner, utvalget av produkter produsert av den innenlandske industrien, krav arbeidsorganisasjon, sikkerhetsstandarder, industriell sanitær og brannvern.

9. Organiserer eksperimentell testing og forskning av nye tekniske løsninger for å rettferdiggjøre de valgte designparametrene.

10. Gir kompilering tekniske beskrivelser og bruksanvisninger for konstruerte produkter, samt tekniske spesifikasjoner, programmer og testmetoder og annen designdokumentasjon.

11. Styrer testing av opprettede strukturer, forbedring av dem etter testing og utfører designtilsyn under produksjon av prototyper (batcher) hos produksjonsbedrifter.

12. Sender inn for godkjenning og forsvarer utviklede prosjekter før ledelsen av institusjonen (organisasjonen), høyere myndigheter, kunder og eksamensinstanser.

13. Godkjenner endringer gjort i det komplekse prosjektet, tegninger og annen prosjekteringsdokumentasjon.

14. Utarbeider forslag til innlevering av søknader om oppfinnelser og funn.

15. Å studere siste prestasjoner innenlandsk og utenlandsk vitenskap og teknologi for bruk i design.

16. Styrer utarbeidelsen av anmeldelser og meninger om vitenskapelig og teknisk dokumentasjon mottatt fra tredjepartsorganisasjoner, om de mest komplekse rasjonaliseringsforslagene og oppfinnelsene, samt utkast til standarder og tekniske spesifikasjoner.

17. Overholder interne arbeidsbestemmelser og andre lokale forskrifter organisasjoner.

18. Overholder interne regler og forskrifter for arbeidsbeskyttelse, sikkerhet, industriell sanitær og brannvern.

19. Sørger for renslighet og orden på sin arbeidsplass.

20. Utfører innenfor grenser arbeidskontrakt ordre fra de ansatte som han er underlagt i henhold til denne instruksen.

3. Rettigheter til sjefdesigneren

Hoveddesigneren av prosjektet har rett:

1. Send inn forslag til behandling av organisasjonens direktør:

å forbedre arbeidet knyttet til det som er gitt i dette instruksjoner og plikter,
på oppmuntring av anerkjente ansatte som er underordnet ham,
på å bringe i materielt og disiplinært ansvar de ansatte som er underlagt den som brøt produksjons- og arbeidsdisiplinen.

2. Be om fra strukturelle avdelinger og ansatte i organisasjonen den informasjonen som er nødvendig for at han skal kunne utføre sine arbeidsoppgaver.

3. Bli kjent med dokumentene som definerer hans rettigheter og ansvar for sin stilling, kriterier for å vurdere kvaliteten på utførelsen av offisielle oppgaver.

4. Gjør deg kjent med utkastet til beslutninger fra organisasjonens ledelse knyttet til dens aktiviteter.

5. Kreve at ledelsen i organisasjonen yter bistand, inkludert å sikre organisatoriske og tekniske forhold og utførelse av de etablerte dokumentene som er nødvendige for utførelsen av offisielle oppgaver.

6. Andre rettigheter etablert av gjeldende arbeidslovgivning.

4. Ansvar for sjefsdesigner

Hoveddesigner for prosjektet er ansvarlig for følgende tilfeller:

1. For utilbørlig utførelse eller unnlatelse av å oppfylle ens arbeidsoppgaver gitt i denne stillingsbeskrivelsen - innenfor grensene fastsatt av arbeidslovgivningen Den russiske føderasjonen.

2. For lovbrudd begått i løpet av deres virksomhet - innenfor grensene fastsatt av gjeldende administrative, strafferettslige og sivile lovgivning i Den russiske føderasjonen.

3. For å forårsake materielle skader organisasjoner - innenfor grensene fastsatt av gjeldende arbeids- og sivillovgivning i Den russiske føderasjonen.

Stillingsbeskrivelse av sjefsdesigner - eksempel 2019/2020. Ansvar for sjefsdesigneren, sjefsdesignerens rettigheter, sjefsdesignerens ansvar.

Lagt til nettstedet:

1. Generelle bestemmelser

1.1. Avdelingen til sjefdesigneren, som er en uavhengig strukturell avdeling av foretaket, opprettes og avvikles etter ordre fra [navnet på stillingen til lederen av foretaket].

1.2. Avdelingen rapporterer direkte til teknisk direktør i virksomheten.

1.3. Avdelingen ledes av sjefsdesigneren, utnevnt til stillingen etter ordre fra [navn på stillingen til leder av virksomheten] etter anbefaling fra teknisk direktør.

1.4. Sjefdesigneren har [fyll inn etter behov] stedfortreder(e). Ansvaret til hver av dem bestemmes av sjefdesigneren.

1.5. Stedfortreder(e) og andre ansatte ved avdelingen utnevnes til stillinger og avskjediges fra dem etter ordre fra [navn på stillingen til lederen av foretaket] etter anbefaling fra sjefsdesigneren.

1.6. I sin virksomhet ledes avdelingen til sjefdesigneren av:

Charter av bedriften;

Denne bestemmelsen;

- [fyll inn det du trenger].

1.7. [Skriv inn etter behov].

2. Struktur

2.1. Avdelingens struktur og bemanningsnivå godkjennes av [navn på stillingen til lederen av foretaket], basert på de spesifikke forholdene og egenskapene til foretakets virksomhet etter forslag fra teknisk direktør og sjefdesigner, samt i avtale med [HR-avdeling, organisasjon og godtgjørelsesavdeling].

2.2. Sjefdesignerens avdeling kan omfatte strukturelle enheter (byråer, grupper, laboratorier osv.).

For eksempel: designbyrå (sektor, gruppe), datasenter (sektor, gruppe), eksperimentell verksted, forskningsgruppe (sektor).

2.3. Forskrift om avdelingssjefens avdeling (byråer, sektorer, grupper osv.) godkjennes av [navn på stillingen til leder for virksomheten], og ansvarsfordelingen mellom ansatte ved avdelingene utføres personlig av sjefdesigneren.

2.4. [Skriv inn etter behov].

3. Mål

Hoveddesigneravdelingen utfører følgende oppgaver:

3.1. Implementering av en enhetlig bedriftspolitikk innen designutvikling.

3.2. Forberede bedriften for produksjon av nye produkter.

3.3. Sikre høy konkurranseevne for utviklede produkter.

3.4. [Skriv inn etter behov].

4. Funksjoner

Avdelingen til sjefsdesigneren er tildelt følgende funksjoner:

4.1. Opprettelse av nye og modernisering av design av produkter (komplekser, maskiner, enheter, instrumenter, mekanismer) av eksisterende produksjon.

4.2. Mestring av avansert designutvikling og nye materialer i produksjon.

4.3. Sikre et høyt teknisk nivå av produktdesign, deres konkurranseevne og patenterbarhet, samsvar med moderne prestasjoner innen vitenskap og teknologi, kravene til teknisk estetikk og den mest økonomiske produksjonsteknologien.

4.4. Utvikling av prosjekter for nye pilot- og industriinstallasjoner av ikke-standardisert utstyr og enheter i forbindelse med rekonstruksjon av anlegg, automatisering av produksjon og mekanisering av arbeidskrevende prosesser.

4.5. Utføre arbeid for å øke nivået av enhet, standardisering og sertifisering av utviklet produktdesign.

4.6. Sikre samsvar av nye og moderniserte strukturer med tekniske spesifikasjoner, standarder, krav til rasjonell organisering og arbeidsbeskyttelse, og sikkerhetsstandarder.

4.7. Utarbeidelse av mulighetsstudier om effektiviteten av nye designutviklinger, deres fordeler sammenlignet med tidligere produserte.

4.8. Designforberedelse for produksjon.

4.9. Utvikling og implementering av langsiktige og aktuelle planer for innføring og utvikling av nytt utstyr.

4.10. Utføre forsknings- og utviklingsarbeid.

4.11. Rettidig utarbeidelse, koordinering og godkjenning av tegninger og annen teknisk dokumentasjon utviklet av avdelingen.

4.12. Utvikling av tekniske spesifikasjoner for design sammen med kunder.

4.13. Sikre beskyttelse og godkjenning på foreskrevet måte av utviklet konseptuelle, tekniske og fungerende design.

4.14. Utvikling og implementering av tiltak for å redusere tiden som kreves for å mestre ny teknologi, kostnadene og syklusen for designforberedelse til produksjon.

4.15. Organisering av produksjon av prototyper, deres eksperimentell verifisering, tester pilotbatcher og lanserer de første industrielle designene.

4.16. Utvikling av designløsninger for å forbedre kvaliteten og påliteligheten til produktene, deres produksjonsnivå, miljøvennlighet, redusere kostnadene, arbeidsintensiteten og materialintensiteten.

4.18. Deltakelse i installasjon, testing, justering og igangkjøring av nye produktdesign.

4.19. Fremlegg for godkjenning av endringer foretatt i teknisk dokumentasjon for prosjekteringsforberedelse for produksjon.

4.21. Utvikling av forslag til gjenoppbygging, teknisk re-utstyr, intensivering av produksjonen, øke effektiviteten.

4.22. Designutvikling akseptert for implementering rasjonaliseringsforslag og oppfinnelser.

4.23. Gjennomgang og utarbeidelse av meninger om de mest komplekse rasjonaliseringsforslagene, samt utarbeidelse av meninger om utkast til standarder og annen designdokumentasjon mottatt av bedriften fra tredjeparter.

4.24. Organisering av konsultasjoner for å løse spesifikke tekniske problemer.

4,25. [Skriv inn etter behov].

5. Rettigheter

For å utføre disse funksjonene har sjefdesigneravdelingen følgende rettigheter:

5.1. Ta beslutninger om å gjøre designendringer på produserte produkter.

5.2. Delta i analyse råvaremarkedet og i å gjennomføre markedsundersøkelser.

5.3. Krev fra lederne for alle strukturelle produksjons- og tekniske avdelinger:

Rettidig levering av dokumenter og materialer som er nødvendige for utvikling av nye produkter;

Suspensjon av aktivitetene til strukturelle enheter i tilfelle avvik fra de tekniske forholdene og instruksjonene til tegningene;

- [fyll inn det du trenger].

5.4. Teknisk direktør bør varsles om stans av virksomheten til strukturelle divisjoner.

5.5. Presenter for ledelsen i bedriften:

Informasjon om planene til avdelingen og en rapport om gjennomføringen av dem;

Forslag til insentiver for bedriftsansatte for rasjonaliseringsforslag og oppfinnelser;

- [fyll inn det du trenger].

5.6. Godkjenn design, tegninger, tekniske spesifikasjoner og referanseproduktprøver.

5.7. Gjennomføre sertifisering av designingeniører og designteknikere.

5.8. [Skriv inn etter behov].

6. Relasjoner (offisielle forbindelser) **

For å utføre funksjonene og utøve rettighetene gitt i denne forskriften, samhandler avdelingen til sjefdesigneren:

6.1. Med standardiseringsavdelingen angående kvittering:

standarder;

Instruksjoner;

Tekniske forhold;

Konklusjoner om teknisk dokumentasjon for samsvar med gjeldende lovgivning om standardisering;

Arbeidsplaner for standardisering og ensretting;

Informasjon om overføring av virksomheten til nye standarder;

Meldinger om endringer og tillegg til standarder og spesifikasjoner;

- [fyll inn det du trenger].

Gir:

Teknisk dokumentasjon for utviklingen;

Forslag til gjennomføring av standardiseringsarbeid;

Forslag for å overføre virksomheten til nye standarder;

Informasjon om brudd på standarder og tekniske forhold;

- [fyll inn det du trenger].

6.2. Med avdelingen til sjefteknologen angående innhenting av:

Konklusjoner om produktdesign;

Planer for fordeling av arbeid på produkter mellom de strukturelle divisjonene til bedriften;

Godkjenning av individuelle komponenter og deler av produkter;

Forslag om teknologiske spørsmål;

Teknologisk dokumentasjon;

Ruteark for bearbeiding av deler;

Rådgivning om produksjonsteknologi;

- [fyll inn det du trenger].

Gir:

Produkttegninger;

Teknisk dokumentasjon for godkjenning;

Deler spesifikasjoner;

Tekniske forhold;

Teknisk dokumentasjon på forespørsel fra sjefsteknologavdelingen for utvikling av nye produksjonsteknologier;

- [fyll inn det du trenger].

6.3. Med verktøyavdelingen angående kvittering:

Konklusjoner om muligheten for å bruke et spesifikt verktøy;

Rådgivning om bruk av det eksperimentelle instrumentet;

Pilot produksjonsutstyr;

- [fyll inn det du trenger].

Gir:

Søknader for sakkyndig vurdering muligheter for å bruke et spesifikt verktøy;

Søknader for å utstyre pilotproduksjon med verktøy;

Rapport om bruk av verktøyet i pilotproduksjon;

Applikasjoner for utvikling av et nytt verktøy;

- [fyll inn det du trenger].

6.4. Med Institutt for patent og oppfinnerarbeid angående innhenting av:

Søknader om sakkyndig vurdering av rasjonaliseringsforslag og oppfinnelser;

Søknader til forskningsarbeid;

Planer for innføring av rasjonaliseringsforslag og oppfinnelser i produksjon;

Bistand til å løse tildelte oppgaver;

- [fyll inn det du trenger].

Gir:

Konklusjoner om anvendelser av innovatører og oppfinnere;

Resultater av forskningsarbeid;

Bistand i designløsninger på individuelle problemstillinger;

Bistand til å lage tegninger og lage modeller;

Muligheter for eksperimentell verifikasjon av oppfinnelser;

- [fyll inn det du trenger].

6.5. Med produksjons- og ekspedisjonsavdelingen vedrørende mottak av:

Operasjonelle bestillinger for å koordinere produksjonen;

Informasjon fra andre divisjoner av bedriften som ikke er direkte relatert til avdelingen til sjefdesigneren;

- [fyll inn det du trenger].

Gir:

Arbeidsplaner;

Varsler om endringer i produktdesign;

Prosjekter for produksjon av nye prøver;

Konsolidert teknisk dokumentasjon for produkter;

Kopier av arbeidsresultatrapporter;

- [fyll inn det du trenger].

6.6. Med kvalitetskontrollavdelingen angående mottak:

Testresultater av prototypeprodukter;

OKK instruksjoner om designendringer av produkter;

Konsultasjoner for å forbedre produktkvaliteten;

- [fyll inn det du trenger].

Gir:

Teknisk dokumentasjon for kontroll;

Prototyper for kontroll;

Rapporter om implementering av QC-instruksjoner for å forbedre produktkvaliteten;

Søknader for testing;

Informasjon om testparametere;

- [fyll inn det du trenger].

6.7. Kontakt arbeidsvernavdelingen for å få:

Informasjon om forskrifter og standarder for arbeidslovgivning;

Konklusjoner på tekniske prosjekter for overholdelse av sikkerhetsstandarder;

- [fyll inn det du trenger].

Gir:

Informasjon om overholdelse av arbeidsbeskyttelseslovgivningen;

Søknader om uttalelser om tekniske prosjekter angående overholdelse av sikkerhetsforskrifter;

- [fyll inn det du trenger].

6.8. Med logistikkavdelingen angående mottak av:

Rådgivning om materialer;

Kontrakter for levering av materialer for deres godkjenning;

Liste over materialer som ikke anbefales for bruk i produksjon;

Leverandøradresser;

Informasjon om tilgjengeligheten av materialer på lageret;

Forespørsler om mulighet for alternativ erstatning av materialer;

Forespørsler om tillatte tekniske avvik i kvaliteten på materialer;

Godkjenning av tekniske spesifikasjoner for sosiale materialer;

- [fyll inn det du trenger].

Gir:

Materialforbruk standarder;

Informasjon om muligheten for å erstatte materialet;

Toleranser for avvik i kvaliteten på materialer;

Søknader med en liste over nødvendige materialer for pilotproduksjon;

Pilot produksjon planer;

Godkjenninger for tekniske forhold for transport av materialer;

- [fyll inn det du trenger].

6.9. Med avdeling teknisk informasjon for spørsmål om mottak:

Teknisk dokumentasjon;

Teknisk litteratur;

Bulletiner om nye og forventede mottak av litteratur;

Søknader om kopier av teknisk dokumentasjon fra avdelingen;

- [fyll inn det du trenger].

Gir:

Kopier av teknisk dokumentasjon av avdelingen;

Originaltegninger for registrering, regnskap og oppbevaring;

Meldinger om endringer gjort på produserte produkter;

Søknader om teknisk litteratur;

- [fyll inn det du trenger].

6.10. Med salgsavdelingen angående kvittering:

Generaliserte data om mottilbud fra forbrukere;

Søknader om engangsproduksjon på kontraktsbasis;

- [fyll inn det du trenger].

Gir:

Uttaksplaner individuelle arter produkter fra produksjon;

Nye produktutgivelsesplaner;

Utstilling produktprøver;

Pilotproduksjonsprodukter for salg på kontraktsbasis;

Rapporter om utførelse av engangsordrer;

Medfølgende dokumentasjon for produkter;

- [fyll inn det du trenger].

6.11. Med markedsavdelingen angående kvittering:

Generaliserte etterspørselsdata;

Informasjon om konkurrerende produkter;

Forslag til utvikling av nye produkter;

Forslag til produktdesign;

Tilbud om deltakelse på utstillinger, messer;

- [fyll inn det du trenger].

Gir:

Forespørsler om informasjon om et konkurransedyktig produkt;

Forespørsler om markedsforhold;

Prototyper for å identifisere forbrukernes etterspørsel;

Informasjon om bedriftens vitenskapelige og tekniske evner;

Konklusjoner om prøver av konkurrerende produkter;

Konklusjoner om muligheten for å produsere produkter foreslått av markedsavdelingen;

- [fyll inn det du trenger].

6.12. Med avdelingen for organisasjon og godtgjørelse for å oppnå:

Konsultasjoner om arbeidslovgivning;

Godkjent bemanningstabell;

Oppgaver for å redusere arbeidsintensiteten i produksjonen gjennom designforbedringer;

- [fyll inn det du trenger].

Gir:

Forslag til dannelse av bemanning;

Rapporter om implementering av instrukser for å redusere arbeidskostnadene;

- [fyll inn det du trenger].

6.13. Med [navn strukturell enhet] for spørsmål om mottak:

- [fyll inn det du trenger].

- [Skriv inn det du trenger].

Gir:

- [fyll inn det du trenger].

- [Skriv inn det du trenger].

7. Ansvar

7.1. Sjefsdesigner er ansvarlig for kvaliteten og aktualiteten i avdelingens utførelse av de funksjoner som følger av denne forskriften.

7.2. Sjefdesigneren er personlig ansvarlig for:

Overholdelse av lovgivningen til den russiske føderasjonen i prosessen med å administrere avdelingen;

Presentasjon av pålitelig informasjon om produkter;

Rettidig utførelse av instrukser fra ledelsen;

Unngå bruk av defekt verktøy.

[Skriv inn etter behov].

7.3. Ansvaret til de ansatte ved sjefdesignerens avdeling fastsettes av deres stillingsbeskrivelser.

7.4. [Skriv inn etter behov].

Leder for strukturell enhet

[initialer, etternavn]

[signatur]

[dag, måned, år]

Avtalt:

[tjenestemann som stillingen er avtalt med]

[initialer, etternavn]

[signatur]

[dag, måned, år]

Leder for juridisk avdeling

[initialer, etternavn]

[signatur]

[dag, måned, år]

Om særegenhetene ved arbeidet til sjefdesignere - nøkkeltall for mange bransjer, inkludert de som produserer produkter for marine, snakker vi med teknisk direktør - sjefdesigner av JSC "NPC "AQUAMARIN" Mikhail ULANOV.

Mikhail Valerievich ULANOV

Uteksaminert fra Leningrad Order of the Red Banner Mechanical Institute. Han har jobbet i forsvarsindustriorganisasjoner i 53 år, 23 av dem ved Granit Central Research Institute. Han var engasjert i utvikling og mestring av radio-elektronisk utstyr for skipssystemer, teknisk klargjøring av produksjon og produksjon av kontrollsystemer for ulike formål.

Siden 2004 har han jobbet hos CJSC SPC AQUAMARINE. Tildelt æresordenen, medaljer «300 år russisk flåte", sølvmedalje fra USSR Exhibition of Achievements of Economic Achievements, medalje "For Services to Russian Cosmonautics", etc. Fullstendig medlem av Russian Cosmonautics Federation. Han har 11 opphavsrettssertifikater fra USSR, 10 patenter for oppfinnelser fra den russiske føderasjonen, 93 patenter for bruksmodeller.

– «Chief Designer» er ikke bare en stillingstittel, men også et yrke, og et unikt yrke.

– Mikhail Valerievich, hva er forskjellen mellom "designer"-yrkene? og "sjefdesigner"?

– Sjefdesigneren utvikler ikke bare designet av produktet
og administrerer et team av utviklere, han er ansvarlig for alt: fra formuleringen av problemet til løsningen i form av sluttproduktet. Dette er ansvaret for hele kjeden livssyklus: mandat, design, organisering av produksjon, produksjon, testing, levering til kunde og drift
før avhending. Dessuten er ansvaret personlig og alene.

– Skal sjefsdesigneren være en forsker, en designer og en produksjonsarbeider samtidig?

- Ja. Og et av problemene med produksjonsvirkeligheten vår, sammen med de velkjente problemene med mangel fagkunnskap og personell, både ingeniører og arbeidere, er inkompetansen til noen ledere innen organisasjons- og produksjonsteknologi.

– Det vil si at sjefsdesigneren også må være en kompetent teknolog?

«Jeg skal nå si noe som mange av mine kolleger sannsynligvis ikke vil være enige i. Jeg tror at en person som ikke kan produksjonsteknologi ikke kan bli sjefdesigner. Han må ganske enkelt forstå prinsippene for å bearbeide materialene som det utformede produktet skal lages av, og ha en god forståelse av teknologisk utstyr. Mangelen på slik kunnskap resulterer ofte i irrasjonell organisering av produksjonen, noe som øker produksjonskostnadene. Sjefsdesigneren må for øvrig være kunnskapsrik i økonomiske spørsmål dette er også en viktig del av yrket.

– Sjefdesignere støtter hele bransjer, men hva med utarbeidelse av verdige erstatninger?

"Dessverre spiller det ingen rolle, for utdanning er dårlig nå." Jeg startet min karriere i 1961 som turnerlærling og gikk gjennom alle de videre trinnene fra tekniker til min nåværende stilling. Ærlig talt, en tekniker fra 60-tallet vil gi mange poeng fremover til en nåværende ingeniør.

– Hva betyr dette?

– Jeg skal gi deg et eksempel, og jeg håper du forstår. Kommer til meg på intervju for jobb på ingeniørstilling Master, nylig uteksaminert fra et anerkjent teknisk universitet. Jeg spør ham, hva er arealet av en sirkel?

Forsknings- og produksjonssenter "AQUAMARINE"

Opprettet i 1997. Selskapet produserer ulike instrumenter, enheter og elektronisk utstyr som inngår i om bord, bakkebaserte og skipsbaserte kontrollsystemer, radarsystemer til skip og ubåter, aktive og passive radarstasjoner for ulike formål.

– Sirkler? Hvordan kan den ha areal? Det handler om, sannsynligvis om en sirkel!

- OM! Du, journalist, har skjønt det. En sirkel er en linje! Og en moderne ingeniør med en mastergrad tenker og svarer med formelen for arealet av en sirkel. Og hva skal jeg snakke med ham om neste gang? Og hvis du spør om noe spesifikt, angående for eksempel materialvitenskap, materialers styrke, teoretisk mekanikk, det vil si det grunnleggende om ingeniørutdanning, så svarer du kanskje ikke på noe! Og de materielle behovene til slike unge mennesker, etter min mening, er uforholdsmessige med deres evner.

– Det viser seg at ingeniørtanken i dag hviler på representanter for den eldre generasjonen?

- Jeg vil ikke si det. Innen arbeidsorganisering - kanskje. Men det er unge gutter som gir ut veldig interessante prosjekter. Imidlertid er de vanligvis ikke gjennomførbare i praksis. Som jeg allerede har sagt, er det mangel på kunnskap om organisering av produksjonsprosesser.

– Trenger jeg å undervise?

– Mange av mine kolleger, ledere store bedrifter, som vi er knyttet til på jobben, sier også at vi trenger å undervise. Hva om grunnleggende opplæring overlater mye å være ønsket for unge profesjonelle? Nå er det veldig vanskelig.

– Har du studenter?

- Ja. Flere mennesker anser meg som sin lærer. To av dem er ledere for andre svært seriøse virksomheter.

– Det er to myter i din bransje. Den første er at instrumentproduksjon i Russland har ligget etter verdens ledende produsenter for alltid. For det andre utvikler og produserer landet vårt de beste enhetene til militære formål. Hvor er sannheten?

– Vi ligger etter utenlandske konkurrenter når det gjelder produksjon av masseprodukter tilgjengelig for alle. En unik radio-elektronisk utstyr, sjeldne serieprodukter i ett stykke vi utvikler og produserer ikke dårligere enn i andre land - ledende innen instrumentproduksjon. Det er nok å vende blikket mot verdensrommet, der mange unike innenlandske elektroniske enheter, systemer og komplekser opererer.

– For fem år siden ble du tildelt medaljen «For tjenester til russisk kosmonautikk». Mens du jobbet for marinen, klarte du å markere deg i romfartsindustrien?

– Mitt interesseområde inkluderer utvikling og produksjon av kontrollsystemer for kampmissiler, hvorav de fleste fraktes med skip. Satellitter og romskip skytes også opp ved hjelp av raketter som må kontrolleres.

– Har dine interesser alltid vært fokusert på dette temaet?

– Mesteparten av mine 53 år arbeidsaktivitet Jeg viet 23 år til Granit Central Research Institute til radio-elektronisk informasjon og informasjonskontrollkomplekser av hav-, land- og flybaser. Jeg hadde imidlertid muligheten til å løse interessante designproblemer innen andre aktivitetsområder. Så, for eksempel, på 70-tallet var det vitenskapelig veileder utvikling av et medisinsk utstyr for angiografi og lymfografi. I andre halvdel av 80-tallet forpliktet regjeringen forsvarsdesignbyråer til å utvikle utstyr for næringsmiddelindustrien. Slik ble det laget et apparat for maling av sjokolade og nøtter med en kapasitet på 40 kg per dag.

Vi takker redaktørene av «Springboard to Success»-magasinet til NPO Saturn for å ha levert dette materialet.

I moderne verden Behovet for anvendelse av prosjektledelsesmetoder er stort og det er mange faktorer som nødvendiggjør utvikling av disse prinsippene.

Nivå prosjektledelse på bedriften i dag og i tjenesten til den generelle designeren kan vurderes som initial, noe som krever intervensjon når det gjelder å innføre visse "spilleregler" og standardisere tilnærminger. General Designers tjeneste er preget av en prosjektorientert ledelsesstruktur.

Hvert år dannes (oppdateres) en liste over prosjekter implementert i tjenesten, som utgjør den tematiske FoU-planen. Som regel arbeidsgruppe Prosjektet anses å være sjefsdesignerens tjeneste, og sjefsdesigneren spiller selv rollen som prosjektleder, som har en stor del av ansvaret for det endelige resultatet.

Hvert prosjektteam bruker forskjellige tilnærminger for å organisere og administrere prosjektet for å nå sine mål. Til dags dato har tjenesten møtt problemer som er karakteristiske for en prosjektorientert ledelsesstruktur. Her er noen av dem:

mangel på systematisk prosjektledelse, datafragmentering;
utsettelser og endringer i innholdet i arbeidet;
vanskeligheter med å vurdere effektiviteten til prosjekter og andre.

Vellykket gjennomføring av et prosjekt krever en dyktig kombinasjon av både tekniske og sosiokulturelle aspekter, sistnevnte er mer kompleks og motstridende når det gjelder formalisering. På dette stadiet av utviklingen vurderes spørsmålet om den tekniske siden av prosjektledelse.

Standardisering i denne ånden blir sett på som aktiviteten med å etablere krav og regler for gjentatt bruk, med sikte på å oppnå ryddighet i områdene styring og overvåking av FoU-prosjekter. Som erfaringen viser, bør implementeringen av standarden ikke ha en revolusjonerende tilnærming, men må gjennom alle stadier av utviklingen slik at alle prosesser blir forstått og akseptert som en integrert del av organiseringen av arbeidet i prosjekter. Dette er veien vi fulgte.

Denne prosessen startet tilbake i 2013 med implementeringen av prosjektet "Øke effektiviteten av planlegging i SGC"; I 2014 ble det videreført innenfor rammen av prosjektet «Øke effektiviteten av SGK-prosjekter», og først i desember 2015 ble all positiv praksis standardisert.

Som en del av gjennomføringen av prosjekter ble det utviklet egne prosedyrer. For å gjøre dette ble følgende tilnærming brukt:

analyse av den faktiske situasjonen og identifisering av mangler;
utvikling av et prosessdiagram;
koordinering av ordningen med deltakerne i prosessen;
frigivelse av midlertidig arbeidsordre;
utvikling og omstilling.

Resultatet av alt arbeidet var et enkelt dokument - instruksjonen "Prosjektledelse i General Designer Service. Prosedyre for planlegging, utførelse og overvåking", som fastsetter regler, generelle prinsipper og egenskaper knyttet til prosjekter av den generelle designerens tjeneste. Instruksen etablerer en enhetlig prosedyre for styring av prosjekter som utgjør den tematiske FoU-planen, en prosedyre for planlegging og sporing av prosjekter.

Ris. 1. Stadier av metodikkdannelse

Samtidig er funksjonene og ansvaret til prosjektleder, utøvere og deltakere klart definert. Reglene for utvikling, samordning, godkjenning og justering av dokumenter er fastsatt. Rapporteringsprosedyren for å danne et oppdatert bilde av prosjektet er beskrevet.

De grunnleggende prinsippene for prosjektledelse tas i betraktning i samsvar med den implementerte bedriftsstandarden innen prosjektledelse: prinsippene for igangsetting, planlegging, gjennomføring, overvåking og fullføring av prosjekter er definert. Det er utviklet spesifikke kontrollformer (ukeoppgaver) og regelverk for arbeid med disse.

Ris. 2. Ordning med prosjektledelse i tjenesten

I prosessen med standardisering ble følgende hovedretninger utviklet: kunnskap om styring av prosjektinnhold, tidsfrister, kvalitet, kommunikasjonsstyring ble dannet og formalisert, prosjekter begynte å bli overvåket og effektiviteten deres ble sporet.

Resultatet av standardisering av disse verkene var:

fastsettelse av forskrifter om prosedyren for å gjennomføre prosjekter og danne omfanget av arbeidet;
regulere funksjonene til hoveddeltakerne i prosjektledelse og deres samhandling;
bestemme hvordan man skal prioritere, sikre rapportering;
definisjon enhetlig rekkefølge rapportering, utvikling og godkjenning av dokumenter, samt et sett med dokumenter og deres innhold;
regulering av krav til rasjonell bruk av arbeidskraft og materielle ressurser.

Generelt tillot arbeidet som ble utført:

effektivisere organisatoriske mekanismer og prosedyrer for gjennomføring av FoU-prosjekter;
løse ressurskonflikter, inkludert de som gjelder menneskelige ressurser;
vurdere prosjekter etter enhetlige kriterier.

Den eksisterende standarden for prosjektledelse er et stort skritt i utviklingen av PM i organisasjonen. Det er alltid lettere å forbedre og justere en formalisert prosess enn å lage en ny. Men hvis du streber etter ekte suksess innen prosjektledelse, må du vurdere det helhetlig og, sammen med den tekniske siden av saken, utvikle en generell kultur prosjektmiljø. De første trinnene i dette aspektet er allerede i gang.

Utarbeidet av Natalia Luginina og Tatyana Roslova

I praksis kan absolutt perfekte organisasjoner ikke eksistere, d.v.s. ikke har noen problemer (mangler, avvik fra normer, patologier).

Det antas at hvis en organisasjon, av en eller annen forklarlig grunn, stadig ikke oppnår målene sine eller denne oppnåelsen er betydelig vanskelig (med hensyn til kostnader, tid, etc.), indikerer dette tilstedeværelsen av visse problemer i organisasjonen. De vanligste problemene i konsulentpraksis er:

i strukturen til organisasjoner;
i organisatoriske relasjoner;
i ledelsesbeslutninger.

Problemer i organisasjonsstrukturen.

Strukturens dominans over funksjon . Som regel fører veksten av en organisasjon til dannelsen av nye divisjoner. Strukturen blir mer mangfoldig og kompleks, og koordinering av handlinger mellom avdelinger krever mer og mer arbeid, som et resultat av at hovedmålene nås sent, vanskeligere og dyrere.

For eksempel. Et stort selskap oppretter en rekke filialer i forskjellige regioner i landet. Det er mange grener, og ledelsen bestemmer seg for å opprette en egen avdeling for arbeid med grener (ORF). Avdelingen har utviklet et nytt, så komplekst rapporteringssystem for filialer at de sistnevnte er tvunget til å bruke mye krefter på å utarbeide data og til og med tildelt spesialmedarbeidere til dette. I tillegg begynte ORF å innføre mange restriksjoner og nye regler for drift av filialer, som også påvirket hovedaktivitetene til selskapets ansatte i regionene.

Dermed begynner den nye strukturelle koblingen å undertrykke aktivitetene til lavere divisjoner.

Lukking av avdelinger . Dette refererer til isolasjon av avdelinger, verksteder, tjenester på egne oppgaver, deres konsentrasjon om interne problemer, og isolert fra målene, interessene til relaterte avdelinger og organisasjonen som helhet. Dette kan vise seg i å skjule ens egen informasjon eller ved å ta avgjørelser som er til skade for felles sak. Isoleringen av divisjoner fører til oppløsning av organisasjonen, til ødeleggelse av dens integritet, enhet av mål og handlinger.

For eksempel. Regnskapsavdelingen godtar ikke kontrakter med forhandlere uten full forskuddsbetaling, og av denne grunn mister produktsalgsavdelingene kunder. Imidlertid regnskapssjef mener at dette problemet kun bør løses av salgsavdelingen.

Inkompatibilitet av personlighet med funksjon . I dette tilfellet samsvarer ikke lederens individuelle evner med ansvaret som er tildelt ham.

For eksempel. En driftig gründer opprettet lovende virksomhet, satt sammen og forente et godt team, utviklet en forretningsutviklingsstrategi. Samtidig er han helt ute av stand til operativ ledelse, han har ikke engang en dagbok, han er ikke i stand til effektivt å gjennomføre et vanlig møte, etc. Under disse forholdene er det tilrådelig å ansette en administrerende direktør for den operative ledelsen av organisasjonen.

Byråkrati . Det er umulig å foreskrive en ansatt alle alternativene for hans oppførsel i forskjellige situasjoner. Derfor har en ansatt alltid flere juridisk akseptable måter å ta avgjørelser på, som overlates til hans personlige skjønn. Omfanget av dette personlige skjønnet er svært vanskelig å avgjøre, og noen ganger kan denne omstendigheten bli "privatisert" av den ansatte for formål som selvbekreftelse, å øke hans status og andre egeninteresser.

For eksempel. I strukturen til en design institutt det var et lager kjemiske reagenser. Lagersjefen innførte et system for registrering av beholdningen av disse reagensene, som ga henne muligheten til å vite hva og hvor mye som var lagret på lageret. Lederen nekter å gi de nødvendige reagensene til noen, men gir dem villig til andre. Og ingen vet på hvilket prinsipp denne eller den avgjørelsen er tatt. Dermed gjorde direktøren staben i hovedavdelingene til instituttet sterkt og ensidig avhengig av seg selv, og hevet hennes status i denne organisasjonen uforholdsmessig.

Faren for byråkrati i en organisasjon ligger i dens kontroll over prosedyrer, regnskapsteknikker, informasjonsbehandlingsmetoder, etc.

Problemer i organisatoriske relasjoner.

Konflikt . Konflikt er ikke alltid et problem. Noen arbeidskonflikter er nødvendige for organisering. For eksempel tradisjonelle konflikter mellom tjenestene til sjefdesigneren og sjefteknologen. Førstnevnte er interessert i å stadig endre det produserte produktet, og for sistnevnte er hver av disse endringene et annet problem: det er nødvendig å bytte utstyr, justere behandle. Derfor kommer disse tjenestene naturlig i konflikt med hverandre.

Slike konflikter blir problematiske når de involverer ekstra mellommenneskelig innhold, når de blir "personlige". I dette tilfellet blir samarbeid mellom partene og konstruktivt samspill mellom dem umulig eller ekstremt vanskelig. Da slutter målene å være felles, og organisasjonens personell klarer ikke å finne felles løsninger.

Ukontrollerbarhet . Håndterbarhet er en av de viktigste verdiene i en organisasjon. Men det kan aldri være komplett; hundre prosent kontrollerbarhet er uoppnåelig. Derfor eksisterer det alltid en viss grad av ukontrollerbarhet. Graden av ukontrollerbarhet kan betraktes som problematisk når inkonsekvensen av mål og handlinger, samt manglende gjennomførbarhet (ikke-implementering) av beslutninger setter spørsmålstegn ved oppnåelsen av organisasjonens mål.

Subjektivitet . I statlige institusjoner eller i noen kommersielle selskaper kan en ansatt svare på et spørsmål eller en forespørsel: "Det avhenger ikke av meg," "Jeg er ikke autorisert" osv. I slike tilfeller løses de enkleste problemene bare på øverste nivå av organisasjonspyramiden.

Slike saker oppstår oftest ikke fordi arbeidstakeren ikke ønsker å løse problemet, men fordi han egentlig ikke er gitt riktig myndighet. Slik mangel på subjektivitet kan også oppstå på grunn av valg av personell som ikke er fokusert på aktivitet og initiativ. Det vil si at mangel på subjektivitet oppstår fordi ansatte enten ikke kan eller ønsker å utføre selv grunnleggende handlinger hvis de går utover sine funksjonelle plikter.

Overvekt av personlige forhold over offisielle . Dette problemet oppstår når du rekrutterer slektninger og venner til organisasjonen, når lederen blir tvunget til å ta hensyn til ikke bare virksomhetens interesser.

Målspredning . Anta at det er et generelt mål i organisasjonen, og det kan bare oppnås på én måte - å dele det inn i en rekke delmål, og disse i sin tur inn i neste serie med delmål, og så videre gjennom alle organisasjonsnivåer til siste bobestyrer.

Hvis vi, betinget, i omvendt rekkefølge samler et sett med mål, slik de forstås på det laveste nivået, vil det innledende, generelle målet som regel ikke bli dannet.

Dette skyldes flere årsaker. For det første er det alltid inkonsekvenser i overføringen av informasjon fra en person til en annen. Det vil si at det er en objektiv kilde til gjensidig misforståelse. For det andre er innholdet i målene mottatt av den ansatte alltid påvirket av hans personlige interesse, noe som justerer innholdet i disse målene. For det tredje betraktes målene i divisjonene som de eneste, de viktigste isolert fra andre divisjoner (se «lukking av divisjoner»).

På en eller annen måte er spredning av mål i en organisasjon uunngåelig. Og denne spredningen er sterkere, jo større organisasjonen er, desto lengre er maktavstanden i den.

Uoverensstemmelsen mellom mål i en organisasjon er en av de viktigste indikatorene på dens håndterbarhet.

I det post-sovjetiske rommet diagnostiserer konsulenter ofte problemer i organisasjoner når det gjelder mål. Slike problemer er typiske for organisasjoner der det for det første bare er kortsiktige mål og ingen langsiktige. For det andre er problemer med mål åpenbare hvis organisasjonens ledelses ideer om private mål ikke er i samsvar med generelle mål, det vil si at organisasjonen er preget av en spredning av mål.

Og til slutt, for det tredje, har ledelsen og ansatte i en organisasjon ofte en utbredt tro på at organisasjonens mål er profitt. Vestlige gründere anser målene for organisasjonen som for eksempel å gå inn i nye markeder, oppdatere produktspekteret, utvikle et klientell osv. Profitt må bygges inn i selve eksistensen av organisasjonen og forholder seg til nødvendig tilstand næringslivets velstand.

Fortjeneste blir det umiddelbare målet for organisasjonen i følgende tilfeller:

trusler om krise eller konkurs, når det er avgjørende for en virksomhet å gjenopprette inntekter;
når du selger en virksomhet, når det er nødvendig å få maksimal pris;
når du oppretter en ny virksomhet, når det er viktig å administrere investeringer mest effektivt.

I andre tilfeller må organisasjonens formål bestemmes av hvordan den tiltrekker, beholder og utvider sitt klientell.

Klikke . Dette er en konspirasjon blant ansatte i en organisasjon om å bruke ressursene til sine egne formål, men på bekostning av målene til denne organisasjonen selv. Dette kan vise seg i form av for eksempel fiktive konkurser. Oftere observeres dette fenomenet i denne varianten: en gruppe arbeidere prøver å bygge egen virksomhet inn i arbeidet til selskapet som ansatt dem, gradvis tiltrekke seg klientell, utnytte utstyret og merkevaren til selskapet eller omdømme, lokaler, etc.

Problemer i ledelsesbeslutninger.

Pendelløsninger . På stor plante Det er en stor avdeling av sjefdesigneren. Den har en rekke avdelinger, designbyråer, sektorer og grupper. Strukturen er kompleks, vanskelig å administrere, det tas en beslutning: å avskaffe nivået på sektorer og grupper, og bare etterlate designbyråer. Etter noen år begynner misnøyen å brygge - disse enhetene er for tungvinte og vanskelige å administrere. Ny løsning: gå tilbake til en velprøvd struktur, fordi dette gjør det lettere for designere å fokusere på spesifikke oppgaver. Etter 2-3 år blir det tidligere problemet - koordinering av handlinger i denne småstrukturerte kombinasjonen - mer akutt igjen, og foreningen av de lavere divisjonene gjentas igjen. Et lignende problem oppstår når ledere desentraliserer noen funksjoner og deretter frustrert returnerer dem til senteret, selv om de snart må tenke på desentralisering igjen fordi senteret er for overbelastet og lite fleksibelt.

Pendelbeslutninger skjer når det virkelige problemet bak dem ikke er identifisert eller ledere er uvillige til å løse det. Deretter tyr de til rene strukturelle manipulasjoner (forene-frakoble, sentralisere-desentralisere, etc.).

Duplisering av organisatorisk rekkefølge . I dette tilfellet foreskriver en pålegg eller instruks til arbeidstakeren hva han allerede skal gjøre i henhold til serviceinstruksjoner eller delingsbestemmelser. Dette fenomenet er ikke bare utbredt, men også undervurdert i sin fare. I dette tilfellet, i den ansattes sinn, er alle funksjonene hans delt inn i to ulike deler: noen er obligatoriske - de som ledelsen minner om, andre er sekundære, siden ingen i tillegg peker på dem. Dette svekker den organisatoriske orden, reduserer kraftig betydningen av organisatoriske regler, normer, og alt er begrenset kun til å kontrollere innflytelse (oppgaver, straffer, kontroll).

Ignorerer organisatorisk rekkefølge . Ganske ofte er det tilfeller når lederen av en organisasjon gir ordre om å senke strukturelle nivåer, omgå mellomnivåer og derved blande seg inn i underordnedes anliggender i små saker. Tidligere utstedte ordre er også glemt.

I tillegg foretrekker noen ledere underordnede som uavhengig utarbeider utkast til ordre om egne saker. Dette gjelder også forstyrrelse av organisatorisk orden.

Gapet mellom beslutningstaking og implementering . En annen viktig indikator på en organisasjons håndterbarhet er graden av implementering i den. ledelsesbeslutninger, dvs. Det anses som normal praksis i en organisasjon å la være beslutninger tatt. I følge dataene ligger den reelle kontrollerbarheten til en gjennomsnittlig russisk organisasjon i henhold til denne indikatoren i området 60-65%.

En lav verdi av organisasjonens kontrollerbarhetsindikator fører til utilstrekkelighet offisiell oppførsel lederpersonell og unndragelse av plikter av underordnede. Med andre ord søker begge parter å kompensere for påliteligheten i forholdet deres, for eksempel ved å uhensiktsmessig øke kontrollinnflytelsen eller forvrenge ledelsesrapportering. Men slike "kompensatorer" undergraver bare organisasjonens styringssystem.

Stagnasjon . Dette begrepet refererer til organisasjoners manglende evne til å utvikle og implementere endringene som kreves i dem, dvs. organisasjoners manglende evne til å generere innovasjoner og implementere innovasjoner.

Det er et konsept - aktiv risiko, som er inneholdt i løsninger på ulike problemer. Dette er risikoen for handling. Men det er et annet konsept - passiv risiko, som oppstår når man unngår implementering av modne innovasjoner. Når det gjelder faren, kan passiv risiko betydelig overstige faren for aktiv risiko.

Undertrykkelse av utvikling ved å fungere . Blant gründere og ledere er det mange flere som retter sin hovedinnsats mot operativ ledelse og ikke tar tilstrekkelig hensyn til utviklingen av deres organisasjoner.

For eksempel. Organisasjonen åpnet fire nye filialer. Samtidig tror organisasjonssjefen feilaktig at dette ikke bare er vekst, men utvikling av organisasjonen. Vekst forstås som en økning i massen av homogene elementer, utvikling er en endring i elementsammensetningen til det samme systemet og metodene for deres forbindelse. Utviklingen av organisasjonen kan omfatte en ny filialpolitikk, nye metoder for å administrere filialnettet, etc. Utviklingen starter for eksempel med transformasjonen av en gruppe ledere til en ledergruppe, med overgangen til nytt utseende produkter, endringer i styringsmetoder mv.

Demotiverende lederstil . Et tegn på denne lederstilen er overvekten i skriftlige ordrer og forskrifter av antall straffer fremfor insentiver for organisasjonens personell. Dette forholdet mellom negative og positive karakteriserer ledelseskulturen som undertrykkende. Som et resultat, under påvirkning av bebreidelser, bemerkninger, irettesettelser, fradrag, mister den ansatte tonen, streber etter å jobbe på lavest mulig ytelsesnivå og gir ikke organisasjonen sitt fulle potensial.

Av de fem typene intern motivasjon hos mennesker i en organisasjon (kommersiell, profesjonell, patriotisk, økonomisk, lumpen), reagerer bare den siste av de listede kategoriene av arbeidere positivt på negative insentiver. Denne kategorien er den minst produktive og uansvarlige. Alle andre kategorier er klare til å svare med ekstra arbeidskraft kun på positive insentiver.

Ledelsens undertrykkelse manifesteres ikke bare i skriftlige ordrer og instruksjoner. Emosjonell undertrykkelse av underordnede er spesielt vanlig:

med stemmekraft, ofte for å lufte irritasjon;
en arrogant tone med et karakteristisk ansiktsuttrykk og holdning;
lederens bruk av pronomenet "du", mens den underordnede tiltaler ham som "du";
bebreidelser for å få den underordnede til å føle seg skyldig overfor lederen;
trusler om bøter for unnlatelse av å fullføre oppgaver og andre mangler i arbeidet;
trusler om oppsigelse, som ofte brukes som verbale innsettinger, uten en reell intensjon om å gjennomføre en slik trussel.

Inversjon . Poenget er at noen ganger viser resultatene av noen avgjørelser seg å være det motsatte av intensjonene deres.

For eksempel. Demotiverende lederstil – ønsker å oppnå med straffer beste kvalitet og disiplin, ledere mottok det motsatte - utstrømningen av verdifulle ansatte og den likegyldige utførelsen av plikter av andre.

| | | | | | | | 9 | | | | | | | | | | | | | | |