Hr процессы в компании какие бывают. HR-процессы. Программы для HR: как упростить работу кадровика

Работа команды эйчаров может сыграть ключевую роль в компании, которая либо готовится совершить качественный скачок в своем развитии, либо в условиях стагнации рынка стремится улучшить использование трудовых ресурсов. Для того чтобы вновь созданная HR-служба действительно содействовала достижению бизнес-целей, нужно правильно организовать ее работу, соблюдая определенные «правила игры» во взаимодействии с топ-менеджером.

Мы терпим неудачу чаще не потому, что не в состоянии решить
возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему.
Рассел Акофф

Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех,
кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.
Н. Макиавелли. «Государь»

Партнерство с руководителем

Эффективность руководителя новой HR-структуры зависит, прежде всего, от того, насколько успешно будет выстроена коммуникация и взаимодействие между ним и «заказчиком» (воспользуемся термином, принятым в проектном менеджменте) - человеком, за которым остается последнее слово при принятии решения. Заказчиком для эйчара выступает генеральный директор или собственник, лично управляющий компанией. Для краткости назову его «Первым лицом». По своему опыту могу сказать: если приказ директора компании может быть отменен или изменен собственником/ основным акционером (фактически директор не является «Первым лицом»), нужно обсуждать свои предложения именно с тем, чье слово - решающее.

Наиболее угрожающей для реализации HR-проекта является ситуация, когда:

инициатор появления HR-службы - наемный управляющий, а само «Первое лицо» не слишком хорошо понимает, зачем предприятию новое подразделение (и новые затраты);
создать HR-службу предлагает собственник, а наемный директор не видит в этом необходимости.

В обоих случаях налицо конфликт интересов первых лиц. Я считаю, что строить коммуникации нужно таким образом, чтобы предложения HR-директора утверждал человек, за которым остается последнее слово. Иначе в этой компании не удастся добиться ощутимых результатов. Конечно, модерирование коммуникаций наемного топ-менеджера и собственника - задача очень непростая. Не имея опыта такого общения с директором и собственником, лучше не соглашайтесь брать на себя ответственность, ведь любой проект обречен на провал, если топ-менеджеры не понимают целей и задач вновь созданной HR-службы.

«Первое лицо» не готово делиться полномочиями с HR-директором. Это серьезная проблема. Чтобы ее избежать, нужно обсудить вопрос разделения полномочий еще на этапе принятия приглашения на работу в данной компании. Иначе невозможно будет управлять реальными процессами, HR-директор окажется в роли исполнителя, а не партнера.
«Первое лицо» отказывается поддерживать HR-директора в ходе реформ, опасаясь испортить отношения со «старожилами» компании. В этом случае лучше начинать с небольших проектов - возможно, не самых эффективных с точки зрения бизнеса, но проведенных «по подсказке» авторитетных работников: так можно преодолеть страх «ветеранов» перед переменами и реализовывать основные HR-задачи постепенно. Подобный подход замедлит выполнение задуманного на четыре-пять месяцев, но позволит провести изменения с минимальными «психологическими» издержками.
Неумение выстраивать правильные коммуникации может сделать вас жертвой интриг со стороны других руководителей. Совет здесь простой: нужно постоянно держать «Первое лицо» в курсе, а также заручиться его поддержкой до начала изменений.
Желание HR-директора сделать больше, чем возможно в настоящее время в этой компании. Помните: вы никому ничего не доказываете, вы делаете бизнес рентабельнее.
Необходимы кардинальные перемены в вопросах, где решение принимает «Первое лицо» - смена оргструктуры, введение новой системы оценки/ мотивации и т. п., но человек к этому «не готов». Это крайне сложная ситуация - любое ваше действие не даст желаемого результата. Однако и из такой ситуации есть выходы:

уволиться самому;
найти способ перевоспитать «Первое лицо» - показать успешный пример (лучше - у конкурентов), обучить, привлечь внешних консультантов и пр.;
формально отнестись к своим обязанностям - запустить процессы, которые по большому счету, будут малоэффективны.

Предположим, «Первое лицо» и наемный топ-менеджер пришли к общему мнению по ключевым вопросам. Что же нужно сделать, чтобы организовать работу HR-подразделения «с нуля»? Расскажу исходя из своего опыта.

В первую очередь, я прилагаю максимум усилий для выстраивания прозрачной коммуникации с «Первым лицом». Сформулировав видение места HR-подразделения в компании, его цели, текущие и перспективные задачи (а также систему оценки их выполнения), я заручаюсь его поддержкой. Получив полную информацию, «Первое лицо» включается в обсуждение, излагает свою точку зрения - так создается ощущение его причастности к изменениям (что психологически очень важно для многих руководителей, особенно собственников бизнеса). В результате у меня появляется возможность не только подготовить план работы HR-службы на ближайшую перспективу, но и выстроить платформу для взаимопонимания в будущем. А главное - получить публичную поддержку со стороны «Первого лица» (на собрании или в присутствии значимых руководителей компании). Не имея такой поддержки, вряд ли можно оказать необходимое влияние на сотрудников, без чего реорганизовать старую систему не получится.

HR-аудит и план работы

Дальше необходимо провести аудит HR-процессов в компании. Чтобы получить информацию о реальном положении дел, я делаю его в рамках знакомства с компанией, не акцентируя внимания на проверке и оценке. Если сотрудники не знают о фактически проводящемся HR-аудите, им не удастся скрыть негативную информацию. И ни в коем случае не делайте замечаний о прежних порядках в компании. «Ветераны» воспринимают это как критику в свой адрес: «Раньше все работали плохо!».

Во время проведения аудита я стараюсь выяснить, есть ли в компании кадровая политика - формализованная, или, по крайней мере, «виртуальная» - как логика действий «Первого лица». Понимание руководителем важности политики управления людьми - хороший знак. Этот этап помогает прояснить ожидания «Первого лица» и, сравнив их с моими предположениями относительно стратегии, определить свою позицию.

Ключевым вопросом кадровой политики является обеспечение бизнеса работниками требуемой квалификации, которые смогут выполнять поставленные задачи. Поэтому я постоянно задаю себе и другим менеджерам вопрос: «Какие сотрудники нам нужны?» (табл. 1 ).

Табл. 1. Какие сотрудники работают/ должны работать в нашей компании?

Конечно, определение характеристик нужных работников зависит не только от мнения «Первого лица» и HR-директора, но и от множества объективных параметров:

от стратегии компании (экономия на издержках, лидерство в качестве и пр.);
стадии ее развития;
специфики бизнеса;
масштабов (численность, сложность оргструктуры, наличие филиалов и пр.);
ситуации на рынке труда;
сложности видов работ (квалификация, время «вхождения» в должность и т. д.);
квалификации рекрутеров и др.

Например, на предприятии с длительной историей и хорошо отлаженными процессами, скорее всего, работа на руководящих позициях оплачивается выше медианы рынка, зарплата менеджеров среднего звена - на уровне медианы или немного ниже (на 5–8%), рядовых работников - ниже медианы (на 10–15%). Но небольшие зарплаты сотрудникам можно компенсировать расширенным соцпакетом (медицинской страховкой, выделением лимита на мобильную связь и пр.), возможностями для обучения, карьерными перспективами, гибким графиком работы, использования отпуска и т. д.

Анализ полученных данных позволяет спрогнозировать:

уровень сложности поиска сотрудников на рынке труда;
модель обучения (включая необходимый уровень его детализации);
предпочтительные системы мотивации сотрудников;
уровень детализации контроля;
необходимые поведенческие модели (цель/ задача/ действие);
ориентиры для развития корпоративной культуры и др.

На следующем этапе делаю оценку управленческих стилей ключевых менеджеров, для чего использую «Управленческую решетку» американских исследователей Р. Блейка и Дж. Мутона (R. R. Blake, J. S. Mouton ). Любая деятельность менеджеров оценивается в двух «измерениях» - «внимание к производству» и «внимание к человеку» (рис. 1 ).

Рис. 1. «Управленческая решетка» Блейка–Мутона

Анализ доминирующих стилей управления менеджеров помогает отнести организацию к определенному типу: «быстрая» или «медленная» (табл. 2 ).

Табл. 2. Тип организации в соответствии

Параллельно я анализирую пожелания руководителей, выявляю возможные сложности, наличие стремления что-то изменить. По итогам предварительной «разведки» выстраиваю «дерево лояльности к изменениям» (рис. 2 ).

Рис. 2. «Дерево лояльности»

Лучше построить целый «лес» - отдельное «дерево» для каждого из намечаемых HR-проектов (например, «Создание системы обучения для работников определенной категории/ группы», «Создание системы стимулирования персонала» и т. п.). Эта информация очень важна, ведь тактика реализации проекта должна разрабатываться в зависимости от отношения к нему людей - безразличие, лояльность или агрессивное сопротивление…

Практика показывает:

подразделения/ сотрудники, которые пользуются результатами изменений, будут либо лояльны к изменениям, либо относиться к ним безразлично;
работники и руководитель подразделения, в котором проводятся изменения, первоначально настроены резко против.

«Дерево лояльности» - полезный инструмент, который помогает понять: кто может поддержать меня на общем собрании или рассказать о нюансах определенных процессов, с кем нужно предварительно обсудить изменения, от кого ожидать сопротивления (в том числе и на уровне «Первого лица»)…

Дальше делаю анализ основных HR-процессов. Оценить их можно с помощью чек-листа (табл. 3 ). Степень детализации списка основных HR-процессов зависит от особенностей бизнеса компании. Оценка дихотомическая - «да/нет».

Табл. 3. Чек-лист для оценки имеющихся/ требуемых HR-процессов

№ п/п	HR-процесс	Наличие процесса	Формализация процесса	Оценка процесса	Наличие HR-метрик
	Планирование численности персонала и ФОТ
	Порядок утверждения/изменения штатного расписания
	Система обеспечения персоналом
	Система отбора персонала
	Система адаптации персонала или первоначального обучения
	Система принятия решения об окончании испытательного срока нового сотрудника
	Система премирования персонала
	Разработка квалификационных требований для ключевых должностей (что должен знать, уметь сотрудник)

При заполнении чек-листа стоит учитывать следующее:

Графа «Наличие процесса» . «Нет» ставится в случае, если процесс реализуется частично, непоследовательно, нерационально. Например, подбор персонала в организации проводится - функция есть, но ее выполняют линейные руководители и отдел кадров. Или - заявка на поиск подается несвоевременно, отсутствует бланк заявки, для вакантных должностей не разрабатывается профиль, не описаны обязанности и условия работы и пр. Все это говорит о том, что выстроенного HR-процесса в компании нет.
Графа «Формализация процесса» . «Да» ставится, если зафиксированные в документах стандарты и процедуры действительно выполняются.
Графа «Оценка процесса» . Пометка «Да» делается в том случае, если в компании есть система оценки качества выполнения данного процесса и по ее результатам действия исполнителей корректируются, причем эти действия оказывают влияние на эффективность процесса и компании в целом.

Например, ориентация рекрутеров на выполнение показателя «процент своевременного закрытия вакансий» приводит к тому, что они стремятся подбирать новых сотрудников быстро, в ущерб качеству кандидатов. Конечно, нередко в этом «помогают» руководители, ведь им всегда нужно «срочно»! В тех случаях, когда подобрать количественный показатель нельзя, лучше описать последовательность действий, которые должны выполнять работники (как правило, алгоритм легко проверить), а также установить жесткие фильтры на этапе первичной оценки и отбора. При этом скорость поиска можно увеличить за счет управления приоритетностью поиска или привлечения дополнительных ресурсов.

Графа «Наличие HR-метрик» . «Да» ставится, если в компании разработана система показателей, которая позволяет оценить эффективность HR-процессов в сравнении с отраслевыми бенчмарками. Например: объем продаж на одного менеджера по продажам/ штатного работника, соотношение обслуживающего и производственного персонала, уровень текучести кадров.

Правильный выбор показателей поможет изменить процессы: если компания нуждается в лидерах, а критерием отбора является способность быстро выполнять задачи руководителя - необходимо скорректировать критерии отбора; если средний срок работы менеджера в компании - полтора года (он уходит на пике своей эффективности и полученные у нас навыки будет применять у конкурента) - нужно разработать программы удержания ключевых специалистов и т. п. Хорошие HR-метрики помогают в реализации планов развития бизнеса.

Как правило, базовый HR-аудит без труда сможет провести новый в компании человек, даже если ему пока не очень доверяют. При проведении опроса я использую в основном «качественные» вопросы, например:

У вас есть процесс …? А где он описан?
Вы все делаете именно так, как написано в положении/ инструкции?
Как вы определяете потребность в …?
Как вы узнаете, помогли эти действия или нет?
Применяете ли вы на практике то, что освоили на тренинге «…»?
Как вы узнаете, что делаете это хорошо?
Как ваш руководитель узнает, что вы сделали это правильно?
Как вы узнали, что этот человек вам подходит?
За что вам обычно платят премию?
Когда ваш руководитель недоволен? И так далее - в зависимости от специфики компании.

Фактически, результаты аудита являются основой для подготовки плана работы HR-подразделения на ближайшее время. Осталось установить приоритеты. Для этого я изучаю финансовые показатели компании и качественные показатели основных бизнес-процессов (статистику продаж, объемов производства, расходов на маркетинг и пр.), а также выясняю ожидания «Первого лица» относительно приоритетности того или иного вопроса (рис. 3 ). В итоге принимаю решение о последовательности/ приоритетности моих рабочих задач.

Рис. 3. Модель приоритетов компании

На первых порах действия нового HR-директора, естественно, будут привлекать пристальное внимание всего коллектива. Разумнее всего на этом этапе решить, может быть, и не самую важную для компании, но реально выполнимую задачу. Ведь не самое эффективное решение намного лучше, чем отсутствие самого эффективного!

Кроме того, для успешной работы HR-директору нужен определенный «ресурс власти». Его обеспечивает:

публичная поддержка HR-проектов «Первым лицом»;
получение полномочий в принятии решений (прием на работу, оценка персонала, разработка систем мотивации, влияние на утверждение процессов);
результативность действий по реальному внедрению или изменению HR-процессов.

Главное не забывать, что власть - это не цель, а инструмент для выполнения намеченного!

При создании HR-службы «с нуля» лучше начинать с разработки и внедрения системы обеспечения персоналом. Я использую свою модель, которую уже апробировал во многих компаниях, адаптируя ее к новым условиям. Сначала описываю основные этапы:

процесс подачи заявок на заполнение вакансий;
систему отбора;
механизм принятия решения;
процесс оформления решения.

При необходимости включаю также систему планирования персонала и утверждение штатного расписания.

После того как система обеспечения персоналом заработала, приступаю к разработке системы материального стимулирования. Эффективная система должна соответствовать ряду критериев:

Должна быть согласована со стратегическими целями компании . (Нельзя, например, требовать от людей качества сервиса, а оценивать - по объему продаж/ количеству произведенных изделий).
Учитывать предложения работников при установлении системы оценки и критериев оценки: практика показывает, что люди зачастую предлагают очень важные дополнения, подсказывают, на какие нюансы стоит обращать внимание.
Быть гибкой . Система мотивации должна позволять оперативно вносить корректировки с учетом изменений на рынке труда или внутри компании. Кроме того, хорошо, чтобы она позволяла «перенацеливать» ее без изменения механизма премирования.
Быть эффективной . Рост прибыли от повышения результативности сотрудников благодаря внедрению системы мотивации должен превышать затраты на ее внедрение и администрирование.
Быть сбалансированной - обеспечивать оптимальное соотношение между конкурентоспособностью компании и внутренней справедливостью.
Быть рабочей . Система материального поощрения должна использоваться точно и систематически.
Мотивировать . Увеличение выплат работникам должно быть увязано с ростом доходов компании.
Быть понятной . Работники должны быть в состоянии самостоятельно понять механизм расчета премии и уметь рассчитать ее применительно к себе. В противном случае она не будет работать.

Мой опыт свидетельствует, что на разработку новой модели нужно как минимум два месяца - от начала проекта до запуска системы. Заметные изменения в поведении сотрудников в большинстве случаев проявляются на второй месяц после введения новых правил. То есть с момента принятия решения о переходе к новой системе до первых результатов пройдет минимум четыре месяца, а то и больше. Об этом важно помнить, потому, что противники обвинят вас в слабости предложенной модели уже через месяц.

На этапе изменения систем оценки и оплаты труда самой большой сложностью может стать необходимость пересмотра критериев, да и всей системы оценки деятельности подразделений в компании. Это серьезная работа, которая потребует вовлечения всей организации. В каждом конкретном случае решение о том, инициировать ли такой проект, нужно принимать с учетом потребностей бизнеса и только при безусловной поддержке «Первого лица».

Опыт показывает: для каждого процесса изменение/ внедрение нового занимает 1,5–2,5 месяца. В это время нужно сосредоточить внимание на контроле выполнения нового процесса, постоянно оказывать сотрудникам помощь в работе по-новому.

Чтобы снизить сопротивление изменениям, я выработал определенный алгоритм действий:

Сначала заручаюсь поддержкой «Первого лица» - обосновываю необходимость нового HR-процесса, подкрепляя свою позицию экономическими расчетами. Добиваюсь, чтобы руководитель понял: от принятых правил нельзя будет отступать. Предупреждаю, что это может вызвать сопротивление у многих людей, даже очень авторитетных.
Разрабатываю и подписываю соответствующий регламент (положение, порядок и т. п.).
Обсуждаю необходимость и желательность такого HR-процесса с «лояльными» и «равнодушными», заручаюсь их поддержкой.
Инициирую совещание руководителей, где провожу презентацию нового HR-процесса, а также получаю публичную поддержку «Первого лица» и одобрение со стороны других участников.
Только после этого сообщаю о принятом решении и коротко знакомлю всех с регламентом, где описаны основные правила.
После внедрения нового HR-процесса периодически напоминаю всем ключевым лицам (как правило, в электронной форме) об основных требованиях.

Только после успешной реализации двух первых HR-проектов, я приступаю к разработке «Положения о службе управления персоналом» - теперь у меня есть авторитет, чтобы утвердить необходимые полномочия. Дальнейшие мои действия зависят от потребностей конкретной компании.

Выстроить HR-службу «с нуля» - непросто. Берясь за такой проект, эйчар должен трезво оценивать свои силы. По своему опыту могу сказать: достаточно компетентным управленцем я почувствовал себя, когда у меня в активе было уже три успешно выполненных проекта (причем в разных условиях). Глубокие профессиональные знания и понимание механизмов разработки и внедрения базовых HR-процессов - это непреложное требование. Невозможно наладить процессы, в которых не разбираешься…

Что поможет успешному запуску HR-службы «с нуля»?

Научитесь жестко отстаивать свои интересы - без этого невозможно реализовать ни один проект. Помните, вам нужно будет влиять на поведение целой компании.
Развивайте компетенции дипломата (или «интегратора», пользуясь языком Ицхака Адизиса) - научитесь собирать вокруг себя людей и ненавязчиво объединять их, а также распределять между ними задачи.
Все свои действия направляйте на повышение производительности труда. Стать значимым сотрудником для «Первого лица» можно, лишь доказав свою рентабельность - на цифрах! Его поддержка - это ваши ресурсы.
Научитесь делегировать полномочия. Не старайтесь делать все и сразу - вас «завалят» работой. Запомните, вы - идеальный объект, на которого можно свалить все нерешенные задачи. Всегда «держите» цель - вы должны создать систему, а не быть исполнителем!
Излечитесь от перфекционизма: «плохой процесс лучше, чем никакого».
Добейтесь поддержки «Первого лица» - без нее успеха не достичь.
Никогда не говорите, что «раньше было ужасно!» Унижение не добавляет уважения, оскорбление не добавляет лояльности.
По максимуму используйте то, что уже есть. Без настоятельной необходимости не меняйте то, что работает.
Не старайтесь хитрить и быть «сильным». Подкупают простота, открытость и сила.
Если на вас давят, сразу давайте сдачи, а затем - предлагайте сотрудничество. Это наиболее эффективный тип отношений.
Старайтесь все делать максимально прозрачно и публично. Обсуждайте свои идеи с коллегами.

И главное - научитесь представлять результаты работы HR-службы на «языке цифр». HR-директор - это бизнес-партнер руководителя компании, а всякий экономический успех измеряется в деньгах. Если вы не можете этого сделать - значит, вам нужно над собой поработать.

Большинство международных компаний отмечают прямую связь между сервисом, который предоставляется клиентам, и удовлетворенностью сотрудников. Если персонал доволен своей работой, он будет оказывать максимальный сервис посетителям. И здесь особую важность приобретает работа HR-департамента – от подбора сотрудников до перевода на следующую позицию.

основатель Центра сервис менеджмента CSMC, партнер 4service Group

Качественный сервис-менеджмент невозможен без четко отлаженных HR-процессов. Ведь отдел Human Resources - это не только набор сотрудников и увольнение. Подбор, адаптация, обучение, выстраивание систем мотивации, – стоит ослабить одно из звеньев этой цепи, и все здание начнет рушиться. Разберем подробно каждый шаг того, как HR должен и может внедряться в сервис-ДНК.

ГЕН СЕРВИС-МЕНЕДЖМЕНТА

HR-процессы – это третий элемент системы сервис-менеджмента. В него входят все составляющие жизни сотрудников в организации – от подбора персонала до его увольнения или перевода на другую должность, от его адаптации до аттестации, системы материальной и нематериальной мотивации.

Абсолютно очевидно, что без обученного персонала и их качественной работы сервис обеспечить невозможно. При построении сервиса некоторые процессы так или иначе упускаются. Поэтому важно провести аудит по каждому HR-процессу, чтобы он был сервисо-ориентирован. Ген сервис-менеджмента должен быть внедрен в сервис-ДНК организации, в структуру каждого HR-процесса. Сервисом должен быть позитивно заражен каждый этап работы персонала.

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Многие компании делают акцент на обучении персонала, но стоит отметить, что иногда хорошему сервису сложно научить без базовой подготовки. Существует два типа компаний – те, которые стремятся переобучить персонал, и те, которые делают ставку на поиск новых сотрудников, уже обладающих базовыми необходимыми навыками общения с клиентами. И первая, и вторая модель имеют право на жизнь.

Например, в супермаркетах, на автозаправочных станциях либо в масс-маркетах розничных продаж абсолютно уместно брать на работу всех, обучая минимальным навыкам коммуникации. Однако компаниям, которые работают с аудиторией «средний класс+» (банковский сервис, страховые услуги и т.п.) недостаточно коротких тренингов. Здесь предполагается, что персонал уже обладает высоким уровнем коммуникации и навыками, которые достаточно сложно сформировать в процессе короткого обучения. Среди них можно назвать дружелюбие, коммуникабельность, эмпатию – те навыки, которые формируются либо с рождения, либо в процессе воспитания, образования. Поэтому такие компании внедряют «сервис-фильтр» на этапе подбора персонала.

Некоторые компании для такого сервис-фильтра выбирают формат кастинга, предлагают кандидатам творческие или ролевые задания, на которых они должны продемонстрировать дружелюбие, расположенность, эмпатию, умение быстро устанавливать контакт.

Еще одна интересная методика – это использование ассессмент-центра, где комиссия либо HR-менеджер оценивает кандидата не только на соответствие профессиональным требованиям, но и на соответствие сервис-критериям.

Риск: нанять компетентного сотрудника неспособного к качественному сервису. В результате, если все сотрудники «не умеют делать сервис», то может произойти потеря имиджа, снижение лояльности клиентов, отток клиентов и падение продаж.

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Второй этап работы с персоналом – это адаптация. И здесь тоже важно внедрять сервис-адаптацию. Задача этапа – погрузить сотрудников в сервисную культуру организации. Это может быть показ фильма, который в наглядной форме демонстрирует ценности компании, сценарии работы с клиентом, выхода из конфликтных ситуаций.

Еще один способ адаптации – прикрепление наставника, который в персональном порядке объяснит правила обслуживания клиента, законы, которые нужно соблюдать, а чего нужно избегать. Сотрудника знакомят со стандартами обслуживания в компании и по окончании испытательного срока он должен сдать экзамен на их знание.

Риск: новый сотрудник в определенной мере может «навредить» работе коллег, поскольку он еще не усвоил все принципы сервиса. Клиенту все равно, кто его обслуживает: стажер или опытный сотрудник. Поэтому важно вовремя обучить и адаптировать нового сотрудника или не допускать его до определенного момента к обслуживанию клиентов.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Самый популярный HR-процесс, который всегда напрямую связан с сервисом, это обучение персонала. В большинстве компаний используются тренинги по обучению работе с клиентами – силами внешних тренеров или внутренней команды. И часто тренинг продаж равняется качественному обслуживанию.

Отчасти это верно, поскольку тренинг продаж предполагает установление контакта, презентацию товара, работу с возражениями, переход к продаже, завершение диалога и дальнейшее сопровождение. Но часто в эти тренинги не включены все процессы коммуникации с клиентами, обучение особенностям обслуживания постоянных клиентов или обслуживания в ситуациях жалобы.

Минус таких тренинговых программ – дороговизна и невозможность проводить их на постоянной основе.

Риск: Если в компании высокая текучесть персонала, то тренеры попросту не успевают обучить новый персонал, ведь он меняется быстрее, чем тренер приезжает на очередную локацию. Альтернатива – наставничество либо самостоятельное обучение.

Например, в одной сети ресторанов активно внедряли стандарты обслуживания и программы обучения. У регионального тренера компании в подчинении было более 50 локаций, для руководителей которых он проводил тренинги. Ответственным за проведение тренинга на местах назначали заместителя директора локации. Он предоставлял персоналу ресторана обучающие материалы – деловые комиксы и аудио-книги с рекомендациями. Через неделю была проведена встреча с ролевыми играми, а через две – аттестация. Аттестацию сдали почти все. Однако эта ресторанная сеть имела довольно высокую текучесть кадров, поэтому было решено проводить такие тренинги каждые два месяца, а региональные тренеры посещали локации каждые три месяца, помогая обновить знания.

Если обучение сервису будет построено на регулярной основе, то этот процесс гарантированно будет работать на выполнение сервисной стратегии компании.

СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

На начальном этапе работы компании с качественным сервисом уместно использовать методы нематериальной мотивации лучших сотрудников к сервису. Сервис нельзя строить по принципу «улыбайся, а иначе мы тебя накажем», потому что улыбка будет натянутой, а страх быть наказанным будет транслироваться клиенту. Важно грамотно продумать систему позитивных поощрений.

Например, в розничных компаниях хорошо работают конкурсы на лучшего сотрудника или лучшую локацию по сервису, система внутренней валюты, когда сотрудники могут получать внутренние денежные единицы за хорошую работу с возможностью их обмена на призы. Известная сеть АЗС однажды внедрила такую внутреннюю валюту, которая позволяла купить дорогостоящие кроссовки, футболки и сувениры с символикой Ferrari. Не сложно представить, насколько хорошим мотивационным стимулом были такие призы.

Особенности нематериального стимулирования:

Особенности материальных стимулов:

уместно внедрять через полгода-год.
стимулировать необходимо ответственных за сервис (часто это руководитель локации, поэтому часть его материального вознаграждения может зависеть от результатов по сервису).

Риски: Несоответствие между уровнем сервиса и уровнем продаж. Классически лучшими сотрудниками и локациями становятся там, где существует небольшая пропускная способность, где нет основного клиентского потока. А лидеры по продажам, в свою очередь, редко могут становиться лидерами по сервису, поскольку в условиях большого потока сложно проявить персональный подход или внимание к каждому клиенту.

Неэффективность мотивационного стимула: если мотивационная программа плохо продумана, то это формализм. Важно правильно выбрать мотивационный стимул, последовательно его внедрять, объяснять каждому сотруднику, что он получит за хорошую работу, и обязательно сдерживать обещания.

Оценка проводится формально по формальным требованиям, таким как умение продавать и знание товара.

Второй риск – необъективная оценка. Часто компании принимают решение только используя данные Mystery Shopping. Однако оценка должна быть комплексной, должны высказаться и руководитель, и коллеги, и клиенты.

КАРЬЕРНЫЙ РОСТ И УВОЛЬНЕНИЕ СОТРУДНИКОВ

На основании оценки принимается решение о переводе сотрудника на другую позицию либо о его увольнении.

Важно, чтобы сервис не был поводом для увольнения. Если сотрудник действительно совершил грубейшие ошибки в обслуживании клиента, это должно быть признано публично, и причина увольнения должна быть разъяснена другим сотрудникам. Серьезной ошибкой является увольнение на основе одной оценки Mystery Shopping, это может стать серьезным демотивирующим фактором для других сотрудников.

При переводе на другие позиции необходимо помнить, что хороший продавец – не обязательно хороший руководитель. Этап перевода сотрудника на другую позицию снова запускает предыдущие HR-процессы: его нужно обучить, адаптировать к новой должности.

Таким образом, сервис как обязательный элемент должен присутствовать в каждом процессе работы с персоналом – от подбора до увольнения или перевода на другую должность. Компании обязательно должны проводить аудит того, как сервис живет в том или ином процессе работы с персоналом. И если о нем забыли и не предусмотрели, он должен быть внедрен туда в соответствии с ценностями компании.

Большинство международных компаний отмечают прямую взаимосвязь между сервисом, который предоставляется клиентам, и удовлетворенностью сотрудников. Если персонал доволен своей работой, он будет оказывать максимальный сервис посетителям. Лояльность клиентов и лояльность сотрудников имеют прямую зависимость. Поэтому работа HR-департамента с персоналом – от подбора и до перевода на следующую позицию – гарантирует компании хороший сервис на выходе.

По данным SilkRoad, одного из крупнейших разработчиков систем управления талантами, 72% HR- специалистов считают, что отсутствие автоматизации управления персоналом негативно влияет на успешность компании. Цифры нешуточные, поэтому мы решили разобраться, что в работе специалиста по HR можно автоматизировать, какие программы для этого использовать и можно ли обойтись без дополнительных затрат.

Что будем автоматизировать?

По состоянию на 2015 год в каждой пятой российской организации автоматизированы процессы коммуникации, обучения и оценки персонала. И лишь 15% компаний ведут работу с персоналом полностью вручную, отмечают эксперты сервиса интернет-рекрутмента HeadHunter. При этом используются специализированные программы, способные автоматизировать то, чем обычно занимаются HR-специалисты:

размещение вакансий на специализированных сайтах;
отбор соискателей среди откликнувшихся;
обучение сотрудников;
составление штатного расписания;
расчет зарплаты.

Андрей Облов, ведущий эксперт HeadHunter:
- В российских компаниях автоматизация управления персоналом обычно не относится к приоритетным задачам. Фактически все используют бухгалтерские решения для кадрового учета и расчета зарплаты, но очень мало компаний двигается в сторону автоматизации других HR-процессов: подбора персонала, адаптации на рабочем месте, оценки, развития, обучения, удержания. На Западе нет, пожалуй, ни одной крупной компании, где эти процессы не были бы автоматизированы самым серьезным образом. В России ситуация другая: важность автоматизации осознают не все.

Программы для HR: как упростить работу кадровика

Для каждой описанной выше функции найдется несколько решений для автоматизации. Но по словам Андрея Облова , основной их минус состоит в высокой стоимости и длительных сроках внедрения. Это и является барьером для их повсеместного распространения среди российских компаний. Если вас не пугают эти проблемы, мы предлагаем ознакомиться с подборкой программного обеспечения для автоматизации HR-процессов.

1. Эффективный рекрутинг

Программы для автоматизации поиска новых сотрудников размещают вакансии на сайты вроде hh.ru и superjob.ru. Они информируют об откликах соискателей и позволяют искать по резюме, выложенным на сторонних базах.

По данным компании Capterra, специализирующейся на подборе ПО для бизнеса, сервисы для автоматизации рекрутинга дают эффект в 94% случаев.

Примеры ПО:

e-Staff Рекрутер. Помогает размещать/искать заявки в сети, работать с кандидатами, собирать по каждому из них подробную информацию; хранит данные о нанятых работниках, ведет статистику, интегрируется с популярным ПО вроде 1С.
Experium. Помимо размещения вакансий, позволяет осуществлять массовые рассылки, работать с соцсетями, синхронизироваться с сайтами, бронировать переговорные комнаты. Одна из наиболее старых и авторитетных систем.
FriendWork Recruiter. Может размещать вакансии/искать резюме на популярных сайтах, интегрироваться с почтой/календарями, готовит аналитические отчеты.
Staffim. Позволяет получать вакансии от кадровых агентств в режиме онлайн, размещать вакансии/искать резюме в сети, вести общие календари. Имеется только веб-приложение без десктопной версии.

2. Системы управления талантами

Это более продвинутые программы, они автоматизируют обучение сотрудников и управляют их ростом внутри компании. Такие системы следят за тем, чтобы каждый сотрудник регулярно прокачивал навыки, вовремя обновлял набор своих функций, чтобы не заскучать на одном проекте. Они помогают рассчитывать премии в зависимости от уровня достижения целей и определять лучших кандидатов на продвижение по должности.

Примеры ПО:

SuccessFactors HCM Suite. Лидер рынка, причём, не только в России. Содержит решения для рекрутинга, адаптации, обучения и развития персонала; для разработки системы вознаграждений и управления эффективностью.
Lumesse ETWeb. Осуществляет рекрутинг, позволяет управлять эффективностью сотрудников, их навыками и компетенциями, карьерой и системой преемственности, обучением и развитием.

3. Учет и отчетность – больше не ваша головная боль

Самый популярный вид программ на постсоветском пространстве, согласно исследованию HeadHunter - это ПО для кадрового учёта. К его функциям относятся расчёт зарплаты, налогов и расходов на сотрудников, а также формирование отчётности для госорганов.

Иногда эти программы не относят к HR, потому что они больше про финансы, но справедливо будет их упомянуть: они упрощают ведение кадрового учета.

Примеры ПО:

1С. Зарплата и управление персоналом 8. Один из лидеров отрасли. Ведёт учёт кадров, начисляет зарплату, планирует занятость, готовит отчёты в ПФР.
БОСС-Кадровик. Рассчитывает зарплату, ведёт учёт персонала. Имеет также рекрутинговые модули и наглядные аналитические отчеты.

CRM: используем подручные средства

При всех преимуществах описанных решений, они вряд ли подойдут малому бизнесу, где работа с кадрами ведется не в глобальных масштабах. Затраты на дорогостоящее ПО для найма 2-3 человек в месяц едва ли можно считать оправданными.

Но малый бизнес тоже хочет вести HR эффективнее, правда? Да, многие «навороты» будут лишними, но научить сотрудников грамотно работать - это важно для бизнеса любых масштабов. А еще хотелось бы автоматизировать рутинные процессы, связанные с рекрутингом и ростом персонала.

К счастью, решение есть, и находится у вас под рукой. Для частичной автоматизации процессов управления персоналом можно использовать CRM. Да, расчет больничного и отчет в налоговую она вряд ли составит, но заняться обучением и отслеживанием эффективности сотрудников поможет. Вот четыре простых примера:

Кто сказал, что проектный модуль только для работы с клиентами? Обучение нового сотрудника - чем не проект? Разбейте его на понятные этапы. Например, на первом этапе он регистрируется в CRM, на втором знакомится с приложенной прямо в ней должностной инструкцией, на третьем - общается с руководителем по поводу методики работы и так далее. Понятно, что процесс обучения у вас будет отличаться, но общий принцип будет тот же.
Можно использовать CRМ и для обучения новичков. В таких программах есть наглядная воронка продаж - серия этапов, по которым нужно пройти для завершения сделки. А некоторые системы позволяют для каждого этапа прописать подробные скрипты и чек-листы для менеджеров: что они должны сделать на каждом шаге взаимодействия с клиентом. Просто читай и выполняй - успех гарантирован.

Как отладить внутренние HR-процессы, на что обратить внимание

Данная глава посвящена вопросам формирования системы, которая свяжет все основные HR-процессы. Не буду вдаваться в подробное описание каждого из них и рассказывать как решать вопросы по HR-брендингу, сосредоточусь на разъяснении того, как должны быть выстроены внутренние HR-процессы, качество которых определяет внутреннюю составляющую формирования HR-бренда.

В целом систему управления персоналом можно представить как набор линейных, сквозных и линейно-сквозных (смешанных процедур). К линейным относятся те, выполнение которых должно осуществляться в строгой последовательности. Например: поиск - оценка - отбор - прием на работу персонала, а никак не наоборот. Сквозные процедуры - это те, в которые персонал включен в течение всего времени работы в компании. Это системы мотивационного сопровождения, оценка микроклимата в коллективе и пр. Смешанные (линейно-сквозные) мероприятия сочетают в себе признаки и линейных, и сквозных процедур. Это, например, процедура по оценке потенциала сотрудника. К линейным чертам здесь относится то, что без оценки сотрудник не может быть принят в кадровый резерв, к сквозным - данная оценка должна отслеживать развитие сотрудника в течение всего времени работы на предприятии.

Систему управления персоналом можно представить в виде следующей схемы (рис. 1). На что же следует обратить особое внимание при отладке внутренних HR-процессов или, иными словами, при построении внутреннего HR-брендинга? Основная цель в этом случае - стать привлекательным работодателем в глазах собственных сотрудников.

Основное правило, которым следует руководствоваться, звучит так: линейные процедуры должны быть взаимоувязаны, т. е. по окончании одной должна начинаться следующая, связанная с предыдущей логикой, и быть грамотно организованы. Поясню. Персонал ищем, оцениваем, а на работу не принимаем вследствие различных причин, которые чаще всего приводят руководители структурных подразделений: «Какой-то он (кандидат) вялый…» или: «Что-то в нем не то, не знаю что, но давайте поищем еще…». На самом деле показатель «Что-то в нем не то…» не пойдет. Должна быть выстроена адекватная система оценки персонала при приеме на работу, содержащая конкретные показатели эффективности. Другой вариант: обучаем персонал, тратим на это часто большие деньги, а дальше ничего! Эффективность и целесообразность обучения не оценивается, люди остаются на тех же должностях, а мы, таким образом, просто «закапали» деньги в землю. Вы спросите: как же это все связано с внутренним HR-брендингом? Отвечу: напрямую. Если Вы просматриваете бесчисленное множество кандидатов при приеме на работу, не имея при этом четких критериев отбора и точного понимания, что Вам от них надо, то это не только пустая трата времени, но и посыл во внешний мир: «Здесь ищут того, сами не зная кого» со всеми вытекающими отсюда последствиями. Неграмотно построенный, бессистемный процесс обучения также отрицательно сказывается на компании. Обучили сотрудника, но в должности оставили прежней. Он думал, что его повысят и т. д., а в итоге… Результат: снижение мотивации сотрудника, а значит, компания автоматически начинает нести убытки. Подобных примеров великое множество.

Итак, давайте кратко рассмотрим каждый этап (процедуру) работы с персоналом. Рекламная кампания, направленная на информирование потенциальных работников о преимуществах работы на нашем предприятии в качестве внешнего HR-брендинга, должна обеспечить входящий поток кандидатов в компанию. Далее следует этап оценки и отбора персонала. Здесь важно заранее подготовить портрет вакансии и кандидата , который наилучшим образом подойдет на ее замещение. Формы данной процедуры различны, приведу в качестве примера свою (табл. 5).

В портрете вакансии прописываются основные характеристики рабочего места: отдел, к которому прикреплен, заработная плата, кому подчиняется сотрудник, кто у него находится в подчинении и др. В портрете кандидата описываются профессиональные качества и личные данные: пол, возраст, семейное положение, образование и т. д. При этом необходимо избегать необоснованных и заранее нереалистичных требований к кандидату.

Также необходимо составить психологический портрет кандидата. Не буду демонстрировать форму данной процедуры, она может быть любой, а как это делается, расскажу. Рассмотрим ее на примере HR-директора. Руководитель подразделения - человек сложный, может и матом послать, если что не так. Смело пишите в психологический портрет на данную должность высокую стрессоустойчивость. Если Вам нужен хороший, сильный руководитель - пишите отличные организаторские способности и т. д. Вариантов много. Посмотрите, кто у Вас работает в коллективе: меланхолику будет трудно в группе холериков и т. д.

Далее, после того как к Вам поступило достаточное количество резюме кандидатов на замещение открытых вакансий, необходимо их всесторонне проанализировать. Первое: необходимо отобрать всех, подходящих по основным критериям - образование, опыт работы и стаж. Остальные резюме сохранить в качестве внешнего кадрового резерва, чтобы при необходимости вернуться к ним. Второе: из понравившихся резюме выбрать те, которые максимально соответствуют всем другим требованиям вакансии. В результате у Вас должно появиться две стопки анкет: «полностью соответствующие кандидаты» и «условно соответствующие кандидаты». Таким образом, формируется две очереди соискателей, согласно которым их будут приглашать на собеседование, в процессе чего часть кандидатов отсеется: кто-то уже успел трудоустроиться, кто-то так и не пришел на собеседования, кто-то отправил свое резюме в период жесткой профессиональной депрессии, решив таким образом поднять свою самооценку как востребованного кадра, и др.

Следующий шаг - проведение собеседования.

Про методы ведения собеседований написано достаточно много, не буду тратить время на их пересказ, коснемся лишь главных моментов.

Кандидату должно быть уделено соответствующее время и внимание. Крайне плохо выглядят компании, в которых HR-менеджеры через пять минут после начала беседы, поняв, что кандидат не подходит им, обрывают его на полуслове и быстренько с ним прощаются.

Необходим подробный рассказ о компании, ее перспективах и предлагаемой вакансии. Следует также избегать стандартных фраз типа: «Мы динамично развиваемся…», особенно если оного развития нет.

Что касается стресс-интервью, автор не является поклонником данного метода оценки. Однако, предупредив кандидата заранее, можно использовать его некоторые приемы, если того требует специфика вакансии (если необходимо протестировать стрессоустойчивость кандидата, которая возможно является одним из главных качеств, требуемых в его будущей работе, к примеру, в связанной с постоянным общением со многими людьми). Если же Вы без предупреждения будете применять стресс-интервью, и это станет Вашим единственным методом оценки, тогда не удивляйтесь тому, что кандидат сбежал от Вас. Скажу больше, уважающий себя человек встанет и уйдет через 2–3 минуты после начала такой беседы. Останутся только либо очень заинтересованные в работе по причине отсутствия у них других вариантов, либо психически ненормальные, либо наоборот те, у кого сильная психика и им интересно, чем же это закончится. Но не обнадеживайте себя: последние тоже к Вам не придут работать. Они остались только из любопытства, но то, что их безосновательно старались унизить, отрицательно скажется на их желании работать у Вас.

В процессе собеседования необходимо получить как можно больше дополнительной информации, не отраженной в анкете. Например, истинные причины увольнения с предыдущего места работы, действительный профессиональный опыт и стаж и пр. Для этого необходимо задавать правильные вопросы, заострять внимание на интересующих Вас моментах и т. д.

Далее необходимо провести психологическое (на соответствие психологическому портрету) и профессиональное тестирование. Тестов, определяющих личные качества человека, существует большое множество. Если Вы хотите получить адекватные результаты, то данную работу поручите Вашему штатному психологу. Когда психологический портрет требуемого кандидата включает в себя талант руководителя, значит, соискателей надо будет тестировать на наличие организаторских способностей и т. д.

С определением профессиональной пригодности и компетенцией несколько сложнее. Здесь есть два пути. Первый - кандидат направляется на собеседование к будущему непосредственному руководителю, и уже тот оценивает его компетенции. Но чем опасен данный вариант оценки? Если кандидат достаточно профессионален, руководитель может отклонить кандидатуру, увидев в нем претендента на свое место, и в итоге одобрить худшего.

Второй путь - проведение независимого профессионального тестирования, без участия будущего руководителя. Обычно тесты представляют собой задачи, которые необходимо решить за определенное время. Такой вид проверки дает достаточно хорошие результаты, и следующая за ней беседа с потенциальным руководителем проходит уже в ином русле.

Подборка профессиональных тестов представляет собой определенную сложность. Здесь потребуется помощь соответствующих специалистов - штатных психологов; можно также прибегнуть к услугам кадровых агентств, ведь именно там собеседования проводят профессионалы, каждый из которых имеет опыт в подборе определенных специалистов. Внутренние HR-службы, как правило, занимаются подбором работников всех уровней и профессий.

Итак, у нас есть полная информация о кандидате: его личные данные, профессиональный и психологический портрет. На основе комплексного анализа этих сведений, а также в результате сверки их с прописанными требованиями к должности, в отношении кандидата принимается решение о его направлении на собеседование к руководителю подразделения. Отмечу, что присутствие HR-менеджера при такой беседе обязательно, чтобы руководитель, например, не смог сказать соискателю: «Слушай, ты отличный профессионал, но у меня уже есть хороший знакомый на это место».

Еще одним моментом, заслуживающим отдельного рассмотрения, является проверка рекомендаций, телефонный разговор или личная встреча с прежним руководителем кандидата. Здесь также можно пойти двумя разными путями. Первый: позвонить тому, кого указал в анкете соискатель и побеседовать с ним. Второй: самостоятельно выйти на бывшего руководителя или коллегу вашего кандидата. Что бы ни писали в учебниках по управлению персоналом об исключительной полезности данного занятия, практика автора говорит о другом. Итак, Вы выбрали первый вариант - звоните человеку, указанному в анкете. Что Вы услышите? Правильно! Исключительно хвалебные речи. Почему же? Во-первых, потому что с данным сотрудником существует определенная договоренность, которую обычно стремятся выполнить (сегодня ты меня рекомендовал, завтра я тебя). Во-вторых, если инициатива расстаться с сотрудником «по собственному желанию» была со стороны работодателя, положительные рекомендации являются своеобразной компенсацией. Звучит это примерно так: «Увольняйся по собственному желанию, за это мы тебя отлично порекомендуем!». Если Вы пошли по второму пути - самостоятельно выходите на бывшего работодателя. Здесь предварительной договоренности нет, и потому есть все шансы получить объективный отзыв. Но опять же, не факт! Представьте себе «постсовковую» компанию, в которой поменялась только вывеска, а способы работы остались прежними. Приходит высококвалифицированный специалист с опытом работы в западной компании и, вникнув в дела, говорит: «Надо срочно все менять! Так дальше нельзя, иначе мы вылетим с рынка!». А ему в ответ: «Менять ничего не будем! Результаты давай!». Как Вы считаете, как охарактеризуют данного специалиста после его увольнения из компании? Или как: смотри выше, или как: не справившегося с задачами специалиста. Можно привести много примеров того, как действительно первоклассные и одаренные специалисты не смогли прижиться в различных компаниях, в первую очередь в тех, где не хотят применять современные методы работы и развиваться. Ничего хорошего вслед таким работникам не скажут и Вам соответственно тоже! В итоге, в Вашем пассиве - потерянное время и, что гораздо важнее, потерянный квалифицированный специалист из-за неадекватного отзыва бывшего начальника. В активе - сомнительная рекомендация. Транслируя мнение по данному вопросу, автор исходит из своей личной практики, не претендуя на абсолютную истину. Тем более не призывает брать на работу первого попавшегося, а лишь говорит о необходимости осуществления более тщательного контроля профессиональной компетентности и личностных данных кандидатов.

Все вышеописанные моменты касательно проведения оценки и подбора персонала необходимо зафиксировать в «Регламенте подбора персонала», который далее должен быть утвержден генеральным директором. В Регламенте также должны быть четко прописаны все сроки (с момента поступления резюме кандидата на предприятие до зачисления в штат). Что значительно упорядочит работу отдела персонала.

Итак, было принято положительное решение относительно представленного Вами кандидата, что дальше? Принимаем его на работу с испытательным сроком - это следующий этап работы с персоналом.

Здесь реализуются хорошо известные и законодательно закрепленные процедуры кадрового документооборота - оформление документов по приему на работу. Не буду заострять внимание читателя на этом, скажу только, что даже если Вы на 100 % уверены в кандидате, все равно Вы должны оставлять себе право на ошибку, выраженное в испытательном сроке.

Следующий этап - адаптация на новом рабочем месте.

Относительно производственных профессий адаптация персонала на рабочем месте чаще всего происходит в форме наставничества. Разработка схем адаптации осуществляется HR-менеджерами, а за исполнение отвечают руководители подразделений. Тут также не помешает издать «Регламент об адаптации новых работников на рабочих местах». Кроме того, назначить выплаты в виде премии «наставникам» за выполняемую работу. Иначе никто ничего делать не будет, и Ваши помыслы, оформленные в виде официального документа, лягут мертвым грузом в архив.

При поступлении человека на работу за ним закрепляется наставник - человек, который должен познакомить его с предприятием, коллегами, особенностями корпоративной культуры, показать, где столовая, прочие необходимые здания и помещения. А затем в течение первых 1-3-х месяцев (в ряде случаев и дольше) должен помогать ему с работой (отвечать на вопросы по работе, сориентировать, как и что принято в компании, как ведутся дела и т. д.).

Должно это выглядеть примерно так. После оформления на работу сотрудник отдела кадров передает нового работника ранее назначенному наставнику. Наставник должен быть назначен приказом по предприятию или распоряжением по цеху, отделу. Все это позволит избежать непроизводственных потерь времени, связанных с незнанием работника, куда идти, где и кем работать. По истечении испытательного срока издается приказ и собирается комиссия, которая оценивает готовность нового работника к работе, реализуя следующий этап - допуск к самостоятельной работе (у рабочих) или оценка прохождения испытательного срока (у ИТР).

Кроме оценки подготовки работника, выясняется также качество работы по наставничеству, в том числе учитывается мнение нового сотрудника. И далее в зависимости от результатов принимается решение о выплате наставнику премии. Итоговая оценка обязательна, иначе предприятие будет платить наставнические премии просто так, независимо от результата, или один и тот же специалист будет просить прикреплять к нему десятки новых сотрудников и требовать за них выплату премий.

Таким образом, в случае успешного прохождения испытательного срока оформляется соответствующий приказ и сотрудник становится полноправным членом трудового коллектива. Если сотрудника увольняют как не прошедшего испытательный срок, после тщательного анализа причин он может быть зачислен в список кандидатов внешнего кадрового резерва. Такое возможно в тех случаях, когда, например, для оценки эффективности инвестиционных проектов был принят хороший специалист по бюджетированию, от которого с первых часов работы стали требовать результаты. Это в корне не правильный подход, здесь налицо ошибка специалиста по подбору персонала, который не организовал адаптационные мероприятия. Конечно же, не факт, что позже такой сотрудник согласится вернуться в Вашу компанию на работу по своему профилю, однако такой шанс исключать нельзя.

Теперь рассмотрим этап оценки потенциала сотрудника, который реализуется за счет проведения специальных оценочных процедур (собеседований, бесед с работающими сотрудниками, тестов).

Поскольку данное направление HR-деятельности еще только начинает входить в HR-жизнь многих наших отечественных предприятий, то каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к оценке персонала. В качестве примера рассмотрим опыт разработки системы оценки персонала компании ООО «ПромПластТорг» (участником реализации которой был сам автор).

Итак, компания ООО «ПромПластТорг» представляет собой среднее промышленное предприятие с неплохо организованными процедурами по оценке и развитию персонала. В компании раз в три года проводится аттестация персонала, действует система постоянного обучения на рабочих местах (наставничество), проводится обучение в сторонних организациях, осуществляется психологическое тестирование, выявляющее темпы развития необходимых профессиональных качеств, периодически пересматривается кадровый резерв по предприятию и т. д.

И вроде все нормально, если бы не одно «но». Все вышеуказанные процедуры не связаны в единую систему. Получалось так: сотрудника обучили, но не тому, в должности повысили, но он не справился, был не готов профессионально или подвели личные качества. Также в компании не была предусмотрена система обратной связи, таким образом, мнения и желания сотрудников не могли учитываться. Это приводило, например, к таким ситуациям: сотрудника, довольного своим местом работы и не стремящегося к повышению, в результате высокой оценки профессиональных и личных качеств стали «двигать вперед». Или: начальник цеха хотел поработать в другом производственном цехе, освоить новое производственное направление, не зная о его желаниях, вместо этого его выдвинули на вышестоящую должность. Итог печальный: оба квалифицированных сотрудника уволились. Первый нашел работу поспокойнее, второй - по своим интересам.

То есть, казалось бы, в компании действует отлаженная система управления персоналом, однако в результате - серьезные сбои. Постепенно недовольство персонала стало нарастать, появились определенные страхи перед различными действующими на предприятии системами личностного и профессионального тестирования, по итогам которых принимались решения, чаще не соответствующие истинным желаниям сотрудников.

В качестве выхода из сложившейся ситуации было предложено ввести систему ежеквартальных оценочных бесед, которая позволила бы установить обратную связь с сотрудниками: узнавать их желания и настроения, намечать план профессионального развития с учетом их интересов, комплексно оценивать темпы их развития и пр.

Проведение оценочных бесед было нацелено на решение следующих задач:

Оценить выполнение задач, которые были запланированы на прошедший квартал.

Определить причины (зависящие и независящие от сотрудника) невыполнения или некачественного выполнения данных задач.

Дать оценку выполненной работе и разработать совместный план улучшения эффективности работы.

Поставить задачи на следующий отчетный период.

Определить направление дальнейшего развития работника: узнать желания работника по части собственного развития, увязать с потребностями предприятия, разработать план обучения (стороннего или внутреннего).

Все казалось простым. Начали с того, что руководители самостоятельно стали проводить данные беседы. И, как следовало ожидать, формально, как привыкли, по известным схемам.

ВАРИАНТ 1

С порога отчитал (дал оценку выполнению задач).

? «Работать не умеешь - бездельник!» (определил причины невыполнения задач).

? «Иди, работай!» (поставил задачи к выполнению на следующий отчетный период).

? «Да я тебя уволю (как вариант: лишу премии)!» (определил направления дальнейшего развития работника).

С чувством выполненного долга сказал себе: «Я молодец».

Итог еще более плачевный. Люди стали просто бояться дополнительных ежеквартальных экзекуций. Ни о какой откровенности со стороны работника, совместном плане действий и развитии речи идти не могло.

ВАРИАНТ 2

Спокойно-безразличная беседа по принципу: «Ну, приказали провести беседу, я провел…» - также ничего путного!

Тогда было принято другое решение: оценочные собеседования проводить комиссионно с привлечением различных руководителей. Представьте: заходит рядовой экономист, который видел вице-президента компании до этого только по телевизору, садится с трясущимися коленками перед собравшейся верхушкой и дрожащим голосом начинает рассказывать о причинах невыполнения бюджета. Во-первых, откровенный, открытый разговор, направленный на выяснение путей развития работника, здесь не получится, а во-вторых, реальные причины (не формальные, приведенные в отчетах) невыполнения бюджета могут весьма заинтересовать вице-президента, и оценочная беседа может перерасти в жесткую аттестацию по первому сценарию (смотри выше) руководителя экономической службы. Что также уводит нас от достижения истинной цели оценочного собеседования. В данном случае, как Вы уже поняли, результат также негативный. Таким образом, методом проб и ошибок компания пришла к пониманию того, чего делать не надо. А что нужно?

Во-первых, мы провели обучение (как групповое, так и индивидуальное) всех своих руководителей, чтобы те поняли истинное назначение оценочных бесед, смогли провести четкую грань между «вызовом на ковер» и данной процедурой, указали на то, что общение с сотрудником должно проходить в деловом ключе и на дружеской, открытой основе. И желательно не вечером в пятницу, когда все устали (и руководитель, и сотрудник).

Во-вторых, перестали создавать оценочные комиссии в расширенном составе. Сошлись на том, что участников собеседования должно быть трое: работник, его непосредственный руководитель и HR-специалист, в функции которого, в том числе, включалось не допустить превращение собеседования в монолог начальника (в любой форме: негативной или позитивной). Ведь очень важно услышать мнение работника, даже если оно и не слишком приятное.

В-третьих, беседу проводили по четко выработанной схеме, зафиксированной в Регламенте, чтобы в конечном итоге иметь конкретный результат, а не: «посидели, поболтали, разошлись - толку ноль». После каждой беседы заполнялся Лист оценочного собеседования, который подписывали все участники. В нем отражались результаты оценки эффективности сотрудника за прошлый период, отмечались причины неудач или удач при выполнении задач, формировался план работ на последующий период, этапы дальнейшего развития сотрудника на основе, что очень важно! комплексной оценки его личных и профессиональных качеств. Например, по результатам такой беседы один рядовой исполнитель был переведен со вспомогательной работы на руководящую. Участники собеседования, оценивающие, прежде всего темпы развития способностей работника как руководителя и профессионала, сочли его достойным для этой должности. Мнение работника совпало с мнением оценивающих. Далее данное решение было одобрено вышестоящим руководителем, и таким образом вопрос перевода был решен.

В-четвертых, штатному психологу было поручено проводить регулярные беседы с персоналом, целью которых стало повышение уровня открытости работника при проведении оценочной беседы. Для чего это требовалось? Чтобы сотрудник приходил на оценочную процедуру подготовленным: имел готовый, четко сформулированный план собственного развития, мог откровенно изложить его, прямо говоря о трудностях, которые помешали его работе и достижению поставленных задач, об успехах, которые не явились его заслугой, а лишь следствием положительного стечения обстоятельств.

В частности, при подготовке к беседе внимание оцениваемого сотрудника обращалось на:

Анализ работником выполнения поставленных целей, выработку мнения, почему они были или не были достигнуты;

Необходимость осознания того, что мешает работать более эффективно;

Необходимость критического взгляда на сильные и слабые стороны профессиональной компетенции;

Необходимость четкого формулирования пути своего дальнейшего развития с учетом желаний работника, того, что ему необходимо получить от работодателя для этого, и насколько его стремления соответствуют с потребностями компании;

Необходимость четкой формулировки 3–6 личных целей, на достижении которых работник хочет сконцентрироваться в следующем периоде, четкого определения критериев оценки их достижения. Это должно выглядеть примерно так: «В следующем квартале я хочу возглавить проект по „…“, для этого мне необходимо самостоятельно изучить существующие технологии производства, пройти обучение в сторонней компании ООО „…“ по курсу „Руководитель проекта“, поехать на обмен опытом в ОАО „…“.»

Не меньшее внимание уделялось и подготовке руководителей к проведению собеседований. В частности, акценты делались на следующих моментах.

Ясность целей, задач и ожидаемых результатов. До начала собеседования руководитель должен просмотреть все необходимые документы, которые имеют отношение к предыдущему (оценочному) собеседованию. Четко определить и сформулировать, что он хочет изменить в работе подчиненного, в его поведении, установить временные рамки и в чем подчиненному потребуется помощь.

Четкое установление дня, времени и места проведения оценочной беседы. Это необходимо, для того чтобы и руководитель, и оцениваемый подчиненный успели подготовиться. Практика показывает, что наиболее оптимальное время для оповещения даты проведения оценочных процедур составляет 3–5 дней. Если больше, то работник «перегорает», если меньше - приходит не готовым. Старайтесь не переносить назначенное время и дату. Бесполезной станет беседа, проводимая внезапно, в незапланированное время (даже если работник и был заранее предупрежден). Выглядит это примерно так: прибегает удивленный, разгоряченный, оторванный от дел сотрудник «от станка», мысли рассеяны, взор затуманен, ничего конкретного не хочет, на обсуждение не настроен. Такой подход никому не нужен.

Выделение необходимого для проведения полноценного собеседования времени. Нет ничего хуже, когда работник в момент откровенности прерван начинающимся, запланированным совещанием. Однако и затягивать беседу не следует, идя на поводу излишне общительных (чаще не по делу) коллег. Также все оцениваемые работники по возможности должны быть в равных условиях в отношении выделенного им времени. Опять же практика показывает, что вполне достаточным оказывается выделенный час.

Определение места проведения оценочной беседы. Особое внимание следует уделить помещению, в котором будет проводиться процедура оценки, - оно должно быть комфортным (удобный стул, проветренное помещение, в зимнее время с включенным отоплением и пр.). Нет ничего более смешного и грустного, как попытки HR-менеджера вывести на откровенный, конструктивный диалог работника, сидящего посередине комнаты на железном стуле, со слепящим ему в глаза солнечным светом. Крайне желательно, чтобы при собеседовании никто не мог отвлечь участников: отключить мобильные телефоны, переадресовать секретарю входящие звонки с рабочего аппарата. В нашем случае предлагалась неформальная обстановка: удобные мягкие кресла, отсутствие стандартного стола «руководитель-подчиненный», чай, кофе, печенье.

Предварительный сбор всех необходимых для проведения оценки сотрудника документов. Требуется подготовить: должностную инструкцию, индивидуальный рабочий план подчиненного, личное дело, материалы предыдущих оценочных бесед и пр.

Обязательное заполнение оценочной формы сразу после окончания собеседования.

В начале оценочного собеседования слово предоставляется руководителю, который вкратце должен сформулировать основные задачи и критерии предстоящей оценки. Далее - сотруднику - ему предлагается самому оценить свою работу, рассказать о сложностях, с которыми он столкнулся за прошедший отчетный период. На данном этапе важно слушать сотрудника без комментариев, пытаясь понять его логику. Если информация, которую сообщает оцениваемый, непонятна, участники задают уточняющие вопросы. При этом их целью должна быть конкретизация информации, а не выражение личного или профессионального отношения к работнику. Вопросы также должны задаваться спокойно, в нейтральной манере и быть направленными на поддержку работника, на лучшее понимание его состояния, эмоционального и профессионального.

В итоге на основе полученной информации в процессе собеседования (анализ результатов профессионального, делового тестирования, обучения, учет мнения сотрудника по его дальнейшему развитию) заполняется Лист оценочного собеседования. В данном документе фиксируется в двухстороннем порядке комплексное решение о пути развития сотрудника, устраивающее обе стороны. Это в идеале, на практике не всегда все проходило гладко. Были ситуации, когда работник с высоким профессиональным потенциалом, претендующий на повышение в должности, получал временный отказ, связанный с отсутствием соответствующей возможности у компании на данный момент или ситуации, когда кандидат, имеющий определенные амбиции, оказывался недостаточно подготовленным для замещения вышестоящей позиции. Случалось также, что приходилось расставаться с такими работниками.

Однако в целом новая система давала куда больше положительных результатов. Сотрудники смогли задуматься о перспективах своего развития, увидеть, что они не безразличны организации, что компания готова вкладываться в их обучение, развивать их, старались соответствовать новым требованиям компании. Также, когда оказывалось, что карьерные ожидания работников не совпадают с желаниями их начальников, увольнялись тем не менее единицы, все потому, что в каждом таком случае предлагались различные альтернативы, среди которых в итоге и находились привлекательные для сотрудников. Например, ведущему специалисту по бюджетированию, претендовавшему на место начальника соответствующего отдела, было предложено стать ведущим специалистом отдела бизнес-планирования с перспективой (в случае успешной работы) занять должность заместителя начальника экономического управления (на ступень выше той должности, на которую он претендовал в настоящее время).

Следующий этап работы с персоналом - это формирование кадрового резерва, куда зачисляются кандидаты с хорошими результатами оценки потенциала и темпов развития.

Кадровый резерв - это трудовой потенциал предприятия, который отражает актуальную ситуацию о наличии в компании внешних и внутренних профессиональных ресурсов. Это работники, желающие и способные по своим деловым, психологическим и профессиональным качествам занять вакантные должности, открывшиеся в организации. Иными словами, это соискатели, способные заместить ту или иную должность, прийти на смену действующему сотруднику.

Внешний кадровый резерв, как уже упоминалось выше, составляют кандидаты, чьи анкеты оказались невостребованными при основном отборе, но являются потенциально интересными для компании.

При работе с внутренним кадровым резервом мы имеем дело с действующими специалистами, с их проблемами во взаимоотношениях с коллегами, подчиненными и руководством, личными особенностями и пр. Так уж исторически сложилось, что формирование кадрового резерва у нас происходит по принципу: «заместитель начальника цеха становится начальником, мастер - заместителем и т. д.» и без процедуры оценки личных или профессиональных качеств. Данный подход не действует только в отношении тех, чьи способности откровенно вызывают большие сомнения.

Итак, к формированию внутреннего кадрового резерва отнеситесь также основательно, как и к подбору персонала со стороны. Проведите все виды профессионального и психологического тестирования, имеющиеся у Вас в арсенале. Постарайтесь взглянуть на каждого конкретного кандидата не «замыленным», а независимым взглядом, основываясь на результатах тестов. Но не переусердствуйте: излишнее тестирование, как правило, вызывает нервозность у сотрудников. Обязательно познакомьте работников с результатами тестов. Иначе персонал все более болезненно будет относиться к подобным процедурам. Ведь неизвестность хуже всего! А вот говорить про истинные цели тестов - про зачисление в кадровый резерв и особенно обозначение должностей, на которые может претендовать тот или иной специалист в перспективе, уже не следует. По сему вопросу автор имеет свое мнение, независимое от наставлений учебников по управлению персоналом. Но выбор, конечно, остается за Вами. Рассмотрим типичную ситуацию: Вы планируете после ухода на пенсию начальника отдела назначить на эту должность его заместителя. Заместитель - молодой, перспективный, амбициозный. Вы говорите ему о своих планах. Что происходит далее? В первое время такой сотрудник начинает испытывать эйфорию, и потому первые 2–3 (у кого как) месяца Вы наблюдаете стремительное повышение производительности труда и блестящие результаты. Но вот затем сотрудник постепенно успокаивается, начиная относиться к данному вопросу, как к уже решенному. И тогда происходит снижение всех трудовых показателей. Другой проблемой может стать резкое обострение отношений зама с действующим начальником. Он, конечно, уже пенсионер, однако и уходить просто так не желает! А самый верный путь в такой ситуации - выжить молодого кандидата. Для опытного руководителя это не составит больших сложностей. Также, в случае не ухода на пенсию руководителя, молодой претендент испытывает сильное разочарование, которое часто заканчивается увольнением. Ведь он уже в курсе того, что его оценили здесь исключительно положительно, значит должны предоставить ему возможность попробовать себя на новом месте, но почему этого не происходит? На самом деле правильного ответа на вопрос - говорить или не говорить сотруднику о его возможном повышении, у автора нет. Опыт свидетельствует, что чаще это знание имеет негативные последствия, особенно когда кадровый резерв освобождается через пятилетку. Но от того, что сотрудник знает о своих профессиональных и карьерных перспективах, в компании есть и положительные эффекты. В идеале все должно быть направлено на обеспечение надежности и стабильности кадрового потенциала предприятия, которое достигается и тем, что работник видит перспективу, и тем, что каждый сотрудник должен иметь замену. Так что решайте сами, говорить или нет.

Отмечу важное: при формировании кадрового резерва на руководящие должности уделите особое внимание наличию у претендента опыта руководящей работы. Особенно если кандидату уже далеко за 30.

В настоящее время любой более или менее дальновидный работодатель уделяет повышенное внимание обучению своего персонала. Это не удивительно, учитывая стремительное развитие подходов к управлению бизнесом, инновационных технологий и т. д., следование которым для удержания своего положения на рынке является необходимым условием, работодатель вынужден постоянно повышать образовательный уровень своих подчиненных. В итоге, работодатель просто обречен на вложение средств в обучение персонала. Но как уже говорилось раньше, бизнес - это есть вложение средств, с целью получения в последующем прибыли.

Здесь возникает проблема оценки экономической выгоды вложения средств. От обучения должен быть эффект, иначе компания понесет убытки от бесполезности затрат на образование персонала.

Рассмотрим принципы, которые в дальнейшем должны определять действия руководителя при принятии решения.

1. Экономическая эффективность обучения персонала требует оценки, поскольку по своей сути оно является инвестицией в развитие бизнеса (в данном случае мы вкладываемся в трудовой потенциал). Соответственно и подходы к оценке данных трат должны быть схожими с оценкой инвестиционной привлекательности. И здесь нельзя рассчитывать на моментальный эффект.

2. Оценка должна проводиться до и после проведения обучения. До обучения мы определяем: «а стоит ли?»; после - «а надо ли было?».

3. Чтобы не остаться у «разбитого корыта», как считают многие специалисты, следует обратиться к практике заключения договоров, обязывающих сотрудников после обучения отработать на предприятии определенное количество лет (часто 1-3-5 года). В противном случае вернуть затраченные на обучение средства пропорционально неотработанному по договору времени. Однако данная практика сомнительна. Почему же? Во-первых, не мотивирует человека к использованию новых, приобретенных знаний и, во-вторых, не определяет эффективность его работы.

4. Эффективность вложений в обучение персонала должна определяться повышением эффективности работы сотрудника в результате обучения.

5. С чего начать? С четкого определения целей обучения.

6. Например, Вы как специалист, занимающийся подготовкой кадров, формируете план обучения на следующий год. ^к Вы это делаете? Только честно! План составляется на основе заявок от руководителей подразделений. Хорошо. Но при утверждении бюджета 30–50 % претендентов на обучение вычеркнули, остальных, так уж и быть, выучили. А попробуйте поступить иначе: спросите у руководителей подразделений (прежде всего направляющих на обучение ИТР), чего они ждут от обучения их сотрудников, зачем они планируют потратить деньги организации. В лучшем случае получите весьма расплывчатые ответы. А почему? Я отвечу Вам! Чаще всего механизм обучения специалистов (ИТР) используется как способ нематериального стимулирования угодных или отличившихся перед непосредственным руководителем сотрудников. В целом, наверное, это неплохо, но ни в коем случае не решает проблемы повышения эффективности работы персонала, поскольку те, кому действительно необходимо обучение, не получают его.

Итак, перед тем как проводить обучение, нам необходимо определить его цели. Это могут быть:

1. Обучение с целью повышения производительности труда вследствие приобретения новых профессиональных навыков и знаний.

2. Обучение с целью освоения новой профессии, должности или совмещения с новыми обязанностями. Например, обучение слесаря на электрогазосварщика должно позволить ему выполнять не только прежний фронт работ, но и новый. То есть обучение привело к расширению трудовых навыков, теперь сотрудник может взять на себя дополнительные обязанности.

3. Обучение с целью повышения в должности или перевода на новую должность.

4. Обучение сотрудников, которое определяется законодательно и контролируется органами Ростехнадзора.

5. Обучение с целью освоения нового оборудования (программы, системы работы и т. д.).

Существуют и другие цели обучения, которые в основном касаются нематериальной мотивации персонала, я не буду рассматривать их здесь.

Далее следует этап оценки результатов. Оцениваются два ключевых момента для организации: 1) показатели работы сотрудника после его обучения, за которой следует постановка перед ним новых задач (данный этап реализуется также с помощью оценочного собеседования); 2) экономическая эффективность обучения. Кратко рассмотрим применяемый автором на практике подход оценки результатов, включающий в себя несколько различных способов в зависимости от того, что нам необходимо оценить:

1. Оценка производительности труда после обучения или оценка эффекта от применения новых профессиональных навыков и знаний. Экономический эффект будет определяться так:

S = (?Р? С) ? Q,

где S ?Р - прирост выработки продукции в единицу времени; С Q - затраты на обучение, руб.

2. Оценка эффективности освоения новой профессии, должности. Экономический эффект здесь будет рассчитываться по формуле:

S = (Z d + Z z) ? (Z d + 0,3Z d + Q),

где S - экономический эффект, руб.; Z d - заработная плата действующего работника, руб.; Z z - заработная плата замещаемого сотрудника, руб.; 0,3Z d - доплата за совмещение профессии, как правило, составляет 30 %, руб.; Q - затраты на обучение, руб.

3. Оценка обучения, которое проводилось с целью повышения в должности или перевода на другую должность. Расчет экономического эффекта будет определяться так:

S = Q P ? Q,

где S - экономический эффект, руб.; Q p - затраты на подбор нового сотрудника, в том числе гонорар кадрового агентства (если обращались за помощью к оному), а также заработная плата с отчислениями специалиста по подбору, средства, выделенные на организацию его рабочего места, руб.; Q - затраты на обучение, руб.

4. Данный способ применяется, когда обучение сотрудников проходило в результате требований законодательства. Здесь экономический эффект стоит определять как экономическую оценку последствий не проведения данного обучения:

S=(H + ?P n ? C) ? Q,

где S - экономический эффект, руб.; Н - штрафные санкции; ?P n - недовыработка готовой продукции за период времени запрета эксплуатации оборудования необученным персоналом; С - цена единицы произведенной продукции, руб./т; Q - затраты на обучение, руб.

Конечно, в данном случае оценку можно и не проводить, а руководствоваться принципом: требования законодательства должны быть неукоснительно выполнены! Это действительно верно - с законом лучше не шутить! Однако российская практика хозяйствования свидетельствует об искренней любви некоторых руководителей играть в нечестные игры с законом. На такой случай и существует данный метод расчета, с помощью которого можно показать экономическую невыгоду конкретного бездействия руководителя.

5. Оценка результатов обучения работе на новом оборудовании (новой программе, новой системе и т. д.). Экономический эффект будет определяться следующим образом:

S = (?P n ? С ) ? Q,

где S - экономический эффект, руб.; АР п - прирост выработки продукции в единицу времени после обучения (для плановых расчетов рекомендуется взять как разницу между фактической выработкой и номинальной, указанной в паспорте оборудования); С - цена единицы произведенной продукции, руб./т; Q - затраты на обучение, руб. (здесь также могут учитываться и затраты на ремонт, возникшие вследствие неквалифицированных действий необученного персонала).

Во всех формулах одна сторона представляет собой доход, который мы бы получили, не осуществляя какие-либо затраты, вторая - результат определенных затрат. Разница между ними и есть экономический эффект. Но возникает вопрос: «Затраты на обучение (правая часть формул) единовременные, а за какой период оценивать доход (левая часть формул)?» Здесь существует несколько моментов. Обращаясь к практике хозяйственной деятельности отечественных предприятий, можно сказать, что рассматривать экономический эффект за период более 2-3-х лет не имеет смысла. Во-первых, потому, что технологии производства устаревают достаточно быстро, через 3 года может потребоваться полное техническое переоснащение, во-вторых, учитывая нестабильность рынка труда, через 3 года у вас в результате текучести кадров может полностью поменяться весь рабочий состав и потребуется новое обучение. В-третьих, полученные после обучения теоретические знания и навыки, если они не стали применяться на практике, будут быстро забыты к моменту их оценки. В-четвертых, выделять средства на обучение, ожидая получить результат в течение 2?3-х лет в условиях динамично развивающегося рынка, автор считает, недальновидным.

Следующий этап - это вертикальная и горизонтальная ротация кадров. Она должна реализовываться только после проведения успешного обучения сотрудника, ранее зачисленного в кадровый резерв. В данном случае должен работать следующий принцип: занять вышестоящую или другую (по горизонтали) должность должен тот сотрудник, который прошел специальную готовку и развитие. Если ротация будет происходить без предварительных оценочных и учебных мероприятий, Вы рискуете нанести серьезный урон своей компании и в том числе испортить мнение о себе, как о лучшем работодателе в глазах собственного персонала. Это не касается случая, когда на руководящую должность приглашается квалифицированный кандидат со стороны, иногда необходим и такой вариант, чтобы избежать застоя. Хотя, при прочих равных условиях, найм сотрудников со стороны даже первоклассных снижает приверженность персонала компании. Здесь необходим поиск «золотой середины».

И еще один этап - увольнение сотрудника. К сожалению, рано или поздно настает момент, когда сотрудники покидают организацию. Причин этому может быть великое множество. Однако если в Вашей компании показатель годовой текучести персонала не выше 3–5 %, то может свидетельствовать о том, что Ваши внутренние HR-процессы отлажены хорошо или же есть какой-то один весомый положительный фактор, который перекрывает все остальные негативы. Например, в сельской местности Ваша компания является единственным местом для работы или заработная плата у вас выше среднерыночного уровня. Хотя оба варианта встречаются крайне редко, являются экономически неэффективными.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Анатомия бренда автора Перция Валентин

Кейс: на что обратить внимание Для того чтобы решить поставленную в кейсе задачу, необходимо обратить внимание на следующие моменты.1. Ненасыщенность и рост рынка питьевой негазированной воды (рынок газированной практически насыщен); у «Курортной» негазированная вода –

Из книги Практический PR. Как стать хорошим PR-менеджером. Версия 3.0 автора Мамонтов Андрей Анатольевич

Как обратить внимание журналиста на письмо, чтобы он его прочел Прорвавшись через спам-фильтры, вы сталкиваетесь с другой проблемой – нужно обратить внимание журналиста на письмо, чтобы он его открыл. В этом случае советы мои просты, как все гениальное.1. Откажитесь от

Из книги Гуру. Как стать признанным экспертом автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Внутренние ограничения Каждый из нас имеет внутренние ограничения, заданные рамками комфорта. Чем шире ваши рамки, тем более высоких целей вы способны достигать. Но как расширить свои внутренние возможности и избавиться от ограничений?Для начала осознайте их.

Из книги Прибыльная турфирма [Советы владельцам и управляющим] автора Ватутин Сергей

Из книги Активные продажи 3.1: Начало автора Рысев Николай Юрьевич

Ссылка на внутренние процессы в своей компании В каждой компании может происходить реструктуризация, перераспределение средств, функциональные изменения отделов, перевод людей на другие условия работы и в другие отделы, слияния, размежевания и прочее. Если такие факты

Из книги Продвижение порталов и интернет-магазинов автора Гроховский Леонид О.

Из книги Настольная книга венчурного предпринимателя [Секреты лидеров стартапов] автора Романс Эндрю

Из книги Работай как шпионы автора Карлсон Дж. К.

Антикризисная стратегия № 1: направьте внимание на внешние, а не на внутренние проблемы Взаимные обвинения начались уже через несколько часов после террористической атаки 11 сентября. Весь мир хотел знать, кто совершил это злодеяние, но тут вполне естественно возникал

Из книги Увольнение [Как защитить свои права и найти новую работу] автора Рогожин Михаил Юрьевич

Из книги Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов автора Тиссен Рене

Из книги Покупатель на крючке. Руководство по созданию продуктов, формирующих привычки автора Хувер Райан

Из книги Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные автора Перл Дэвид

Из книги Краудфандинг. Справочное руководство по привлечению денежных средств автора Рич Джейсон

Из книги Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом автора Уитмор Джон

Автоматизированные HR системы (или HRIS), представленные на российском и мировом рынке, можно классифицировать на три большие группы в зависимости от объекта автоматизации и задач, которые система должна решить.

Группа 1.

Продукты для автоматизации стандартизированных, регламентированных законодательством процессов – кадрового делопроизводства и расчета заработных плат (payroll)

Самыми надежными решениями в этом случае являются крупные ERP системы отечественного или западного производства, которые обеспечивают нужные обновления систем клиента централизованно и регулярно для обеспечения соответствия нормам трудового законодательства РФ. Немаловажным фактором является также то, что данные процессы находятся в тесной связке с финансовой и бухгалтерской функциями, и зачастую для автоматизации этих процессов выбирается тот продукт, который уже используется сотрудниками финансово-экономической службы компании.
Крупнейшим игроком на отечественном рынке является компания 1 С.

Практически невозможно представить себе российскую компанию (в независимости от ее размера и сегмента рынка), которая уже не автоматизировала или не находится в процессе автоматизации этих кадровых функций, как сложно себе представить современного бухгалтера в нарукавниках, вооруженного счетами и ведущего гроссбухи от руки.

Группа 2.

Решения для автоматизации процессов Talent Management (ТМ, Управления талантами)

Очень большая группа HR функций, которая включает в себя процессы, обеспечивающие весь жизненный цикл сотрудника в компании. Начиная с привлечения, найма и адаптации, через регулярную постановку целей, оценку по результатам и компетенциям, планирование карьеры и преемственности, обучение и развитие сотрудников, и т.д. Ключевыми отличиями этих процессов от первой группы являются следующие факторы:

Процессы управления талантами могут (и я бы сказала, должны!) различаться от компании к компании. Зачастую, именно они отличают привлекательного работодателя от компаний, в которых вовлеченность сотрудников оставляет желать лучшего.

В эти процессы напрямую и регулярно вовлекаются не только специалисты HR службы, но и сотрудники и руководители компании, у которых в каждом процессе есть свой объем задач для реализации.

Процессы ТМ каждой компании достаточно часто пересматриваются и подстраиваются под изменения бизнес-среды – меняются типы используемых целей, меняются требования к сотрудникам с точки зрения их знаний и навыков, вносятся изменения в программы обучения и развития и т.д. Процессы этой группы не могут быть «высечены в скрижалях», если такое происходит, они отмирают и доверие к HR службе со стороны работников и менеджмента катастрофически снижается.

Соответственно, программные продукты для таких решений должны быть легко настраиваемыми (без излишнего привлечения IT специалистов), обладать богатой функциональностью и дружелюбным интерфейсом, чтобы сотрудникам и руководителям было не сложно, но приятно выполнять в ней свои задачи. Большинство из современных систем этого класса содержат в себе элементы коммуникации, то есть некие аналоги внутрикорпоративных социальных сетей. Многолетними лидерами в этом сегменте решений (по результатам исследований Gartner Magic Quadrant) регулярно становятся продукты западных компаний, но есть и импортозамещающие решения, например, .

Можно ли сейчас обойтись без автоматизации подбора, управления эффективностью, кадрового резерва и прочего? Теоретически да, но на практике, как только процесс «вызревает» на бумаге, то есть сотрудники и руководители регулярно начинают производить нужное количество требуемых от них по процедуре документов – планов, отчетов, промежуточных оценок и так далее, необходимость автоматизированной системы для хранения и анализа информации становится витальной. Особенно это характерно для крупных и географически распределенных структур.

Зачастую, доказать эффективность автоматизации HR процесса представляется крайне затруднительным. Есть давно известные цифры, которыми оперируют не только в HR сфере – затраты на реализацию существующего в компании процесса при переводе его в автоматизированный режим сокращаются на 48-52%. Это понятная топ-менеджменту цифра. Беда в том, что в большинстве российских организаций процессы TM еще не «созрели» до того, чтобы ощутить всю прелесть их автоматизации. Более того, большинство проектов по внедрению, которые мы реализуем для наших клиентов, являются комплексными – мы фактически внедряем новый, до этого не существовавший в компании, процесс - и сразу на автоматизированной платформе. То есть в отличие от западных компаний, которые поступательно проходили этапы развития ТМ процессов в течение последних 30 лет, мы вынуждены совершать «гиперпространственный переход» на новый этап развития. Это влечет определённые сложности в ходе реализации проектов.

На текущий момент самыми «легко поддающимися» автоматизации процессами на отечественном рынке являются привлечение и подбор персонала, управление эффективностью деятельности и обучение и развитие (в том числе организация работы корпоративных университетов). То есть наш восьмилетний опыт внедрения HRIS демонстрирует, что именно эти процессы в подавляющем большинстве крупных и средних российских компаний являются максимально зрелыми и готовыми для оптимизации. Самыми сложными для автоматизации процессами на рынке являются управление требованиями к должностям и группам должностей, управление карьерой и преемственностью, управление компенсациями и льготами.

Группа 3.

Решения для автоматизации HR инструментов

Очень часто в категорию автоматизированных систем для управления персоналом попадают (с точки зрения заказчика) инструменты для решения тех или иных точечных HR задач. Например, проведение тестирования способностей, или заполнение опросников, позволяющих дистанционно формировать профиль личности сотрудника или кандидата. Или еще один пример – инструмент для проведения видео-интервью при подборе персонала. Или проведение различных опросов (вовлеченности, удовлетворенности, exit-polls и др.), реализуемых на специальной он-лайн платформе. В этой категории представлено большое количество как зарубежных, так и российских продуктов, которые различаются по функциональности, надежности, удобству и цене, так что практически каждый клиент может найти то, что необходимо именно ему.

Чем глобально отличается автоматизация HR в России и за рубежом?

Регулярно общаясь с нашими зарубежными партнёрами, посещая конференции и организуя референс-визиты своих российских клиентов в ведущие западные компании, я сделала для себя следующие выводы:

В России, в отличие от Запада, очень сильна тенденция минимизировать риски за счет автоматизации всех трех групп процессов на одной платформе. Мы боимся «лоскутной» автоматизации и необходимости интегрировать между сбой решения из различных сегментов. Здравый, на первый взгляд, подход зачастую приводит к тому, что гибкие, подверженные изменениям, «живые» процессы управления талантами погибают, оказавшись зашитыми в программируемую (а не настраиваемую) систему. Либо, для того, чтобы поддерживать их в жизнеспособном состоянии приходится тратить огромные бюджеты и трудоресурсы, которые не представляются топ-менеджменту оправданными. На Западе под каждую задачу выбирают именно тот инструмент, который для нее наиболее подходит, и ключевой задачей программистов является организация интеграции этих решений в продукт, который для руководителя и сотрудника представляется единым.

Также для нас очень характерно усложнение контента, который мы закладываем в систему. Наши процессы, каталоги, компетенции, требования, роли, алгоритмы зачастую в разы сложнее, чем даже в самых диверсифицированных и крупных мировых компаниях. Мы все стараемся зашить в формулы, стремясь в какой-то мере подменить решения руководителя расчётом автоматизированной системы. Например, в большинстве западных компаний, примеры которых я видела, такой показатель как «риск ухода сотрудника» проставляется одним кликом в системе, и делает это непосредственный руководитель этого сотрудника, основываясь на своем личном мнении. Я еще не встретила ни одной российской компании, которая бы сразу вот так доверила такое сложное решение руководителю, везде меня просили продумать формулу расчета риска ухода с учетом максимально возможного количества факторов.

При этом я могу констатировать, что потребность и готовность реализовывать проекты по автоматизации HRфункций растет в нашей стране в геометрической прогрессии. Конечно, флагманами этого процесса становятся крупнейшие компании, у которых, с одной стороны, есть опыт автоматизации других ключевых бизнес-процессов (производства, финансов, логистики и т.д.), с другой – они уже давно начали процесс выстраивания HR в соответствии с лучшими мировыми практиками. Зачастую, заказчиками таких проектов становятся первые лица компаний, которые осознают, что именно люди – основной капитал их бизнеса. Возможно именно такая поддержка на высшем уровне, а также самоотверженная работа российских проектных команд, позволяет проектам, реализуемым на территории нашей страны, регулярно отмечаться крупнейшими мировыми производителями HR систем, как самые масштабные и успешные проекты в мире.

Статья отредактирована и подготовлена на основе обзора Татьяны Шаршун