Неэффективная работа. Контроль персонала: причины низкой эффективности. Эффективное время для работы

Максим Юрин

Управляющий партнёр в Little Big Agency. Работал SMM-директором в компании Red Keds.

Вы очень много и усердно работаете? Часто остаётесь допоздна? Берёте работу на выходные? Недавно героически выполнили часть работы другого отдела? Вам постоянно всё приходится делать самому, ведь сложно найти того, кто лучше справится с вашими задачами?

Поздравляю, вы неэффективны.

Постоянно наблюдаю в ленте посты о переработке, эксклюзивности и незаменимости, отсутствии отпуска по три года, геройствах в духе: «Выпил 8 чашек кофе, съел пару транквилизаторов и всё-таки завершил проект - ах, какой я молодец!»

Авторов этих постов обычно объединяет непоколебимая уверенность в том, что они невероятно эффективны и круты. А все вокруг никчёмные лентяи и середнячки: они же заканчивают рабочий день всего на полчаса позже, иногда вообще уходят с работы в срок, а большинство задач передают другим!

C первого взгляда всё кажется прекрасным: сотрудник делает больше остальных, болеет своей работой, не отступает перед трудностями. Чудо.

Но это не чудо, и вот почему.

1. Единицы могут удерживать такой темп в течение продолжительного времени. 99% перегорают. Обычно после нескольких месяцев начинаются срывы: работник разочаровывается в своей позиции / начальнике / сфере деятельности. Начинаются трагические увольнения, поиски себя, «я улетел заниматься йогой и открывать чакры в Гоа». Кроме того, часто такие люди начинают катить бочку на компанию, которая их «использовала и недооценивала».

2. Такой человек (особенно если он на топовой позиции) повергает в пучину ложной эффективности всех вокруг себя: подчинённых, подрядчиков, агентства, секретаршу, домашних, кота. Все вокруг начинают , метаться от одного к другому, пытаясь всё успеть. Брать на себя больше, чем следует. Заниматься чужой работой. Ведь окружение (и особенно подчинённые) тоже хотят соответствовать «суперэффективному начальнику». В итоге в компании постепенно начинает твориться нерегулируемый хаос, большая текучка, ссоры и вообще повисает нездоровая атмосфера.

3. Руководителю таких людей тоже непросто. Когда кто-то из сотрудников выходит за рамки правил (пусть и в положительную сторону), начальнику сложнее его контролировать, часто приходится придумывать для него особые условия, показывать особое отношение. Например, прощать провинности, ведь он «всю прошлую неделю вообще раньше 22:00 не уходил с работы». Всё это также приводит к хаосу.

В средне- и долгосрочной перспективе эффективен другой тип сотрудников. Те, кто может:

организовать своё рабочее время и процессы таким образом, чтобы выполнять свои задачи в рамках рабочего времени (я лично считаю, что это 4–5 часов чистого рабочего времени в день);
выделять время на то, чтобы спокойно подумать, правильно ли организованы его рабочие процессы и процессы компании, оптимизировать их, рождать и внедрять новые идеи, почитать / посмотреть что-то полезное для себя и компании, но напрямую не связанное с текущей деятельностью;
структурировать свои файлы, документы, процессы, задачи и обязанности, чтобы их легко можно было понять и, например, передать другим;
находить того, кому можно делегировать задачи, и правильно делегировать их;
соблюдать нормальный work-life balance, иметь хобби, личную жизнь, другие ценности, кроме работы;
отказываться и новым задачам, обязанностям и всему тому, что может помешать выполнять первые пять пунктов.

Если вы работодатель или руководитель такого человека, перестаньте излишне радоваться его успехам и переработкам. Постарайтесь умерить его пыл и в хорошем смысле загнать его в нормальные рабочие рамки. Возможно, вы выиграете от его суперэффективности сейчас, но, скорее всего, проиграете в будущем: будет упадок, истерики, угрозы, хаос среди остальных сотрудников.

Если вы такой «суперэффективный» работник, во-первых, хватит хвалиться или жаловаться в Facebook. Во-вторых, придите сегодня пораньше домой, погладьте жену, обнимите кота и ещё раз перечитайте и примите на вооружение 6 пунктов действительно эффективного сотрудника.

В компании? Думаю, у всех топ-менеджеров и бизнесменов этот вопрос в разной степени вызывает озабоченность. А когда кризис, внешний или внутренний, начинает снижать рентабельность продукции или услуг компании, и доходы владельцев снижаются, он выходит на первый план.

Что такое эффективность персонала?

Под эффективностью в любом процессе (деле) понимается соотношение между вложенными ресурсами (затратами) и единицей количественного и качественного результата на выходе процесса. В случае с понятием «эффективность персонала» ресурсом является сам сотрудник, а точнее сказать, рабочее время, за которое он выдает требуемый результат с заданными параметрами качества. Ведь время работы сотрудника – это тот самый ресурс компании, который она оплачивает, рассчитывая взамен получить определенный результат. И чем меньше времени сотрудник тратит на получение результата, тем эффективнее будет считаться его работа.

Из сказанного выше мы можем сформулировать цель, к которой должны стремиться, работая над повышением эффективности персонала: минимизировать затраты рабочего времени сотрудника, за которое он должен выдавать результат должного качества и в требуемом количестве.

Система управления «Матрица эффективности персонала»

На рисунке схематично представлен верхний уровень системы «Матрица эффективности персонала» в виде ключевых ее элементов. Как же связаны представленные элементы с эффективностью персонала или, иначе говоря, с минимизацией времени на получение результата? Все просто:

Представленный каскад вопросов показывает, что причина кроется в отсутствии системы мотивации (в данном случае материальной), которую сотруднику должен создать его руководитель (или любой другой ответственный за это в компании специалист).

Найдем вторую причину:

1. Почему сотрудники организации работают неэффективно? – Потому что цель их деятельности не синхронизирована с целью компании.

2. Почему цель деятельности сотрудников не синхронизирована с целью компании? – Потому что руководством компании не была проведена декомпозиция целей компании до целей каждого сотрудника, а заданные числовые показатели не гарантируют ее достижения и являются косвенными по отношению к целям.

Вторая причина низкой эффективности работы персонала – это отсутствие у персонала синхронизированных целей и их прямых показателей, которые гарантировали бы достижение цели компании и которые должен был сформулировать непосредственный руководитель.

Найдем третью причину:

1. Почему сотрудники организации работают неэффективно? – Потому что они не знают, как работать эффективно.

2. Почему сотрудники не знают, как работать эффективно? – Потому что у них отсутствует требуемая компетенция, а в компании отсутствуют единые стандарты обучения и оценки результативности обучения. Процесс обучения в лучшем случае возложен на лиц, хорошо владеющих знаниями, но не заинтересованных в результате обучения.

3. Почему отсутствуют стандарты обучения и оценки результативности обучения? – Потому что руководитель не считает себя ответственным за результативность обучения и ему проще объяснить низкий уровень эффективности сотрудника нежеланием последнего обучаться и недостатком базовых навыков.

Третья причина – это недостаток компетенций, знаний, навыков, которыми должен обладать персонал и о наличии которых должен был позаботиться его непосредственный руководитель.

Найдем четвертую причину:

1. Почему сотрудники организации работают неэффективно? – Потому что ресурсы, используемые персоналом в работе, устарели и требуют обновления или замены на новые, более эффективные.

2. Почему сотрудники используют устаревшие ресурсы в работе? – Потому что компания пытается экономить на всем, выжимая максимум из недорогих и как следствие низкоэффективных ресурсов в работе персонала. А руководитель не несет ответственности за эффективность ресурсной базы его подчиненных и не может обосновать вышестоящему руководству экономическую целесообразность замены или модернизации ресурсов.

Четвертая причина низкой эффективности работы персонала – недостаток или труднодоступность эффективных ресурсов (материальных, финансовых, информационных), которые персонал использует в своей работе.

Найдем пятую причину:

1. Почему сотрудники организации работают неэффективно? – Потому что руководитель одного отдела не может повлиять на работу смежного отдела, который постоянно задерживает поставку сырья, из-за чего у сотрудников первого отдела часто случаются простои в работе.

2. Почему руководитель отдела не может повлиять на качество работы смежного отдела? – Потому что в компании выстроена функциональная система управления, несмотря на то что все ее отделы встроены в цепочку единого процесса обслуживания клиента.

Пятая причина – это неблагоприятная среда (система ценностей), которая мешает эффективной работе персонала и которую должен создавать непосредственный руководитель для своего персонала.

В представленных каскадах отражена лишь малая часть возможных вариантов ответов на ставящиеся вопросы и скрытых проблем, снижающих эффективность работы персонала в компании. Но по какому бы из вариантов мы ни развивали наши рассуждения, все равно придем к одному из пяти указанных элементов матрицы эффективности персонала и к руководителю участка/ отдела/ подразделения/ департамента/ компании, которому бы стоило позаботиться о наличии данных элементов у своих подчиненных.

Что делать?

Суть всех проявленных первопричин низкой эффективности работы персонала и их связь с элементами матрицы эффективности персонала указывают на то, что причина скрыта в том человеке, который стоит над сотрудником.

1. Проведите в компании декомпозицию целей по любой из современных методик и определите правильные некосвенные числовые показатели для них.

2. Создайте тонко настроенную мотивационную систему в компании. Львиную ее долю реализуйте в виде мотивационной системы оплаты труда персонала, которая должна быть очень жестко связана с показателями целей и результативностью работы. Тут главное не промахнуться с показателями и не направить персонал в активную работу ради работы!

3. Возьмите на себя ответственность за наличие у вашего подчиненного всех элементов матрицы эффективности и работайте над этим постоянно. И не важно, на каком уровне иерархии вы как менеджер (управленец) располагаетесь. Пусть показатель эффективности работы подчиненных вам сотрудников определяет ваш уровень компетенции как управленца.

Если у вашего подчиненного установлены неверные цели или показатели, которые увели его в сторону от главной цели компании – это ваше упущение, и вы несете за это ответственность. Меняйте цели и показатели.
Недостаток у вашего подчиненного компетенций для достижения поставленной цели – ваше упущение. Вы несете за это ответственность! Ведь вы допустили его к работе. Обеспечьте получение сотрудником необходимых компетенций или же наймите другого сотрудника, уже их имеющего.
Отсутствие ресурсов у вашего подчиненного или затрудненный механизм их получения – это тоже ваше упущение, и вы несете за это ответственность. Предоставьте максимальную доступность требуемых ресурсов для сотрудника и устраните все барьеры на пути их получения.
Если под ваше управление приходят сотрудники, которые не умеют или не хотят выдавать требуемый результат – это ваше упущение, и вы несете за это ответственность. Вы создали среду, которая привлекает ненужных компании сотрудников и отталкивает нужных. Руководители часто перекладывают ответственность за сотрудников на HR-службы. Ерунда. Работники кадровых служб занимаются предоставлением инструментов и профессиональной помощи, а не наоборот.
Если у ваших подчиненных есть все, что перечислено выше, но они не работают в полную силу – это опять ваш просчет. Вы не создали правильную мотивацию (как нематериальную, так и материальную). Обеспечьте появление у персонала искреннего желания идти к поставленной цели! Исходя из своего опыта в области управления персоналом, я утверждаю, что материальная мотивация для населения нашей страны является определяющим фактором.

Помните – мотивация, расположенная в центре системы, зажигает у сотрудника желание отдать компании всего себя. Остальные элементы матрицы помогают ему это желание реализовать. Но поскольку сотрудник компании всегда имеет ограничительные рамки (в отличие от бизнесмена или директора) – его непосредственный руководитель всегда должен быть рядом, под рукой, чтобы обеспечивать своего подчиненного всеми элементами матрицы. Каждый менеджер на любом уровне должен иметь столько полномочий, сколько ему нужно для обеспечения своего подчиненного всеми элементами матрицы.

Какой эффект дает эта система

Кроме кратного повышения производительности и качества работ (это само собой разумеется), происходит главное изменение во взаимоотношениях между работодателем/руководителем и подчиненным. Работники и их руководители становятся на одну сторону баррикады в игре под названием «Бизнес» и сотрудничают как партнеры. Они больше не смотрят друга на друга как на дойную корову, с которой нужно выжать как можно больше, пока она дает молоко. Это позволяет создать в компании единый фронт в борьбе за ее конкурентоспособность. Сотрудники становятся Сотрудниками в истинном понимании данного слова и начинают осознавать закономерность: чем больше они вложат своего труда и знаний в компанию, тем лучше будет компании, а впоследствии и им самим.

Если между работодателем или его представителем-управленцем с одной стороны и подчиненным с другой стороны создаются партнерские отношения, то они помогают друг другу в общем деле. Если работодатель или его представитель-управленец воспринимает своих подчиненных как наемников («делай, что сказано»), то взаимоотношения между ними примут сугубо финансовый характер. Такие взаимоотношения похожи на противостояние двух групп, где одна стремится получить больше результата за меньшие деньги, а вторая ищет способы получить больше денег за меньший труд. В такой борьбе выигрывает тот, кто сможет взять в заложники своего оппонента.

Фото в анонсе: gratisography.com

Для того, чтобы быть эффективным и выполнять любые, взятые на себя обязанности на высоком уровне, необходимо: забыть про бред о жаворонках и совах; планировать свой день и задавать строгую последовательность; не отвлекаться и не позволять отвлекать себя.

Эффективное время для работы

Как только индивид проснулся и начал день, его энергия начинает убывать. И чем больше продолжается бодрствование, тем меньше энергии и легкости. Неважно какая вы птица, жаворонок, сова, сокол или орел, важно что вы биологический вид, который питается энергией солнца, и днем ему надо трудиться, вечером отдыхать, а ночью спать.

Наиболее эффективные часы у человека с 4:00 утра до 12:00 дня , далее идет существенный спад эффективности. Задача эффективного человека использовать эффективные часы, а не проспать их.

Планирование

Нет плана - проиграете. Если вы не используете качественное планирование в голове или на бумаге, то вы будете иметь участь вечного лузера. В простом планировании важно, чтобы помимо самого плана была задана строгая последовательность выполнения задач. В противном случает вы будете выбирать напрягая мозг и задачи будут откладываться.

Что мешает быть эффективным

"Отвлечения во время работы, чаще всего, это переключения с задачи на задачу. Эти переключения не относятся к “настоящей” работе, поскольку не изменяют статус выполнения какой-либо из текущих задач.

На языке компьютеров это называется метаработа. Или “контекстное переключение”. Каждое контекстное переключение — трата времени.

У людей контекстное переключение приводит к определенным дополнительным затратам. Мы ощущаем это, когда перекладываем бумаги на столе; открываем и закрываем файлы на компьютере; заходим в комнату и не можем вспомнить, зачем мы туда пришли, или спрашиваем “так о чем я говорил?”.

У людей переключения между задачами приводят к ошибкам и задержкам памяти , которые измеряются минутами, а не микросекундами как у компьютеров. Объективно оценивая эти цифры можно сказать, что, перебивая человека несколько раз в час, вы напрочь лишаете его возможности работать."

Отрывок из книги Брайана Кристиана и Тома Гриффитс "Алгоритмы для жизни. Простые способы принимать верные решения"

Зарисовка

Представим самый гигантский в мире грузовик, который разгоняется и мчится по шоссе со скоростью 120 миль в час. И, вдруг, из-за деревьев выбегает на пешеходный переход человек.

Когда индивид погружается в работу, он подобен быстрому грузовику.

В данной ситуации, чисто по-человечески, разумный индивид не станет перебегать дорогу, подождет пока грузовик промчится мимо, и спокойно перейдет дорогу.

По делу

Процесс работы - это тот самый грузовик. Старт процесса и его разгон занимают самое большое количество времени и являются менее продуктивными этапами, чем сам процесс работы. Когда у нас есть на процесс (план работ, задачи, цели) 3 часа, то мы медленно и неэффективно начинаем процесс, а затем погрузившись несемся, выполняя задачи качественно и оперативно.

График эффективности: Старт - процесс - снижение - завершение.

Вернемся к зарисовке

Вернемся к ситуации на дороге, если человек переходящий дорогу все же вступит на переход, думая, что по ПДД он прав, то гиганту грузовику, всем деталям и узлам, придется совершить неимоверные усилия для экстренной остановки и переключения основного процесса на внезапно возникший.

После того, как человек перейдет улицу, грузовик будет вынужден заново запустить старт процесса, который является самым трудоемким и не эффективным.

График эффективности: ситуация при внезапном переключении.

Вернемся к делу

Вы выполняете задачу, и внезапно коллега, клиент, партнер, друг или иной субъект присылает вам сообщение, ставит мелкую задачу в план с пометкой срочно и сообщением, что нужно прямо сейчас, если можно, или присылают макеты плакатов для утверждения. Выбегающие пешеходы снижают вашу эффективность, показывая, тем самым, неуважение к вашим процессам.

Линейный график эффективности: Старт - процесс - снижение - завершение.

Правила эффективной работы

На каждую задачу или процесс должно быть выделено свое время;
Задавайте строгую последовательность выполнения задач;
Просматривайте почту только в выделенное время;
Не отвлекайтесь на месседжеры;
И сами никого не отвлекайте;
После вовлечения в задачу не отвлекайтесь;
Слова “срочно”, “быстро”, “сейчас”, “как можно скорее” — вы должны исключить из своей жизни;

Данный материал может быть намного больше, так как в нем не затронуты важные моменты и углубление в каждый отдельный фактор. Я ставил перед собой задачу, в простом виде осветить идею негативного влияния отвлечений на эффективность работы. Все знают что перебивать не культурно, а теперь пора им же понять, что выбивать эффективных людей из процесса - это крупная подлость.

В Скибл мы применяем модель работы, при которой отвлечение специалиста от работы считается серьезным корпоративным нарушением.

Почему появляется ошибка P0420? Попробую объяснить. На картинке Вы можете увидеть из чего состоит выхлопная система автомобиля. Выхлопные газы выходят из двигателя и попадают в приемную трубу, на которой стоит датчик кислорода № 1. Датчик №1 передает информацию ЭБУ (электронный блок управления двигателем управляет временем открытия форсунок, старается готовить идеальную топливную смесь 1:14.7, ее еще называют стехиометрической — на 1 кг бензина 14.7 кг воздуха), далее проходят через катализатор, в нем догорает топливная смесь (выхлопные газы) и попадают на датчик кислорода № 2. Датчик № 2 следит только за тем, как эффективно работает катализатор , далее все попадает в глушитель, в котором газы теряют свою скорость и выходят из выхлопной системы. Если катализатор не эффективно дожигает выхлопные газы, датчик кислорода № 2 передает в ЭБУ показания о превышении вредных веществ. На приборной доске зажигается значок неисправности двигателя, после считывания ошибок, мы имеем ошибку P0420.

Как работает катализатор, зачем он нужен.

Как я говорил ранее, ЭБУ (электронный блок управления двигателем) пытается готовить идеальную топливную смесь, которая должна в идеале сгорать полностью. Но…, к сожалению идеальных условий не существует — бензин, воздух, давление, резкое нажатие на педаль газа, неисправности двигателя, свечи и много чего еще. Для дожигания не полностью сгоревшей топливной смеси и существует катализатор. Катализатор состоит из корпуса и внутренней части — керамических сот. Эти соты состоят из довольно дорогих материалов, поскольку он должен выдерживать огромные температуры и давление, поэтому катализаторы стоят очень дорого. И так, как же он все таки работает? Керамические соты разогреваются от выхлопных газов до температуры около 500 градусов. Если по-простому, то происходит почти как на сковородке… все что в него попадает, нагревается до огромной температуры и сгорает (догорает в нашем случае). В результате после катализатора отработанные газы становятся менее вредными для окружающей среды.

Что делать, если ошибка P0420 (неэффективная работа катализатора) появилась?

Если у Вашего автомобиля появилась ошибка P0420 не нужно сильно расстраиваться.

Залейте полный бак хорошим бензин класса премиум (если у Вас не дизельный двигатель). Это бензин довольно не плохо очищает выхлопную систему, да и инжектора двигателя (не советую на нем ездить постоянно, если конечно производитель не рекомендует именно этот бензин), это часто помогает. Советуем: раз, два в год заливать такой бензин, для промывки инжекторов двигателя и выхлопной системы.
Промыть инжектора двигателя специальной жидкостью (WYNNS), подходит для бензиновых и дизельных двигателей. Это уже делается в автосервисе, специальной установкой. Хуже от этого точно не будет, жидкость (WYNNS) намного сильнее премиум бензина (отмывает все), она моет инжектора, клапана, очищает поршня, цилиндры (снимает нагар), почистит и выхлопную систему. Советуем: делать такую промывку раз в год или хотя бы каждый раз при замене свечей зажигания (для дизельных двигателей, при замене масла), поскольку после промывки нужно будет менять свечи зажигания (в сервисе всегда есть подменные свечи, так что можно поставить сервисные свечи, осуществить промывку, а потом поставить на место Ваши свечи).
Заменить катализатор (дорогое удовольствие). Неизвестно на сколько хватит нового катализатора с нашим «самым хорошим» топливом. Достаточно одной заправки «хорошим» топливом, что бы катализатор вышел из строя. Бывает что ошибка P0420 не успевает появиться, а машина не едет совсем, это происходит когда забиваются керамические соты и выхлопным газам просто некуда выходить, в итоге двигатель не может набрать обороты (внутренности катализатора в таком случае можно удалить, если сам корпус еще в хорошем состоянии или установить пламя гаситель вместо него).
Поставить обманку . Поскольку датчик кислорода № 2 следит только за работой катализатора и никак не влияет на приготовление топливной смеси, можно поставить обманку, которая будет передавать ЭБУ сигнал рабочего катализатора. На мой взгляд это самый дешевый и правильный вариант. Неизвестно когда у нас везде будет качественный бензин, чтобы можно было покупать новый катализатор за кучу денег. Если Вы выбили катализатор или вместо него поставили пламя гаситель — без обманки Вам точно не обойтись.

Коммуникация может быть как намеренной, так и не?намеренной, эффективной и неэффе ктивной. Требуется ли пробел после частиц "НЕ"?

В данном случае лучше писать слитно: как намеренной, так и ненамеренной.


	Вопрос № 284085

Верна ли пунктуация? Снижение уровня профессиональных навыков служащих, как следствие, неэффе ктивный менеджмент повлекут за собой еще большее снижение удовлетворенности населения деятельностью органов местного самоуправления.