"Personaloffiser. Personaljournalbehandling", 2008, N 1

Belønning for arbeid. bonuser som en metode for å stimulere ansattes materielle interesser

For første gang ble bonuser i Russland brukt på begynnelsen av forrige århundre for å stimulere en økning i produksjonen og representerte en spesiell belønning i tillegg til lønn for resultater som oversteg arbeidsstandarden. Det er ingen hemmelighet at i noen organisasjoner har bonusutbetalinger blitt et mekanisk tillegg til lønn i andre, ugjennomsiktigheten av utbetalinger vekker tvil blant ansatte i organisasjonene om rettferdigheten til den mottatte godtgjørelsen. Noen anbefalinger for behandling av insentivbetalinger vil bidra til å unngå ukonstruktive tvister og øke arbeidsdisiplinen betydelig.

I samsvar med art. 129 i den russiske føderasjonens arbeidskode "Grunnleggende begreper og definisjoner". VI «Utbetaling og standardisering av arbeidskraft»-lønn er identifisert med begrepet «lønn» og består av godtgjørelse for arbeid (hoveddelen), samt kompensasjon og insentivbetalinger (incentivdel). Hoveddelen betales til ansatte for å oppfylle de etablerte arbeidsstandardene. Incentivdelen (ekstra) er utformet for å orientere den ansatte til å oppnå resultater som overgår de etablerte standardene. Dermed sikrer insentivdelen av lønnen en økning i lønn avhengig av den ansattes arbeidsinnsats for å nå organisasjonens mål og hans personlige interesse.

Det rettslige grunnlaget for å oppmuntre ansatte er etablert av den russiske føderasjonens grunnlov, den russiske føderasjonens arbeidskode, føderale lover, dekreter fra presidenten for den russiske føderasjonen og dekreter fra regjeringen i den russiske føderasjonen, føderale regulatoriske rettsakter. offentlige organer og andre rettsakter. Den russiske føderasjonens arbeidskodeks (artikkel 191 "Insentiver for arbeidskraft") gir en arbeidsgivers rett til å belønne sine ansatte hvis de samvittighetsfullt utfører sine arbeidsoppgaver. Arbeidsgiveren kan uttrykke takknemlighet, gi en bonus, gi en verdifull gave, et hedersbevis eller nominere ham til tittelen best i yrket. I tillegg gir loven andre typer insentiver for ansatte, som kan bestemmes av en tariffavtale eller interne arbeidsbestemmelser i organisasjonen, samt charter og disiplinforskrifter.

Høy arbeidsproduktivitet til ansatte, sammen med anerkjennelse av deres fortjenester og økt autoritet i teamet, bør kombineres med økt inntekt (ved utbetaling av bonuser, godtgjørelser, etc.). En bonus som insentiv innebærer å gi en ansatt en sum penger for spesielle prestasjoner, samt i forbindelse med betydelige datoer og merkedager. Det er nødvendig å skille mellom bonuser som er insentiver for en ansatt for sitt arbeid og som inngår i arbeidstakerlønnssystemet, og engangsbonuser for enkelte engangsprestasjoner eller i forbindelse med viktige hendelser i livet til en ansatt eller virksomheten til hele organisasjonen. Informasjon om en engangsbonus for eventuelle spesielle prestasjoner kan legges inn i arbeidsboken i den aktuelle delen. Registrering av vanlige bonuser inkludert i godtgjørelsessystemet er ikke inkludert i arbeidsbøkene.

Forfremmelse utføres ved å utstede en ordre (instruks) fra lederen av organisasjonen om å oppmuntre en ansatt (skjema T-11) og en ordre (instruksjon) om å oppmuntre ansatte (skjema T-11a), hvis skjemaer er etablert av Vedtak fra Russlands statsstatistikkkomité datert 5. januar 2004 N 1 "Om godkjenning av enhetlige former for primær regnskapsdokumentasjon for registrering av arbeidskraft og betaling av det." Disse skjemaene sørger ikke bare for å angi en bestemt type belønning i ordreteksten (takknemlighet, bonus, verdifull gave, etc.), men også motivet for belønningen, dvs. for hvilke prestasjoner den ansatte belønnes.

I følge art. 135 i den russiske føderasjonens arbeidskode "Etablering av lønn", har arbeidsgiveren rett til å etablere ulike bonussystemer, insentivbetalinger og godtgjørelser, under hensyntagen til meningen fra det representative organet av ansatte basert på den eksisterende arbeidsorganiseringen og nivået på kontorarbeid, etablerte standarder, produksjonsteknologi mv.

Dersom organisasjonen forventer å regelmessig utbetale bonuser til ansatte, er det tilrådelig å fastsette vilkår og prosedyre for bonuser i bonusregelverket. Dette dokumentet kan gi kriterier for utbetaling av bonuser og prosedyren for beregning av dem. Det må huskes at å frata en ansatt en bonus er i strid med den russiske føderasjonens arbeidslovgivning. I denne forbindelse anbefales det å indikere for hvilken den ansattes bonus kan reduseres eller ikke tildeles. Vilkårene for å redusere eller ikke påløpe premie kan være svært ulike.

Eksistensen av et slikt dokument i en organisasjon bestemmer kunnskapen til organisasjonens ansatte om forholdene under hvilke de har rett til en bonus, i så fall kan den utbetales i et mindre beløp eller ikke betales i det hele tatt. Dette vil bidra til å unngå ansattes mistillit til rettferdig bonusutdeling, tvister og ukonstruktive konflikter i teamet. Alle ansatte skal gjøres kjent med eksisterende bonusutbetalingsreglement i organisasjonen mot underskrift.

Arbeidsgiver må huske at dersom det i arbeidsavtalen med den innleide arbeidstakeren er en henvisning til at arbeidstakeren ut fra arbeidsresultater kan få utbetalt bonus på den måte og på de vilkår som er fastsatt i forskrift om bonus. av organisasjonen, da i samsvar med paragrafene 21 og 22 Art. 270 i den russiske føderasjonens skattekode, kan beløpene for påløpte og utbetalte bonuser tilskrives arbeidskostnader. Men samtidig, i samsvar med paragraf 2 i art. 255 i den russiske føderasjonens skattekode inkluderer lønnskostnader insentivbetalinger, inkludert bonuser for produksjonsresultater. Dermed kan ikke bonuser utbetalt til ansatte i forbindelse med ferier, viktige datoer for organisasjonen eller viktige datoer for den ansatte inkluderes i arbeidskostnadene.

Utførelsen av et dokument som en bonusregulering krever godkjenning av organisasjonens leder. Godkjenningsstemplet er forseglet med organisasjonens segl. En omtrentlig struktur for et slikt dokument kan inneholde følgende avsnitt.

Grunnleggende bestemmelser

Denne delen angir målene for å organisere bonussystemet; rettferdighetskriterier for ansattes insentiver; regulatoriske dokumenter på grunnlag av hvilke bonusvilkår vil bli etablert; forbindelse av bonusbetingelser med oppnåelse av visse arbeidsresultater til ansatte; prinsipper for vurdering av arbeidsinnsats mv.

Siden bonuser er utbetalinger til ansatte i en organisasjon som overstiger deres offisielle lønn, blir de vanligvis gitt for å øke interessen deres for rettidig og høykvalitets utførelse av arbeidsoppgavene deres, oppmuntre til initiativ som tar sikte på å forbedre arbeidsresultatene og skape betingelser for introduksjon av ny teknologi. Størrelsen på bonusen avhenger av den ansattes spesifikke bidrag til resultatene i hele organisasjonen for rapporteringsperioden.

Avsnittet kan inneholde en liste over grunnleggende prinsipper for organisering av bonuser, for eksempel:

Bruke et sett med indikatorer rettet mot å oppnå de nødvendige kvantitative og kvalitative parameterne for organisasjonens aktiviteter;

Etablering av varierende grad av betydning av bonusindikatorer for selektivt å påvirke ansattes materielle interesser;

Differensiering av bonusbeløp avhengig av graden av betydning av indikatorer;

Bruk av indikatorer gitt av planleggingsmetodikken, samt regnskap og driftsregnskap;

Gi organisasjonssjefen muligheten til i tillegg å evaluere arbeidsresultatene til ansatte for å bestemme mengden bonuser;

Andre prinsipper for organisering av ansattes bonuser.

Siden utbetaling av bonuser til ansatte er organisasjonens rett, kan denne delen inneholde en indikasjon på prosedyren for å bestemme beløpet for bonuser. Som regel bestemmes det av lederen av organisasjonen for rapporteringsperioden (for eksempel kvartalsvis) under hensyntagen til de tilgjengelige midlene i organisasjonen.

Avsnittet kan inneholde en angivelse av gruppene av arbeidstakere som denne bestemmelsen gjelder for (for eksempel alle ansatte i organisasjonen, inkludert deltidsarbeidere, hjemmearbeidere, vikarer og sesongarbeidere).

I tillegg kan seksjonen inneholde tildeling av ansvar til enhver tjenestemann for planlegging av det generelle bonusfondet, samt overvåking av bruken av det (for eksempel regnskapssjefen).

Begrunnelse for å tildele bonuser

Denne delen viser hvilke typer bonuser som finnes i organisasjonen, både for hovedresultater og engangsresultater:

Basert på resultatene av arbeidet for rapporteringsperioden;

For å oppnå høye resultater i arbeid eller delta i noe arbeid (for eksempel utvikling av nye teknologier, programmer, fullføring av presserende viktige oppgaver, etc.);

I forbindelse med jubileer, helligdager, viktige hendelser i livet til en ansatt eller organisasjonens aktiviteter;

Andre grunnlag for tildeling av bonuser (uavbrutt drift, lagring av en viktig type produksjonsressurs for organisasjonen, tidlig oppfyllelse eller overskridelse av planen, etc.).

Denne paragrafen kan inneholde en klausul om at ansatte etter beslutning fra organisasjonsleder kan tildeles bonus av andre grunner uten å spesifisere sistnevnte.

Begrunnelsen for å beregne bonuser er varierte og avhenger av spesifikasjonene til organisasjonens aktiviteter, så bonusindikatorer kan settes både for alle ansatte i organisasjonen som helhet, og for noen spesifikke divisjoner.

For eksempel kan hovedbetingelsene for å betale bonuser for ansatte være:

Rettidig og høykvalitets utførelse av tildelte arbeidsoppgaver;

Overskridelse av planen for antall inngåtte kontrakter;

Ingen klager fra entreprenører om kvaliteten på arbeidet;

Rettidig utførelse av alle nødvendige dokumenter;

Fravær av bøter ilagt organisasjonen i forbindelse med avdelingens arbeid;

Ingen forstyrrelser i arbeidet;

Ingen klager fra nærmeste overordnede;

Andre grunner bestemt av spesifikasjonene til organisasjonens aktiviteter.

Denne delen kan inneholde en indikasjon på grensen for størrelsen på bonusen, samt forholdet mellom hoved- og insentivdelene. For eksempel bestemmes mengden av bonusen som betales til en ansatt for rapporteringsperioden avhengig av indikatorene oppnådd av ham som en prosentandel (koeffisienter, etc.) av den offisielle lønnen og er ikke begrenset til en maksimal grense.

Som regel bestemmes den spesifikke størrelsen på ansattbonusen av lederen av organisasjonen i en rekkefølge basert på innleveringene fra lederne for strukturelle divisjoner.

For arbeidstakere som ikke har arbeidet sin vanlige arbeidstid i rapporteringsperioden, kan det utbetales bonus i forhold til arbeidet tid.

Paragrafen kan inneholde en angivelse av utstedelse av bonus for arbeidstakere som er ansatt på prøvetid og som ikke har nødvendig arbeidskompetanse. For eksempel kan et slikt problem løses i hvert enkelt tilfelle av lederen basert på den ansattes arbeidsresultater for rapporteringsperioden.

Paragrafen kan også gi en klausul om opptjening av bonus til ansatte som slutter i meldeperioden, dersom oppsigelsen ikke er en følge av et disiplinærforseelse. For eksempel, for ansatte som sier opp en arbeidsavtale før utløpet av rapporteringsperioden, kan det opptjenes en bonus i forhold til arbeidstiden, med unntak av tilfeller av oppsigelse i henhold til paragrafene 3, 5 - 11 i art. 81 i den russiske føderasjonens arbeidskode.

Denne paragrafen kan inneholde en indikasjon på omstendigheter når bonus utbetales til ansatte med et mindre beløp eller bonus ikke opptjenes, for eksempel i følgende tilfeller:

Brudd på arbeidsdisiplin, inkludert fravær fra arbeidsplassen i mer enn 4 timer uten god grunn, forsinket på jobb, opptreden i en tilstand av alkohol, narkotika eller giftig rus;

Utidig og dårlig utførelse av instrukser fra nærmeste overordnede innenfor rammen av arbeidsoppgaver;

Brudd på arbeidsvernregler;

Tilstedeværelse av krav og klager fra motparter og kunder;

Andre grunnlag som ikke strider mot arbeidslovgivningen.

Det er umulig å anvende disiplinære sanksjoner for en ansatt som ikke er fastsatt av den russiske føderasjonens arbeidskode, føderale lover, charter og forskrifter om disiplin. I denne forbindelse har ikke arbeidsgivere rett til å innføre sine egne typer disiplinære sanksjoner. Anvendelse av en slik straff til en ansatt vil være i strid med arbeidslovgivningen i Den russiske føderasjonen. Imidlertid kan uriktig utførelse av arbeidsoppgavene som er tildelt den ansatte, forutsatt at den tilsvarende bestemmelsen er fastsatt i organisasjonens lokale lov, tjene som grunnlag for å redusere beløpet for den månedlige bonusen.

Bonusbetalingsprosedyre

Avsnittet inneholder en definisjon av rapporteringsperioden (for eksempel måned, kvartal, kalenderår), samt en detaljert beskrivelse av dokumentasjonsprosedyren og fremgangsmåten for beregning av bonus til ansatte. For eksempel kan algoritmen for å beregne og betale bonuser være som følger: månedlig sender regnskapsavdelingen, tatt i betraktning tilgjengelige midler i organisasjonen, et notat for godkjenning til lederen, som angir det spesifikke beløpet som kan tildeles for bonuser til ansatte, fordelt på avdeling. Etter godkjenning formidles det til lederne for strukturavdelinger. Ledere for strukturelle enheter fremmer forslag til lederen om konkrete bonusbeløp for ansatte. På bakgrunn av innkomne forslag utarbeider regnskapsavdelingen pålegg om bonus til ansatte.

Paragrafen kan inneholde en angivelse av perioden for utbetaling av bonus til ansatte. For eksempel kan bonus utbetales samtidig med den ansattes lønn for måneden etter rapporteringsperiodens slutt.

Insentiver for bedriftsansatte i form av godtgjørelser og bonuser kan være av to typer:

• 1) for personlige prestasjoner;
• 2) for de generelle resultatene av virksomheten til foretaket eller dets avdeling.

I det første tilfellet blir ansatte belønnet for å oppnå planlagte (standard) indikatorer for arbeidet sitt eller for initiativforslag som tar sikte på å spare ressurser, øke produktproduksjonen og forbedre kvaliteten. Hvis den økonomiske effekten kan beregnes ut fra disse forslagene, bestemmes beløpet for de tilsvarende godtgjørelsene og bonusene i samsvar med systemet som er gjeldende ved bedriften for behandling av rasjonaliseringsforslag. Foretak har rett til uavhengig å fastsette kvoter og bonusbeløp avhengig av størrelsen på den økonomiske effekten. Tilsvarende utbetalinger skjer som regel på regressive skalaer. For eksempel, hvis størrelsen på effekten er opptil 1 tusen rubler, blir 50% av effekten tildelt for promotering; hvis i området fra 10 tusen til 100 tusen rubler. - 40 %; fra 100 tusen til 500 tusen rubler. - 30 % osv. Hvis effekten er betydelig, mottar forfatteren en engangsbonus, og deretter månedlige bonuser etter hvert som ideen hans blir implementert.

Bonussystemer for den samlede ytelsen til et foretak kan enten være basert på et fast beløp av bonuser som en prosentandel av tariffdelen av inntekten, eller på prinsippet om "overskuddsdeling", når størrelsen på en ansatts bonus avhenger av den faktiske foretakets resultater i tilsvarende periode.

Hvis ansatte vet pålitelig informasjon om hvor mye fortjeneste foretaket har, er alternativet "overskuddsdeling" å foretrekke. Denne situasjonen er mulig i relativt små virksomheter hvor forvaltningen har stor tillit. Forholdene for økonomisk aktivitet i Russland på begynnelsen av det 21. århundre. er slik at lederne i mange virksomheter søker å undervurdere mengden overskudd som gjenspeiles i rapporteringsdokumentene. Derfor kan et fast (tidligere kjent) beløp (prosent) av bonuser være å foretrekke for ansatte. Under gunstige forhold kan administrasjonen selvfølgelig øke bonusbeløpet utover det opprinnelige.

Enterprise Incentive Fund(F p) dannes av inntekten som faktisk er mottatt på restbasis. Følgende trekkes fra den totale fordelte inntekten:

• - standardlønnsfond (F n);
• - royaltyfond (Fa);
• - teknisk utviklingsfond (Ft);
• - sosialt utviklingsfond (F s r);
• - utbyttefond (Fl).

Etter å ha fastslått den totale verdien av F p for foretaket, fastsettes incentivmidler for individuelle divisjoner. Typisk er F p fordelt mellom divisjoner i forhold til deres regulatoriske midler (med hensyn til gjensidige krav). Denne tilnærmingen tar ikke hensyn til avdelingenes reelle bidrag til å forbedre effektiviteten.

Den største innflytelsen på profittveksten utøves av forfatterne av ideer, oppfinnelser og rasjonaliseringsforslag av teknisk, organisatorisk og økonomisk art. Samtidig kan prosessen med produksjon og salg av produkter ikke utføres uten aktivitetene til de ansatte som i løpet av denne perioden ikke ga nye ideer, men samvittighetsfullt utførte sine oppgaver. Derfor bør bedriftsincentivfondet fordeles mellom avdelinger i samsvar med arbeidseffektiviteten til deres ansatte i henhold til standarden

hvor F w er standard lønnsfond for i-divisjon; F a (- royaltyfond for /. divisjon.

Incentivfondet for /. divisjon fastsettes ut fra standarden e a i henhold til formelen

Merk at med et velfundert system for rasjonering og godtgjørelse, karakteriserer verdiene av Fa og F n/ i formlene (9.6.11) og (9.6.12) forholdet mellom a-arbeid og (3-arbeid i det samlede resultatet av enhetens aktiviteter Beløpet F n / + F a/ er proporsjonalt med bidraget fra et verksted eller en avdeling til foretakets inntekt.

Den oppgitte prosedyren for å fordele bedriftens insentivfond sikrer interessen til hver divisjon i utvikling og gjennomføring av prosjekter rettet mot å øke effektiviteten. Denne prosedyren bidrar til å øke prestisjen til kreativ aktivitet, og følgelig de ansatte som er forfatterne av de viktigste prosjektene. Med rimelige lønninger kan den tradisjonelle russiske fiendtligheten mot oppfinnere og innovatører erstattes, om ikke av kjærlighet, så i det minste av en bevissthet om at inntekten til alle ansatte i en bedrift direkte avhenger av betingelsene for opprettelse og anvendelse av nye ideer.

La oss se på et eksempel på en beregning.

La oss anta at bedriften består av to verksteder. Standardlønnsmidler er:

Enterprise bonusfond:

Hvis bonuser opptjenes i forhold til regulatoriske midler, vil bonusstandarden være:

I dette tilfellet vil bonusmidlene for verkstedene være lik:

Bonusstandarden vil være:

Da vil bonusmidlene for verkstedene være lik:

Som det fremgår av det betraktede eksemplet, kan forskjellen i bonusmidler være betydelig. Dette er en viktig faktor i holdningen til avdelingspersonell til utvikling og implementering av innovasjoner.

Den skisserte metodikken for dannelse av insentivfond sikrer størst objektivitet når man sammenligner resultatene av virksomheten til virksomhetens divisjoner. Alle er forpliktet til å utføre sine planlagte oppgaver. Derfor bør manifestasjoner av initiativ komme til uttrykk i form av oppfinnelser og rasjonaliseringsforslag av teknisk og organisatorisk karakter. Den beste divisjonen er den som mottok størst royalty per heltidsansatt.

Stimulus (lat. stimulus - gut, driver) - ytre handlingstrang, push, motiverende fornuft.

Arbeidsincentiver innebærer opprettelse av forhold (økonomisk mekanisme) der aktiv arbeidsaktivitet, som gir visse, forhåndsbestemte resultater, blir en nødvendig og tilstrekkelig betingelse for å tilfredsstille de betydelige og sosialt bestemte behovene til arbeidstakeren og for dannelsen av hans arbeidsmotiver. Incentivmål - ikke for å oppmuntre en person til å jobbe generelt, men for å oppmuntre ham til å gjøre bedre (mer) det som bestemmes av arbeidsforholdet.

Motiv - det er dette som forårsaker visse menneskelige handlinger, hans indre og ytre drivkrefter.

I motivstruktur arbeidskraft inkluderer:

behovet som den ansatte ønsker å tilfredsstille;

et gode som kan tilfredsstille dette behovet;

arbeidsaksjon , nødvendig for å oppnå fordelen;

pris - kostnader av materiell og moralsk art knyttet til gjennomføringen av arbeidsaksjoner.

Arbeidsmotivasjon - Dette er den ansattes ønske om å tilfredsstille behov (oppnå visse fordeler) gjennom arbeid. Påvirkningen av motivasjon på menneskelig atferd avhenger i stor grad av mange faktorer, den er veldig individuell og kan endres under påvirkning av motiver og tilbakemeldinger fra menneskelig aktivitet.

En god jobb med å motivere ansatte gjør:

Å øke omsetning og fortjeneste;

For å forbedre kvaliteten på produktene;

Mot en mer kreativ tilnærming og aktivitet i implementeringen av vitenskapelige og teknologiske fremskritt;

Til økt tilstrømning av ansatte;

For å øke ytelsen deres;

Mot større samhold og solidaritet;

Å redusere personalomsetningen;

For å forbedre selskapets omdømme.

En person som beskrives av en eller annen motivasjonsprofil, for å endre atferden sin i organisasjonen, blir påvirket i form av et eller annet insentiv. Klassifikasjon former for insentiver:

1. Negativ - misnøye, straff, trussel om tap av jobb.

2. Kontanter - lønn, inkludert alle typer bonuser og godtgjørelser.

3. Naturlig - kjøpe eller leie bolig, skaffe bil osv.

4. Moral - diplomer, hederstegn, utdeling til priser, hederstavler m.m.

5. Paternalisme (omsorg for den ansatte) - ekstra sosial og medisinsk forsikring, opprettelse av betingelser for rekreasjon, etc.

6. Organisatoriske - arbeidsforhold, dets innhold og organisering.

7. Engasjement i sameie og deltakelse i forvaltning.

Etter å ha mottatt en stimulans, reagerer en person på den i samsvar med motivasjonsprofilen hans. Dette reaksjon Kan være positivt, og personen vil endre oppførselen sin etter hensikten; nøytral; negativ når den uønskede oppførselen bare blir verre.

I konseptet kompensasjonspakke inkluderer:

Lønn er en konstant del av godtgjørelsen uttrykt i en eller annen pengeverdi.

Bonussystemet, eller bonussystemet, er en del av godtgjørelsen som kan variere mye fra bedrift til bedrift, fra stilling til stilling, fra ansatt til ansatt.

I praksis varierer bonusstørrelser fra 0 til 50-60 % av en ansatts årslønn. Betalt for å oppnå visse resultater. Lønn i sin rene form, eller i kombinasjon med bonus, er ikke et tilstrekkelig motivasjonsmiddel.

Det ikke-monetære belønningssystemet, som igjen er delt inn i to deler:

Ikke-monetær materiell belønning - alt som en ansatt kan ta på, føle, beholde for seg selv eller bruke,

Ikke materiell belønning.

Former for insentiver

		Tabell 8.5 – Former for insentiver
Form for insentiv
		Materielle penger	Lønn (nominell)
		Godtgjørelse til en ansatt, inkludert grunnleggende (akkordarbeid, tidsbasert, lønn) og tillegg (bonuser, godtgjørelser for faglig kompetanse, tilleggsbetalinger for arbeidsforhold, deltidsarbeid, for arbeid om natten, for tenåringer, ammende mødre, for arbeid på helligdager og søndager, for overtid, for teamledelse, betaling eller kompensasjon for ferie osv.) lønn	Lønn (ekte)
			Engangsbetalinger fra foretakets overskudd (godtgjørelse, bonus, tilleggsgodtgjørelse). I utlandet er dette årlige, halvårlige, jule- og nyttårsbonuser, vanligvis knyttet til tjenestetid og lønnsbeløp. Det er følgende typer bonuser: for fravær av fravær, eksport, for fortjeneste, for tjenestetid, mål
		Overskuddsdeling	Overskuddsdelingsbetalinger er ikke en engangsbonus. Andelen av overskuddet som insentivfondet er dannet av, etableres. Gjelder kategorier av personell som faktisk kan påvirke resultatet (oftest er dette lederpersonell).
		Andelen av denne delen av overskuddet korrelerer med lederens rangering i hierarkiet og bestemmes som en prosentandel av hans grunnlønn	Deltakelse i aksjekapital
		Kjøpe aksjer i et foretak (JSC) og motta utbytte: kjøpe aksjer til preferansepriser, motta aksjer gratis	Ytterligere betalingsplaner
Planer er oftest knyttet til ansatte i salgsorganisasjoner og stimulerer søket etter nye salgsmarkeder: gaver fra selskapet, subsidiering av forretningsutgifter, dekning av personlige utgifter indirekte relatert til arbeid (forretningsreiser ikke bare for den ansatte, men også for en ektefelle eller venn på tur). Dette er indirekte kostnader som er fradragsberettigede og derfor mer attraktive
		Materiell ikke-monetær		Betaling av transportkostnader eller service med egen transport
		Tildeling av midler til: 1) betaling av transportkostnader; 2) kjøp av transport med: a) full service (transport med sjåfør); b) delvis service til personer knyttet til hyppige reiser, lederpersonell		Sparemidler
		Organisering av sparefond for bedriftsansatte med rentebetalinger som ikke er lavere enn de som er etablert av Sberbank i Den russiske føderasjonen.		Foretrukne midler for akkumulering av midler
		Catering		Tildeling av midler til: 1) servering ved virksomheten; 2) utbetaling av mattilskudd
		Salg av varer produsert av bedriften		Tildeling av midler til rabatt på salg av disse varene
		Stipendprogrammer		Tildeling av midler til utdanning (dekker utdanningskostnader ved siden av)
		Treningsprogrammer		Dekke kostnadene ved organisering av opplæring (omskolering)
		Helseprogrammer		Organisering av konsulenttjenester eller inngåelse av avtaler med disse. Tildeling av midler til disse formålene
		Boligprogrammer		Tildeling av midler til egen boligbygging eller bygging på aksjevilkår
		Programmer knyttet til oppdragelse og utdanning av barn		Tildeling av midler til organisering av førskole- og skoleomsorg og utdanning av barn og barnebarn av ansatte i selskapet, privilegerte stipendier
		Fleksible sosiale ytelser		Organisasjoner setter et visst beløp for "kjøp" av nødvendige fordeler og tjenester. Arbeidstakeren, innenfor det fastsatte beløpet, har rett til selvstendig å velge fordeler og tjenester
	Livsforsikring			Livsforsikring for den ansatte (for et symbolsk fradrag) og hans familiemedlemmer på bekostning av selskapet. Ved bruk av tilbakeholdte midler fra arbeidstakerens inntekt utbetales ved en ulykke et beløp tilsvarende den ansattes årsinntekt ved en dødsulykke, dobles det utbetalte beløpet
	Midlertidige uførebetalingsprogrammer			På bekostning av selskapet og på bekostning av midler som holdes tilbake fra den ansattes inntekt
	Helseforsikring			Både arbeiderne selv og deres familiemedlemmer
	Fordeler og kompensasjon som ikke er relatert til resultater (standard)			Utbetalinger som ikke formelt er knyttet til oppnåelse av visse resultater (kompensasjon for overgang til tjeneste fra andre selskaper, utgifter forbundet med flytting, salg, kjøp av leiligheter, fast eiendom, ansettelse av en kone (ektemann), etc., bonuser og andre betalinger i forbindelse med fratredelse eller oppsigelse).
	Disse utbetalingene, kjent i utlandet som «gyldne fallskjermer», er beregnet på toppledere og inkluderer vanligvis tilleggslønn, bonuser, langsiktig kompensasjon, obligatoriske (bestilt av selskapet) pensjonsutbetalinger, etc. Pensjonsforsikring			Pensjonsordninger
Et slikt alternativ til den statlige tilleggspensjonskassen kan opprettes enten ved foretaket selv eller etter avtale med et hvilket som helst eksternt fond
	Immateriell				Fritidsstimulering
	Regulering av ansettelsestid ved å: 1) gi arbeidstakeren ekstra fridager, ferie, mulighet til å velge ferietidspunkt, etc. for aktivt og kreativt arbeid; 2) organisere en fleksibel arbeidsplan; 3) å redusere arbeidsdagen på grunn av høy arbeidsproduktivitet				Regulerer ansattes atferd basert på å måle hans følelse av jobbtilfredshet og antar tilstedeværelsen av kreative elementer i arbeidet hans, muligheten for deltakelse i ledelsen, forfremmelse i samme stilling, kreative forretningsreiser
	Insentiver som regulerer ansattes atferd basert på uttrykk for sosial anerkjennelse				Overrekkelse av attester, merker, vimpler, plassering av fotografier på ærestavlen. I utenlandsk praksis, ærestitler og priser, brukes offentlige insentiver (offentlige irettesettelser unngås, spesielt i Japan). I USA brukes en merittbasert vurderingsmodell for moralsk stimulering. Sirkler opprettes ("gylden sirkel", etc.)

Stimuleringsmetoder

Som en del av motivasjonsprogrammer kan to nivåer av insentivmetoder skilles: grunnleggende og konkurransedyktige.

Inkludert grunnleggende nivå inkluderer motivasjonsmetoder som tradisjonelt er inkludert i en standard kompensasjonspakke for ansatte: lønn, forsikring, fordeler gitt av selskapet.

Inkludert konkurransedyktig nivå det trekkes frem motivasjonsmetoder som har hovedpåvirkning på ansatte for å nå hovedmålet til bedriften.

Figur 8.1 - Metoder for å stimulere konkurransenivå

De er designet for å løse visse problemer i motivasjonssystemet. Utfordringen med insentivmetoder - ved å orientere ansatte til å forbedre selskapets effektivitet i fremtiden, skape interesse for å oppnå fremtidige høye resultater - opsjonsplaner (med opsjonsutøvelseskurs høyere enn gjeldende markedspris på aksjen).

Utfordringen med belønningsmetoder – ved å oppmuntre ansatte til oppnådde resultater, anerkjenne deres nåværende og tidligere prestasjoner – bonusplaner.

Bonusen begynner med en vurdering, du må også huske det grunnleggende prinsippet: den variable delen av lønnen er ment å stimulere arbeidsaktivitet og skal oppmuntre til å oppnå resultater over standarden. Og du bør alltid huske at bonusen ikke er en del av lønnen. Tross alt, fratakelse av bonuser i dette tilfellet skaper stress, konflikter og fører til demotivering av personalet.

Performance Related Pay (PRP)-systemet er basert på en personellvurderingsprosedyre basert på nøkkelindikatorer (KPIer). Men for å innføre et slikt system i ledelsespraksis, må det utvikles enkle og pålitelige metoder som etablerer en sammenheng mellom den ansattes KPI-verdier og verdien av den variable delen av lønnen.

Personalvurdering basert på KPIer

Tidligere publiserte magasinet vårt en metodikk for å vurdere personell ved hjelp av KPIer, basert på en kombinasjon av nåværende vurdering av resultater og ansattes kompetanse. La oss kort minne om hovedbestemmelsene.

For hver stilling i organisasjonen, basert på den ansattes jobbfunksjoner, utvikles to modeller (tabeller) - resultater og kompetanse. Den første lister opp alle prestasjonskriterier for evaluering av ytelse: kvantitative og kvalitative, individuelle og team. I den andre - kompetansen som kreves for denne stillingen: corporate (felles for alt selskapets personell), ledelse og ekspert (yrkesfaglig). Fra de to angitte modellene velges 5-7 nøkkelindikatorer (av enhver type) for å vurdere den ansattes resultater og kompetanse i den kommende måneden (kvartal eller annen rapporteringsperiode - avhenger av stillingsnivå) og registreres i den personlige prestasjonstabellen (se tabell 1). I dette tilfellet blir kompetansen "likstilt" med kvalitetsresultatene av den ansattes aktiviteter. Hver av de valgte indikatorene tildeles en vekt i samsvar med prioriteringene til den nærmeste lederen - fra 0 til 1 (totalvekten skal være 1).

Tabell 1. Personlig ytelse

Nøkkelindikatorer (KPI)	VektKPI	Base	Norm	Mål	Faktum	Delvis resultat, %

For alle indikatorer er tre "effektivitetsnivåer" satt:

1. Base - den verste tillatte verdien ("null"-punkt), hvorfra resultatet begynner å telles.

2. Normal - et nivå som må oppnås under hensyntagen til omstendighetene (for eksempel markedssituasjonen), egenskapene og kompleksiteten til arbeidet, og den ansattes evner. Dette er en tilfredsstillende indikatorverdi.

3. Formål - et overnivå som man må strebe etter.

Ved slutten av måneden (kvartalet) vurderes de faktiske KPI-verdiene. I dette tilfellet måles kvantitative indikatorer på en "naturlig" metrisk skala, og kvalitative indikatorer måles på en ordinær 100-punkts skala. Med dens hjelp kan du ha en fleksibel tilnærming til å vurdere kvalitets-KPIer ved å sette "referansepunkter", for eksempel: base - fra 0 til 20, norm - fra 40 til 60, mål - fra 80 til 100 poeng. Samtidig må vurderinger «tydes» slik at ansatte forstår nøyaktig hvilke resultater interne kunder forventer av dem.

Etter å ha vurdert den faktiske KPI-verdien, bestemmes det delvise resultatet av arbeidet for denne indikatoren i samsvar med formelen:

Dette resultatet gjenspeiler i hvilken grad normen er oppfylt eller overskredet. Så hvis den faktiske indikatoren er under normen, er delresultatet for den fra 0 til 100%. Hvis "faktumet" overstiger normen, er delresultatet over 100%.

Etter å ha evaluert hver indikator, bestemmes den ansattes vurdering. For dette, delresultater (i prosent) multipliseres med vekten av de tilsvarende KPIene og legges sammen. Resultatet er et "vektet gjennomsnitt" effektivitetsforhold, som reflekterer (i prosent) den totale ytelsen til den ansatte for rapporteringsperioden, tar hensyn til viktigheten og de faktiske verdiene til alle hans KPI-er. Hvis koeffisienten er mer enn 100%, indikerer dette en persons høye ytelse (over normen), hvis mindre, betyr det at for noen eller til og med alle indikatorer er normen ikke oppnådd, og det samlede resultatet av arbeidet er under det etablerte nivå.

Deretter bør du koble vurderingene mottatt og beløpet til den ansattes bonus. For å gjøre dette er det nødvendig å huske det grunnleggende prinsippet om bonuser: den variable delen av lønnen er ment å stimulere folks arbeidsaktivitet og skal oppmuntre dem til å oppnå over standard resultater. I russisk praksis er det ofte tilfeller der en bonus faktisk anses som en del av lønnen og utbetales "automatisk" når planen er oppfylt. Dersom den ansatte ikke oppnår standardindikatorene, vil han miste bonusen helt eller delvis. Denne praksisen skaper nervøsitet, stress, konflikter og fører til demotivering av personalet. Den variable delen av lønnen skal oppmuntre folk til å oppnå høyere resultater sammenlignet med standard. Og for å oppfylle planen må den ansatte motta lønn. Det er viktig at den faste delen av lønnen forblir konstant! Basert på disse betraktningene vil vi vurdere to metoder for å beregne bonuser dersom den ansattes KPI-estimater er kjent.

Den første metoden for å beregne bonuser

Den variable delen av lønnen (prestasjonsbonus) beregnes som en prosentandel av den offisielle lønnen ved å bruke den ansattes prestasjonskoeffisient ved hjelp av formelen:

Selvfølgelig gjelder denne formelen bare for de ansatte hvis ytelsesforhold er over 100%, dvs. som har oppnådd indikatorer over standard, tatt i betraktning verdiene til alle KPIer og deres vekter. Ellers mottar ikke disse personene en bonus. Utbetalingsbeløpet er begrenset av den ansattes bonusfond.

La oss se på et eksempel. Arbeidet til butikksjefen for siste rapporteringsperiode (måned, kvartal, halvår, år) ble vurdert etter fem nøkkelindikatorer (se tabell 2).

Tabell 2. Eksempel på bonusberegning (metode 1)

Nøkkelindikatorer	Vekter	Base	Norm	Mål	Faktum	Resultat
Produksjonsvolum		3 millioner gni.	5 millioner gni.	6 millioner gni.	5,5 millioner rubler.
Andel defekte produkter
		150 tusen rubler.	90 tusen rubler.	60 tusen rubler.	75 tusen rubler
Ytelsesforhold:
Stillingslønn: Prestasjonsbonus:

La oss anta at den offisielle lønnen til butikksjefen er 40 000 rubler. Da vil bonusen hans basert på arbeidsresultater være 9,3% av lønnen hans: 40 000 rubler. × 0,093 = 3720 gni.

Som man kan se, for to indikatorer («andel av produksjon etter sortiment» og «tilfredshet av interne kunder») var resultatene under standard. Det samlede resultatet (109,3 %) er imidlertid over normen, og derfor gis den ansatte en bonus basert på prestasjoner.

Dermed beregnes bonusen som en prosentandel av den offisielle lønnen avhengig av den ansattes prestasjonskoeffisient.

Den andre metoden for å beregne bonuser

Den totale bonusen basert på prestasjoner beregnes på grunnlag av den ansattes bonusfond som summen av "private" bonuser opptjent for hver KPI separat. Hvis størrelsen på bonusfondet er kjent, bestemmes først de maksimale bonusene for alle KPIer avhengig av deres vekter:

Deretter beregnes den faktiske bonusen for hver KPI som en viss brøkdel av maksimal bonus, avhengig av hvor mye den faktiske verdien av denne indikatoren overstiger normen:

Denne formelen gjelder bare for de indikatorene der "fakta" er større enn "normen". Ellers tildeles ingen bonus for denne indikatoren. Deretter legges de private bonusene for alle KPIer sammen, og den ansattes totale bonus vises:

La oss gå tilbake til vårt eksempel. La oss anta at den ansattes bonusfond er 40 % av offisiell lønn, d.v.s. 40 000 rubler. × 0,4 = 16 000 gni. Når du bruker den andre metoden for å beregne bonusen, vil den personlige ytelsestabellen være annerledes (se tabell 3).

Tabell 3. Eksempel på bonusberegning (metode 2)

Nøkkelindikatorer	Vekter	Norm	Mål	Faktum	Maks. bonus	Faktum. bonus
Produksjonsvolum		5 millioner gni.	6 millioner gni.	5,5 millioner rubler.
Andel produksjon etter sortiment
Andel defekte produkter
Material- og tekniske kostnader		90 tusen rubler.	60 tusen rubler.	75 tusen rubler
Intern kundetilfredshet

I dette tilfellet bestemmes den maksimale bonusen for hver KPI som en andel av bonusfondet i samsvar med vekten av denne indikatoren og påløper når målverdien er oppnådd. For eksempel for kriteriet "produksjonsvolum": 16 000 rubler. × 0,35 = 5600 gni. Det samme gjelder andre indikatorer. I tillegg tildeles den faktiske premien for hver av dem bare hvis "faktumet" overstiger "normen". Så i eksemplet ovenfor, for to indikatorer - "andel av produksjon etter sortiment" og "tilfredshet fra interne kunder" - ble standarden ikke oppfylt, så bonusen ble ikke tildelt. For andre indikatorer beregnes premien som følger:

Hvis du legger sammen de faktiske bonusene for alle KPI-er, får du den totale ansattbonusen: 2 800 rubler. + 800 gni. + 800 gni. = 4400 gni.

Dermed beregnes bonusen for hver KPI som en andel av maksimal bonus, avhengig av hvor mye den faktiske verdien av denne indikatoren overstiger standardverdien.

Å velge en metode

La oss finne ut hvilken av de to metodene beskrevet ovenfor for å beregne premien som er å foretrekke.

Første vei - strengere for ansatte, siden det skjuler en "bot" for manglende oppfyllelse av standardene for individuelle KPIer. Hvis resultatet i henhold til disse ytelsesindikatorene er mindre enn 100 %, reduseres ytelseskoeffisienten og som et resultat reduseres den ansattes bonus. Dermed oppfordrer den første metoden for å beregne det i større grad folk til å ta hensyn til alle indikatorer, og ikke bare de viktigste. Det bør imidlertid tas i betraktning at de grunnleggende KPI-verdiene ikke skal overvurderes eller undervurderes. Ellers kan dette føre til at resultatet (i prosent) for disse indikatorene blir utilstrekkelig høyt hvis "faktumet" viser seg å være enda litt høyere enn "normen", eller for lavt - ellers. Det er klart at dette vil forvrenge ytelsesforholdet. Med andre ord bør spennet mellom «grunnlaget» og «normen» være stort nok til å øke robustheten i vurderings- og premieberegningsresultatene.

Andre vei - mykere og mer "demokratisk", siden det ikke innebærer en "bot". Som nevnt ovenfor blir bonuser for indikatorer som standarden ikke oppnås ganske enkelt ikke tildelt.

På den ene siden er dette bra, fordi... Trusselen om straff irriterer og demotiverer mange mennesker. Faktisk er "boten" for manglende overholdelse av normen et skjult fradrag fra den permanente delen av lønnen, som motsier et av de grunnleggende prinsippene for godtgjørelse: den permanente lønnen skal forbli konstant. Hvis standarden ikke oppfylles, bør du ikke skylde på personen, men finne ut hvorfor dette skjedde. Tross alt, i enhver organisasjon er alt sammenkoblet, og årsakene kan være svært forskjellige. Og bonusen skal ikke være et straffemiddel for utelatelser, men et verktøy for oppmuntring til prestasjoner.

På den annen side er dette dårlig, fordi... ansatte kan ganske enkelt ignorere noen indikatorer som de "ikke liker" eller ikke gjøre noen innsats for å utføre pliktene sine hvis de innser at de ikke kan takle standarden. På grunn av at «automatisk» straff ikke er inkludert i bonusberegningen, øker arbeidsbelastningen på nærmeste overordnede. For å unngå dette må lederen jobbe med underordnede, finne ut årsakene til lave resultater og motivere folk på andre måter, først og fremst immaterielle.

Metodikk for bonuser i henhold til KPI

La oss illustrere med et eksempel hvordan indikatorer beregnes KPI, Ved å bruke bonusmetodikken som eksempel, brukes oftest to metoder for dette, omtalt i detalj nedenfor.

Den første metoden for å beregne bonuser

Den variable delen av lønnen (bonusdelen), som beregnes som en prosentandel av den offisielle lønnen ved å bruke beregningen av den ansattes prestasjonskoeffisient:

Merk at formelen kun gjelder for de ansatte hvis ytelsesforhold overstiger 100 %, dvs. etter å ha nådd målnivået for indikatorer, tatt i betraktning verdiene til alle KPI og deres vekter. Ansatte som ikke når dette nivået fratas bonusen. Vanligvis er mengden av bonusutbetalinger begrenset til den ansattes bonusfond.

La oss anta at den offisielle lønnen til sjefen for produksjonsavdelingen er 40 000 rubler. Deretter vil bonusdelen hans basert på resultatene av utført arbeid være 9,3% av lønnen: 40 000 rubler. × 0,093 = 3720 gni. (Tabell 7.6).

Det er åpenbart at for to indikatorer (“andel av produksjon etter sortiment” og “”) ble resultatene oppnådd under det normative (normalt nivå). Likevel er det samlede resultatet (109,3 %) over normalnivået, slik at den ansatte tildeles bonus basert på resultatene av utført arbeid.

Den andre metoden for å beregne bonuser

Den totale bonusen basert på prestasjoner fastsettes på grunnlag av den ansattes bonusfond som summen av personlige bonuser opptjent pr. KPI separat. Hvis størrelsen på bonusfondet er kjent, blir maksimalt mulig bonus først bestemt for alle indikatorer KPI avhengig av vekten deres.

Avhengig av hvor mye den faktiske verdien av denne indikatoren overstiger normen, tildeles en bonus:

Formelen gjelder bare for de indikatorene der "fakta" er større enn "normen". Ellers tildeles ingen bonus for denne indikatoren. Deretter private priser til alle KPI Den ansattes totale bonus legges sammen og vises:

Tabell 7.6

Eksempel på bonusberegning (første metode)

Nøkkelindikatorer KPI		Base Grunnnivå	Norm Normalt nivå	Mål Målnivå	Fakta Faktisk nivå	Indeks KPI, %
Produksjonsvolum		3 millioner gni.	5 millioner gni.	6 millioner gni.	5,5 millioner rubler.
Andel produksjon etter sortiment
Andel defekte produkter
Material- og tekniske kostnader		150 tusen rubler.	90 tusen rubler.	60 tusen rubler-	75 tusen rubler.
Intern kundetilfredshet
Offisiell lønn
Prestasjonsbonus

Tabell 7.7

Eksempel på bonusberegning (andre metode)

Nøkkelindikatorer KPI		Base Grunnnivå	Norm Normalt nivå	Mål Målnivå	Fakta Faktisk nivå	Indeks KPI, %
Produksjonsvolum		5 millioner gni.	6 millioner gni.	5,5 millioner rubler.
Andel av produksjon men sortiment
Andel defekte produkter
Material- og tekniske kostnader		90 tusen rubler.	60 tusen rubler.	75 tusen rubler.
Intern kundetilfredshet

La oss gå tilbake til eksemplet diskutert tidligere. La oss si at den ansattes bonusfond er 40 % av den offisielle lønnen, dvs. 40 000 rubler. 0,4 = 16 000 gni. Deretter, når du bruker den andre metoden for å beregne bonusen, vil den personlige ytelsestabellen endres (tabell 7.7).

Maksimal mulig premie for hver indikator KPI fastsettes som andel av bonusfondet i henhold til vekten av denne indikatoren og periodiseres når målnivået er nådd. For eksempel, for kriteriet "produksjonsvolum": 16 000 rubler. 0,35 = 5600 gni. Tilsvarende beregninger er gjort for andre indikatorer. I tillegg tildeles den faktiske bonusen for hver indikator bare hvis det faktiske nivået overstiger det normale nivået. Derfor, i det vurderte eksemplet, ble ikke bonusen påløpt, siden standarden for to indikatorer ikke ble oppfylt - "andel av produksjon etter sortiment" og "tilfredshet av interne kunder" er under det normale nivået. For andre indikatorer beregnes bonusen ved å bruke følgende formel:

Hvis du legger sammen de faktiske premiene for alle indikatorer KPI, den totale ansattbonusen vil være: 2800 rubler. + 800 gni. + 800 gni. = = 4400 gni.

Til syvende og sist en premie for hver indikator KPI beregnes som en andel av maksimalt mulig premie avhengig av hvor mye den faktiske verdien av denne indikatoren overstiger standardverdien.

La oss analysere hvilke av de vurderte metodene som bør velges. Hvilken metode er mest å foretrekke?

Første vei– er strengere for selskapets ansatte, siden det skjuler straffer for manglende oppnåelse av normale nivåer for visse indikatorer KPI. Hvis resultatet i henhold til disse resultatindikatorene er under 100%, reduseres ytelseskoeffisienten, og som et resultat reduseres den ansattes bonus. Dermed motiverer den første metoden for å beregne bonuskomponenten ansatte i større grad til å ta hensyn til alle indikatorer KPI, og ikke bare de viktigste. Det bør huskes at de grunnleggende verdiene til indikatoren KPI bør ikke overvurderes eller undervurderes. Dette kan føre til at resultatet (i prosent) for disse indikatorene blir upassende høyt dersom det faktiske nivået til og med er litt høyere enn normalt eller ellers for lavt. Det er klart at dette vil forvrenge effektiviteten til aktivitetene. Med andre ord bør spennet mellom baseline og normale nivåer være stort nok til å øke robustheten til vurderingen og premieberegningsresultatene.

Andre vei– er mykere eller mer demokratisk, siden det ikke innebærer straff, dvs. bonuser for indikatorer der normen ikke er oppnådd blir rett og slett ikke tildelt.