Sayfa
7

Önlemlerin geliştirilmesi, kaliteli bilginin ilgili departmanlara iletilmesiyle başlar, bunlar onu analiz eder, gerekli önlemleri geliştirir, diğer departmanlarla koordine eder ve onay için işletmenin yönetimine sunar.

Etkinlikler; emirler, talimatlar, planlar veya çalışma programları şeklinde resmileştirilir. Planlanan tüm önlemlerin gerekli kaynaklarla sağlanması ve uygulanmasının kontrolünün sağlanması önemlidir.

İşletme yönetiminin karar vermesi

Yönetim derslerinde “karar verme” işlevine özel önem verilir, çünkü karar verme olmadan yönetim olmaz.

Bu durumda, kural olarak, çeşitli karar verme türleri, modelleri ve yöntemleri dikkate alınır ve kararın kendisi, bir alternatifin seçimi olarak anlaşılır. Ancak karar, görünüşe göre, sadece bir alternatifin seçimi değil, aynı zamanda alternatifler arasında en uygun seçeneğin kabul edilmesidir.

Kalite alanında karar verme teknolojisi, yönetimde benimsenen genel yaklaşımlara ve yöntemlere dayanmaktadır: sezgisel kararlar, yargıya dayalı kararlar, geçmiş deneyimleri dikkate alan rasyonel kararlar.

Çeşitli karar verme yöntemlerinin yararlılığını inkar etmeden, rasyonel kararlar en sağlamı gibi görünmektedir. Bu kararlar, benimsenmelerinin belirli bir sırasını sağlar ve birkaç aşamayı içerir:

1. Sorunun teşhisi.

2. Kısıtlamaların ve kriterlerin oluşturulması.

3. Alternatiflerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi.

4. Bir alternatifin veya en uygun çözümün seçilmesi. Faaliyetlerin geliştirilmesinde olduğu gibi karar almada da, kararın etkili olabilmesi için tüm kalite faktörlerinin dikkate alınması gerekir. Yani sadece teknik değil, organizasyonel ve özellikle insan faktörlerini de hesaba katmak gerekiyor.

Kararlar genellikle, gerekli kaynakları sağlaması ve faaliyetlerin uygulanması üzerinde kontrol sağlaması gereken çeşitli belgeler şeklinde hazırlanan faaliyetlerin onaylanması sırasında alınır.

Faaliyetlerin uygulanması

ISO 8402 standardına uygun olarak, geliştirilen tedbirlerin niteliğine göre önleyici veya önleyici tedbirlerin yanı sıra tespit edilen tutarsızlıkların derhal ortadan kaldırılmasına yönelik düzeltici faaliyetler kullanılarak tedbirlerin uygulanması gerçekleştirilebilmektedir.

Faaliyetlerin uygulanması kalite yönetimi döngüsünün son fonksiyonudur. Tüm icracılara emirler, eylem planları veya çalışma programları şeklinde gönderilen kararların yanı sıra bunların uygulanmasını izlemek ve kaydetmek için kaliteli hizmete gönderilen kararlar alındıktan sonra gerçekleştirilir.

Faaliyetlerin hayata geçirilmesi sürecinde bunlarda düzenlemeler yapılabileceği gibi bazı faaliyetlerden bazen vazgeçilmek veya uygulama tarihleri ​​ertelenmek zorunda kalabilmektedir. Bu gibi durumlarda kaliteli hizmet gerekli değişiklikleri resmileştirir.

Çalışmanın sonuçlarına göre işletmenin yönetimi tarafından onaylanan kanunlar ve protokoller hazırlanabilir.

Önlemlerin uygulanmasından sonra kalite yönetimi döngüsü tekrarlanır: kalite kontrolü yeniden gerçekleştirilir (ancak alınan önlemler dikkate alınarak), alınan bilgiler analiz edilir, gerekirse önlemler yeniden geliştirilir ve bu şekilde devam eder. kalite döngüsü.

Bilgi izleme ve analiz sonuçlarına dayanarak gerekli tüm önlemler hazırlanmış ve üretime başarıyla uygulanmışsa, bir sonraki yönetim döngüsü daha yüksek kalitede tekrarlanır.

Kalite konularında dış çevre ile etkileşim

Bu işlev aşağıdaki ana görevlerin gerçekleştirilmesini içerir:

ürün kalitesi gerekliliklerini belirlemek için pazar araştırması ve tüketiciler ve müşterilerle aktif etkileşim;

emek, sermaye, hizmet ve enerji tedarikçileriyle yakın işbirliği kurmak;

kaliteli malzeme ve satın alınan ürünleri elde etmek için nitelikli tedarikçilerin seçimi;

kalite alanında mevcut mevzuatın uygulanması;

bilimsel ve teknolojik ilerleme ve rakiplerin başarıları, patent ve lisanslama çalışmaları hakkında bilgilerin toplanması ve analizi.

Burada bu çalışmaların içerik ve yöntemlerini ele almayacağız. Bunları listelemenin, bu çalışma alanlarının yalnızca kalite açısından değil, genel olarak işletmenin başarılı işleyişi açısından ne kadar önemli olduğunu gösterdiğini de belirtelim.

Ürün kalitesinin ana yönleri

Ürün kalitesi farklı açılardan değerlendirilmektedir. Bu bağlamda kalitenin çeşitli yönleri vardır.

Felsefi yönü esastır. Felsefede kalite, bir nesneyi bu şekilde karakterize eden, onu çevreleyen dünyanın nesnelerinden ayıran özelliklerin tamamı olarak anlaşılır.

Teknik açıdan bakıldığında, üreticiler ve tüketiciler bir ürünün yalnızca teknik yönünü belirleyen özellikleriyle ilgilenirler. Bunlar fiziksel, kimyasal, teknolojik ve diğer özelliklerdir (kütle, kimyasal bileşim, sıcaklık, verim, hız). Teknik özellikler, makine gibi karmaşık ürünlerin kalitesinin belirlenmesinde rol oynar.

Yasal yönü, ürün oluştururken ve kullanırken insanlar arasındaki ilişkilerin incelenmesi ve düzenlenmesidir.

Ürünler, bireysel ve kolektif ilişkilere giren insanlardan oluşan ekipler tarafından yaratılır ve kullanılır. Tasarımcılar, üreticiler, ürün tüketicileri, ticaret ve satış organizasyonları arasında ve bu ekiplerin her birinde gelişirler. Bu tür ilişkiler şunları içerir: genel olarak parçaların, montajların ve ürünlerin düşük kalitesinin sorumluluğunu belirlemek; Ürünlere ilişkin standartların ve teknik spesifikasyonların gerekliliklerinden kaynaklanan kusurlar ve sapmalar; tedarikçiler ve tüketiciler arasındaki ilişkilerin düzenlenmesi; müşteri gereksinimlerini karşılamayan ürünlerin tedarikine ilişkin sorumluluğun belirlenmesi vb. Şu anda ürün tedarikinde uluslararası ilişkilere özel önem verilmektedir.

Ekonomik yönü, ürün kalitesinin maliyet perspektifinden incelenmesinin yanı sıra maliyetlerin sonuçlara karşı incelenmesidir. Ekonomik yön, özellikle makine mühendisliği ürünleri için, sosyal olandan daha az önemli değildir. Ekonomik açıdan bakıldığında her ürün emeğin sonucudur. Bu nedenle, bir ürün yaratmak ve onun ayrı özelliklerini oluşturmak için işçilik maliyetleri (canlı ve somutlaşmış) gereklidir. Birçok ürün çeşidini kullanırken maliyetler de gereklidir. Bu, yalnızca makinelerin çalıştırılmasıyla ilgili maliyetleri değil aynı zamanda endüstriyel ve konut tesislerinin, ulaşım iletişimlerinin, mobilyaların vb. onarımı ve bakımı için de maliyetleri ifade eder. Ayrıca, belirli bir kaliteye sahip makinelerin yaratılması ve iyileştirilmesinin, tüm türleri için ortak bir ana hedefi vardır - gerekli işi yaparken işçilik maliyetlerini azaltmak. Tasarruflar zorunlu olarak maliyetleri karşılamalıdır: Birincil mekanizasyonla, mekanize iş için insan ve toplumsal emekten sağlanan tasarruflar, makine kullanımına ilişkin maliyetlerden daha fazla olmalıdır; Bazı makinelerin diğerleriyle değiştirilmesi durumunda, yeni makinelerin kullanılması sırasındaki toplam insan ve sosyal işgücü maliyeti, eşdeğer sayıda eski makineden daha az olmalıdır.

Yönetsel karar, yönetimsel çalışmanın bir ürünüdür ve benimsenmesi bu ürünün ortaya çıkmasına yol açan bir süreçtir. Karar verme, mevcut bir hedefe ulaşmanıza olanak tanıyan bir eylem planı için mevcut seçenekler arasından bilinçli bir seçimdir. Karar, yönetim konusunun yönetim nesnesi üzerindeki kontrol etkisinin gerçekleştirildiği biçimdir. Bu nedenle yönetim kararlarının kalitesi, yöneticinin etkinliğinin bir kriteridir.

Çözümün bir takım gereksinimleri karşılaması gerekir. Bunlardan başlıcaları geçerlilik, formülasyonun netliği, gerçek fizibilite, zamanlılık, ekonomi, verimliliktir (kaynakların harcanmasıyla karşılaştırıldığında hedefe ulaşma derecesi).

Kural olarak, problemli bir durumun ortaya çıktığı yerde kararlar alınmalıdır; Bunun için uygun seviyedeki yöneticilere uygun yetkiler verilmeli, aynı zamanda yönetilen tesisteki işlerin durumuyla ilgili sorumluluk onlara verilmelidir. Bir kararın bir kuruluşun çalışması üzerindeki olumlu etkisinin çok önemli bir koşulu, daha önce alınan kararlarla tutarlılığıdır (hem dikey hem de yatay yönetim (burada elbette görevin olduğu durumu kastetmiyoruz) tüm kalkınma politikasını kökten değiştirmek).

2. Yönetim kararlarının sınıflandırılması

Bir kuruluş çok sayıda farklı karar alır. İçerik, süre ve gelişim, etki odağı ve ölçeği, benimsenme düzeyi, bilgi kullanılabilirliği vb. açılardan farklılık gösterirler. Sınıflandırmayı kullanarak, sürece farklı bir yaklaşım gerektiren karar sınıflarını ve benimsenme yöntemlerini tanımlayabiliriz. harcanan zaman ve diğer kaynaklar açısından aynı (Tablo 1).

tablo 1

Bir kuruluşta alınan kararların sınıflandırılması

Programlanabilir çözümler, tekrarlanan ve iyi tanımlanmış sorunlara yönelik çözümlerdir. Kural olarak bunlar, kuruluşta tekrar tekrar ortaya çıkan, hakkında yeterince güvenilir ve güvenilir bilgilerin yanı sıra hazır, geliştirilmiş ve daha önce başarıyla uygulanmış kural ve prosedürlerin bulunduğu standart görevlerdir. Prosedür, karar verme sürecindeki etkileşimdeki katılımcıların sırasını, eylem sırasını, haklarını ve sorumluluklarını belirler. Bir örnek, bir işletmenin atölyelerinden biri için periyodik envanter siparişi verme görevidir. Programlanabilir çözümler geliştirmek ve optimize etmek için, sorunu ekonomik ve matematiksel modeller şeklinde çözmek için net bir algoritmaya sahip resmileştirilmiş yöntemler, veri analizi ve hesaplama yöntemleri ve geliştirilen seçeneklerin niceliksel değerlendirmesinin yüksek doğruluğunu sağlayan bilgisayar programları kullanılır. .

Programlanamayan çözümler yeni, karmaşık, daha önce hiç görülmemiş, alışılmamış, öngörülemeyen ve doğru bir şekilde ölçülemeyen sorunları içerir. Kural olarak, tanımlanması ve yapılandırılması zordur; hedefin belirsiz bir şekilde formüle edilmesi, bilgilerin yanlışlığı ve belirsizliği ve açık kuralların ve karar prosedürlerinin bulunmaması ile karakterize edilirler. Programlanamayan çözümler geliştirilirken sezgisel yöntemler kullanılır. Alternatif çözümlerin geliştirilmesinin kesin hesaplamalara değil, mantığa, muhakemeye ve çıkarımlara dayanması gerçeğiyle karakterize edilirler. Bu durumda, çeşitli alanlardaki uzmanların mesleki bilgisi, yüksek düzeyde nitelikleri ve yaratıcı yetenekleri kullanılır. Programlanamayan kararlar, hedeflerin tanımlanması ve bir kuruluşun gelişim stratejisinin formüle edilmesi, yapısının değiştirilmesi, yeni pazarlardaki çalışmaların tahmin edilmesi vb. ile ilgili kararları içerir. Kuruluşun ölçeği ve karmaşıklığı büyüdükçe, dinamizm ve belirsizlik arttıkça bu tür kararların sayısı da artar. dış ortamı artar.

Sezgisel kararlar, yalnızca doğru oldukları hissine dayanarak yapılan seçimlerdir. Karar verici, her alternatifin artılarını ve eksilerini tartmaz; durumu değerlendirmez, ancak içgörü ve hislere güvenir. Sezgi, genellikle bir problemin bilinçli farkındalığı ve ardından gelen karar verme sırasında kendiliğinden ortaya çıkan önsezileri, hayal gücünü, içgörüyü veya düşünceleri içerir. Sezgisel bir yaklaşım, hedeflerin tanımlanmasının zor olduğu, bilgilerin kesin olmadığı ve niceliğin belirlenmesinin imkansız olduğu durumlarda zamana duyarlı sorunları analiz ederken iyi sonuç verebilir.

Yargıya dayalı kararlar, bilgi ve deneyime dayalı seçimlerdir. Bir kişi daha önce benzer durumlarda ne olduğuna dair bilgiyi kullanır ve alternatif bir seçimin sonucunu tahmin eder. Yönetici benzer sorunları çözmede eski deneyimlere göre yönlendirildiğinden, burada yeni bir alternatifi kaçırma tehlikesi vardır.

Rasyonel kararlar geçmiş deneyimlere bağlı değildir. Benimseme süreci, kuruluşa maksimum fayda sağlayacak bir alternatifin seçilmesini içerir. En iyi çözümün arayışı sürüyor. Rasyonel bir karar verme prosedürü birbirini izleyen yedi aşamadan oluşur:

1) sorunun tanımı;

2) kısıtlamaların ve karar verme kriterlerinin oluşturulması;

3) alternatiflerin belirlenmesi;

4) alternatiflerin değerlendirilmesi;

5) alternatif seçimi;

6) kararın uygulanması;

7) geri bildirim.

3. Karar verme sürecini etkileyen faktörler

Sorunun tanımı. Karar vermenin gerekli koşulu sorunun kendisidir: Sorunlar olmasaydı çözümlere de gerek kalmazdı. Sorunlar genellikle üç türdendir: olumlu, kriz ve sıradan.

Kriz ve normal, yöneticiler tarafından ele alınması gereken net konulardır.

Aksine, olumlu olanlar genellikle örtülüdür ve yöneticinin onları tespit etmesi gerekir.

Çoğu kriz ve rutin problem doğası gereği acil müdahale gerektirdiğinden, bir yönetici bunlarla uğraşmak için çok fazla zaman harcayabilir ve önemli yeni olumlu problemlerle uğraşacak zamanı olmayabilir.

İyi yönetilen birçok kuruluş, uzun vadeli hedefler, stratejiler ve planlama programları belirleyerek krizden ve rutin sorunlardan uzak, uzun vadeli konulara yönelmeye çalışır.

Sorun tanımının ilk aşaması, başarısızlık belirtilerinin veya mevcut fırsatların farkındalığıdır. Bu belirtiler şunlardır:

1) düşük kar, satışlar, işgücü verimliliği, ürün kalitesi;

2) yüksek üretim ve dağıtım maliyetleri;

3) organizasyonda çok sayıda çatışma, yüksek personel değişimi, düşük motivasyon ve personel bağlılığı. Sorunu teşhis etmenin ikinci aşaması sorunların nedenlerinin belirlenmesidir.

Bir sonraki adım, sorunu diğer sorunlar arasında sıralamaktır. Sıralama aşağıdaki faktörlere göre yapılabilir:

1) kuruluş üzerindeki etki;

2) sorunun aciliyeti ve zaman kısıtlamaları;

3) sorunun çözümü lehine dışarıdan destek;

4) problem yaşam döngüsü.

Kısıtlamaların ve karar kriterlerinin oluşturulması.

Bu aşamada çözümün uygulanmasına yönelik kaynaklar dikkate alınır. Gerçekçi olmalılar. Sınırlayıcılar, bir sorunu geliştirmek ve çözmek için zaman sınırları, bunun için ayrılan fon miktarı ve hedeflere ulaşmanın etkinliğine ilişkin parametreler olabilir. Yönetici, sınırlamalara ek olarak alternatif seçeneklerin değerlendirilmesi gereken standartları da belirler. Bunlar karar kriterleridir. Farklı içerik ve biçime sahiptirler. Kriterler, kantitatif analiz yöntemlerinin ve elektronik veri işlemenin mümkün olduğu programlanabilir çözümler için tam olarak geliştirilmiştir.

Yönetim problemlerinin çözümünde ekonomik ve matematiksel yöntemlerin uygulanması, genellikle en üst düzeye çıkarılması veya en aza indirilmesi gereken bir hedef fonksiyonunun bir seçim kriteri olarak kullanılmasını mümkün kılar; Bu nedenle böyle bir seçime optimizasyon denir. Optimizasyon kriterlerinin örnekleri şunları içerir: karı, geliri, üretkenliği, verimliliği en üst düzeye çıkarmak; maliyetlerin, kusurlardan veya kesintilerden kaynaklanan kayıpların en aza indirilmesi vb. Optimum çözüm, tüm olası seçenekler için amaç fonksiyonunun niceliksel değerinin karşılaştırılmasına dayalı olarak seçilir; En iyi çözüm, hedef kriterin en çok arzu edilen değerini sağlayan çözüm olarak kabul edilir. Bu tür çözümlerin bir örneği ekipman yükleme, depo stokları, malzemelerin kesilmesi vb. optimizasyonudur.

Yarı yapılandırılmış çözüm seçeneklerini değerlendirmek için ağırlıklı kriterler sistemi kullanılır. Bu yaklaşımın en iyi seçeneği seçme olanakları basit bir örnekle gösterilebilir. Diyelim ki bir kuruluş gerekli malzemeleri sağlayan tedarikçiyi seçme sorunuyla karşı karşıya. Bu tür birkaç şirket keşfedildi ve ön görüşmeler sırasında hepsi bu kuruluşla işbirliği yapmayı kabul etti. Ancak tedarik, fiyat, indirim vb. konularda farklı koşullar sunuyorlar. En uygun tedarikçinin belirlenmesi gerekiyor. Bunu yapmak için, tüketici organizasyonu için en önemli kriterlere odaklanılarak önerilen seçeneklerin karşılaştırmalı bir analizi gerçekleştirilir. Bu durumda aşağıdaki kriterlerin seçildiğini varsayalım:

1) tedarik edilen malzemenin birim fiyatı;

2) minimum sarf malzemelerinin boyutu;

3) indirim ve avantajlar sağlama koşulları;

4) malzemenin kalitesi;

5) tedarikçi firmanın coğrafi konumu;

6) ikincisinin durumu.

Organizasyon için önemleri aynı değildir, bu nedenle ana kritere göre "ağırlandırılmaları" gerekir. Bunlar için tedarik edilen malzemenin fiyatı belirlensin ve ona maksimum sayısal bir puan (örneğin 10) verilsin. Geriye kalanlar en yüksek puanla (Tablo 2) karşılaştırılarak değerlendirilir ve bunun sonucunda onlara Ağırlıklar tabloda belirtilmiştir.

Tablo 2

Ağırlıklandırma kriterleri

Özellikle kuruluşun tedarik edilen malzemenin fiyatı kadar tedarikçi firmanın coğrafi konumuna da aynı önemi vermesine dikkat edilmelidir. Bunun nedeni yük taşımacılığında yüksek taşıma tarifeleridir. Tablodan ayrıca, söz konusu kuruluşun minimum malzeme büyüklüğü konusunda pek endişe duymadığı ve tedarikçinin statüsünü seçerken yine de dikkate almasına rağmen çok fazla önem vermediği açıkça görülmektedir. Olası tüm çözüm seçenekleri seçilen ve ağırlıklandırılan kriterlere göre değerlendirilir. Geleneksel olarak A, B, C ve D olarak adlandırılan dört tedarikçi firma ele alınmaktadır. Aslında çok daha fazlası olabilir, ancak bunlar ya bilinmiyor ya da (şu ya da bu nedenle) dikkate alınmıyor. Bu aşamada her kriter için her firmanın karşılaştırmalı değerlendirmesi yapılır (sonuç Tablo 3'te sunulur); maksimum puan 10'dur. Firmaların tüm kriterlerden aldığı puanları toplarsak A firması 40, B - 38, C - 34 ve D firması - 37'nin toplamını alacaktır.

Ancak nihai kararı vermek için henüz çok erken. Her kriterin farklı “ağırlık kategorisinin” dikkate alınması gerekir ve ancak bundan sonra hangi şirketin tercih edileceği belirlenebilir. Bu aşamanın sonuçları Tablo 4'te sunulmaktadır ve bunlardan biraz beklenmedik bir sonuç çıkmaktadır: en yüksek toplam puanlar, önemli ölçüde önde, önceki aşamada sondan bir önceki sırayı işgal eden G şirketi tarafından alınmıştır.

Tablo 3

Seçim kriterlerine göre tartım seçenekleri

Tablo 4

Seçim kriterlerine göre seçeneklerin toplam ağırlığı

Bu yaklaşımın kullanımı, tüm kriterlerin ve karar seçeneklerinin belirlenmesinin mümkün olduğu, önceliklerin bilindiği ve kendilerine verilen ağırlıklar gibi sabit nitelikte olduğu varsayımına dayanmaktadır. Bu koşullar altında maksimum puana sahip olan seçenek seçilir.

Alternatiflerin belirlenmesi. Teorik olarak, bir sorunu çözmek için olası tüm seçenekleri belirlemek gerekir, ancak pratikte bir yöneticinin bunu yapacak bilgi ve zamanı nadiren vardır. Bu nedenle, daha fazla dikkate alınacak alternatiflerin sayısı, sorun durumunu iyileştirmeye yetecek kadar iyi olduğu düşünülen birkaç seçenekle sınırlıdır. Sık sık yeni ve benzersiz sorunlar ortaya çıkar. Alternatiflerin seçimi o zaman karmaşık bir yaratıcı süreç haline gelir.

Alternatifleri yaratıcı bir şekilde aramak için, asıl amacı fikir üretmek olan birçok yöntem vardır: beyin fırtınası, durumun grup analizi, neden-sonuç diyagramı, morfolojik analiz, elektronik beyin fırtınası yöntemi vb. Yöneticinin görevi, alternatif arayışı için yaratıcı bir atmosfer yaratmak.

Böyle bir atmosfer yaratmanın koşulları şunlar olabilir:

1) aramada motivasyon;

2) sorunun kapsamlı bir şekilde anlaşılması için gerekli tüm bilgilerin sağlanması;

3) tekliflerin eleştirisi hariç, sorunu çözmeye yönelik her türlü fikrin serbestçe tartışılması ve kabul edilmesi;

4) Fikir geliştirmek için zaman ayırın.

Seçeneklerin değerlendirilmesi. Bu aşamada problemin çözümüne yönelik belirlenen seçeneklerin avantaj ve dezavantajları belirlenir. Alternatifleri karşılaştırmak için ikinci aşamada belirlenen kriterler kullanılır. Bir çözüm kriteri karşılamıyorsa, daha fazla dikkate alınmaz. Değerlendirmede önemli bir nokta, her bir alternatifin gerçekleşme olasılığının belirlenmesidir.

Bir alternatif seçmek veya karar vermek. En iyi çözüm, en az kaynak kullanarak firmanın hedef ve değerlerine en yakın olan çözümdür.

Sorun doğru tanımlanmışsa ve alternatif çözümler dikkatle değerlendirilmişse karar vermek nispeten kolaydır.

Ancak sorun yeniyse, karmaşıksa ve dikkate alınması gereken birçok olasılıksal faktör veya öznel bilgi varsa, tek bir seçenek en iyisi olmayabilir.

Bu durumda sezgiye ve deneyime güvenebilirsiniz. Özellikle karmaşık durumlar için denemelere ve hazır çözüm modellerinin kullanımına da başvurabilirsiniz.

Çözümün uygulanması. Bu aşama, verilen kararın doğruluğunu ve optimalliğini belirlemenizi sağlar. Kararın uygulanabilmesi için uygulayıcılara iletilmesi gerekmektedir. Bu karara uygun eylemleri kimin, nerede, ne zaman ve hangi yollarla gerçekleştirmesi gerektiği konusunda net bilgi almaları gerekir.

Hedeflere başarılı bir şekilde ulaşılmasını sağlamak için bir önlemler sistemi sağlayan, uygulanması için bir plan geliştirmek gereklidir.

Bu aşamadaki planlama mekanizmalarından biri, seçilen seçeneği ayrıştırarak ulaşılacak ve çözülecek bir dizi amaç ve hedefi sunmaya olanak tanıyan karar ağacı olabilir. Koşullu bir örnek şudur.

Diyelim ki kuruluşun geleceğe yönelik stratejisini belirleme sorununu çözme sürecinde, yönetimin belirli bir süre için belirlediği hedefe ulaşılmasını sağlamak için ana stratejik yönlerin seçildiğini varsayalım: zorlu kriz koşullarında hayatta kalmak; rekabetçi ürünler pazarındaki konumunu korumak ve güçlendirmek; Piyasalara daha fazla müdahalenin yanı sıra kuruluşun potansiyelinin kullanımını ve genişletilmesini en üst düzeye çıkarmak için ön koşulları yaratın. Bu talimatlar şu şekilde formüle edilmiştir:

1) satışları için hem iç hem de dış pazarları kullanarak, A, B, C gibi rekabetçi ürünlerin üretimi üzerinde yoğunlaşmak;

2) öz sermaye yatırımlarını çekmek amacıyla A, B, C ürünlerinin üretimiyle doğrudan veya dolaylı olarak ilgili diğer işletme ve kuruluşlarla bir işbirliği programı geliştirmek ve uygulamak;

3) organizasyonun yönetim sistemini bürokratiklikten arındırmak, yaratıcılığın geliştirilmesi ve ekip çalışma yapısının kullanılması için en uygun koşulları yaratmak için değiştirmek.

Geri bildirim. Bir kararın uygulanmasının, uygulanmasının ilerleyişi hakkındaki bilgilere dayanarak izlenmesi, ölçülmesi, değerlendirilmesi ve fiili sonuçların planlananlarla karşılaştırılması şeklinde gerçekleştirilir.

Kontrol, yalnızca planlanan eylem planından sapmaları değil, aynı zamanda çözümün zamanında ortadan kaldırılmasını gerektiren eksikliklerini de ortaya çıkarabilir.

Bu tür eksikliklerin azaltılması için karar alma sürecinin tüm aşamalarında kontrol fonksiyonunun yürütülmesi gerekmektedir.

Bu, önceki adımlardaki prosedürlerin tekrarlanmasını gerekli kılabilir. Karar verme sürekli bir süreç haline gelir.

Karar verme aşamasıyla, tek bir seçeneğin tercih edilmesiyle bitmiyor. Geri bildirim, yöneticilere yeni bir karar verme döngüsünü başlatabilecek bilgiler sağlar.

4. Grup halinde karar verme

Çoğu kuruluşta birçok karar ekipler ve gruplar halinde alınır. Yöneticiler sıklıkla toplantılarda tartışılması gereken durumlarla karşı karşıya kalırlar. Bu özellikle yeni, karmaşık ve sonuçta büyük belirsizlik içeren programlanamayan problemler için geçerlidir. Bu tür sorunların tek bir kişi tarafından çözülmesi nadiren düzenli olarak yapılır.

Bir kişinin genellikle sahip olmadığı birçok alanda uzmanlık bilgisi gerektirir. Bu gereklilik, alınan kararların organizasyonun birçok kısmı tarafından algılanması ve uygulanması gerektiği gerçeğiyle birleştiğinde, karar verme sürecinde ekip yaklaşımının kullanımını artırmıştır.

Bir problemin grup tartışması ve karar verme için birçok yöntem vardır. Başlıcaları şunlardır: synectics, nominal grup yöntemi, Delphi yöntemi, uzman değerlendirme yöntemi, rıza planlaması, senaryo yazımı. Şimdi synectics'e daha yakından bakalım.

Synectics, birbirine karşılık gelmeyen farklı unsurların birleşimidir. Bir yöntem olarak, ele alınan nesnedeki karşıt yönlerin veya eğilimlerin belirlenmesini içerir. Sorunun formülasyonuna büyük önem verilmektedir. Erken formülasyonun orijinal çözüm arayışını engelleyebileceğine inanılmaktadır. Bu nedenle tartışma genellikle sorunun formülasyonuyla değil, sorunun özünün, belirli bir nesnenin veya sürecin işleyişinin temel ilkelerinin belirlenmesiyle başlar. Bu daha sonra genel sorun yelpazesinden belirli bir sorunun özel koşullarının incelenmesine geçmemizi sağlar.

Bir "sinektör saldırısı" sırasında yapıcı eleştiriye izin verilir. Sinektikte kullanılan ana yaratıcı teknikler çeşitli analoji türleridir: doğrudan, kişisel, sembolik ve fantastik.

Doğrudan benzetmede, ele alınan problem veya nesne başka bir alandaki (biyoloji, teknoloji, tıp vb.) benzer problemlerle veya nesnelerle karşılaştırılır. Örneğin uyum sorunu çözülüyorsa bukalemunun renk değiştirmesi vb. ile kolaylıkla paralellik kurulabilir. Kişisel bir benzetme yapmak gerekirse, “synector saldırısına” katılanlar soruna veya nesneye alışmaya çalışırlar, onunla birleşin, koşulları ve etki mekanizmasını daha iyi anlamak için ona içeriden bakın.

Sembolik bir benzetmeyle, söz konusu sorunun özünü yansıtan kısa bir tanım biçiminde kısa ve öz bir anlamsal formülasyon seçilir. Örneğin, alev görünür ısıdır, güç zorunlu bütünlüktür vb. Fantastik bir benzetmeyle geliştirici, çözülmekte olan problemin içine, istenen şeyi başarabilecek bazı fantastik yaratıkları veya nesneleri (örneğin, sihirli bir değnek veya Aladdin'in sihirli lambası) dahil eder. işin şartlarına göre gerekli. Böylece, geliştiriciler, analojilerin yardımıyla, karmaşık, olağanüstü bir sorunu çözerken, bilinmeyende zaten bilineni görmeye çalışırlar ve bu da onların tanıdık yöntemleri kullanmalarına olanak tanır. Yaygın bir sorun çözülüyorsa, benzetme kalıplaşmış düşünceden kaçınmanıza ve soruna yeni, beklenmedik bir açıdan bakmanıza ve orijinal bir çözüm bulmanıza olanak tanır.

Synectics, amacı bir çözüm formüle etmek olan yaratıcı grup etkinliğinin daha gelişmiş ve karmaşık bir yöntemidir. Sineksik grup, yaratıcı çalışma yöntemleri konusunda eğitim almış, farklı mesleklerden veya farklı disiplinlerden yüksek nitelikli uzmanlar olan araştırmacılardan oluşur.

Katılımcıların yaşı önemli değil, ancak deneyimler "sinektörler" için en uygun kişilerin 25-40 yaş arası kişiler olduğunu göstermiştir. Bir kişinin 25 yaşından önce yeterli deneyime sahip olmadığına ve 40 yaşından sonra artık yeni fikirlere o kadar açık olmadığına inanılıyor.

Sineksik bir grubun üyeleri, yaratıcı olgunluk, zengin hayal gücü ve fantezi, bağımsızlık ve tarafsız görüşler, risk alma yeteneği, alışılmış yargılardan soyutlama yeteneği, kalıpların dışında düşünme ve bir olgunun özünü vurgulama, engellenmeme yeteneği ile ayırt edilmelidir. ve düşüncelerinde özgür, diğer insanların fikirlerini olumlu algılayan, yenilerini aramak için bulunan fikirlerin geliştirilmesini durdurabilen, odaklanabilen ve sorunu çözme olasılığına inanabilen. Deneyimler, sinektik bir grubun oluşumunun bir yıl sürebileceğini gösteriyor. Kısa vadeli olarak organize edilen grupların aksine, organizasyonda ortaya çıkan karmaşık sorunları çözmek için sürekli olarak oluşturulur.

Sorunu çözmek için gereken süre boyunca tam zamanlı çalışır. Grup, synectic tekniklerini iyi bilen deneyimli bir uzman tarafından yönetiliyor. Synectic ekibin temel görevi, ekip üyelerinin farklı alanlardaki deneyim ve bilgilerini kullanarak fikir üretmek ve olası çözümleri geliştirmektir.

Ekonomi Bilimleri

• Shamis Vitaly Aleksandroviç, Bilim Adayı, Doçent, Doçent
• Omsk İnsani Yardım Akademisi

• İNSAN-MAKİNE
• SİSTEM
• KARAR VERMEK
• KALİTE
• KONTROL

Ürün kalite yönetimi, gerekli düzeyde ürün kalitesini oluşturmak, sağlamak ve sürdürmek için ürünün yaratılması, çalıştırılması veya tüketilmesi sırasında gerçekleştirilen eylemleri ifade eder. Bu durumda, yönetimin doğrudan nesneleri, ürün kalitesinin göstergeleri ve özellikleri, bunların seviyelerini etkileyen faktörler ve koşullar ile yaşam döngüsünün farklı aşamalarında ürün kalitesinin oluşum süreçleridir.

• Kurumsal dağıtım lojistiğinin teorik yönleri
• Tedarik faaliyetlerinde bazı hususların dikkate alınması
• Satın alma lojistiğinin teorik yönlerinin dikkate alınması
• Operatörlerin işlevsel durumlarının değerlendirilmesine dayalı olarak “İnsan-makine” sistemlerinde kalite yönetimi ilkelerinin dikkate alınması

Ürün kalite yönetimi, gerekli düzeyde ürün kalitesini oluşturmak, sağlamak ve sürdürmek için ürünün yaratılması, çalıştırılması veya tüketilmesi sırasında gerçekleştirilen eylemleri ifade eder. Bu durumda, yönetimin doğrudan nesneleri, ürün kalitesinin göstergeleri ve özellikleri, bunların seviyelerini etkileyen faktörler ve koşullar ile yaşam döngüsünün farklı aşamalarında ürün kalitesinin oluşum süreçleridir. Yönetimin konuları, farklı hiyerarşik düzeylerde faaliyet gösteren ve genel kabul görmüş yönetim ilkeleri ve yöntemlerine uygun olarak kalite yönetimi işlevlerini uygulayan çeşitli yönetim organları ve bireylerdir.

Modern koşullarda, insan-makine sistemlerinde kalite yönetimi çerçevesinde geliştirme ve karar verme konuları önem kazanmaktadır. Bunun nedeni dış ortamdaki belirsizlik seviyesinin artması, çatallanma noktalarının varlığı ve buna bağlı olarak risk göstergelerinin artmasıdır.

İnsan-makine sistemlerinde kalite yönetimi çerçevesinde geliştirme ve karar vermenin ana aşamalarını ele alalım:

• Dış ortamın istikrar düzeyinin değerlendirilmesi (kaos teorisi yöntemlerini kullanarak);
• Tahmin ufkunun belirlenmesi (kaos teorisi yöntemleri kullanılarak);
• Tahmin ufkunu dikkate alarak kalite göstergeleri de dahil olmak üzere, incelenmekte olan sistemin göstergelerini tanımlayan zaman serisi değerlerinin tahmin edilmesi (tek boyutlu veya çok boyutlu zaman serisine dayalı tahmin yöntemlerini kullanarak);
• Tahmin sonuçlarına dayanarak ve tahmin ufkunu dikkate alarak incelenen sistemin dış ortamının geliştirilmesine yönelik senaryoların geliştirilmesi;
• İşleyiş özellikleri ve kontrol tipi dikkate alınarak sistemin kontrol parametrelerinin belirlenmesi;
• Sistem teorisi ve sistem analizini kullanarak yönetim etkilerinin geliştirilmesi;
• Yönetimin ve sürekli izleme ve kontrolün uygulanması (sonuçların veri tabanına kaydedilmesiyle);
• Yönetim uygulamasının sonuçlarının analizi (veri madenciliği yöntemlerini kullanarak);
• Düzeltici tedbirlerin geliştirilmesi ve uygulanması.

Yönetim kararlarının geliştirilmesinde ve benimsenmesinde özel bir yer, incelenen sistemin dış ortamının istikrarının analizi tarafından işgal edilmektedir. Bu aşamaya daha yakından bakalım.

Dış ortamın aşağıdaki istikrar seviyelerini vurgulayalım:

1. Yüksek (bu seviye, geleneksel yöntemler kullanılarak tahmin edilen, dış ortamın istikrarlı gelişimi ile karakterize edilir).
2. Orta (dış ortamın gelişimindeki eğilimler, geleneksel zaman serisi analizi yöntemleri kullanılarak yeterince tahmin edilmektedir, ancak doğrusal olmayan dinamik yöntemleri kullanarak faktörleri analiz ederken, "zayıf sinyalleri" (I. Ansoff'a göre) tanımlamak mümkündür; dış ortamdaki ani değişiklikleri tahmin etmek mümkündür).
3. Düşük (dış ortamdaki değişikliklerin dinamikleri, geleneksel zaman serisi analizi yöntemleri kullanılarak tahmin edilemez; durumun gelişimindeki genel eğilimleri yalnızca doğrusal olmayan dinamikler ve kaos teorisi yöntemlerini kullanarak tahmin etmek mümkündür).

Dış ortamın kararlılığının analizi ve tahmini, polinom yaklaşımı, faz spline portreleri ve LVQ sinir ağları kullanılarak gerçekleştirilir. Dış çevrenin istikrarını analiz etmek için, incelenen pazarı ayrı bir ekonomik varlıkta karakterize etmek için aşağıdaki göstergeler veya gösterge grupları kullanılabilir: bölge, bölge veya ülke:

• temel sosyo-ekonomik göstergelerin endeksleri;
• bölgenin tüm Rusya'nın ana sosyo-ekonomik göstergelerindeki payını karakterize eden göstergeler;
• Rusya Federasyonu nüfusunun ve özellikle bölgelerin işgücü faaliyetlerini karakterize eden endeksler;
• nüfusun yaşam standardını karakterize eden göstergeler;
• çevreyi karakterize eden göstergeler;
• gayri safi bölgesel hasılanın sektörel yapısını karakterize eden göstergeler;
• işletmelerin ve kuruluşların faaliyetlerini karakterize eden göstergeler;
• bölgelerdeki sanayiyi karakterize eden göstergeler;
• ticareti ve hizmet sunumunu karakterize eden göstergeler;
• yenilik faaliyetini karakterize eden göstergeler;
• fiyatları ve tarifeleri karakterize eden göstergeler.

Dış ortamın istikrarının analizi, tahmin ufku ve orta vadeli (uzun vadeli) tahminler dikkate alınarak kısa vadeli modda gerçekleştirilebilir.

Kaynakça

1. Ivanov V.N., Kulikova O.M. Bir işletmenin dış ve iç ortamının analizinde akıllı yöntemler // Otomasyon ve kontrolün güncel sorunları: tr. Bilimsel ve pratik konf. 4-7.06.2013, Çelyabinsk, Güney Ural Devlet Üniversitesi. – Çelyabinsk: Yayınevi: SUURSU, 2013. – 674 s. – s. 281-284. – 0,19 p.l. / 0,1 p.l.
2. Ivanov V.N. Belirsizlik koşulları altında karar vermenin kaynak-bilgi teorisi: monografi / V.N. Ivanov, O.M. Kulikova, L.S. Trofimova, A.A. Fomenko. – Omsk: OGIS, 2013. – 154 s. – S.34-66, 74-105. – 9.63 p.l. / 3,94 p.l.
3. Kazakovtsev V.P., Kulikova O.M., Ovsyannikov N.V. Sağlık sisteminde yatırım projelerinin stratejik yönetimi ve geliştirilmesi // Rus Kulak Burun Boğaz. 2014. Sayı 2 (69). s. 39-43.
4. Kazakovtsev V.P., Kulikova O.M., Lyapin V.A. Büyük bir sanayi şehrinde faktörlerin KBB organlarının kronik morbiditesi üzerindeki etkisinin değerlendirilmesi // Modern bilim ve eğitim sorunları. 2013. Sayı 2. S. 59.
5. Kulikova O.M., Ovsyannikov N.V., Lyapin V.A. Omsk // İnsan Bilimi: İnsani Araştırma örneğini kullanarak tıbbi kurumların faaliyetlerinin simülasyon modellemesi. 2014. Sayı 4 (18). s. 219-225.
6. Kulikova Ö.M. Belirsizlik koşulları altında optimal yönetim kararlarını desteklemek için algoritma // İnsan Bilimi: İnsani Araştırma. 2013. No.1 (11). s. 256-260.
7. Kulikova Ö.M. Dönüşlü analizde etmen temelli modeller // Bölgenin ve toplumun gelişiminde mesleki eğitim: gelenekler, yaratıcılık, teknolojiler: malzeme. Uluslararası bilimsel-pratik konf., adanmış Federal Devlet Bütçe Yüksek Mesleki Eğitim Kurumu "OGIS" in 35. yıldönümüne / genel yönetimine. ed. D.P. Mayevsky. – Omsk: OGIS, 2012. – S. 50-51. – 0,13 p.l.
8. Kulikova Ö.M. Sporda karmaşık dinamik nesnelerin yönetiminde çok kriterli optimizasyon ve sistematik bir yaklaşım kullanılarak optimal bir planlama programının geliştirilmesi / O.M. Kulikova, E.A. Sukhachev // Elit sporlarda fonksiyonel antrenman sorunları. - 2013. - T. 1. - No. 1. - S. 282-288.
9. Matusov I.E., Dobrovolsky A.I., Dolgikh S.V., Sukach M.S., Zasidko S.G., Glukhova O.V., Rudenko O., Rozhkov K., Gordienko A.Yu. Öğrenci gençliğinin modern eğitim sistemi konusunda // Temel Araştırma. 2004. No. 3. S. 137-139.
10. Lyapin V.A., Ovsyannikov N.V., Kazakovtsev V.P. Omsk bölgesinin çalışan nüfusunun solunum yolu hastalıklarının kronik insidans göstergelerinin analizi // Koleksiyonda: Omsk bölgesinin zorunlu sağlık sigortası sisteminin 20 yılı: başarılar ve beklentiler Makale koleksiyonu. Omsk, 2013. s. 86-90.
11. Lyapin V.A., Ovsyannikov N.V. Yüksek nitelikli sporcularda bronşiyal astım // Koleksiyonda: Biatlonda modern spor eğitimi sistemi, Tüm Rusya bilimsel ve pratik konferansının materyalleri. Yönetici editör: V.A. Aikin. 2011. s. 170-178.
12. Ovsyannikov N.V., Lyapin V.A., Shukil L.V. Omsk bölgesindeki bronşiyal astımı olan hastalara yardım sağlamaya yönelik bir prosedür getirmenin ekonomik verimliliği // Ekonomik sistemlerin yönetimi: elektronik bilimsel dergi. 2011. Sayı 32. S. 14.
13. Ovsyannikov N.V., Antonov N.S., Lyapin V.A., Shukil L.V. Endüstriyel bölgede bronşiyal astım: farmakoepidemiyolojik yönler // Eczacılık. 2012. No. 6. S. 31-34.
14. Ovsyannikov N.V., Lyapin V.A. Batı Sibirya'nın büyük bir sanayi merkezinde bronşiyal astım // Sibirya Devlet Fiziksel Kültür ve Spor Üniversitesi; Rusya Tıp Bilimleri Akademisi Kurumu "Hijyen ve Meslek Hastalıklarının Karmaşık Sorunları Araştırma Enstitüsü", Sibirya Şubesi. Omsk, 2010.

ISO 9000 standardına göre kalite, bir nesnenin belirtilen ve amaçlanan ihtiyaçları karşılama yeteneği ile ilgili bir dizi özelliktir. Günümüzde dünyada çeşitli kalite yönetim sistemleri kullanılmaktadır. Ancak eğitim sürecinde, Kursk Devlet Tıp Üniversitesi temelinde ekonomistlerin ve yöneticilerin eğitimi kapsamında, öncelikle eğitim sürecinde toplamın sekiz temel ilkesini uygulama fırsatı sağlayan bu tür sistemler incelenmektedir. kalite yönetimi Toplam Kalite Yönetimi (Toplam Kalite Yönetimi). Bu, bu tür ilkelerin birçok önde gelen yerli şirkette yönetim sürecinde uzmanlaşıp uygulandığı ve ISO 9000 kalite yönetimi alanında uluslararası standartların temelini oluşturduğu gerçeğiyle belirlenir. Bunların zorunlu olarak “Kalite” disiplini kursuna dahil edilmesi Yönetim”, İktisat ve Yönetim Fakültesi mezunlarının, büyük işletmelerin yönetim yapılarının seçiminde piyasa istihdamında rekabetçi olmalarını sağlar.

Böylece “Kalite Yönetimi” disiplininin materyalinin komplekste sağladığı ilkeler aşağıda oluşturulmuştur.

1. Müşteri odaklılık. Organizasyonel, yöntemsel ve teknik olarak uygun bir şekilde sağlanan tüketiciye stratejik odaklanma, rekabetçi bir pazarda faaliyet gösteren her kuruluş ve her işletme için hayati öneme sahiptir. Müşteri odaklılığın temel amacı, gerçek ve potansiyel müşterilerin kazanılmasına yol açacak şekilde ihtiyaçlarını karşılamaktır. Müşteri odaklılık aşağıdaki eylemleri içerir:

tüketici gereksinimlerinin, tercihlerinin ve beklentilerinin belirlenmesi;


sonuçta daha yüksek kalite düzeyinde müşteri memnuniyetine yol açabilecek yeni, ek gereksinimlerin belirlenmesi;


bu gereksinim ve beklentilerin kapsamlı bir analizinin yapılması;


Mal ve hizmet üretimi sürecinde tüketicinin ihtiyaç, tercih, istek ve beklentilerini dikkate almak ve bunlara uymak;


müşteri memnuniyeti değerlendirmesi;


Elde edilen sonuçların analizi;

müşteri memnuniyeti düzeyini artırmak için kuruluşun faaliyetlerini iyileştirmeyi amaçlayan önlemlerin geliştirilmesi ve uygulanması.

2. Yönetimin rolü. Lider olarak bir lidere sahip olmak, sürdürülebilir başarının gerekli koşuludur. Liderler örgütün misyonunu, politikalarını, amaçlarını, hedeflerini, taktiklerini, stratejik planlamasını ve iklimini tanımlar ve oluşturur. Ekipte, organizasyonun ortak amacına ulaşmada tüm çalışanların dahil olduğu bir kurum kültürü oluşturmalıdırlar.

3. Çalışan katılımı. Toplam Kalite Yönetimi (TKY), kaliteli bir ürün yaratma sürecine sadece yönetimin değil, şirketin tüm çalışanlarının dahil olması gerektiğini varsayar.

4. Süreç yaklaşımı. Her türlü şirket eylemi, süreçler olarak, yani girdileri çıktılara dönüştüren bireysel aşamaların mantıksal olarak sıralanmış dizileri olarak düşünülmelidir. Kalite yönetiminin birbirine bağlı süreçler sistemi şeklinde sunulması, herhangi bir kuruluşun faaliyetlerinde iyi bir etkinlik ve verimlilik sağlar. Kalite yönetimine süreç yaklaşımı, bir süreç sistemi kurarak, onları yöneterek ve süreçleri iyileştirmek için faaliyetler yürüterek bir organizasyonu yönetmektir.
ISO 9004:2000, Kalite yönetim sistemleri – Performans iyileştirme kılavuzları, süreç yaklaşımını şu şekilde açıklar: “Bir kuruluşun etkili ve verimli bir şekilde çalışması için, bir dizi ilgili faaliyeti tanımlaması ve yönetmesi gerekir. Kaynakları kullanan ve girdileri çıktılara dönüştürme becerisini kazanacak şekilde yönetilen bir faaliyet süreç olarak kabul edilir. Çoğu zaman bir sürecin çıktısı doğrudan bir sonrakinin girdisini oluşturur.” Kalite yönetimine yönelik süreç yaklaşımı, faaliyetlerin kalitesini hızlı bir şekilde etkilemenize olanak tanır; bu, yönetilen nesnenin gerekli kalitesine daha hızlı ulaşmanıza ve ürün kalitesinin sürekli iyileştirilmesine ilişkin yönetim kararlarının verimliliğini artırmanıza yardımcı olur.

5. Yönetime sistematik yaklaşım. Sistem yaklaşımı, herhangi bir sistemin birbirine bağlı öğeler kümesi olarak kabul edildiği ve bir girdiye (kaynaklara), bir çıktıya (amaca), ayrıca çevreyle bağlantıya ve geri bildirime sahip olduğu bir yaklaşımdır. Sistem yaklaşımı yönetime yönelik karmaşık yaklaşımlardan biridir. Kalite sistemi, kuruluşun yönetiminin hedef alt sistemidir. ISO'ya göre kalite sistemi, genel kalite yönetiminin uygulanması için gerekli olan bir dizi organizasyonel yapı, metodoloji, süreç ve kaynaktır. Ürün (hizmet) kalite yönetim sistemi, malzeme, teknik, bilgi, entelektüel araçlar vb. kullanarak birbirleriyle yakın etkileşime giren bir dizi yönetim ve yönetilen organ ve yönetim nesnesidir.

Kalite yönetimine sistem yaklaşımı, kuruluşları müşteri gereksinimlerini analiz etmeye, müşteriler tarafından kabul edilebilir ürünlerin üretimine katkıda bulunan süreçleri belirlemeye ve bu süreçleri kontrollü bir durumda sürdürmeye teşvik eder. Bir kalite yönetim sistemi, müşteri memnuniyetinin artma olasılığını artırmak için sürekli iyileştirmenin temeli olabilir. Gereksinimlere tam olarak uygun ürünler sunma yeteneği konusunda kuruluşa ve müşterilere güven sağlar.

6. Sürekli iyileştirme. Kuruluşun bir bütün olarak kalite temelinde sürekli iyileştirilmesi, sürekli hedef olarak görülmelidir. Avrupa, Amerika ve Japon endüstrisinin deneyimi, iyileştirmenin kendisinin bir sistem ve yönetim sisteminin ayrılmaz bir parçası olması gerektiğinden, iyileştirme için sınır koymanın imkansız olduğunu göstermiştir.
Mal ve hizmet kalitesinin sürekli ve sürekli iyileştirilmesi, insanların ihtiyaçlarının, gereksinimlerinin, beklentilerinin, tercihlerinin ve çıkarlarının zamanında karşılanmasını amaçlamaktadır. Bu, rekabet gücünü sağlar ve kuruluş tarafından üretilen malların kullanım değerini arttırır, bu da hem tüketiciye hem de kuruluşa fayda sağlar.
Tipik olarak, bir ürün veya hizmetin kalitesini iyileştirmeye yönelik eylemler şunları içerir: a) iyileştirilecek alanların belirlenmesi için mevcut durumun analizi ve değerlendirilmesi; b) iyileştirme hedeflerinin belirlenmesi; c) hedeflere ulaşmak için olası çözümlerin araştırılması; d) çözümlerin değerlendirilmesi ve seçilmesi; e) seçilmiş kararların uygulanması; f) hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını belirlemek için performans sonuçlarının ölçülmesi, doğrulanması, analiz edilmesi ve değerlendirilmesi; g) Değişikliklerin tescili.

Sonuçlar, iyileştirme için daha fazla fırsat belirlemek amacıyla analiz edilir. Müşterilerden ve diğer ilgili taraflardan alınan geri bildirimler, kalite yönetim sisteminin denetimleri ve incelemeleri de iyileştirme fırsatlarını belirlemek için kullanılabilir.

7. Gerçeklere dayalı kararlar vermek.İlkenin uygulanmasıyla asılsız kararların ortadan kaldırılması amaçlanmaktadır. Hem birincil hem de ikincil kanıtları dikkatli bir şekilde toplamak, analiz etmek ve buna dayanarak kararlar vermek gerekir. Günümüzde en yaygın olanı istatistiksel kontrol, analiz ve düzenleme yöntemleridir.

8. Tedarikçilerle karşılıklı yarara dayalı ilişkiler. Kuruluş ve tedarikçiler birbirine bağımlıdır ve karşılıklı yarar sağlayan ilişkileri, değer yaratma yeteneklerini artırır. Bu prensibin temel amacı, işletmenin tedarikçileriyle olan etkileşimine ilişkin stratejisini değiştirmektir. Yalnızca karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler her iki tarafa da en iyi fırsatları ve faydaları sağlar. Sürekli gelişmeyi sağlamaya yönelik karşılıklı çabalar her iki taraf için de norm haline gelmelidir. Kalite yönetim sistemi böyle bir etkileşimin kurulması için gerekli ön koşulları içermelidir.

Bu ilkeler en iyi şekilde yönetim kararlarının alınması sürecinde kullanılan Deming döngüsünde ve D. Juran'ın kalite yönetim sistemi modelinde kullanılır. Bu nedenle bu yaklaşımları “Kalite Yönetimi” disiplininin bir parçası olarak öğrencilere zorunlu çalışma olarak sunuyoruz. Aşağıda İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi öğrencilerinin eğitim sürecinde ustalaştığı metodolojiler yer almaktadır.

Uygulamada yaygın olarak kullanılan ve “Kalite Yönetimi” disiplini sürecinde öncelikli yeri belirleyen, PDCA döngüsünü (kalite döngüsü, sürekli iyileştirme ilkesi veya yazarı E. Deming'in onuruna da denir) işgal eder. . Ürün kalite yönetimi döngüsel olarak gerçekleştirilir ve Deming döngüsü adı verilen belirli aşamalardan geçer. Böyle bir döngünün uygulanmasına Deming döngüsünün rotasyonu denir. Deming döngüsü kavramı yalnızca ürün kalite yönetimiyle sınırlı değildir, aynı zamanda her türlü yönetimsel ve günlük faaliyetlerle de ilgilidir. Algoritması, Şekil 1'de gösterilen dört öğenin sıralı yürütülmesini içerir: Planla (planla), eylemleri gerçekleştir (uygula), kontrol et (kontrol et), ayarla (harekete geç).

Şekil 1 – Deming döngüsü

Üretim süreci öncesinde, sırasında ve sonrasında sürekli kontroller, kalite sorumluluğu eğitimi ve her şeyden önce üretim sürecinin sürekli denetimi sayesinde işletmedeki çeşitli süreçlerdeki zayıflıklar tespit edilebilir. PDCA, kusurların nedenlerini hassas bir şekilde tespit etmeye ve kusurların ortadan kaldırılmasına kadar tüm süreci desteklemeye hizmet eder.

Planlama işlevi . Değişim başlamadan önce eylemler planlanmalıdır. Bu adım, fiili durumun analizini, iyileştirme potansiyeli hakkında bilgiyi ve bir planlama konseptinin geliştirilmesini içerir.

Uygulama işlevi. Bu, genel dönüşüm kavramına karşılık gelmeyen, daha önce kabul edilmiş bir konseptin hızlı bir şekilde uygulanan basit araçlar kullanılarak onaylanması, test edilmesi ve optimize edilmesine karşılık gelen bir eylem planının adıdır.

Kontrol fonksiyonu. Burada, küçük bir süreçte uygulanan sonuç izlenmekte ve iyileştirmeleri yeni bir standart olarak geniş çapta taşımak için dikkatle yeniden kontrol edilmektedir.

Düzeltici eylem işlevi. Bu adımda yeni konsept uygulanır, belgelenir ve uyumluluk düzenli olarak kontrol edilir. Bu eylemler süreçlerin yapısında ve akışında büyük değişiklikler içerebilir. İyileştirmeler planlama adımıyla yeniden başlar.

Uygulamada, PDCA döngüsü değişen sıklıkta tekrar tekrar kullanılır. Temel faaliyetler gerçekleştirilirken, raporlama ve planlama döngülerinin sıklığıyla birlikte PUKÖ döngüsü uygulanır. Düzeltici eylemler gerçekleştirirken, PUKÖ'nün süresi raporlama ve planlama döngülerinin süresinden daha az veya daha fazla olabilir ve sapmanın nedenlerini ortadan kaldırmaya yönelik tedbirlerin niteliğine, kapsamına, süresine ve içeriğine bağlı olarak ayarlanır.

"Kalite Yönetimi" disiplininin eğitim sürecinde büyük önem verilmesi gereken bir diğer araç, J. Juran'ın kanıtladığı "kalite spirali" dir. Juran modelinde yer alan fikirler, ISO 9000 uluslararası standart serisine yansıtılmıştır. Juran Spirali, sürekli gelişen kalite yönetimi çalışmasının ana aşamalarını tanımlayan, zamana bağlı olmayan bir mekansal modeldir. Yukarı doğru sarmalın her dönüşü bir kalite iyileştirme sürecini temsil eder (Şekil 2).

Şekil 2 – Kalite modeli (“Kalite Spirali” veya “Juran Spirali”)

burada: 1 – pazar araştırması ve ürün kalitesine ilişkin operasyonel göstergelerin araştırılması; 2 – geliştirilmiş kalitede ürünlerin üretimi için tasarım ödevlerinin hazırlanması; 3 – tasarım ve mühendislik çalışmaları; 4 – ürün üretim süreci için teknik koşulların hazırlanması; 5 – teknoloji geliştirme ve üretim hazırlığı; 6 – malzeme, bileşen ve parçaların, teknolojik ekipman ve araçların satın alınması; 7 – alet, demirbaş ve enstrümantasyon üretimi; 8 – ürün üretim süreci; 9- Üretim sürecinin teknik kontrolü; 10 – bitmiş ürünlerin teknik kontrolü; 11- ürün testi; 12- satış; 13- İşletme sırasında bakım; 14- Pazar araştırması ve operasyonel kalite göstergelerine yönelik araştırma. C – tedarikçilerle iletişim; R – reklam ve satış.

Model, işletmenin üretim ve ticari faaliyetlerinin pazarlama konseptine odaklanmıştır ve satış pazarındaki talebin ve ürün kalitesinin operasyonel göstergelerinin sürekli olarak incelenmesini sağlar. Aynı zamanda kalite yönetim döngüsü pazar araştırması ile sona erer. Yukarıdaki model, kalite sistemleri gerekliliklerini belirleyen uluslararası ISO 9000 standartlarına yansıtılmıştır. ISO 9004-1 standardına göre ürün yaşam döngüsü, “Kalite Döngüsü” şeklinde sunulan 11 aşamadan oluşmaktadır (Şekil 3).

Şekil 3 – Kalite döngüsü

Kalite Döngüsü, Juran'ın ürün yaşam döngüsünde 11 aşamayı kapsayan kapalı kalite döngüsüne ilişkin çevreye duyarlı modelidir. Uluslararası ISO standartlarına uygun olarak kalite döngüsü, aşağıdaki ana aşamaları içeren kapalı, halka şeklinde bir ürün yaşam döngüsü olarak anlaşılmaktadır: pazarlama; teknik gereksinimlerin tasarımı ve geliştirilmesi, ürün geliştirme; lojistik; üretimin hazırlanması ve teknoloji ve üretim süreçlerinin geliştirilmesi; üretme; kontrol, test ve muayene; paketleme ve depolama; ürünlerin satışı ve dağıtımı; kurulum; sömürü; teknik yardım ve servis; imha etmek.

Öğrencileri hazırlama sürecinde onlara "kalite spiralinin" temel özelliğini belirtmek önemlidir: Döngünün spirale geçiş nedenini belirtmeden eksik kalacaktır. Bu nedenler, her şeyden önce insan faktörünü ve kaliteyi iyileştirmenin bir tür vektörü olan malzeme ve teknik temelin gelişimini (ve buna karşılık gelen etkiyi) içermelidir. Malzeme ve teknik tabanın durumu ve yetenekleri, yüksek kaliteli ürünlerin üretimi için gerekli gereksinimleri karşılamıyorsa veya çalışanların nitelikleri yetersizse veya kaliteli işe olan ilgileri sağlanmıyorsa, kalite vektörü yaklaşacaktır. sıfır. Böyle bir durumda kalite yönetim sürecinin etkinliğinin önemsiz olacağını veya kalite seviyesinde hiç bir artış getirmeyeceğini, dolayısıyla imajının düz bir döngü şeklinde sunulduğunu açıkça anlamalısınız. Malzeme ve teknik tabanın durumu ve yetenekleri, çalışanların nitelikleri yüksek kaliteli ürünlerin üretilmesine izin veriyorsa ve çalışanlar yüksek kaliteli işle ilgileniyorsa, net kalite yönetimine sahip düz döngü, kalite spiraline dönüştürülür. yükseliş eğilimi göstererek, her yönetim döngüsünden sonra kalite düzeyinde artış sağlar.

Bu, öğrencilerin açık ve etkili kalite yönetimi konularında edindiği bilgi, beceri ve yeteneklerin, işgücü potansiyeli, malzeme ve teknik temelden daha az önemli faktörler olmadığı gerçeğinin bir örneğidir. Bu, geleceğin ekonomistlerinin ve yöneticilerinin bilgi, beceri ve sahip oldukları sistemin önemli bir unsuru olarak "Kalite Yönetimi" disiplininde yüksek kaliteli eğitimin önemini belirler.

Kaynakça

1. Agarkov A.P. Kalite yönetimi: Ders Kitabı. M: ITK "Dashkov ve K", 2014. - 208 s.
2. Yönetim kararları verme yöntemleri: ders kitabı / S.A. Belyaev, N.S. Bushina, O.V. Vlasova ve diğerleri; Kurkina M.P. tarafından düzenlenmiştir. – Kursk: KSMU, 2016 – 225 s.
3. Rebrin Yu.I. Kalite yönetimi: Ders Kitabı. Taganrog: TRTU Yayınevi, 2004. – 174 s.

Yönetsel karar, problem durumlarını çözmeyi amaçlayan sosyal bir eylemdir. Karar verme ihtiyacı, yönetim sürecinin her aşamasında ortaya çıkar, yönetim işinin çeşitli yönleriyle ilişkilidir ve problemli bir durum olmadan düşünülemez; birden fazla yolun olduğu ve hangisinin tercih edileceğinin tam olarak belli olmadığı bir belirsizlik durumu. Özünde, yönetim kararları sadece fikir ve düşüncelerden ibarettir. Yönetimin amacı gerçek işin gerçek kişiler tarafından yapılmasını sağlamaktır. Bir karar, uygulamada etkili ve verimli bir şekilde uygulandığında (eyleme dönüştürüldüğünde) başarılı sayılır. "Hedef" kavramı, "görev" kavramına yakındır, ancak bir hedeften farklı olarak, yönetim kararının tasarlandığı süre içinde belirli bir noktada bu hedefe ulaşılması arzu edilir.

Tüm yönetim kararları iki türe ayrılabilir:

· tek - tamamen tek (çalışanlara danışılmadan kabul edilir) ve tek danışma amaçlı (çalışanlara danışmayı içerir) olabilir;

· kolektif - şu esaslara dayanarak kabul edilmiştir: ilgili herkesin fikir birliği (rızası) kişiler, tüm ilgili tarafların uzlaşması, oylama.

Yönetim kararları diğer kriterlere göre de sınıflandırılabilir:

· kararın verildiği koşullara bağlı olarak - güvenilir bilgiye dayalı, riskli ve güvenilmez. Tipik olarak, kararlar ya yöneticinin her kararın sonuçlarına az ya da çok güvenebileceği bir kesinlik ortamında ya da bir risk ortamında, yani; belirsizlik; bir yöneticinin yapabileceği en fazla şeyin, her alternatifin başarı olasılığını tahmin etmek olduğu;

· Çözümün süresine göre: kısa vadeli, orta vadeli ve uzun vadeli;

· benimsenme sıklığına göre - tek seferlik ve tekrarlanan kararlar;

· kapsamın genişliği açısından - genel çözümler (tüm çalışanları kapsar) ve ileri düzeyde uzmanlaşmış çözümler (kurumun bireysel departmanları için geçerlidir);

· eğitim biçimine göre - bireysel, grup ve kolektif;

· karmaşıklığa göre - basit ve karmaşık;

· düzenlemenin katılığına göre: kontur (astların eylem planını kabaca belirtin ve onlara kararların uygulanmasına yönelik teknik ve yöntemleri seçme kapsamı verin), yapılandırılmış (astların eylemlerinin katı bir şekilde düzenlenmesi anlamına gelir - eylemlerin yapısını belirlerler) , algoritmik (astların faaliyetlerini son derece sıkı bir şekilde düzenler ve pratik olarak onların inisiyatiflerini hariç tutar, bir eylem algoritması belirleyerek - adım adım bir görev).

Karar vermede iki ana yaklaşım vardır: grup ve bireysel. 

Grup yaklaşımında, herhangi bir yönetim seviyesindeki yönetici, personeli karar alma sürecine dahil eder. Bu yaklaşım, üst düzey ve orta düzey yöneticilerin küçük günlük sorunların çözümünü alt düzey yöneticilere devretmesine olanak tanır (vakaların "devirinden" kurtulmak).

Bireysel yaklaşım çerçevesinde karar vermenin merkezileştirilmesi en büyük önemi kazanır; Kararlar en üst kademedeki yöneticiler (üst düzey yöneticiler) tarafından alınır.

Bu bağlamda, yöneticinin bireysel özelliklerinin bütünlüğü, aşağıdaki yönetim kararlarından birini alabilmesine bağlı olarak belirleyici öneme sahiptir:

· dengeli tipte çözümler - bir soruna, koşulların ön analizi sonucunda ortaya çıkan, önceden formüle edilmiş bir başlangıç ​​fikriyle yaklaşan yöneticilerin özelliği; en üretken tür olarak kabul edilir;

· dürtüsel kararlar - hipotez oluşturma sürecinin bunları test etme ve açıklığa kavuşturma eylemlerine üstün geldiği kişiler için tipiktir; bunun sonucunda karar verme süreci, gerekçelendirme ve doğrulama aşamasını atlayarak spazmodik olarak gerçekleşir;

· eylemsiz kararlar - ilk hipotezin ortaya çıkmasından sonra, onun iyileştirilmesi son derece yavaş, belirsiz ve ihtiyatlı bir şekilde ilerler;

· riskli kararlar - dürtüsel olanlara benzer, ancak bir hipotezi doğrulama sürecini atlamaz. Yönetici değerlendirmeye ancak bazı tutarsızlıklar keşfettikten sonra gelir. Gecikmiş de olsa hipotez oluşturma ve test etme unsurları dengelidir;

· ihtiyatlı tipte kararlar - hipotezlerin dikkatli bir şekilde değerlendirilmesi, kritiklik, hatalardan kaçınma arzusu vb. ile karakterize edilir.

Amerikan yönetimi, tüm yönetim kararlarını aşağıdakilere bölmekle karakterize edilir:

· organizasyonel - bir yöneticinin pozisyonuyla ilgili sorumlulukları yerine getirmek için bir dizi alternatif arasından seçtiği kararlar; iki gruba ayrılırlar: olası alternatiflerin sayısı sınırlı olduğunda ve seçim kuruluş tarafından verilen talimatlar çerçevesinde yapıldığında programlanmış ve yeni durumlarda benimsenen programlanmamış; kuruluşun hedefleri, yapısının iyileştirilmesi, yeni ürünler yaratılması vb. konularda;

· sezgisel - kural olarak yönetim işlerinde geniş deneyime sahip bir yönetici tarafından kendi sezgisine dayanarak kabul edilir;

· rasyonel - yöneticinin deneyimine ve hizmet süresine bağlı değildir; organizasyonda meydana gelen tüm süreçlerin analizine ve sentezine dayanırlar;

Karar verme süreci

Yöneticiler dört yönetim işlevini yerine getirirler ve bu nedenle her biriyle ilgili sürekli bir karar akışıyla karşı karşıya kalırlar.

Herhangi bir çözümün merkezinde bir problem durumu vardır. Sorun analizi aşamasında görev, sorunun belirtilerini belirlemek ve değerlendirmektir. Sorun tespit edilirse bu, yöneticinin başlangıçta belirlenen planlardan bir sapma olduğunu fark ettiği anlamına gelir. Bir sorunu değerlendirmek, sapmaların kapsamını ve niteliğini belirlemek anlamına gelir.

Sorunu incelemek için kuruluşun iç ve dış ortamına ilişkin bilgilerin analizi, pazar analizi, kuruluşun mali tabloları, danışman daveti gibi araçlar kullanılır.

Sorunun nedeni, yöneticinin etkileyemeyeceği, organizasyonun kontrolü dışındaki güçler olabilir. Bu tür bir sınırlama, optimal karar verme olanaklarını daraltır, bu nedenle kısıtlamaların kaynağını belirlemek ve alternatiflerin ana hatlarını çizmek gerekir.

İşlem aşamaları. Karar verme süreci karmaşık ve çok yönlüdür, bu nedenle karar verme sürecinin kaç ve hangi aşamadan geçmesi gerektiği ve her birinin kendine özgü içeriğinin ne olduğu sorularına her yönetici kendi niteliklerine bağlı olarak kendi yöntemiyle karar verir. örgütün durumu, liderlik tarzı ve kültürü. Herhangi bir yönetim kararının verilmesi belirli maliyetler gerektirir, bu nedenle bir kararın verilmesinin gerekip gerekmediğini veya bunun tavsiye, dilek vb. ile yapılıp yapılamayacağını belirlemek gerekir.

Karar verme süreci, karar sürecinin birbiriyle ilişkili bir dizi aşama ve alt aşamalarının yürütülmesi olarak görülebilir:

1) olası sorunlar hakkında bilgi toplamak:

Kuruluşun iç ortamının izlenmesi;

Dış ortamın gözlemlenmesi;

2) sorunun nedenlerinin belirlenmesi ve belirlenmesi: o sorun durumunun tanımlanması;

Sorunun ortaya çıktığı organizasyon biriminin belirlenmesi;

Problem formülasyonu;

Önemini değerlendirecek olursak;

Sorunun nedenlerini belirlemek;

3) sorunu çözme hedeflerini formüle etmek:

Organizasyonun hedeflerini tanımlamak;

Sorunu çözmek için hedeflerin formüle edilmesi;

4) sorunu çözme stratejisinin gerekçesi:

Nesnenin ayrıntılı açıklaması;

Değişken faktörlerin değişim alanının belirlenmesi;

Çözüme yönelik gereksinimlerin belirlenmesi;

Çözümün etkinliğine ilişkin kriterlerin belirlenmesi;

Kısıtlamaların tanımı;

5) çözüm seçeneklerinin geliştirilmesi:

Bir görevi alt görevlere bölmek;

Her alt görev için çözüm fikirleri aramak;

Model oluşturma ve hesaplamalar yapma;

Her bir alt görev ve alt sistem için olası çözümlerin belirlenmesi;

Her alt görevin sonuçlarının özetlenmesi;

Her bir alt görev için bir kararın sonuçlarını tahmin etmek;

Sorunun tamamını çözmek için seçeneklerin geliştirilmesi;

6) en iyi seçeneği seçmek:

Çözüm seçeneklerinin etkinliğinin analizi;

Kontrol edilemeyen parametrelerin etkisinin değerlendirilmesi;

7) kararın düzeltilmesi ve kabul edilmesi;

Sanatçılarla bir çözüm üzerinde çalışmak;

Çözümün işlevsel olarak etkileşimli hizmetlerle koordinasyonu;

Kararın onaylanması;

8) çözümün uygulanması:

Uygulamaya yönelik bir çalışma planının hazırlanması;

Uygulanması;

Uygulama sırasında çözümde değişiklik yapmak;

Benimsenen ve uygulanan çözümün etkinliğinin değerlendirilmesi.

Bir yönetim kararının uygulanmasının izlenmesi, yöneticinin kararın uygulanması ve kuruluşun hedeflerine ulaşması hakkında bilgi aldığı bir geri bildirim biçimidir.

Kontrol yardımıyla, kararlarda formüle edilen görevlerden sapmalar sadece tespit edilmekle kalmaz, aynı zamanda aşağıdaki işlevler de gerçekleştirilir:

· teşhis - kuruluşun durumu hakkında fikir verir;

· yönlendirme - lider tarafından daha sık kontrol edilen konuların, icracıların zihninde özel bir önem kazanması ve çabalarını öncelikle bunları çözmeye yönlendirmesiyle kendini gösterir;

· teşvik edici - kullanılmayan tüm rezervleri emek sürecine dahil etmeyi amaçlamaktadır;

· düzeltici - kontrol materyallerine dayalı olarak karara ilişkin yapılan açıklamalara odaklanmıştır;

· pedagojik - sanatçıları bilinçli çalışmaya teşvik eder.

Karar verme yöntemleri. Bu tür yöntemlerin üç grubu vardır: gayri resmi, kolektif, niceliksel.

Gayri resmi veya buluşsal yöntemler, bir yöneticinin birikmiş deneyimi dikkate alarak en uygun çözümleri seçmesi, alternatiflerin teorik olarak karşılaştırılması için kullandığı bir dizi teknik ve tekniktir. Gayri resmi yöntemler esas olarak sezgiye dayanır. Avantajları, hızlı bir şekilde yapılması, ancak sezginin başarısız olabilmesidir, dolayısıyla bu yöntemler hatalı karar verilmesine karşı koruma sağlamaz.

Kolektif tartışma ve karar verme yöntemleri, bu prosedüre katılacak kişilerin çevresinin belirlenmesiyle ilişkilidir. Böyle bir grubun oluşmasındaki temel kriter yeterlilik, yaratıcı problem çözme yeteneği, yapıcı düşünme ve iletişim becerileridir. Çoğu zaman, böyle bir geçici ekip (çalışma grubu) çeşitli departmanlardan çalışanları içerir. Grup çalışması toplantı, toplantı, komitede tartışma vb. kolektif biçimlerde gerçekleştirilir.

Yönetim kararlarının kolektif olarak hazırlanmasının en yaygın yöntemleri şunlardır:

· “Beyin fırtınası” – ortak fikirlerin ortaklaşa üretilmesi ve bunların daha sonra benimsenmesi;

· Delphi yöntemi, her turdan sonra elde edilen kişisel verilerin sonuçlandırıldığı ve sonuçların, derecelendirmelerin yerini belirterek uzmanlara raporlandığı, çok yönlü bir anket prosedürüdür. Anketin 1. turunda herhangi bir tartışmaya gerek yoktur ancak 2. turda diğerlerinden farklı bir cevap ya tartışmaya konu olur ya da uzman değerlendirmeyi değiştirebilir. Değerlendirmeler istikrara kavuştuktan sonra anket durdurulur ve uzmanlar tarafından önerilen veya düzeltilmiş karar kabul edilir;

· Japon karar alma sisteminin yöntemi, özü şu şekilde olan bir halka sistemidir: yöneticinin değerlendirmesi için bir proje hazırlanır ve bu proje, yönetici tarafından sağlanan bir listedeki kişilere tartışılmak üzere teslim edilir. Herkes önerilen çözümü incelemeli ve yazılı olarak yorum yapmalıdır. Daha sonra görüşleri tam olarak belli olmayanların katılımıyla bir toplantı yapılır.

Uzmanlar bireysel tercihlere göre bir karar seçerler ve eğer örtüşmezlerse, o zaman bir kişinin görüşüne göre çoğunluk oyu veya "diktatör ilkesi" temelinde belirlenen bir tercihler vektörü ortaya çıkar. genellikle üst düzey bir yetkili esas alınır veya tüm çözümlerin farklı olduğu durumlarda kullanılan Cournu ilkesi esas alınır, böylece her uzmanın çıkarlarını ihlal etmeden bireysel rasyonellik gereğini karşılayacak bir çözüm bulunur.

Nicel yöntemler, büyük miktarda bilgiyi işleyerek en uygun çözümlerin seçilmesini (matematiksel yöntem) içeren bilimsel ve pratik bir yaklaşıma dayanır; Doğrusal modelleme, olasılıksal ve istatistiksel modeller, oyun teorisi, simülasyon modelleri vb. kullanılmaktadır.

Çözümün verimliliği. Karar ilkeleri

Organizasyonun etkinliği yönetim kararlarının kalitesine bağlıdır. Yanlış bir karar, bir organizasyonu yalnızca sarsmakla kalmaz, aynı zamanda onu mahveder. Bu nedenle yönetim kararlarının alınması karar vericiye büyük sorumluluk yüklemektedir.

Yönetim kararlarının etkinliği aşağıdaki ilkelerin uygulanmasıyla sağlanır:

· karar vermede hiyerarşi - karar verme yetkisinin, daha gerekli bilginin bulunduğu ve kararın uygulanmasına doğrudan dahil olduğu düzeye daha yakın devredilmesi;

· doğrudan yatay bağlantıların kullanılması - bilgilerin toplanması ve işlenmesi, daha kısa sürede karar alınmasına ve uygulanmasına ilişkin sorumluluğun arttırılmasına katkıda bulunan, daha yüksek yönetime başvurmadan gerçekleştirilmelidir;

· yönetimin merkezileştirilmesi - karar verme süreci yöneticinin elinde olmalıdır; o kuruluşun hedeflerine uygunluk - karar, belirlenen hedeflere ulaşılmasını en iyi şekilde sağlamalıdır; o Kararın zamanlılığı, geçerliliği, gerçekçiliği (bunu uygulayan ekibin gücüne ve araçlarına uygunluk), verimlilik (hedefe en az maliyetle ulaşmak).

Alınan kararların uygulayıcılara iletilmesine yönelik yöntemler, kararların etkinliğinde özel bir rol oynamaktadır. Bu amaçla çözüm grup ve bireysel görevlere bölünür ve uygulayıcılar seçilir.

Kararlara uyulmamasının dört ana nedeninin olduğuna inanılmaktadır:

· Kararın açıkça formüle edilmemiş olması;

· Karar açıkça formüle edilmiştir, ancak icracı bunu anlamamıştır;

· karar açıkça formüle edilmişti, icracı bunu anladı, ancak bunu uygulamak için gerekli şartlara ve araçlara sahip değildi;

· bunların hepsi mevcuttu, ancak icracının yönetici tarafından önerilen çözümle ilgili dahili bir anlaşması yoktu.

Dolayısıyla, bir yönetim kararının etkinliği yalnızca kararın optimalliğine değil, aynı zamanda uygulayıcıya iletilme şekline (emir, ikna vb.) de bağlıdır.

Çoğu yönetim kararının hem olumlu hem de olumsuz sonuçları vardır. Etkili yönetim her zaman, ana hedefe ulaşmak için gerekli olduğunda kayıpları da içeren ustaca bir dengeleme eylemidir. Dolayısıyla bir yöneticinin organizasyonda çalışacak yalnızca en yetenekli, en deneyimli uzmanları seçmesi ve çalışanlara her zaman istediği gibi davranması pratikte imkansızdır.

Bu nedenle, McDonald's restoranlarının başarısının belki de tek ve en önemli nedeni, hamburger ve patates kızartması üretimi için düşük vasıflı işgücü kullanılarak bile tutarlı kalitede uygulanabilen bu kadar hassas bir süreçtir. Bu, McDonald's restoranlarının yöneticilerinin, her çalışanın öngörülen tüm teknolojiyi doğru bir şekilde takip edeceğinden emin olması gerektiği anlamına gelir. McDonald's'ın genç ve deneyimsiz kişileri işe almasının nedeni budur: Bu kişiler montaj hattı yaklaşımına restoran deneyimi olanlardan daha uygundurlar. Ancak bu yaklaşımın olumsuz sonuçları da var: yüksek personel değişimi, hiyerarşik merdiveni en tepeye tırmanabilecek iyi yöneticiler olabilecek yetenekli çalışanları kaçırma riski. Ancak durumu bir bütün olarak değerlendirirsek olumlu sonuçların olumsuz sonuçlardan daha ağır bastığı söylenebilir.

Yönetimde modelleme

Yönetim bilimi, yönetim kararlarının alınmasına yönelik birçok kavram geliştirmiştir. Çeşitli faaliyet alanlarında karar verme modelleri ve yöntemleri vardır - envanter yönetimi modeli, "karar ağacı" vb.

Yönetim modellerinden bahsederken genellikle Japon ve Amerikan yönetim modelleri ön plana çıkmaktadır.

Japon yönetim modeli, ulusal geleneklerine dayanarak, organizasyon ve yönetim alanında biriken yabancı deneyimi yaratıcı bir şekilde yeniden düşünebildi. Bu sistem dünya çapında en etkili sistem olarak kabul edilmektedir. Başarısının sırrı insanlarla çalışmaya odaklanmasıdır.

Japon yönetim modelinin özelliklerini ele alalım.

Doğal kaynaklar açısından fakir olan Japonya, uzun süredir düşük maliyetlerle yüksek kaliteli ürünler üretmeye odaklanmış ve “zenginliğimizin insan kaynakları olduğunu” ve buna onurla bakılması gerektiğini hatırlamıştır.

Amerikan yönetim fikri hemen Japon yönetiminde kök saldı: Bir çalışanın hayatı boyunca tek bir şirkette çalışması gerekiyor. Çalışanlar bir şirkette uzun süre çalışıyorlar, çünkü başka bir şirkete geçtiklerinde kıdemlerini, sosyal haklarını, emekli maaşlarını kaybediyorlar ve düşük ücretlerle karşı karşıya kalıyorlar; “Sığınanlar” genellikle ikinci sınıf vatandaş olarak görülüyor. Uzun süre tek bir yerde çalışanlara, hizmet süresi göstergelerine ve işçilik sonuçlarına göre ücret ödenir. Büyük Japon şirketleri çalışanlarına pek çok fayda sağlıyor; aile desteği ödeneği, işe gidiş-geliş ücreti, tıbbi bakım ve sosyal ihtiyaç ödemeleri.

Japon yönetim modelinin felsefesi "Hepimiz bir aileyiz" olduğundan Japon yöneticiler, çalışanlarla normal ilişkiler kurmanın en önemli şey olduğunu düşünüyor. SONY'de ankete katılan çalışanların %75-85'i kendilerini, ortak eylemlerinin tüm üyelerine başarı getirdiği tek bir ekip olarak görüyor. Japonlar hayatınızdaki her şeyi değiştirebileceğinize inanıyor, ancak "uchi" - "ev", "aile" olarak adlandırılan şirketi değiştiremezsiniz. Japon bir işçiye mesleği sorulduğunda her zaman çalıştığı şirketin adını söyler.

Herhangi bir Japon şirketinin personeli güne egzersiz yaparak ve şirketlerinin marşını söyleyerek başlar, ardından tüm çalışanlar (pozisyonlarına bakılmaksızın) genellikle sıkı ve vicdanlı çalışmaya, itaate, çalışkanlığa, alçakgönüllülüğe ve minnettarlığa adanmış şirketin emirlerini okurlar. . Şirketin kuruluş günü her yıl kutlanmaktadır.

Çalışanın kendisini şirketiyle özdeşleştirmesini daha da güçlendirmek için, Japon yönetim sistemi uzun süreli çalışmayı, sık sık izin günlerinin olmamasını ve ücretli izinlerin eksik kullanımını teşvik etmekte ve uygulamaktadır. Bu davranış, çalışanın şirketine olan bağlılığını gösterir.

Japon yöneticiler çalışanların şikayetlerine anında yanıt veriyor, her gün üretimde bulunuyor, işçilerle ve uzmanlarla ekonomik performansın nasıl iyileştirilebileceği konusunda konuşuyor ve çalışanların refahı hakkında bilgi alıyor (hasta iyi çalışmıyor).

Japon sisteminde rütbe veya sınıf ayrıcalığı yoktur. Dolayısıyla SONY yöneticileri işçilerle aynı mavi ceketleri giyiyor; Üretimde bir düşüş yaşandığında maaşlarını ilk azaltanlar yöneticiler oluyor.

Tüm şirket çalışanları, basit ve en gerekli mobilyaların bulunduğu, bölmeleri olmayan büyük bir açık salonda sürekli olarak bir aradadır. Bu tek “ofis”, şirket çalışanlarına ortak başarıya ulaşmak için çalıştıklarını bir kez daha hatırlatmayı amaçlıyor.

Çeşitli türden maddi teşvikler (özellikle sosyal), çalışanı şirketine daha da güçlü bir şekilde bağlar. Çalışan, kişisel refahının ait olduğu gruba yararlı olmasına ve dolayısıyla şirketinin performansına bağlı olduğunu bilir. Sonuç, yüksek iş yoğunluğu ve üretkenlik ile personel değişiminin neredeyse tamamen yokluğudur. Ahlaki uyarım da tipiktir: terfi; ödüller ve değerli hediyeler vermek; telif hakkı sertifikalarının verilmesi; çalışanın değerli faaliyetlerinin not edildiği özel toplantılar düzenlemek; şirket hisselerinin satın alınmasında fayda sağlanması; müşterinin kuruluşuna yapılan geziler için ödeme (yurtdışı dahil); kurum içi bir yayında özel makalelerin yayınlanması; çalışanlar için aileleriyle birlikte masrafları şirkete ait olmak üzere şehir dışı gezilerin düzenlenmesi; çalışanlar ve şirket yönetimi arasında ortak öğle yemekleri düzenlemek; otopark vb. için özel olarak belirlenmiş yerler.

Japon şirketlerinde çalışanların yüzde 45'i akraba, arkadaş vb. tavsiyesi üzerine işe alınıyor. Tavsiye eden, tavsiye edilen kişiden sorumludur. Japon yönetimi, çalışan hanedanların yaratılmasını yaygın olarak uyguluyor. Öncelikle dürüstlük, nezaket, tevazu ve çalışkanlık gibi niteliklere sahip çalışanlar terfi ettirilir.

Çalışan niteliklerinin iyileştirilmesi iş başında, işyerinde gerçekleştirilir. Japon şirketlerinin çalışanları teorik eğitimlerini eğitim merkezleri ve seminerlerde (özellikle ABD'de) geliştiriyorlar.

Sonuç olarak Japonya dünyanın en rekabetçi ülkesidir ve aynı zamanda okuryazarlık, sosyal politika ve yaşam kalitesinin sağlanmasında lider konumdadır.

Amerikan yönetim modeli giderek dünyadaki lider konumunu kaybediyor ve Japon modelinin bazı özelliklerini kazanmaya başlıyor.

Geri | |