Rektorens (direktørens) rolle i ledelsen av en moderne skole. Den beste skolerektor er en tidligere lærer, ikke en ekstern leder Rektorens rolle i et moderne skoleintervju.

Innovasjonssjef er en leder som organiserer innovative aktiviteter, rettidig utvikling og adopsjon av innovasjoner som sikrer en stabil utvikling av bedriften.

De viktigste ansvarsområdene til innovasjonslederen er: utvikle en bedriftsutviklingsstrategi; virksomhetsorganisasjon (dannelse av en effektiv struktur og ledelsesteknologi) og arbeid med personell.

Spesiell oppmerksomhet ved arbeid med personell i dag rettes mot å stimulere deres kreative aktivitet, utvikle evnen til å løse komplekse og ikke-standardiserte problemer, samt metoder for å motivere personell, som forstås som måter å oppmuntre ansatte til å innovere for å oppnå bedriftens mål. Motivasjon bør dekke alle typer aktiviteter for utvikling og implementering av innovative ideer og prosjekter.

I dag står innovasjonsledere overfor krav som kan deles inn i to grupper: I – felles for alle ledere og II – spesielle, bestemt av kjennetegnene ved innovasjonsaktivitet som styringsobjekt.

Generelle krav til sjefen:

1) faglig kunnskap (om bedriftens profil, økonomi, ledelse, markedsføring, finans, etc.);

2) evnen til å lede mennesker (overtalelsesevne, evne til å få ting gjort, vilje til å samarbeide, intuisjon, kommunikasjonsevner);

3) evner til strategisk tenkning (evne til å analysere og forutsi en situasjon, kreative evner);

4) evnen til å oppnå suksess (utholdenhet og utholdenhet, handlingsuavhengighet, evnen til å tåle stressende situasjoner, ambisjoner, initiativ);

5) administrative evner (evne til å planlegge, evne til å ta beslutninger, organisatoriske ferdigheter).

TEORI OG PRAKSIS

Et av de utenlandske magasinene foreslo følgende liste over kvaliteter til en moderne leder:

1. Han er godt informert om situasjonen knyttet til virksomheten til virksomheten.

2. Streber seg etter å forstå virkeligheten basert på erfaring og talent.

3. Forutsier uønsket utvikling av hendelser, vet hvordan man forener teamet.

4. Tar avgjørelser som vil være korrekte i løpet av de neste fem årene.

5. Rettidig merker endringer i spillereglene og reagerer på dem deretter.

6. Finner en balanse mellom ansattes krav og behovet for upopulære beslutninger.

7. Åpen for alle nye ideer hundre prosent.

8. Innrømmer sine feil og forfølger ikke folk for dissens.

På samme tid, for en leder med ansvar for innovasjonspolitikken til en bedrift, en rekke spesielle kvaliteter:

For det første, evnen til kreativt tilnærming til å løse komplekse ledelsesproblemer, spesielt for å utvikle en bedriftsstrategi;

for det andre, intuisjon, fleksibilitet og evne til raskt å reagere på endringer i det ytre miljø (markedssituasjon, politisk og økonomisk situasjon). Den høyeste manifestasjonen av intuisjon er evnen til ikke bare å forutse endringer, men også til å påvirke situasjonen til fordel for bedriften din;

for det tredje, evnen til å organisere aktivitetene til underordnede optimalt, for å skape forhold for deres arbeid som praktisk talt ikke krever intervensjon fra lederen;

for det fjerde, evnen til å være en leder anerkjent av kolleger og underordnede (denne egenskapen er spesielt nødvendig når bedriften befinner seg i en vanskelig situasjon).

Den viktigste komponenten i effektivt lederskap er ledelse. Oversatt fra engelsk betyr ordet "leder": "hode", "kommandør", "leder", "ledende". Ledelse- Dette er en særstilling i samfunnet (sosialt system), som er preget av individets evne til å påvirke, styre og organisere kollektiv atferd på en bestemt måte.

TEORI OG PRAKSIS

Harvard Business School (USA) formulerte følgende krav til en leder:

Þ ha en visjon (folk vil følge de som vet hvor de skal gå; de vil vite hvorfor de blir ført dit);

Þ stole på dine underordnede;

Þ vær kul;

Þ ikke vær redd for å ta risiko;

Þ være en ekspert (alle må være overbevist om at lederen vet minst like mye som de gjør);

Þ oppmuntre til uttrykk for ulike synspunkter;

Finn enkle løsninger på komplekse problemer.

Det er et skille mellom formell og uformell ledelse. Formell- knyttet til utnevnelsen av en person til en lederstilling, hans stilling i samfunnet, organisasjon. Uformelt lederskap basert på autoritet tilegnet som følge av teamets anerkjennelse av kompetanse, høye forretningsmessige, organisatoriske og andre personlige egenskaper som er viktige for lederen. En formell leder (for eksempel en direktør i et selskap) blir ikke alltid anerkjent i teamet som uformell. En innovasjonsleder skal være en uformell leder.

Mange utenlandske selskaper, når de konkurransedyktig velger innovative ledere, bruker spesielle tester for å avgjøre om en ansatts egenskaper samsvarer med stillingen. Kandidaten som kombinerer ledelse med høyt ansvar, en vennlig holdning til andre, og effektivitet og nøyaktighet med rettidige beslutninger gis høyest karakter. En omtrentlig test for samsvar med de egenskaper som kreves av en innovasjonsleder er gitt i Tabell. 1.

Ifølge vestlige eksperter avhenger suksessen eller fiaskoen til en bedrift i dag nesten 90 % av effektiviteten til ledelsen. I forbindelse med overgangen til den russiske økonomien til et marked, blir rollen og betydningen av innovasjonsledelse spesielt viktig for bedrifter.

Rektor er en sentral person i skolen. Og suksess på en skole avhenger av hvem som driver den. I dag, når skolesjefer jobber i en markedsøkonomi, er de pålagt å ta mange viktige ledelsesbeslutninger hver dag – fra å finne måter å tjene penger på til å finne måter å forbedre kvaliteten på utdanningen. Spørsmålet oppstår – hvem er han, en effektiv leder av en moderne skole?

Moderne krav til utdanning endrer stillingen til skolesjefen som leder. Nå trenger vi kunnskap om økonomistyring og skoleøkonomi. For å gjøre dette må du ha strategisk tenkning, men også ha god kunnskap om utdanningsløpet.

En god direktør vil definitivt oppnå uavhengig regnskap og full reguleringsfinansiering for sin utdanningsinstitusjon. Han vil definitivt utvikle et godtgjørelsessystem, men med sine egne individuelle skolekarakteristikker. Han vil definitivt opprette eller sette i gang fremveksten av et slags offentlig styringsorgan (for eksempel et godt foreldreutvalg), og finne sponsorer.

For å utvikle innovative aktiviteter på en skole, må direktøren ha kompetent, dyktig kunnskap om nye teknologier. Først når regissøren forstår av sin egen erfaring hvor viktig og praktisk det er å bruke moderne teknologier i arbeidet sitt, vil dette bli en uunnværlig betingelse for å endre holdningen i utviklingen av disse teknologiene av teamet.

En effektiv leder for en moderne skole må følge med i tiden: sette opp oppgaver som er viktige i dag og som vil bli enda viktigere i morgen, og, viktigst av alt, være i stand til å finne måter å løse dem på.

En moderne regissør vet hvordan han skal jobbe med et barn, med foreldre og lærerstaben. For å gjøre dette må han være lærer og arrangør, ha juridisk og økonomisk kunnskap. Må ta vare på lærerens rolle i teamet sitt, bidra til å forbedre lærernes kvalifikasjoner og skape forutsetninger for utvikling av deres kreative evner. For å skape komfortable læringsforhold på skolen trenger han kunnskap om pedagogikk, psykologi og ulike teknikker. Undervisningsarbeid, til tross for den store arbeidsmengden, er nødvendig fordi... det hjelper med å styrke relasjonene til lærere og elever.

Skoledirektøren må ha visse personlige egenskaper som sikrer at ledelsesaktiviteter lykkes. Disse er toleranse, takt, gode manerer, indre harmoni, optimisme.

En av de viktigste personlighetstrekkene til en leder er selvtillit. Lederen vet alt, vet alt, kan gjøre det! Og hvis han ikke vet, vil han finne ut av det, finne en vei ut og være i stand til det. En slik direktør vil helt sikkert bli en autoritet for sine underordnede.

Det er obligatorisk for en leder å ha sitt emosjonelle

balanse og stressmotstand. En leder må kontrollere følelsene sine uavhengig av humøret og alltid være positiv.

En moderne direktør må bry seg om skolens prestisje. Dette er ulike distrikts- og regionale konkurranser, konferanser, seminarer, mesterklasser, forbindelser med samfunnet. Hvis mulig, la skolen være en eksperimentell plattform på visse områder og organisere internasjonal studentutveksling. Fremtiden avhenger av hvor godt skolen blir hørt.

Det psykologiske klimaet på skolen spiller en viktig rolle. Direktøren overvåker lærer-elev mellommenneskelige forhold. Elever bør betrakte skolen som et «andre hjem» og lærere som sine mentorer og venner. Lederen bør organisere et eget pauserom for lærere og barn.

Det er selvfølgelig ikke lett å være en moderne regissør. Bare en sterk, integrert, kreativ, talentfull, ærlig, intelligent person kan innta en slik stilling.

Til den moderne lederen For å effektivt administrere et selskap (firma, organisasjon, bedrift, strukturell enhet, avdeling, team, etc.), er det viktig å lykkes med å kombinere seks hovedroller i aktivitetene dine: fra eier og gründer til en effektiv profesjonell og en sivilisert person.

Først, kort, for en klarere forståelse, vil vi vurdere disse ferdighetene (lederroller), og deretter vil vi analysere hver rolle separat i detalj og gi praktiske anbefalinger for deres utvikling.

Rollene til en moderne leder i bedriftsledelse

Rolle nr. 1 - Sivilisert person.

Denne lederrollen i styringssystemet demonstrerer sosialt akseptable normer for atferd. En moderne leder i ulike situasjoner må alltid opptre hensiktsmessig og vise respekt for medarbeideren spesielt og teamet generelt. En sivilisert person (leder) vet hvordan han skal vinne over en person og bryter aldri avtalene som er oppnådd.

Rolle nr. 2 - Effektiv fagperson.

Dette lederrollen i organisasjonen innebærer maksimal oppnåelse av positive resultater i arbeidet gjennom aktiv bruk av ens kunnskap og evner. Som en effektiv fagperson demonstrerer lederen dyp kunnskap innen sitt felt, samtidig som han forbedrer det hele tiden. Denne rollen som leder i et team inkluderer også handlinger som å demonstrere erfaring og ferdigheter til sine ansatte og kolleger og gi dem hjelp.

Rolle #3 - Lagspiller.

Et av hovedformålene med en leders roller i ledelsen er å tiltrekke seg mennesker, med tanke på deres motivasjon og kvalifikasjoner, ansvarsfordeling, evner delegere myndighet på riktig måte, effektiv interaksjon med andre teammedlemmer, utveksling av informasjon, gi personlig bidrag til å nå mål, opprettholde lagånd og en sunn psykologisk atmosfære i teamet. En lagspiller tar imot flere meninger.

Rolle nr. 4 – Leder.

Viktigheten av denne rollen generelt lederrollesystem vanskelig å overvurdere. Tross alt ligger hovedferdighetene til en leder nettopp i evnen til å organisere ansatte, sette mål riktig og overvåke deres rettidige prestasjoner. Den generelle rollen til en leder i et styringssystem kan ikke forestilles uten lederkompetanse. En leder må, for å fullføre tildelte oppgaver, raskt kunne finne ressurser og rasjonelt fordele dem, øke arbeidsproduktivitet organisasjonen og dens divisjoner, samt samhandle effektivt med underordnede, partnere og toppledere. Ledelse er lederrollen nr. 1, selv om den ikke er på førsteplass på denne listen!

Rolle nr. 5 – Entreprenør.

Lederen må gjennom konsekvente handlinger sørge for at selskapet beveger seg langs den tiltenkte veien og formulere (både for seg selv og for personalet) en fremtidsvisjon. Rollen som en moderne leder er utenkelig uten evne til å se muligheter for å skape nye verdier. Dessuten tar en ekte leder alltid fullt ansvar for organisasjonens resultater.

Rolle nr. 6 – Eier.

En leders rolle i å lede en organisasjon er ikke mindre viktig enn den forrige. Det ligger i evnen til å oppnå langsiktige resultater ved hjelp av en sterk faglig vilje og en kombinasjon av fremragende personlige egenskaper (inkludert lederegenskaper personlighet). "Eieren" setter selskapets interesser over personlige interesser, så vel som over ansattes interesser, og når han tar beslutninger og handler, tenker han alltid på de mulige konsekvensene for selskapet. For å oppnå suksess fokuserer han på langsiktig utvikling og utvikler målbevisst sine følgere.

Utvikling av lederegenskaper (roller)

Utvikle rollen til en leder som en sivilisert person

Utvikle rollen som leder som profesjonell

Sett spesifikke mål og mål som du vil implementere. Fortell teammedlemmer om ideene dine, samt forklar handlingsplaner for implementeringen av dem.
Vær et forbilde for andre, lov aldri det du ikke kan levere, og hold alltid løftene du gir. Gjør det du forfekter for deg selv.
Lurer du på hva du kan endre for å gjøre arbeidet ditt mer effektivt?
Ikke unngå kritikk, og når du mottar informasjon som er ubehagelig for deg personlig, ikke bli aggressiv. Riktig følge lederroller i et team utenkelig uten bildedannelse profesjonell Spør deg selv hva du gjorde for å oppnå dette.
For å få informasjon om dine profesjonelle aktiviteter, ved å bruke ulike kilder - tidsskrifter, utdanningsprogrammer, profesjonelle konferanser og fora, Internett, etc. Prøv å forstå hvor effektivt du lærer nye ting og forbedre deg selv innen fagfeltet. Tenk på hvordan denne prosessen kan forbedres?
Diskuter med dine ansatte de siste og beste trendene i din bransje. Hvis noen ber deg om faglige råd, godkjenne og oppmuntre det, eller finn ut selv om det er områder der du kan gi veiledning (henvis dem ved å peke på hvor og hvordan de kan finne svaret på spørsmålet sitt) og gi bistand.

Utvikle lederrollen som lagspiller

Analyser hele tiden lagets ytelse. Oppmuntre arbeidsteamet ditt til regelmessig å jobbe med måter å forbedre kvaliteten på pliktene deres. Tilbakemeldingsverktøy bør settes opp for å analysere interaksjoner i teamet og innhente data.
For å tilbringe mer tid med folk, bør du ikke overmette agendaen din. Det er også viktig å mestre ferdigheten holde effektive møter.
Lederroller til en leder er utenkelig uten rollen som leder i konflikthåndtering. Sørg for at den psykologiske atmosfæren i teamet er sunn. Det er ofte tilfeller av mobbing. Du må gjøre alt som står i din makt for å forhindre og forhindre dette fenomenet. Nyansatte blir oftere utsatt for psykisk press, så det er viktig å første arbeidsdag i ny jobb gjøre det klart for ham og alle andre at han er en del av teamet og er nødvendig for selskapet. For å gjøre dette må du vite hvordan introdusere en ny medarbeider kolleger.
Inviter en trener eller noen du stoler på til et av teammøtene dine. Be ham om å objektivt evaluere teamets ytelse, med fokus på følgende spørsmål:

Er det en skjult konflikt i teamet?

Er du en god leder i konflikt?

Engasjerer du dine ansatte godt?

Hører du?

Deltar teammedlemmer åpent?

Under møter kontrollerer du agenda, oversikt over mulige løsninger, utvikling av strategi for videre handlinger, tidsstyring (hvor mange bortkastet tid) osv.?

Hva kan du si om sammensetningen av bedriften?

Sørg for at ansvarsfordelingen samsvarer med motivasjonen og kompetansen til ansatte. Hvis dette ikke er tilfelle, må roller og ansvar omfordeles tilsvarende.
Involver folk med forskjellige tenkestiler til å jobbe i et team, fordi den mest varierte sammensetningen er mer fleksibel når det gjelder å fullføre oppgaver. Oppmuntre til flere meninger. Analyser hvordan og på hvilke områder ansatte kan utfylle hverandre og være nyttige.
Fra tid til annen, la teammedlemmene dine ta avgjørelser på egenhånd uten å være de første til å si ifra. ditt synspunkt.

Utvikling av lederrollen som leder

Utvikling av lederens rolle som gründer

Følg gjeldende populære industritrender. Finn informasjonskilder som gir de beste rådene innen områder som HR, økonomi, markedsføring og logistikk. Bruk det som passer for din organisasjon.
Les bedriftspressen en gang i uken og identifiser en realistisk idé som kan forbedre virksomheten din. Spør deg selv oftere: hvordan kan vi skape merverdi for bedriften ved å kombinere ulike teknologier, produkter eller tjenester?
Ikke vær redd for å utvikle din egen virksomhet bruke andres ideer. Kjemp med kreativ krise og finn inspirasjon innen felt relatert til og annerledes enn ditt, for eksempel vitenskap eller kunst. Snakk med folk fra ulike bakgrunner, bruk deres ekspertise til å forbedre organisasjonens ytelse.
Støtt nye ideer som forbedrer organisasjonens ytelse fra dine ansatte og partnere.
For å finne ut hvordan leverandører og kunder vurderer bedriften din og tjenestene dine, må du møte dem med jevne mellomrom. Finn ut styrker og svakheter til dine konkurrenter.
For å finne nye løsninger for utviklingen av din egen bedrift og etablere deg i rollen som leder, er det noen ganger nyttig å sette deg i stedet for konkurrentene dine og forestille seg hvilke strategiske beslutninger de kan ta for å presse deg ut av marked?
Det er også nyttig å forestille seg at bedriften din gjør det samme (produserer det samme produktet eller leverer de samme tjenestene), men ikke er forbundet med sin historie og driftsstrukturer. Hva ville du gjort hvis du ikke var begrenset av dette?
Prøv å forklare dine ansatte komplekse og uforståelige problemstillinger innen forretningsutvikling på et enklere og mer tilgjengelig språk slik at de har en klar forståelse og ikke har den minste tvetydighet. Introduser mer aktivt en helhetlig visjon av forretningsbildet i hodet til dine underordnede, oppmuntre til en strategisk tilnærming og global tenkning.

Utvikle lederens rolle som eier

Rollen til den moderne lederen i en organisasjon - en kompleks rolle. Lederrollesystemet krever at en person har mange forskjellige ferdigheter. Sjefen må i det minste vite litt (jo mer jo bedre), men om alt - fra finansvitenskapens triks til markedsføringens hemmeligheter, fra menneskets psykologis hemmeligheter til måter å organisere moderne produksjon på. Selvfølgelig kan en artikkel ikke gjenspeile hele rollen til en leder i ledelsen, så i fremtiden vil vi definitivt gå tilbake til dette emnet og vurdere noen punkter mer fullstendig.

Hvis du finner en feil, merk en tekst og klikk Ctrl+Enter.

UDC 316.354; 373,1 P-90

Puchkova Tatyana Egorovna

direktør for Nizhneolkhovsk ungdomsskole [e-postbeskyttet]

Skoledirektør som innovativ leder av en utdanningsinstitusjon (personellaspekt)

Merknad:

Artikkelen viser at skoledirektøren, som fungerer som innovasjonsleder, står overfor sammenhengende problemer: umuligheten av å danne klare strategiske mål for den innovative utviklingen av en utdanningsinstitusjon og mangelen på de nødvendige menneskelige ressurser som er i stand til å implementere strategiske mål.

Stikkord: utdanningssystem, ungdomsskole, innovasjoner i utdanningen, skolesjef.

I moderne dynamiske forhold er problemet med å øke effektiviteten til utdanning gjennom utvikling av innovative skoleledelsesstiler som tar sikte på å overføre den til en ny kvalitativ tilstand påtrengende.

Det er behov for effektive måter å regulere det sosiokulturelle rommet til en generell utdanningsinstitusjon, og for utvikling og implementering av nye innovative undervisningsteknologier. Det dannes en generell forståelse i samfunnet om at moderne ledelsesaktiviteter bør utføres av en spesiell type leder - en innovativ leder. Det er ingen tilfeldighet at den profesjonelle aktiviteten til en leder i det generelle utdanningssystemet blir stadig mer kreativ hans evne til å handle adekvat i situasjoner med høy grad av usikkerhet, ta ikke-standardiserte ledelsesbeslutninger, overvinne stereotypier og revurdere sin personlige erfaring; av samhandling med underordnede får spesiell verdi i det. Men samtidig gis det i dag ikke tilstrekkelig oppmerksomhet til analysen av rollen til rektor på videregående skole i forhold til innovativiteten til lærerstaben, noe som gir opphav til problemet med "underutnyttelse" av innovative ressurser i ledelsen av en generell utdanningsinstitusjon.

Skoledirektøren er en tjenestemann som administrerer skolen som en utdanningsinstitusjon i samsvar med dens charter og den russiske føderasjonens lov "On Education". Det er direktøren, ifølge stillingsbeskrivelser, som er betrodd å sørge for det systematiske pedagogiske (undervisnings- og pedagogiske) og administrative arbeidet ved institusjonen. Direktøren er en nøkkelfigur i ledelsen av en generell utdanningsinstitusjon, det er han som tar beslutninger om skoleorganisasjonens arbeid og skaper de nødvendige moralske, psykologiske, materielle, tekniske og andre betingelser for dette, bestemmer sammen med; personalet, strategien, målene og målene for utdanningsinstitusjonens funksjon og utvikling.

Det bør tas i betraktning at i tillegg til jobbansvar, er aktivitetene til en skoleleder i hvert enkelt tilfelle også preget av hans "rollerepertoar", knyttet både til ulike typer lederhandlinger og med hans arbeid som spesialist (analytiker). , diagnostiker, planlegger, designer, programmerer, arrangør, leder, leder, koordinator, lærer, forsker). Skoledirektørens ledende posisjon i innovative transformasjoner av utdanningsprosessen er svært viktig.

En moderne skolesjef må løse hovedoppgaven – å sikre utdanningens avanserte, innovative karakter: sette opp oppgaver som er viktige i dag og vil bli enda viktigere i morgen, og finne måter å løse dem på. Direktøren er den første personen i skolen, og denne stillingen forplikter ham til å tenke strategisk, være fremsynt og jobbe for å skape et perfekt styringssystem. Denne formuleringen av spørsmålet forutsetter at skoleledere er profesjonelle og dyktige innovative ledere.

For at en leder skal være effektiv, må han være i stand til å: analysere tilstanden til teamet; forstå motivene til oppførselen til dine underordnede; oppmuntre underordnede til å jobbe produktivt, stimulere deres profesjonelle vekst; skape de mest gunstige relasjonene i teamet for produktivt arbeid; gi oppgaver til underordnede slik at de forstår hva som forventes av dem og streber etter å oppfylle det; effektivt overvåke arbeidet til underordnede; vurdere dine underordnede, deres evner og

interesser; forebygge og løse konflikter i teamet; bygge forretningskommunikasjon med underordnede i samsvar med deres individuelle egenskaper og situasjon. Og dette er ikke en fullstendig liste over personalledelsesarbeid som er tildelt direktøren. Lederens aktiviteter vil være produktive i tilfelle effektiv styring av utdanningssystemet som et utviklende sosiokulturelt miljø. Derfor, uten et godt lag, er han ingen og ingenting. Det vil være mange innovative ideer, men ingen til å implementere dem. Derfor samler skolesjefen alltid kunnskapsrike og forståelsesfulle mennesker rundt seg og danner et sammensveiset team. Skolens leder er personellansvarlig han har rett til selvstendig å danne bemanningstabellen. Men personalopplæringssystemet og skolens økonomiske situasjon oppfordrer ikke lærere til å komme på skolen. Skolen har rett til å "bestille" fremtidige lærere for seg selv fra et spesialisert universitet, utarbeide et spesielt program for dem, dvs. forberede folk som passer inn i denne spesielle lærerstaben, vil passe for akkurat denne skolen, men for å for å kompetent danne denne sosiale orden krever også seriøse kvalifikasjoner.

Lærerpersonalet har alltid slike spredte egenskaper i henhold til hovedkriteriene, så det er vanskelig å samle de som forstår og vet hvem som er egnet i karakter. Kvaliteten til en god regissør er evnen til å skape et kreativt team "ut av det som allerede var der." Slik at alle føler seg trengt av skolen, direktøren, samfunnet og selvfølgelig seg selv.

Studien om dette problemet ble utført på grunnlag av ungdomsskole nr. 2 i Shchigry, Kursk-regionen, skoler nr. 1, 2, 3, 5, 6 i Kurchatov, Kursk-regionen, Amosovskaya ungdomsskole i Medvensky-distriktet og Nizhneolkhovskaya ungdomsskole skole i Khomutovsky-distriktet Kursk-regionen. Metoden for å samle inn primærinformasjon er spørreskjemaer. Undersøkelsen var kontinuerlig. Prestasjonsnivået for hver skole er ca. 90 %.

I praksis ser vi at 60 % av respondentene har arbeidserfaring i en utdanningsinstitusjon i over 20 år, 23 % av lærerne har erfaring fra 15 til 20 år, 10 % – 10-15 år, og 3 % har 5 års arbeidserfaring. -10 år og så videre lærere med arbeidserfaring på inntil 3 år. Mer enn 65 % av skolens ansatte, tatt i betraktning overvekten av kvinner, er personer i førpensjonsalder (over 50 år). Og på landsbygda er det mer enn 80%. Det er generelt vanskelig for eldre å endre arbeidsstilen radikalt, noe undersøkelsesresultatene viser. Resultater av svar på spørsmålet "Tror du at noen av ideene dine kan forbedre det pedagogiske miljøet du jobber i betydelig?" se slik ut: 20 % mener at de kunne forbedret undervisningsmiljøet betydelig, 40 % mener at de heller vil kunne gjøre dette, 20 % vil helst ikke klare dette, 5 % svarte at de ikke ville klare det. forbedre utdanningsmiljøet og 15 % fant det vanskelig å svare på. På spørsmål om muligheten for "fødsel" av en slik idé i fremtiden, ble svarene fordelt som følger: 28 % er sikre på at de i fremtiden kan ha ideer som positivt vil endre miljøet de jobber i, 65 % anser fremveksten av slike ideer som usannsynlig, og 8 % utelukket muligheten for slike ideer. Det følger av dette at ca % av lærerstaben på skolen har et høyt nivå av orientering mot gjennomføring av innovative, transformative aktiviteter, samt en beredskap til å endre det eksisterende sosiokulturelle miljøet i sin utdanningsinstitusjon. Lærere er klare til å øke effektiviteten av utviklingen av elevenes kreative evner ved å inkludere både typer generelt akseptert arbeid og typer arbeid som stimulerer barnets kreative aktivitet i pedagogiske aktiviteter. Men bortsett fra beredskapen blir det ikke gjort noe reelt tiltak. Spesielt var det kun en fjerdedel av respondentene som ga sitt ubetingede samtykke til tilbudet om å delta i utviklingen av et program for organisering av utdanningsløpet. 20 % sa ja til å gi noen råd og forslag, ytterligere 20 % sa ja til å delta så mye som mulig, noe som ikke krevde mye tid, 17 % uttrykte tvil om behovet for dette arbeidet og 19 % nektet rett og slett å delta i dette. . Dermed er lærerstaben på en moderne skole rettet mot å løse taktiske oppgaver som høyere myndigheter stiller til dem (og spesielt de som ble satt til dem for 20 år siden), men mange av dem er ikke i stand til selvstendig å stille oppgaver for fremtiden.

Selv om det er et lite antall, kommer også unge ansatte til skolen, og erstatter pensjonerte veteraner fra skoleutdanning. Det skjer imidlertid heller ikke vesentlige endringer i dem. For det første møter en ung lærer umiddelbart motstand fra "erfarne" kolleger som ønsker å leve som vanlig og ikke vil endre noe. For det andre er unge lærere svært sårbare: når de kommer til skolen, står de overfor et stort antall problemer, hvis løsning krever ferdigheter som de rett og slett ikke har. Og ikke alltid en ung spesialist har en mentor som han kan henvende seg til for å få hjelp og ta "ung fighter-kurset."

Når vi organiserer arbeidet med lærerstaben for å danne et innovativt sosiokulturelt miljø for en utdanningsinstitusjon, må direktøren etter vår mening stole på institusjonens oppdrag. Direktøren setter standardene for arbeidet ved skolen, fastsetter de grunnleggende verdiene som all virksomhet ved utdanningsinstitusjonen er basert på. Hvordan skolen vil bli avhenger av hans syn, posisjon og personlighet. Men i dag er skoleledere tvunget til å jobbe i en usikkerhetssituasjon: det er ingen klare retningslinjer for aktiviteter, de strategiske målene for utvikling av skoleopplæringen er ikke berettiget. Spesielt fokuserer staten i sine programdokumenter utviklingen av det generelle utdanningssystemet på individualisering, på dannelsen av praktiske ferdigheter og grunnleggende evner, og setter samtidig oppgaven med å tilby kvalitetsutdanning som oppfyller kravene til innovative økonomisk utvikling, samfunnets og enhver borgers moderne behov. Men det er ingen forklaring på hvordan dette henger sammen. Derfor, selv om direktøren til og med prøver å sette mål for fremtiden, har han ingen anelse om hvordan fremtiden til skolen som sosial institusjon er, i hvilken retning den beveger seg. I de fleste tilfeller er skoleledere i prinsippet ikke i stand til å utvikle en strategi for utvikling av institusjonen sin, og selv om de kunne gjøre dette, ville de bli tvunget til å gjøre det med «lukkede øyne».

På den ene siden er skoledirektøren, som fungerer som innovasjonsleder, i dag ikke i stand til fullt ut å bestemme de strategiske målene for utviklingen av utdanningsinstitusjonen sin. Dette forklarer mangelen på muligheter til å forene lærerstaben rundt en felles idé. På den annen side er den eksisterende menneskelige ressursen ikke i stand til å implementere de strategiske planene til direktøren fullt ut. Det er denne motsetningen som i dag er hovedfaktoren som hindrer nyskapende utvikling av skoler.

Galina Mikhailovna Ponomareva,

Leder for den organisatoriske og metodiske avdelingen til Khabarovsk Regional Institute for Educational Development i Komsomolsk-on-Amur, æresutdanningsarbeider

Skoleledelse er en spesiell prosess fra et ledelsessynspunkt det er ikke uten grunn at det defineres som en vitenskap og en kunst. Det viktigste særtrekket ved ledelsesprosessen i utdanningen er at skoledirektører i nyere tid ofte var lærere fra teamet de leder. Men i et relativt identisk miljø (alle tidligere lærere uten lederkompetanse og spesiallederutdanning) oppnår noen styrere profesjonell suksess for seg selv, undervisnings- og studentteamene, byen og regionen, mens suksessene til andre er ubetydelige og er på en akseptabelt funksjonsnivå for skolen. Hvorfor er suksessen til noen regissører uforlignelig større enn suksessen til andre? Hvilke manifestasjoner av suksess skiller dem fra sine jevnaldrende? Hva er årsaken til suksessen til de beste av de beste? Hvilken atferdsstrategi velger lederne i en utdanningsorganisasjon som fører dem til suksess? Hva unngår rektorer i prosessen med å styre en skole, og hva gjør at de ikke lykkes?

Disse spørsmålene kan virke kontroversielle, siden selve ledelsens arbeid er tvetydig blant forskjellige mennesker. Bare mange års erfaring med å samhandle med skoleledere i systemet for avansert opplæring og sertifisering av lærere og ledere gir meg rett til å uttrykke min egen mening om følgende spørsmål: hva gjør vellykkede skolerektorer og ikke gjør?

Jeg foreslår å fokusere på bare tre indikatorer:

personlig faglig og karrierevekst til skoledirektøren;
skole personell ledelse;
produksjonsstyring.

Å bli skolesjef

Den profesjonelle veksten til en vellykket skolerektor begynner langt i fortiden, når en ung lærer først kommer inn i klasserommet som lærer, ikke student, og innser sin nye status som voksen med ansvar for seg selv og andre; en ny rolle som leder for et barnelag og læringsprosessen.

I løpet av mange år med læretid og studenttid utvikler unge mennesker en utøvende atferd som tilsvarer rollen som «barn» (i klassifiseringen av mellommenneskelige forhold ifølge E. Berne). Den nye situasjonen tvinger den unge læreren til å endre atferdsstrategien sin til en "voksen" posisjon, fokusert på fornuftig beregning, kontroll over egne handlinger, kontroll over andres handlinger, tilstrekkelige vurderinger, forståelse av relativiteten til dogmer og handlingsorientering. . En rask endring av posisjoner fører til dramatiske endringer i en persons personlighet mot utvikling av et positivt «jeg-konsept», lederegenskaper, selvsikker oppførsel i et kjent miljø, og søken etter løsninger på problemer som oppstår, under hensyntagen til ens egne. mening.

En ung lærer streber etter profesjonell vekst og tar aktive skritt mot dette: han leter uavhengig etter kilder til å tilegne seg ny kunnskap, kommuniserer med mentorer og adopterer deres erfaring med en viss grad av kritisk holdning og oppfatning av det. Kopiering av positiv erfaring skjer selektivt, avhengig av målene til den unge læreren, hans egne syn på prosessen med undervisning og oppdragelse, personlige egenskaper, siden en slik lærer innser at selv den beste seniorkollegaen ikke kan være det han selv burde bli i framtid. Noen andres opplevelse er ikke en åpen, bred vei uten humper og jettegryter, brolagt av en erfaren mentor, men en vei til en bestemt sving, bortenfor som ligger det ukjente, og alt som skjer rundt denne svingen vil bli en ny virkelighet. Bare vanen med å uavhengig analysere situasjonen og ta beslutninger basert på andres erfaring vil hjelpe en ung spesialist til å bli seg selv. Og dette er en viktig betingelse for et fremtidig vellykket yrkesliv, skape din egen erfaring og unike prestasjoner.

En ung lærer streber etter å ta lederposisjoner i arbeidsteamet og skaffer seg gradvis et team av kolleger som deler hans verdier, følgere av handlinger og allierte for å nå lederens og teamets mål.

Prosessen med å bygge en karriere for en fremtidig suksessfull regissør er under hans egen kontroll - en ung mann

vet hva han ønsker å oppnå i fremtiden og hvilken tidsramme han har for det. Karrieren vokser gradvis fra horisontal til vertikal. Ikke alltid, men på mange måter, ligger profesjonelle suksesser i "lærer"-horisonten til grunn for fremtidige suksesser i "regissør"-vertikalen. En lærer bygger sin karriere sammen med noen som deretter vil bestemme seg for nivået på karrierevekst, noe som betyr at en slik person lærer taktikk og strategier for produktiv kommunikasjon med mennesker med forskjellige sosiale statuser.

En ung lærer som er motivert til å bli rektor, ledes av følgende regler:

å være lat og se på klokken er partiet for fremtidige utøvere;
å bli fornærmet av konstruktiv kritikk har karakter av et svakt, lunefullt «barn»;
vent på instruksjoner fra utsiden - dette er hva folk gjør som unngår feil, men som stadig har dem;
for ikke å la andre tvile på hans nåværende ubetydelige suksesser - han vil spise elefanten stykke for stykke mens andre sulter, vel vitende om at de ikke vil svelge den hel;
vær redd for å snuble - dødsfallet til eksisterende feil fører til ødeleggelse av motivasjon;
å heve seg over de mindre vellykkede - arroganse er utstyrt med svake individer som ikke forstår at for hver sterk person er det alltid en sterkere;
å misunne de som er mer vellykkede - de bør respekteres og læres av dem; du må ta igjen dem, deretter gå ved siden av dem, og deretter lede dem.

Spørsmålet om å gi en lærer den makt som direktørstillingen gir avgjøres ved oppnådd en viss alder. Empiriske data og observasjoner viser at de mest produktive rektorene er de som tar ansvar for en skole mellom 35 og 45 år. Dette er en sensitiv periode i personlighetsutvikling

å ta ansvar for handlingene til andre voksne i produksjonsprosessen. På dette tidspunktet har spesialisten allerede profesjonelle prestasjoner: unik erfaring som tydelig skiller ham fra andre; stabilitet i forhold til kolleger og ledere; en portefølje av prestasjoner som beviser hans profesjonelle verdi. Lederstillinger er slik at ingen tviler på at fremtiden tilhører denne personen - dette er et tegn på den sikre veksten av en vertikal karriere og støtte fra kolleger. Ingen tviler på at akkurat denne læreren kan bli betrodd å lede skolen, inkludert læreren selv - han forstår at årene med hans egen faglige utvikling ble brukt nettopp for å lede andre, og faktisk var dette målet hans.

Det vet den unge regissøren

man skal ikke strebe etter å "være bra for alle" - han skal lede folk bak seg,

og ikke på nakken din;

narsissisme er et tegn på en svak regissør hvis liv er kort - så snurr

å sitte i en vakker stol er ennå ikke en indikator på profesjonalitet;

å motivere de svake er bortkastet tid og krefter til illusoriske fordeler;
Det er meningsløst å kritisere de sterkes feil - det er bedre å snu andres feil

inn i din opplevelse;

Du kan bare skyve ned noen som vakler; en selvsikker leder vil til slutt snu ting slik at folk vil glede ham;
Ikke glem vennene dine og medlærere - selv i arbeidstiden kan du alltid finne et minutt for vennlige minner og en kopp kaffe;
han er ikke en arbeidsnarkoman, siden en ensidig utviklet profesjonell er som en gubbe, og det er ikke verdt å være sent på jobb.

Observasjoner av en krets av vellykkede regissører viser at bare mulighetene gitt av "toppen" og støtten fra "bunnen" gir positive resultater i karriereveksten til en leder. Direktøren vil bygge det neste trinnet i profesjonell og karriereutvikling annerledes, med fokus på lederens nye sosiale status - på makt.

Bruker strøm

Å bruke maktfunksjoner til fordel for seg selv og teamet som ledes er et særtrekk ved suksessrike skoleledere. Det er riktig: for deg selv og for andre. Regissøren verdsetter sin makt og nyter dens muligheter - og dette er ikke en negativ egenskap til en leder, tvert imot, tiltrekningen av makt fører til ødeleggelse av utviklingsmuligheter - først av direktøren, og deretter av skolen hans. Men maktens glede møter alle høyst moralske lover. En vellykket regissør lever etter regelen "Jeg er god, du er god." Denne livsposisjonen hjelper en leder med å tiltrekke like vellykkede mennesker til jobb, og dermed utvide hans evner. Motivasjon for prestasjon er karakteristisk for et betydelig antall teammedlemmer, siden den er basert på karismaen til lederen og slike kilder til hans makt som kraften til standarden, eksperten, kraften til belønning, normativ og informasjonskraft. Makt er uløselig knyttet til ledelse. En vellykket leder er alltid en leder. Han var en uformell leder før ansettelsen, og nå styrker han posisjonen som en formell leder, og han lykkes lett.

Makt lar regissøren oppnå høyere mål enn tidligere, og siden dette er humane mål, finner regissøren tilhengere og har et sterkt team av kreative, aktive, suksessmotiverte utøvere, gjennom hvis hender resultatet oppnås. Og selvfølgelig er det nå ressurser for å nå målet!

En person med makt tillater seg ikke å:

å miste det - makt kan bare styrkes (ved å bygge en enda høyere karriere) eller frigjøres (å forlate i tide og vike for andre);
bruke makt for å skade mennesker - det er makt som skal gjøre en person til et menneske;
å være redd for andres makt - du trenger bare å ikke være redd for noen;
gjemme deg bak ryggen til utøverne - du kan bare stå bak ryggen deres i ett tilfelle: når du må være den siste som forlater et synkende skip;
administrere folk fra posisjonen "Jeg er sjefen, du er en tosk" - ellers kommer dagen da du blir din egen sjef

og en dåre for seg selv;

kommer sent på jobb - en arrogant sjef har ikke makt over sine underordnede, men frykt for dem, som han dekker over med arroganse;
se dårlig ut - det spektakulære utseendet til en vellykket leder er ikke et innfall av image, men en alvorlig nødvendighet.

Hver suksessfull regissør forstår at hans egen suksess består av suksessene til hans underordnede. Derfor er en av de første oppgavene til en leder å motivere teamet til høye prestasjoner og hjelpe alle som ønsker å nå høyder. Direktørens egen rolle i skoleledelsen handler om å finne den rette aktive, motiverte, proaktive utøveren, gi ham de riktige instruksjonene, bygge en tilstrekkelig kontrolllinje - og det er alt. Deretter vil den underordnede selv bringe det nødvendige resultatet til lederen, som til syvende og sist vil være resultatet av skolens arbeid, og derfor direktøren selv. Regissørens tidligere erfaring og karisma vil gjøre jobben sin - folk vil adlyde en vellykket leder med stor glede og vil gjøre store ting for å oppnå hans positive vurdering, som han ofte gir til sine underordnede. Ja, det er den eneste måten - hyppig og positiv forsterkning av aktivitetene til underordnede! Kritikk, om nødvendig, tillater ikke fatalitet, oppbyggelse eller emosjonalitet, tvert imot, bare bruken av konstruktiv kritikk hjelper en vellykket regissør med å slukke motstanden til sine underordnede mot oppfatningen av kritiske kommentarer, involvere ham i felles utvikling av; beslutninger, endre situasjonen og aktivitetene til den kritiserte personen til det bedre.

Det nest viktigste kriteriet for effektiv personalledelse av en vellykket direktør er evnen til å delegere myndighet. I lederens hender ligger den øverste makten (selvfølgelig innenfor rammen av jobbkompetanser), som sikkert flere andre i organisasjonen gjerne vil motta. Dette kan ikke gjøres formelt, men det er mulig å tilfredsstille deres maktbehov ved midlertidig å utvide fullmakter – for det første til ledergruppen, og for det andre til underordnede som aktivt søker makt. En vellykket leder er ikke redd for å miste makt. Å ta avstand fra denne makten vil imidlertid føre til at underordnede vil strebe etter å få den på en annen måte, til og med aggressivt. Det er her delegering av myndighet til teammedlemmer eksisterer, og en vellykket direktør bruker ofte dette. Som et resultat får han arbeid av høy kvalitet, lojale ansatte, mange initiativforslag, et sammensveiset team, og også fritid til å utføre direkte oppgaver i arbeidsprosessen, som ikke kan delegeres, men som det aldri er til nok tid!

Samtidig utelukker ikke delegering av myndighet lederens dominans over sine underordnede. I motsetning til makt er dominans dominans, overvekt, innflytelse, ambisjon, ønsket om personlig uavhengighet, lederskap under alle omstendigheter og for enhver pris, beredskap for en kompromissløs kamp for ens rettigheter. Hvor rart det kan virke ved første øyekast, adlyder ansatte lett en dominerende leder, og fordømmer ikke bare denne personlige egenskapen, men vurderer den også som nødvendig for seg selv personlig, siden lederens dominans til slutt blir et skjold for dem i vanskelige situasjoner.

I tillegg er en vellykket skoleleder et eksempel for underordnede av kompetanse som følelsesmessig selvregulering. De sier om ham - en god leder er som en svane: over vannet

På overflaten svømmer han rolig og majestetisk, og under vannet ror han rasende med potene. Enkelheten og hastigheten til beslutninger tatt av regissøren, hans ro under krisesituasjoner hjelper hans underordnede til å føle trygghet og stabilitet. Folk setter stor pris på noen som er en "sterk vegg" for dem med en slik leder vil de gå gjennom tykt og tynt, og vil gjøre alt for å lede skolen (direktøren) til suksess!

Prosessledelse

I prosessen med personalledelse, en vellykket direktør:

velger ikke personell for seg selv eller sin kjære - på skolen er det ingen stillinger som "matchmaker" og "bror", det er "profesjonell" og "høy profesjonell";
støtter initiativet til den underordnede - hvis fakkelen ikke får lov til å blusse opp, vil den raskt bli til et ildsted, vil regissøren se vakker ut med en ild i hendene?;
vil ikke dyrke middelmådighet - uansett hvor mye du bakker opp en søyle ved veien, vil det aldri vokse epler på den, det er bedre å kjøre forbi, og la den stå, siden den en gang ble plassert av noen;
snakker lite på møter - ordene "flight" og "fem minutter" ble oppfunnet bare for en vellykket leder som verdsetter sin egen og andres tid;
forventer ikke takknemlighet fra sine underordnede for det faktum at "jeg har gjort så mye for dem." - du må gjøre godt og kaste det i vannet;
viser ikke til mangel på midler til opplæring av personalet – personalet vil selv tilby kreative ideer og ulike former for opplæring dersom de, personalet, får mulighet til å henge et vitnemål for videreutdanning på en fremtredende plass.

En vellykket regissør er preget av en treenig komponent: analyse - plan - analyse.

For det første er lederen en fantastisk analytiker. Han kan raskt koble all informasjon som kommer til ham med den forrige og, basert på analyse, bestemme fordeler og ulemper med prognosen, som igjen vil først bli bestemt i utviklingsstrategien, og senere detaljert i taktikk. Fremsyn hjelper direktøren med å forstå retningen for organisasjonens utvikling, så han tar alle detaljer om informasjon seriøst og viktig, siden man aldri på forhånd kan si hvilket faktum som skal aksepteres som vesentlig og hvilket som ikke bør. Evnen til først å kombinere fakta og tall for den mottatte informasjonen til en enkelt helhet, deretter gruppere dem i forskjellige kategorier, sammenligne dem med det forventede resultatet, vurdere tilstanden og forutsi påfølgende resultater som tilsvarer de positive og negative vektorene for utviklingen av situasjonen og gjøre alt raskt og effektivt - et slående trekk ved regissøren som skiller ham gunstig fra alle andre regissører.

Favorittordet til en vellykket regissør er mål! Hva er målet med den fremtidige handlingsplanen? Det er på dette ordet at den spesifikke arbeidsplanen for skolen som helhet og alle dens understrukturer spesielt i stor grad vil avhenge. Målet blir sett på som et reelt resultat, oppnåelig i nær fremtid som et faktum det ikke er tvil om. Klarheten og realismen i målet gjør det mulig for lederen å bestemme kretsen av utøvere i hvilken grad de er i stand til å realisere dette målet, selv om de ennå ikke forstår den fulle dybden av ideer om resultatet som respektert regissør presser dem. Etter å ha definert målet og motivert teamet til å oppnå det, vil en vellykket leder gå inn i skyggene: han er en strateg, detaljene er i hendene på utøverne. Hans tid til å gå tilbake til planen vil komme når rammeverket for alle nødvendige handlinger er dannet og alt er forberedt for stadiet med overvåking og redigering av planen, dens individuelle detaljer, for eksempel kvantiteten og kvaliteten på de nødvendige aktivitetene, forutsagt. resultater, ressurser. Først nå vil regissørens ord være endelig som beslutningen til personen som er ansvarlig for ideen og trinnene mot implementeringen. Samtidig gir en vellykket leder mulighet for teammedlemmer til å realisere seg selv når de planlegger – de har råd til å delegere myndighet.

Og så snart planen går inn i implementeringsstadiet, begynner analysen umiddelbart: først, steg-for-steg, for å eliminere uforutsette feil. Deretter mer og mer generalisert, for ikke å belaste verken deg selv eller teamet med småting som generelt ikke påvirker det globale resultatet, men ofte assosieres med den emosjonelle oppfatningen til utøverne.

Ressurser, deres kvantitet og kvalitet, og spesielt innholdet: alt er i hendene på en vellykket regissør og under hans kontroll.

I første rekke er menneskelige ressurser – skoleteamet, bestående av fagpersoner på ulike nivåer, men som direktøren kan administrere mest effektivt nettopp basert på nettopp dette nivået av profesjonalitet hos de ansatte. Regissøren bruker dyktig:

ressursene til hver enkelt person og potensialet for dets utvikling;
ressursene til små grupper og følgelig deres potensial;
ressursene til organisasjonens team som helhet.

Informasjonsressurser, inkludert ekstern og intern informasjon. All informasjon blir analysert fra synspunktet om tilstrekkeligheten av dens oppfatning av underordnede og først da utstedes av direktøren til teamet. En vellykket leder vet å presentere all informasjon på en slik måte at ingen er i tvil om at direktøren ikke tviler på sannheten til informasjonen og behovet for å ta den i betraktning. Han bruker informasjonsmakt som et nødvendig skjold mot mulige konflikter og stress i teamet. Med andre ord – informasjon ikke for informasjonens skyld, men for informasjonens skyld! For å gjøre det klart for leseren, vil jeg fortelle deg den gylne regelen for en vellykket samtalepartner: hvis du kan telle til ti, tell til ni!

Økonomiske ressurser er en spesiell verdiskala for en leder. På den ene siden er det alltid lite penger, uansett hvor mye du gir. På den annen side er en pengegribbende direktør heller ikke den beste strategien for fremtidig suksess. Derfor velger de klokeste direktørene selskaper

et kompromiss mellom høye resultater og en reell sum penger, er de i stand til å skape et nivå av skoleliv på luksusnivå, selv med lite finansiering. Hvordan? Og dette er en bedriftshemmelighet. Den kommersielle ånden til vellykkede regissører manifesteres i gjennomføringen av økonomiske aktiviteter på nivået til en sparsommelig husmor, og penger tjenes og brukes klokt. Dette er også et tegn på en vellykket skoledirektør - en direktør-gründer. Han har studert økonomiske spørsmål i en slik grad at dette gjør at han selvstendig kan ta beslutninger i organisasjonen uten eksterne konsultasjoner, siden enhver konsulent alltid vil gi informasjon som er nyttig for ham. Dette er grunnen til at på vellykkede skoler "alle pengene er i én lomme."

Men en suksessfull regissør kan loven bedre enn økonomi. Og hedrer ham fullt ut. Uansett hvilke fristelser som dukker opp før en beslutning tas, koordinerer lederen den alltid med loven. Ordet "lov" forstås også av underordnede, uansett om det er loven til en høyere organisasjon eller loven som kommer fra direktøren selv. Alle skoleansatte forstår at direktøren som standard er loven i skolen, om enn demokratisk, men loven. Og det sier alt!

Leder produksjonsprosessen, en vellykket regissør:

søker ikke å kompensere for alle problemene i organisasjonen - det er viktigere for ham at hans underordnede samarbeider, er mennesker som forstår ideene hans og implementerer dem i livet;
skaper et kvalitetsstyringssystem som er forståelig for alle utøvere;
kjenner vitenskapen om administrasjon, samler ikke opp gjeld;
lar andre tro på hans ekspertkraft, til og med regnskapssjefen;
har nok maler på datamaskinen for rutine og kreativitet;
alltid rik, siden han ikke tjener mye og bruker lite;
følger lovens bokstav;
takler eventuelle vanskeligheter

og demonstrerer dette for sine underordnede.

Magasinet "Offentlig utdanning" 10/2013

Nødvendig kunnskap (artikler)

Hjelp til en bygdeskole