دور المخرج في تطوير الجديد. دور القائد في إدارة الابتكار. ما هو دور الدبلوماسي

للزعيم الحديثمن أجل إدارة شركة بشكل فعال (شركة ، منظمة ، مؤسسة ، وحدة هيكلية ، قسم ، فريق ، إلخ) ، من المهم الجمع بنجاح بين ستة أدوار رئيسية في أنشطتك: من المالك ورجل الأعمال إلى محترف فعال ومتحضر شخص.

أولاً ، باختصار ، من أجل فهم أوضح ، سننظر في هذه المهارات (أدوار القائد) ، ثم سنحلل كل دور بالتفصيل ونقدم توصيات عملية لتطويرها.

أدوار القائد الحديث في إدارة الشركة

الدور رقم 1 - شخص متحضر.

يوضح دور القائد في نظام الإدارة معايير السلوك المقبولة اجتماعيًا. يجب على القائد الحديث في المواقف المختلفة أن يتصرف دائمًا بشكل مناسب وأن يُظهر الاحترام للموظف بشكل خاص وللفريق بشكل عام. يعرف الشخص المتحضر (القائد) كيفية ترتيب الشخص ولا ينتهك الاتفاقات التي يتم التوصل إليها.

الدور # 2 - الكفاءة المهنية.

هذه دور القائد في المنظمةيعني تحقيق أقصى قدر من النتائج الإيجابية في العمل ، من خلال الاستخدام الفعال لمعارفهم وقدراتهم. كمحترف فعال ، يظهر القائد معرفة عميقة في مجاله ، مع تحسينه باستمرار. أيضًا ، يشمل دور القائد في الفريق إجراءات مثل إظهار الخبرة والمهارات لموظفيه وزملائه ومساعدتهم.

الدور # 3 - لاعب الفريق.

يتمثل أحد الأغراض الرئيسية لدور المدير في الإدارة في جذب الأشخاص ، مع مراعاة دوافعهم ومؤهلاتهم ، وتوزيع المسؤوليات ، والقدرة على تفويض السلطة بشكل صحيحوالتفاعل الفعال مع أعضاء الفريق الآخرين وتبادل المعلومات والمساهمة الشخصية في تحقيق الأهداف والحفاظ على روح الفريق والجو النفسي الصحي في الفريق. يرحب لاعب الفريق بتعدد الآراء.

الدور # 4 - مدير.

قيمة هذا الدور في مجمله نظام دور القائدمن الصعب المبالغة. بعد كل شيء ، فإن المهارات الرئيسية للقائد هي على وجه التحديد القدرة على تنظيم الموظفين ، ضع الأهداف الصحيحةومراقبة إنجازها في الوقت المناسب. لا يمكن تخيل الدور العام للقائد في نظام الإدارة بدون المهارات الإدارية. يجب أن يكون المدير ، من أجل الوفاء بالمهام الموكلة إليه ، قادرًا على العثور بسرعة على الموارد وتخصيصها بشكل عقلاني وزيادة إنتاجية العملالمنظمة وأقسامها ، وكذلك التفاعل الفعال مع المرؤوسين والشركاء وكبار المديرين. الإدارة هي دور القائد رقم 1 رغم أنها ليست في المقام الأول في هذه القائمة!

الدور # 5 - رجل أعمال.

يجب على القائد ، من خلال الإجراءات المتسقة ، تحقيق الترويج للشركة على طول المسار المقصود وصياغة رؤية للمستقبل (سواء لنفسه أو للموظفين). دور القائد الحديث لا يمكن تصوره بدون القدرة على رؤية الفرص لخلق قيم جديدة. ومع ذلك ، يتحمل المدير الحقيقي دائمًا المسؤولية الكاملة عن نتائج المنظمة.

الدور رقم 6 - المالك.

لا يقل دور القائد أهمية في إدارة المنظمة عن الدور السابق. يكمن في القدرة على تحقيق نتائج طويلة الأمد بمساعدة إرادة مهنية قوية ومجموعة من الصفات الشخصية المتميزة (بما في ذلك الصفات القياديةالشخصية). يضع "المالك" مصالح الشركة فوق المصالح الشخصية ، وكذلك فوق مصالح الموظفين ، ودائمًا عندما يتخذ القرارات والتصرفات ، فإنه يفكر في العواقب المحتملة على الشركة. لتحقيق النجاح ، يركز على التنمية طويلة المدى ويطور أتباعه بشكل هادف.

تنمية مهارات (أدوار) القائد

تنمية دور القائد كشخص حضاري

تطوير دور القائد كمحترف

• ضع أهدافًا وغايات محددة ستنفذها. أخبر أعضاء الفريق بأفكارك ، وكذلك اشرح خطط العمل لتنفيذها.
• كن نموذجًا يحتذى به للآخرين ، ولا تعد أبدًا بما لا يمكنك تحقيقه ، واحرص دائمًا على الوفاء بوعودك. افعل ما تدافع عنه.
• فكر فيما يمكنك تغييره لتحسين أدائك؟
• لا تتجنب النقد، وعندما تتلقى معلومات غير سارة لك شخصيًا ، لا تكن عدوانيًا. المتابعة الصحيحة الأدوار القيادية في الفريقلا يمكن تصوره بدون تشكيل الصورةالمحترفين. اسأل نفسك ماذا فعلت لتحقيق ذلك.
• للحصول على معلومات حول أنشطتهم المهنية ، وذلك باستخدام مصادر مختلفة - الدوريات ، والبرامج التدريبية ، والمؤتمرات والمنتديات المهنية ، والإنترنت ، إلخ. حاول أن تفهم مدى فعالية تعلمك لأشياء جديدة و طور نفسكفي المجال المهني. فكر في كيفية تحسين هذه العملية؟
• ناقش مع الموظفين أحدث التطورات وأكثرها إثارة في مجال عملك. إذا تم الاتصال بك للحصول على مشورة مهنية ، فوافق عليها وشجعها ، أو اكتشف بنفسك ما إذا كانت هناك مجالات يمكنك اقتراحها (إرشادهم ، مع الإشارة إلى أين وكيف يمكنهم العثور على إجابة لسؤالهم) وتقديم المساعدة.

تطوير دور القائد كلاعب جماعي

• مراجعة أداء الفريق باستمرار. اجعل فريق عملك يعمل بانتظام على طرق لتحسين جودة واجباتهم. لتحليل التفاعل داخل الفريق وتلقي البيانات ، يجب إنشاء أدوات التغذية الراجعة.
• من أجل قضاء المزيد من الوقت مع الناس ، يجب ألا تبالغ في تشبع جدول الأعمال. من المهم أيضًا إتقان المهارة عقد اجتماعات فعالة.
• الأدوار الإدارية للقائد لا يمكن تصورها بدون دور القائد في إدارة الصراع. تأكد من أن الجو النفسي في الفريق صحي. غالبًا ما تكون هناك حالات مهاجمة. يجب أن تفعل كل ما في وسعك لمنع ومنع هذه الظاهرة. من المرجح أن يتعرض الموظفون الجدد لضغوط نفسية ، لذلك من المهم في اليوم الأول في وظيفة جديدةأوضح له وللجميع أنه جزء من الفريق وتحتاجه الشركة. لهذا تحتاج أن تعرف كيفية تقديم موظف جديدزملاء.
• قم بدعوة مدرب أو شخص تثق به إلى أحد اجتماعات الفريق. اطلب منه تقييم عمل الفريق بموضوعية ، مع التركيز على الأسئلة التالية:

هل هناك صراع خفي في الفريق؟

هل أنت جيد في إدارة الصراع؟

هل أنت جيد في إشراك الموظفين؟

هل انت تنصت؟

هل أعضاء الفريق منخرطون بشكل علني؟

أثناء الاجتماعات ، هل تتحكم في جدول الأعمال ، وتراجع الحلول الممكنة ، وتضع استراتيجية لكيفية المتابعة ، وإدارة الوقت (كثير الوقت الضائع) إلخ.؟

ماذا يمكن أن يقال عن تكوين المؤسسة؟

• تأكد من أن توزيع المسؤوليات يتوافق مع دافع وكفاءة الموظفين. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فيجب إعادة توزيع الأدوار والمسؤوليات وفقًا لذلك.
• قم بإشراك الأشخاص ذوي أنماط التفكير المختلفة للعمل في فريق ، لأن التركيب الأكثر تنوعًا يكون أكثر مرونة في أداء المهام. شجع الآراء المتعددة. حلل كيف وفي أي مجال يمكن للموظفين أن يكملوا بعضهم البعض ويكونوا مفيدين.
• من وقت لآخر ، اسمح لأعضاء فريقك باتخاذ القرارات بأنفسهم دون التحدث أولاً. وجهة نظرك.

تطوير دور القائد كمدير

تطوير دور القائد كرجل أعمال

• اتبع أحدث اتجاهات الصناعة الشعبية. ابحث عن مصادر المعلومات التي تقدم أفضل التوصيات في مجالات مثل الموارد البشرية والتمويل والتسويق والخدمات اللوجستية. استخدم كل ما ينطبق على مؤسستك.
• ادرس الصحافة التجارية مرة واحدة في الأسبوع وسلط الضوء على فكرة واقعية يمكن أن تحسن عملك. اسأل نفسك في كثير من الأحيان: كيف ، من خلال الجمع بين مختلف التقنيات أو المنتجات أو الخدمات ، لخلق قيمة مضافة للمؤسسة؟
• لا تخف من تطوير عملك الخاص استخدام أفكار شخص آخر. يحارب مع أزمة إبداعيةوابحث عن الإلهام في المجالات ذات الصلة والمختلفة عن مجالك ، مثل العلوم أو الفن. تحدث إلى أشخاص من مجموعة واسعة من الصناعات ، وطبق خبراتهم لتحسين أداء المنظمة.
• ادعم الأفكار الجديدة التي تعمل على تحسين كفاءة المنظمة التي اقترحها موظفوك وشركائك.
• لمعرفة كيفية تقييم الموردين والعملاء لعملك وخدماتك ، قابلهم بشكل دوري. تعرف على نقاط القوة والضعف لدى منافسيك.
• من أجل إيجاد حلول جديدة لتطوير شركتك الخاصة وترسيخ نفسك في دور القائد ، من المفيد أحيانًا أن تضع نفسك في مكان المنافسين ، وتخيل القرارات الإستراتيجية التي يمكن أن يطبقها لإخراجك من سوق؟
• من المفيد أيضًا أن تتخيل أن شركتك تفعل الشيء نفسه (تنتج نفس المنتج أو تقدم نفس الخدمات) ، ولكنها غير ملزمة بتاريخها وهياكل التشغيل. ماذا ستفعل إذا لم تكن مقيدًا بهذا؟
• حاول شرح المشكلات المعقدة وغير المفهومة في تطوير الأعمال لموظفيك بلغة أبسط وأسهل للوصول حتى يكون لديهم فهم واضح ولا يوجد أدنى غموض. غرس رؤية شاملة لصورة العمل بشكل أكثر نشاطًا في أذهان المرؤوسين ، وتشجيع النهج الاستراتيجي والتفكير العالمي.

تطوير دور القائد كمالك

دور القائد الحديثفي المنظمة - دور معقد. يتطلب نظام الأدوار الإدارية أن يمتلك الشخص العديد من المهارات المختلفة. يجب أن يعرف المدير القليل على الأقل (كلما كان ذلك أفضل) ، ولكن عن كل شيء - من حيل العلوم المالية إلى أسرار التسويق ، ومن أسرار علم النفس البشري وطرق تنظيم الإنتاج الحديث. بالطبع ، في مقال واحد لا يمكنك أن تعكس كمال دور القائد في الإدارة ، لذلك في المستقبل سنعود بالتأكيد إلى هذا الموضوع وننظر في بعض النقاط بشكل كامل.

إذا وجدت خطأً ، فيرجى تحديد جزء من النص والنقر السيطرة + أدخل.

دور القائد (المخرج) في إدارة مدرسة حديثة. مدير المدرسة (مدير المدرسة) هو شخصية رئيسية في مجال التعليم ، والتي تحدد مدى نجاح تنفيذ التغييرات الجارية في التعليم. وفقًا للعديد من الخبراء في مجال الإدارة التربوية ، فإن مدير المدرسة الحديثة هو قائد فعال يتمتع بصفات مثل: الكفاءة ؛ مؤانسة؛ احترام المرؤوسين ؛ الشجاعة في اتخاذ القرارات. القدرة على حل المشكلات بشكل خلاق. الرئيس (المدير) الفعال للمدرسة هو:    شخص مبدع قادر على التغلب على الصور النمطية وإيجاد طرق غير تقليدية لحل المشكلات التي تواجه المدرسة ، وإنشاء واستخدام تقنيات الإدارة المبتكرة ؛ الشخص الذي يعمل باستمرار على نفسه ، على صفاته المهنية والشخصية ؛ استراتيجي يرى احتمالية تطوير مدرسته لعدة سنوات قادمة ؛ شخص يلهم هيئة التدريس بمثاله. تعتقد مديرة مركز أبحاث القيادة في معهد التعليم بجامعة لندن ، الأستاذة ألما هاريس ، أن هناك الكثير من المهارات والكفاءات التي يجب أن يتمتع بها الرئيس الحديث (مدير المدرسة) ، ولكن الشيء الأكثر أهمية هو القدرة على تشكيل فريق من المعلمين. المعلم هو الذي يعمل مباشرة مع الطالب ، وبالتالي يجب على المدير أن يؤمن بالمعلم ويثق برأيه ويعترف بأنه يستطيع فهم بعض الأمور بشكل أفضل منه. في السنوات الأخيرة ، حدثت تغييرات كبيرة في المدرسة الكازاخستانية. هناك تشبع للعملية التعليمية بالمعدات التعليمية والتكنولوجية الحديثة والوسائل التعليمية والمجمعات التعليمية. يتم إدخال تقنيات تعليمية مبتكرة في العملية التعليمية ، وليس على مستوى استبدال الأجزاء الفردية ، ولكن على مستوى التغييرات المفاهيمية التي تتطلب تدريب المعلمين المؤهلين لتشكيل جديد. يختلف أطفال مدارس القرن الحادي والعشرين اختلافًا كبيرًا في نموهم عن أطفال مدارس القرن العشرين. في ظل هذه الظروف ، تتغير وظائف ودور رئيس (مدير) المدرسة بشكل كبير. من ناحية أخرى ، يعتبر مدير المدرسة مديرًا فعالاً ، حيث يتعين على مدير المدرسة اليوم أداء الكثير من الوظائف الإدارية - إدارة الميزانية ، والتفاعل مع الجمهور ، والتفاعل مع الإدارة العليا ، وما إلى ذلك. أصبحت مهارات إدارة المنظمة أكثر وأكثر أهمية كل يوم ، وليس لدى المدير وقت للتعامل مع أصول التدريس. توصل بيتر دراكر ، مؤسس الإدارة الحديثة ، استنادًا إلى سنوات عديدة من الملاحظة ، إلى نتيجة متناقضة: "محترفون أقوياء" ، متخصصون ممتازون في مجالهم ، نادرًا ما يصبحون قادة جيدين. هذا يرجع إلى حقيقة أن الإدارة هي نوع خاص جدًا من النشاط المهني ، ونتيجة لذلك ترتبط مباشرة بالفعالية الشخصية للشخص. من ناحية أخرى ، في إطار الحرية الكبيرة ، يجب على مدير المدرسة الحديثة ، بالإضافة إلى نظرية الإدارة ، فهم النماذج التربوية الحديثة والأولويات والتقنيات التعليمية الواعدة.

يعتقد العديد من الخبراء أنه لا يهم ما هو التعليم الذي يتمتع به مدير المدرسة ، ولكن يجب أن يكون لديه خبرة تربوية: "يجب على أي مدير مدرسة أن" يقف بجانب الآلة "، على السبورة في الفصل الدراسي - لديه خبرة في التدريس. خلاف ذلك ، لن يكون قادرًا على أن يكون مدير مدرسة فعال. قد يكون قادرًا على إدارة ميزانية المدرسة جيدًا ، لكنه لن يكون مديرًا للمدرسة بالمعنى الحقيقي للكلمة. ويشارك مدير مركز أبحاث القيادة في معهد التعليم بجامعة لندن ، الأستاذة ألما هاريس ، وجهة نظر مماثلة: "يجب أن يكون المديرون المعاصرون قادرين على إدارة المدرسة بفعالية وعقلانية وذكاء. لكن المدرسة التي تعاني من صعوبات خطيرة ، مجرد مدير جيد لا يكفي. إنها بحاجة إلى مدير يمكنه أن يوضح على سبيل المثال ما هو الدرس الجيد ، لأنه في المدارس ذات المشكلات ، كقاعدة عامة ، يوجد عدد قليل من المعلمين الجيدين ، وببساطة لا يوجد مكان للمعلمين للحصول على أمثلة لممارسات التدريس الجيدة. يجب أن يكون المخرج قادرًا على القيام بكل شيء بنفسه في هذه الحالة. من الناحية العملية ، عندما يكون لدى المدير الكثير من المهام الإدارية وغيرها من المهام ، فمن الصعب أن نطلب منه أن يكون مديرًا فعالًا ومبتكرًا فعالًا من حيث التقنيات التربوية. وفقًا لعدد من الباحثين ، يوجد اليوم أربعة أنواع رئيسية من قادة المدارس (المديرين):     "مدير أعمال استبدادي" ؛ "مدير أعمال ديمقراطي" ؛ "زعيم متسلط" ؛ "زعيم ديمقراطي" في الوقت نفسه ، هناك اثنان منهم أكثر شيوعًا: "مدير أعمال استبدادي" و "زعيم سلطوي" ، وأشهرهما "مدير أعمال استبدادي". لسوء الحظ ، فإن مثل هذا المزيج ، عندما يكون المخرج مدرسًا موهوبًا ومديرًا فعالًا ، يكون ممكنًا فقط في الحالة المثالية. مدارس المؤلف قريبة منه ، حيث يعد المخرج نفسه مولدًا للابتكارات. وفقًا للخبراء ، فإن "المثال الشخصي والعلاقات الشخصية التي يبنيها المخرج هي مفتاح. المدير العظيم الذي لا يحب الناس ، المدير العظيم الذي ليس مدرسًا ، لا يمكنه إدارة مدرسة ". بالنسبة للجزء الأكبر ، لا يولد القادة الفعالون ، بل يصنعون. يمكنك اكتساب المعرفة والمهارات الخاصة بالإدارة الفعالة من خلال الخضوع لتدريب خاص. ومع ذلك ، يمكن تحقيق ذلك أيضًا من خلال التعليم الذاتي. في جميع الحالات ، هناك حاجة إلى الدافع المناسب: الطموحات الشخصية (أنا لست أسوأ من الآخرين) ، والرغبة في العمل (الجندي الذي لا يريد أن يصبح جنرالًا سيئًا) ، ووطنية المدرسة (مدرستي أفضل) ، الرغبة في كسب المال (أنت تعمل بشكل أفضل - تحصل على المزيد). في العصر الحديث ، يعتبر القائد (مدير المدرسة) منسقًا ، وبانيًا اجتماعيًا ، وحاملًا لكل ما هو جديد وتقدمي وديمقراطي. استنادًا إلى مبادئ الإدارة المختلفة ، يستخدم القائد نهجًا فرديًا للمعلمين في عمله ، مع مراعاة النهج الذي يركز على الإنسان. أحد خيارات النهج المتمحور حول الإنسان للجوانب الاجتماعية والنفسية والثقافية والأخلاقية للإدارة هو نظام ديل كارنيجي ، الذي أوجزه في قواعده العشرة الشهيرة: 1. ابدأ بالثناء والاعتراف الصادق بكرامة الإنسان. المحاور. 2. أشر إلى أخطاء الآخرين ليس بشكل مباشر بل غير مباشر. النقد المباشر عديم الفائدة لأنه يجعلك دفاعيًا. 3. أولاً ، تحدث عن أخطائك ، ثم انتقد المحاور.

4. اطرح أسئلة على المحاور بدلاً من أن يأمره بشيء. 5. امنح الناس الفرصة للحفاظ على هيبتهم. 6. كن كريما مع الثناء. 7. خلق سمعة طيبة للناس ، سوف يسعون جاهدين للحفاظ عليها وتبريرها. 8. تشجيع. أعط انطباعًا بأن الأخطاء سهلة الإصلاح ، واجعل كل ما تشجعه على الناس يبدو سهلاً بالنسبة لهم. 9. اجعل الناس يستمتعون بفعل ما تريد. 10. دع الناس يحفظون ماء الوجه. "المدير الفعال" هو مفهوم شرطي يشير إلى القائد المثالي الذي يعرف الأحكام الأساسية لنظرية الإدارة ، والذي يعرف كيفية تنفيذها بفعالية في الممارسة ، والذي يتميز بالكفاءة المهنية العالية. القائد الفعال في المجتمع الحديث هو الشخص الذي يعرف كيفية تحديد المشكلات وحلها بشكل صحيح. هناك الكثير من الأساليب والتدريبات حول كيفية أن تصبح مدير مدرسة فعال - اختر وفقًا لذوقك. على سبيل المثال ، أساليب بيتر دراكر ، الذي يعتقد أنه لكي يصبح المرء قائدًا ناجحًا ، أولاً وقبل كل شيء ، يجب أن يتعلم المرء إدارة نفسه ، لأن "القدرات الإدارية تختلف بالنسبة لجميع الأشخاص ، ولكن أولئك الذين يمكنهم إدارة أنفسهم ، وأعمالهم والقرارات تدير الآخرين بنجاح ". المراجع: 1. Bolshakov A.S. إدارة. الدورة التعليمية. سانت بطرسبرغ: "دار بيتر للنشر" ، 2000. 160 ص. 2. إدارة داخل المدرسة: قضايا النظرية والتطبيق. إد. TI شاموفا. م ، 1991. ص. 352 3. Isaev IF School كنظام تربوي: أساسيات الإدارة. م ؛ بيلغورود ، 1997. ص. 286 4. Kustobaeva E. الثقافة الإدارية للمدير: تقييم ذاتي ملائم. التعليم العام. 2002. رقم 1. 5. أصول التدريس. إد. بي. بيدكاسيستوجو ، موسكو ، 1998 ، ص. 452 6. إدارة مدرسة حديثة: دليل لمدير المدرسة. إد. إم.بوتاشنيك. م ، 1992. ص. 298 7. http://5fan.ru/wievjob.php؟id=8015

مؤخرًا ، في أوراقي ، جمعت منشورات قديمة للتدريب على المهارات الإدارية الذي أجريته في عام 1996 ... لا أعرف حتى ما إذا كنت سأعجب أو أرتعب :) هذه الذكرى. منذ 20 عامًا ، أعمل مع مديرين من مختلف المستويات ، لكن كما تظهر الممارسة ، تظل المشاكل في عملهم كما هي. أنا لا أخاف من هذه الكلمة - المشاكل "الأبدية" :).

واحدة من هذه المشاكل الإدارية "الأبدية" هي تكيف الرأس مع الوضع الجديد. إن طبيعة التعديل الوزاري ليست مهمة: الترقية أو التخفيض ، الانتقال إلى منطقة عمل جديدة / إلى قسم أو منظمة جديدة / إلى مشروع جديد واسع النطاق ، إلخ. الشيء المهم هو أن مثل هذه الحركات لا تتم بمبادرة من العامل (" عرضت علي ، لذلك وافقت") ، ولا تتوافق دائمًا مع توقعاته المهنية والعمل (" في الواقع ، أود أن أعمل في منصب ... ، وسأكون أكثر اهتماما بعمل ...تم اقتراح اختيار مهني ("مفترق") ، حيث يكون لكل بديل "إيجابياته" و "عيوبه". هذا الاختيار ليس دائمًا بسيطًا (يجب التضحية بشيء ما) ، ومن وجهة نظر علم النفس حالة الإجهاد المهنيوأحيانًا يؤدي إلى أزمة مهنية.

يحدث الضغط الأشد عندما "يقفز" القائد إلى مستوى وظيفي آخر: كان عاملاً عاديًا ، لكنه أصبح مديرًا من المستوى الأدنى (رئيس عمال ، رئيس قسم ، إلخ) ؛ كان متخصصًا ، لكنه أصبح مديرًا متوسطًا ؛ كان رئيسًا لقسم ، وأصبح مديرًا كبيرًا ، يرأس مؤسسة كاملة أو مسؤولاً عن خط عمل / سوق منفصل للشركة. من الناحية النفسية ، فإن أصعب شيء هو "القفز" من عامل عادي (أو متخصص) إلى مديري المستوى الأدنى / المتوسط. خاصة إذا كنت بحاجة إلى إدارة زملائك الذين تحدثت معهم على قدم المساواة بالأمس فقط. واليوم لم تعد "ملكك" ، بل "زعماء" :). من الضروري تغيير نظام العلاقات الذي تم إنشاؤه سابقًا بالكامل ، لكي "يضع" المرء نفسه في الفريق مرة أخرى في دور القائد.

كيف نفعل ذلك ===>

يمكن استدعاء دخول دور قيادي جديد التكيف المهني للقائد. لقد عثرت مؤخرًا على دراسة ألف ريانا "علم نفس التكيف الشخصي. التحليل. النظرية. الممارسة" (م ، Prime-Eurosign ، 2008 ؛ تصفح؛)) ، والذي يحتوي على فصل جيد جدًا عن التكيف الإداري تحديدًا.

سأحضرها ملخص موجز(بالإضافة إلى بعض تعليقاتي ، بالإضافة إلى فائدة قيّمة في النهاية ؛)) ، آمل أن يكون مفيدًا للمديرين المبتدئين:

"...مصطلح "التكيف"يمكن استخدامها فيما يتعلق بالموقف عند تعيين الموظف (الخاص به أو قبوله "من الخارج") في منصب إداري. في هذه الحالة ، يمكننا تقديم مفهوم "التكيف الإداري" ("تكيف المدير") ، والذي نعني به عملية ونتائج الموازنة النشطة مع البيئة المهنية المتغيرة ، والتي تتيح لك تحقيق الأهداف بفعالية وتستند إلى عدد الأورام الشخصية.

سأترجم من اللغة النفسية إلى اللغة العادية :) إذا كنت تريد أن تكون منتجًا في منصب جديد - تعلم ، طوّر ، غير نفسك! "الأورام الشخصية" هي معارف ومهارات وعادات وكفاءات جديدة ، إلخ.

"عملية التكيف مهمة بشكل خاص للمتخصص ، عين في منصب قيادي لأول مرة. كما أظهرت دراساتنا التجريبية ، واجه حوالي 43٪ من المديرين الذين شملهم الاستطلاع صعوبات في بداية حياتهم المهنية الإدارية ، ووصف 18٪ آخرون وضعهم في ذلك الوقت بأنه صعب للغاية. كان هذا في الغالب بسبب نقص المهارات الإدارية والثاني فقط بسبب نقص المعرفة الخاصة.

سأضيف بنفسي ... لقد أجريت أنواعًا مماثلة من الاستبيانات بين المديرين ذوي الخبرة. في الواقع ، يواجه 100٪ من المديرين صعوبات في بداية حياتهم المهنية :). السؤال الوحيد هو كيف أدركوا هذه الصعوبات في ذلك الوقت ، وكيف يتذكرونها الآن. يعتمد ذلك على الخصائص الشخصية: هناك متفائلون "لا يهتمون" ؛ يتمتع بتقدير كبير للذات (ويؤمن بأن "كل شيء طبيعي ، كل شيء تحت السيطرة") ؛ وهناك خاصية للذاكرة البشرية للاحتفاظ بشكل انتقائي بالذكريات الجيدة في الغالب. كقاعدة عامة ، حتى لو أجاب الشخص في الاستبيان أنه في بداية حياته المهنية لم تكن هناك صعوبات على الإطلاق ، ثم خلال مقابلة متعمقة معه ، يتذكر كومة من هذه الصعوبات بالذات :)). لقد عالجهم وعاملهم بسهولة نسبيًا.

أولئك الذين يتذكرون على الفور بداية حياتهم المهنية الإدارية على أنها "صعبة للغاية" إما لديهم أسباب موضوعية (كانت الشركة في أزمة عميقة ، وكانت بداية حياتهم المهنية كمدير لمكافحة الأزمات) ، أو بدأت حياتهم المهنية مع البعض خطأ فادح ، وهذا الدرس في الحياة يتذكرونه لفترة طويلة.

"وفقًا للدراسات الحديثة التي أجراها علماء أستراليون ، فإن المهندسين الراسخين ليسوا قادة بالفطرة على الإطلاق. ويرجع ذلك في المقام الأول إلى حقيقة أن العديد من المهندسين ، بعد أن تبين أنهم قادة في المؤسسات الكبيرة ، يركزون بشكل أساسي على تحقيق فوائد قصيرة الأجل . ونتيجة لذلك ، تبين أن المهام الاستراتيجية للبقاء والتنمية كانت في الخلفية ، مما أدى حتماً إلى صعوبات مع التغييرات في البيئة ".

قصة نموذجية :). من الصعب جدًا على الشخص الذي اعتاد أن يكون مسؤولاً عن مجال عمل محدد ومحدود أن يبتعد عن الإدارة التفصيلية ويحول نفسه إلى طريقة رؤية الإدراك الاستراتيجي الكلي. هذا هو السبب في أن الدورات / التدريبات / التدريب للقادة الجدد (حتى لو لم يكونوا من الإدارة العليا) ستكون مفيدة للغاية في الإدارة الاستراتيجية والتفكير النظمي.

"وفقًا للمستشار الإداري المعروف بيتر فيشر ، يجب على القائد المعين حديثًا أن يقرر باستمرار ما يلي سبع مهام:

- تلبية توقعات كبار المديرين والزملاء والمرؤوسين بنشاط ؛

- إقامة علاقات مثمرة مع الأشخاص الرئيسيين في المنظمة وتطويرها ؛

- تحليل الوضع الحالي بشكل بناء من وجهة نظر هيكل التفاعلات وآفاق التنمية ؛

- تطوير مجموعة محفزة من الأهداف الفورية وطويلة الأجل ؛

- تهيئة مناخ إيجابي للتحول يقوم على كل الإمكانات الإيجابية المتراكمة حتى الآن ؛

- الشروع بفعالية في هذه التحولات بمشاركة جميع الموظفين ؛

استخدام الرموز والطقوس بشكل منتج. "

يرجى ملاحظة أنه لا توجد مهام للتكيف الإداري فحسب ، بل توجد أيضًا نصائح حول كيفية حلها ؛)

-مجال الاتصالاتبناء علاقات هادفة مع جميع أصحاب المصلحة ؛

-تحديد الأهداف(علاوة على ذلك ، من المهم وجود حداثة معينة في هذه الأهداف ، بحيث يشعر المرؤوسون أن "مكنسة جديدة تكتسح بطريقة جديدة" :)) ؛

ملك نظام التحفيز(هنا من المهم أن نفهم أن أي منظمة لديها موارد وآليات تحفيزية معينة ؛ لكن استخدامها الفعال يعتمد على القائد المحدد. من المهم للغاية للقائد المبتدئ أن يتقن الأدوات التحفيزية المتاحة ، ويوضح لمرؤوسيه ما "يلتصق" و "الجزر" يمكنه وسيستخدم:))

"إليكم كيف يصف آي.بي.

لنفترض أنك عُينت في منصب السيد لأول مرة. ما زلت لا تملك الخبرة الكافية في الأنشطة التنظيمية في الإنتاج ...

بادئ ذي بدء ، تحتاج إلى التعرف على الأشخاص الذين ستعمل معهم. ثم يجب عليك دراسة حالة الإنتاج ، ومعدات أماكن العمل ، وتنظيم العمل ، وتوافر الوثائق الفنية. يجب عليك أيضًا تقييم مستوى العمل والنشاط الأخلاقي والسياسي للعمال ، وفهم العلاقة في الفريق. ابدأ معارفك بعناية ، وببطء ، وتحدث بشكل فردي ، وخذ وقتك مع اجتماع العمال. تعرف على قادة جميع الأقسام في المحل.

بعد التوجه في الموقف بشكل عام ، من الضروري تحديد خطة عمل "للدخول" في منصب جديد. هذا "الدخول" ليس مسألة يوم واحد أو حتى شهر واحد. بالنسبة لبعض المبتدئين ، تمتد هذه العملية لمدة عام ونصف إلى عامين. من الضروري اكتساب الخبرة من أجل الشعور بالثقة في المواقف المختلفة. من الضروري إتقان الموقف من الناحية النفسية ليس فقط في منطقتك ، ولكن أيضًا في ورشة العمل ، حتى في التقسيمات الفرعية المجاورة. ثم تأتي الثقة في القرارات والإجراءات.

* * *

"أجرينا دراسة استقصائية شملت 231 شخصًا (رؤساء على مستويات مختلفة من المؤسسات والشركات ، تراوحت الخبرة الإدارية من عام إلى 16 عامًا). وقد تم طرح سؤال مفتوح عليهم:" بعد تعييني الأول في منصب إداري ، واجهت مثل هذه الصعوبات :. .. ”أظهر تحليل مفصل للردود الواردة أنه يمكن تقسيمها إلى مجموعتين متجانستين إلى حد ما.

المجموعة الأولى من ردود المستجيبين-المديرين هي صعوبات في اكتساب الهدف وتشكيل الهدفعند الدخول في نشاط إداري جديد. كانت الإجابات الأكثر شيوعًا في هذه المجموعة هي: "لم أكن أعرف من أين أبدأ" ، "لم أفهم المهام التي كنا نواجهها" ، "كان الأمر صعبًا بسبب عدم اليقين التام" ، "كان من الصعب توجيه وشرح للناس ما الذي سنفعله أكثر "، وما إلى ذلك.

المجموعة الثانية من الإجابات الصعوبات المرتبطة بالتفاعل مع المرؤوسين. هنا ، يتم تسليط الضوء على الإجابات التي تصف الصعوبات في الاتحاد ، وحشد الجميع حول قضية مشتركة ، والمشاكل في العلاقات مع المرؤوسين الأكبر سنًا ، والخوف من الوحدة قبل بدء عمل جديد ، وما إلى ذلك. الإجابات الأكثر شيوعًا في هذه المجموعة هي: "كان الأمر صعبًا لإقامة علاقات تجارية مع بعض الموظفين ، لأنني كنت مرؤوسًا لهم "،" تعاملني الموظفون الأكثر خبرة وأولئك الذين لديهم خبرة طويلة في العمل بشكل نقدي "،" واجهت انضباط إنتاج منخفض ، وعدم كفاءة عدد من الموظفين "، إلخ.

"استنادًا إلى بيانات الأدبيات ونتائج بحثنا ، يمكننا الاقتراب من وصف الأورام الشخصية الرئيسية للقائد التكيفي.

أولاً ، يحتاج القائد الجديد (خاصة المدير لأول مرة) إلى الانتقال إلى مستوى مختلف من الأهداف يصبح أوسع وأكثر تعقيدًا من الناحية النوعية. إذا لم يكن حجم المهام في وقت سابق مرتفعًا وكانت متخصصة بشكل ضيق إلى حد ما ، فإن القائد يواجه الآن أهدافًا أقرب إلى الأهداف العالمية للمنظمة.

لذا ، فإن أول صفة شخصية مهمة يجب على المدير تطويرها بعد ترشيحه هي القدرة على تحديد وتفعيل الأهداف العالمية للمنظمة ، وتحويلها إلى أهداف وحدة ومهام للمرؤوسين.

ثانيًا ، بعد التعيين كقائد ، يلزم تطوير أو توسيع مجموعة التقنيات وطرق التفاعل بين المدير والمرؤوسين.

الورم الشخصي الثاني المهم للمدير في عملية تكيفه مع الأنشطة الإدارية الجديدة هو توسيع ذخيرة دوره ، والتطوير المناسب وأداء الأدوار ، مع مراعاة خصائص النشاط المهني الجديد.

معرفة الأهداف الاستراتيجية (العالمية) للمنظمة ؛

أولوية الاتساق والأهداف العالمية على الأهداف الخاصة واللحظية للوحدة ؛

القدرة على صياغة أهداف الوحدة ، مع مراعاة الأهداف العالمية للمنظمة ؛

القدرة على تفكيك الأهداف إلى مستوى المهام الشخصية.

يبدو أن كل شيء على ما يرام ، ولكن في عداد المفقودين ثلاث نقاط مهمة. تحديد الأهداف - عملية الاتصال ، والتي تعتمد بشكل كبير على الثقافة المؤسسية للشركة. على سبيل المثال ، في بعض الشركات توجد قائمة بالأهداف العالمية معلقة على كل جدار ، بينما في شركات أخرى يكون الأمر سرًا بسبعة أختام. في بعض الشركات ، تكون الإدارة العليا منفتحة لمناقشة تناسق أهداف الوحدة مع الأهداف التنظيمية ، بينما في شركات أخرى يتم تبني سياسة "أنت نفسك هناك بطريقة ما" (ولكن إذا قمت بذلك بشكل خاطئ ، فستتم معاقبتك!). والعديد من القادة المبتدئين "لا يعرفون ماذا يفعلون" على وجه التحديد لأنهم يجدون صعوبة في التكيف مع "التواصل على الأهداف".

والنقطة الثانية: تحديد الهدف غاية في الأهمية وثيقة الصلة بالتخطيط والتنفيذ. لا يكفي "تقليص" المهام إلى المرؤوسين. من الضروري التخطيط لهذه المهام ؛ توصيل الخطط للمرؤوسين ؛ الشروع في تنفيذ الخطة ؛ التنسيق والمساعدة (حسب الحاجة) ؛ السيطرة على تنفيذ المهام / الخطة. في تجربتي الاستشارية ، وراء كلمات المديرين المبتدئين "لا أعرف ماذا أفعل" ، في الواقع ، لا يوجد ضعف في فهم الأهداف وتحديد الأهداف ، ولكن هناك روابط أخرى في السلسلة - التخطيط والتنسيق والتحكم ، وما إلى ذلك وهلم جرا.

وثالثاً: من المستحيل تنظيم أشخاص آخرين إذا لم تكن منظمًا بنفسك! غالبًا ما لا يدرك المديرون الجدد أنه كلما ارتفع مستواهم الإداري ، زاد تأثير تنظيمهم الذاتي الشخصي على المنظمة ككل. إذا لم يحدد المدير أي أهداف / مهام لنفسه شخصيًا ، ولا يخطط ليوم عمله ، ولا يمتلك على الأقل "أساسيات" إدارة الوقت ، وإذا لم يكن لديه نظامه الخاص للتنظيم الذاتي ، فما هو نوعه؟ من تحديد الهدف وتحقيق الهدف في الوحدة / المنظمة يمكن أن نتحدث عنها؟!

ورأي آخر: على عكس أ.رين ، لن أختصر "الورم" الثاني. لتوسيع دور الإمكانات. بالطبع ، يجب أن يسترشد القائد الجيد بهيكل دور المجموعة ، بالإضافة إلى أن يكون قادرًا على التعرف على دوره (الأدوار) ونمذجه في فريق العمل. ولكن في الواقع ، فإن معظم "مشاكل الفهم" مع الموظفين لا تتطلب أي دور خاص بمرونة أو عكس الدور. لهذا مهارات أو قدرات تواصل فردية كافية. على سبيل المثال ، قد تكون هذه المهارة هي قدرة القائد على التواصل مع الأشخاص الصعبين ، ونزع فتيل مواقف الصراع ، وتقليل مستويات التوتر ، وما إلى ذلك. تم تخصيص تدريبات نفسية منفصلة لـ "ضخ" مهارات الاتصال الفردي ، وقد قدمت مراجعة في هذا المنشور: التدريبات النفسية للمدير - ماذا تختار؟).

يمكن وصفها أربع مراحل لعملية التكيف مع المدير(يتم تقديمهم كأزواج من الأضداد: على اليسار هو نتيجة مرور ناجح لمرحلة التكيف ، على اليمين هي النتيجة في حالة التكيف غير الناجح).

1)تحديد الهدف - ضعف الرؤية. أول شيء يبدأ عملية تكييف المدير هو الفهم الواضح للأهداف العالمية للمنظمة ورسالتها وفلسفتها. يجب أن توحد هذه الأهداف طويلة الأجل الجهود وتدعم عمل جميع إدارات المنظمة. بناءً على ذلك ، يجب أن يكون المدير واضحًا تمامًا بشأن الأهداف التي تواجه الوحدة التي تم تكليفه بقيادتها ، بالإضافة إلى أهداف الوحدات الرئيسية الأخرى في المنظمة ، وقبل كل شيء تلك التي يجب أن يتفاعل معها بشكل مباشر. تعتمد هذه المرحلة من تكيف المدير بشكل أساسي على تفعيل الأهداف العالمية.

2)التوزيع والتنظيم - إدارة منفصلة. في المرحلة الثانية من عملية التكيف ، تتمثل المهمة الإشكالية في تحديد المهام للمرؤوسين (بناءً على الأهداف العالمية) ، وكذلك تنظيم عملهم المشترك. إلى جانب وجود المعرفة الخاصة ، يتطلب هذا تنفيذ الوظائف الأساسية للإدارة ، وإنشاء شبكة من الاتصالات بين الأشخاص ، وتنظيم تدفق المعلومات واتخاذ القرار.

عند تنفيذ هذه المهام ، يصبح التخطيط للعمل المشترك وأنشطة الإدارات الأخرى (الموظفون) أمرًا مهمًا.

3)حل مشكلة جديدة - تعليمات البث. في المرحلة الثالثة ، يحتاج المدير ، الذي فهم أهداف المنظمة والوحدة ، والذي تمكن من تنظيم المرؤوسين للوفاء بالخطط المحددة بالفعل ، الآن لتوجيه الجهود المشتركة لحل مهمة جديدة نسبيًا - على سبيل المثال ، إدخال طريقة جديدة لتنظيم الإنتاج.

سيسمح الحل الناجح لمثل هذه المشكلة للمدير ، من ناحية ، بالتعرف على مرؤوسيه في ظروف غير عادية إلى حد ما ، ومن ناحية أخرى ، لإظهار الآخرين ونفسه أنه منظم حقيقي. وهذا يعطي الثقة اللازمة في نفسه ومرؤوسيه وفي القضية المشتركة. يعني الإكمال الناجح للمرحلة الثالثة أن المدير سوف يتعمق بدرجة كافية في جميع التفاصيل الدقيقة للمهمة الجديدة ، "مصاحبة" لمسار حلها من البداية إلى النهاية. في الوقت نفسه ، سيُطلب منه تحديث النطاق الكامل لأدواره الإدارية ، لكن الإشارات إلى الأهداف العالمية للمنظمة و "تحللها" للمرؤوسين تتلاشى تدريجياً في الخلفية.

عندما لا يستطيع المدير أن يقدم شيئًا جديدًا نسبيًا ، يمثل فقط عنصر النقل والتوزيع في التسلسل الهرمي للإدارة ، فهناك صعوبات كبيرة في السلطة بين المرؤوسين. تتعطل الصورة الكلية للتفاعل بين الأشخاص ، وتشكل مجموعات فرعية وظيفية مستقلة بشكل كبير ، وتشكل مجموعات فرعية وظيفية مستقلة ، حتى ظهور مشاكل مهمة على المستوى الشخصي لا يساهم في تقارب وجهات نظر الأقلية والأغلبية.

4)التفويض الأولي - عبر الإنترنت. المشكلة الرئيسية في المرحلة النهائية - الرابعة - من عملية التكيف للمدير هي تشكيل مهارة توزيع المهام وتفويض السلطة. للقيام بذلك ، من الضروري ، بناءً على نتائج العمل المشترك ، تحديد عدة مرؤوسين (أو واحد على الأقل) يمكن تكليفهم بالتنفيذ المستقل لجزء لا يتجزأ من العمل. من خلال اكتساب الخبرة الأولى في تفويض جزء من واجباته إلى المرؤوسين الأكفاء والتنفيذيين ، يكون المدير قادرًا على تنسيق عمل الوحدة بشكل أفضل وإيلاء المزيد من الاهتمام للأهداف طويلة الأجل. إن الاستبطان في ما تم تحقيقه وتحديد نقاط القوة والضعف في أسلوب إدارتك بهدف تحسينه يمكن أن يكون ذا فائدة كبيرة. في ظل هذه الظروف ، يتم تقليل استخدام الأدوار وتحديد المهام العامة لكل مرؤوس إلى حد ما في الحجم.

عندما لا يستطيع المدير تحديد دائرة المرؤوسين القادرين على العمل بشكل مستقل بما فيه الكفاية ، فإن هذا يؤدي إلى الحاجة إلى سيطرة كاملة ثابتة ، والتي بدورها تسبب عصبية حتمية ، وتسرع ، واستحالة التخطيط على المدى الطويل.

يؤدي الإكمال الناجح لجميع المراحل الأربع ، في رأينا ، إلى تكيف كامل إلى حد ما ، أي إلى تطوير المهارات للتفاعل مع الإدارة والمرؤوسين من أجل تحقيق أهداف الوحدة والتنظيم.

سأضيف من نفسي أنني أتفق بشكل عام مع مراحل التكيف المميزة. لكن المشكلة هي أنه ، على سبيل المثال ، يمكن أن ينشأ موقف بسهولة عندما يتم تعيين قائد جديد إلى قسم تم إنشاؤه حديثًا / إلى خط عمل أو مشروع جديد تمامًا. أي أنه يدخل على الفور المرحلة الثالثة (في نموذج أ. رين) من التكيف ، وعليه أن "يلد" مهامًا جديدة على مسؤوليته ومخاطرته. في الوقت نفسه ، من الصعب للغاية ربطها بالاستراتيجية (المرحلة 1) والعمليات التجارية الراسخة (المرحلة 2).

لكنني أوافق على أنه حتى لو ظهرت مهمة جديدة تمامًا قبل قائد مبتدئ ، فلا يزال من المنطقي التراجع خطوتين إلى الوراء وتحديد الأولويات الاستراتيجية أولاً ؛ ثم بناء نظام عمل / اتصالات معين ؛ وعندها فقط نبتكر.

علاوة على ذلك ، يقدم A. Rean نظرة شاملة نموذج ثنائي الأبعاد للتكيف الإداري. في المرحلتين الأوليتين (1 و 2) من التكيف ، من المهم تحديد تفعيل الأهداف العالمية ، وفي المراحل اللاحقة (3 و 4) ، تصبح مهارات الاتصال والمهارات أكثر أولوية (يسمي Rean هذا "التعبير عن الدور"). يبدو النموذج ثنائي الأبعاد كما يلي:

"على النحو التالي من المخطط ، في المرحلة الأولى من التكيف ، تلعب مهارات تفعيل الأهداف العالمية دورًا رائدًا ، في المرحلة الثانية يتم بالفعل إشراك كل من الأورام الشخصية (تمت إضافة سلوك الدور) ، ثم لعب الدور لحل المشكلة. تأتي مهمة جديدة في المقدمة ، وأخيراً ، في المرحلة الأخيرة ، يتم إشراك هاتين الصفتين بدرجة أقل ، مما يعني إكمال التكيف.

مدةقد يكون المرور عبر المراحل الأربع للتكيف مختلفًا. إذا سارت الأمور على ما يرام ، فيمكنك التحول من قائد مبتدئ إلى مدير متمرس :)) في غضون عام تقريبًا. إذا ظهرت صعوبات في بعض مراحل التكيف ، يمكن أن تمتد العملية لمدة 2-3 سنوات.

حسب أ. رين قد يكون التكيف مع منصب قيادي غير ناجح. لكن هذا لا يعني أن القائد غير مناسب للمهنة ، أو أن المهنة توقفت أخيرًا. سيكون الحل الأفضل هو خفض المستوى الرسمي أو العودة إلى الوظيفة السابقة (أو ما شابهها) ، ولكن على مستوى مهني أعلى (أي مع قدر أكبر من الوظائف والمسؤولية والسلطة والأجور وما إلى ذلك).

وفي الختام ، كما وعدت ، الأكثر إثارة للاهتمام! ؛) ريان يعتقد ذلك يمكن توقع نجاح أو فشل تكيف المدير مع منصب جديد. ولهذا الغرض ، طور استبيان اختبار POMA - الاستبيان التنبئي للتكيف الإداري ( ). يوجد 32 سؤالاً فقط ، يمكنك الإجابة في 5-10 دقائق.

إذا حصلت على 23 نقطة أو أقل - مرحبا بكم في تدريبي! - اكتب ل [بريد إلكتروني محمي]دعونا نتفق ؛)

إذا كنت تحب / وجدت هذا النص مفيدًا ، فتأكد من ذلك

أعدت بواسطة:

ماكسيميشينا أوكسانا سيرجيفنا ،

نائب مدير العمل التربوي مدرس الجغرافيا بجامعة الملك سعود "ثانوية غير مكتملة رقم 31".

مدينة بتروبافلوفسك ، منطقة شمال كازاخستان

دور القائد (المخرج) في إدارة مدرسة حديثة.

مدير المدرسة (مدير المدرسة) هو شخصية رئيسية في مجال التعليم ، والتي تحدد مدى نجاح تنفيذ التغييرات الجارية في التعليم. وفقًا للعديد من الخبراء في مجال الإدارة التربوية ، فإن مدير المدرسة الحديثة هو قائد فعال يتمتع بصفات مثل: الكفاءة ؛ مؤانسة؛ احترام المرؤوسين ؛ الشجاعة في اتخاذ القرارات. القدرة على حل المشكلات بشكل خلاق.

الرئيس (المدير) الفعال للمدرسة هو:

شخص مبدع قادر على التغلب على الصور النمطية وإيجاد طرق غير تقليدية لحل المشكلات التي تواجه المدرسة ، وإنشاء واستخدام تقنيات الإدارة المبتكرة ؛

الشخص الذي يعمل باستمرار على نفسه ، على صفاته المهنية والشخصية ؛

استراتيجي يرى احتمالية تطوير مدرسته لعدة سنوات قادمة ؛

شخص يلهم هيئة التدريس بمثاله.

تعتقد مديرة مركز أبحاث القيادة في معهد التعليم بجامعة لندن ، الأستاذة ألما هاريس ، أن هناك الكثير من المهارات والكفاءات التي يجب أن يتمتع بها الرئيس الحديث (مدير المدرسة) ، ولكن الشيء الأكثر أهمية هو القدرة على تشكيل فريق من المعلمين. المعلم هو الذي يعمل مباشرة مع الطالب ، وبالتالي يجب على المدير أن يؤمن بالمعلم ويثق برأيه ويعترف بأنه يستطيع فهم بعض الأمور بشكل أفضل منه.

في السنوات الأخيرة ، حدثت تغييرات كبيرة في المدرسة الكازاخستانية. هناك تشبع للعملية التعليمية بالمعدات التعليمية والتكنولوجية الحديثة والوسائل التعليمية والمجمعات التعليمية.

يتم إدخال تقنيات تعليمية مبتكرة في العملية التعليمية ، وليس على مستوى استبدال الأجزاء الفردية ، ولكن على مستوى التغييرات المفاهيمية التي تتطلب تدريب المعلمين المؤهلين لتشكيل جديد.

يختلف أطفال مدارس القرن الحادي والعشرين اختلافًا كبيرًا في نموهم عن أطفال مدارس القرن العشرين. في ظل هذه الظروف ، تتغير وظائف ودور رئيس (مدير) المدرسة بشكل كبير. من ناحية أخرى ، يعتبر مدير المدرسة مديرًا فعالاً ، حيث يتعين على مدير المدرسة اليوم أداء الكثير من الوظائف الإدارية - إدارة الميزانية ، والتفاعل مع الجمهور ، والتفاعل مع الإدارة العليا ، وما إلى ذلك. أصبحت مهارات إدارة المنظمة أكثر وأكثر أهمية كل يوم ، وليس لدى المدير وقت للتعامل مع أصول التدريس.

توصل بيتر دراكر ، مؤسس الإدارة الحديثة ، استنادًا إلى سنوات عديدة من الملاحظة ، إلى نتيجة متناقضة: "محترفون أقوياء" ، متخصصون ممتازون في مجالهم ، نادرًا ما يصبحون قادة جيدين. هذا يرجع إلى حقيقة أن الإدارة هي نوع خاص جدًا من النشاط المهني ، ونتيجة لذلك ترتبط مباشرة بالفعالية الشخصية للشخص.

من ناحية أخرى ، في إطار الحرية الكبيرة ، يجب على مدير المدرسة الحديثة ، بالإضافة إلى نظرية الإدارة ، فهم النماذج التربوية الحديثة والأولويات والتقنيات التعليمية الواعدة.

يعتقد العديد من الخبراء أنه لا يهم ما هو التعليم الذي يتمتع به مدير المدرسة ، ولكن يجب أن يكون لديه خبرة تربوية: "يجب على أي مدير مدرسة أن" يقف بجانب الآلة "، على السبورة في الفصل الدراسي - لديه خبرة في التدريس. خلاف ذلك ، لن يكون قادرًا على أن يكون مدير مدرسة فعال. قد يكون قادرًا على إدارة ميزانية المدرسة جيدًا ، لكنه لن يكون مديرًا للمدرسة بالمعنى الحقيقي للكلمة.

ويشارك مدير مركز أبحاث القيادة في معهد التعليم بجامعة لندن ، الأستاذة ألما هاريس ، وجهة نظر مماثلة: "يجب أن يكون المديرون المعاصرون قادرين على إدارة المدرسة بفعالية وعقلانية وذكاء. لكن المدرسة التي تعاني من صعوبات خطيرة ، مجرد مدير جيد لا يكفي. إنها بحاجة إلى مدير يمكنه أن يوضح على سبيل المثال ما هو الدرس الجيد ، لأنه في المدارس ذات المشكلات ، كقاعدة عامة ، يوجد عدد قليل من المعلمين الجيدين ، وببساطة لا يوجد مكان للمعلمين للحصول على أمثلة لممارسات التدريس الجيدة. يجب أن يكون المخرج قادرًا على القيام بكل شيء بنفسه في هذه الحالة.

من الناحية العملية ، عندما يكون لدى المدير الكثير من المهام الإدارية وغيرها من المهام ، فمن الصعب أن نطلب منه أن يكون مديرًا فعالًا ومبتكرًا فعالًا من حيث التقنيات التربوية. وفقًا لعدد من الباحثين ، يوجد اليوم أربعة أنواع رئيسية من قادة المدارس (مديري المدارس):

"مدير أعمال ديمقراطي" ؛

"زعيم ديمقراطي"

في الوقت نفسه ، هناك اثنان منهم أكثر شيوعًا: "مدير أعمال استبدادي" و "زعيم سلطوي" ، وأشهرهما "مدير أعمال استبدادي".

لسوء الحظ ، فإن مثل هذا المزيج ، عندما يكون المخرج مدرسًا موهوبًا ومديرًا فعالًا ، يكون ممكنًا فقط في الحالة المثالية. مدارس المؤلف قريبة منه ، حيث يعد المخرج نفسه مولدًا للابتكارات. وفقًا للخبراء ، فإن "المثال الشخصي والعلاقات الشخصية التي يبنيها المخرج هي مفتاح. المدير العظيم الذي لا يحب الناس ، المدير العظيم الذي ليس مدرسًا ، لا يمكنه إدارة مدرسة ".

بالنسبة للجزء الأكبر ، لا يولد القادة الفعالون ، بل يصنعون. يمكنك اكتساب المعرفة والمهارات الخاصة بالإدارة الفعالة من خلال الخضوع لتدريب خاص. ومع ذلك ، يمكن تحقيق ذلك أيضًا من خلال التعليم الذاتي. في جميع الحالات ، هناك حاجة إلى الدافع المناسب: الطموحات الشخصية (أنا لست أسوأ من الآخرين) ، والرغبة في العمل (الجندي الذي لا يريد أن يصبح جنرالًا سيئًا) ، ووطنية المدرسة (مدرستي أفضل) ، الرغبة في كسب المال (أنت تعمل بشكل أفضل - تحصل على المزيد).

في العصر الحديث ، يعتبر القائد (مدير المدرسة) منسقًا ، وبانيًا اجتماعيًا ، وحاملًا لكل ما هو جديد وتقدمي وديمقراطي. استنادًا إلى مبادئ الإدارة المختلفة ، يستخدم القائد نهجًا فرديًا للمعلمين في عمله ، مع مراعاة النهج الذي يركز على الإنسان.

أحد خيارات النهج المتمحور حول الإنسان للجوانب الاجتماعية والنفسية والثقافية والأخلاقية للإدارة هو نظام ديل كارنيجي ، الذي وضعه في القواعد العشر الشهيرة:

1. ابدأ بالثناء والاعتراف الصادق بكرامة المحاور.

2. أشر إلى أخطاء الآخرين ليس بشكل مباشر بل غير مباشر. النقد المباشر عديم الفائدة لأنه يجعلك دفاعيًا.

3. أولاً ، تحدث عن أخطائك ، ثم انتقد المحاور.

4. اطرح أسئلة على المحاور بدلاً من أن يأمره بشيء.

5. امنح الناس الفرصة للحفاظ على هيبتهم.

6. كن كريما مع الثناء.

7. خلق سمعة طيبة للناس ، سوف يسعون جاهدين للحفاظ عليها وتبريرها.

8. تشجيع. أعط انطباعًا بأن الأخطاء سهلة الإصلاح ، واجعل كل ما تشجعه على الناس يبدو سهلاً بالنسبة لهم.

9. اجعل الناس يستمتعون بفعل ما تريد.

10. دع الناس يحفظون ماء الوجه.

"المدير الفعال" هو مفهوم شرطي يشير إلى القائد المثالي الذي يعرف الأحكام الأساسية لنظرية الإدارة ، والذي يعرف كيفية تنفيذها بفعالية في الممارسة ، والذي يتميز بالكفاءة المهنية العالية. القائد الفعال في المجتمع الحديث هو الشخص الذي يعرف كيفية تحديد المشكلات وحلها بشكل صحيح.

هناك الكثير من الأساليب والتدريبات حول كيفية أن تصبح مدير مدرسة فعال - اختر وفقًا لذوقك. على سبيل المثال ، أساليب بيتر دراكر ، الذي يعتقد أنه لكي يصبح المرء قائدًا ناجحًا ، أولاً وقبل كل شيء ، يجب أن يتعلم المرء إدارة نفسه ، لأن "القدرات الإدارية تختلف بالنسبة لجميع الأشخاص ، ولكن أولئك الذين يمكنهم إدارة أنفسهم ، وأعمالهم والقرارات تدير الآخرين بنجاح ".

مراجع:

بولشاكوف أ. إدارة. الدورة التعليمية. - سانت بطرسبرغ: "دار بيتر للنشر" 2000. - 160 ص.

إدارة داخل المدرسة: قضايا النظرية والتطبيق. إد. TI شاموفا. - م ، 1991. - ص. 352

Isaev I. F. المدرسة كنظام تربوي: أساسيات الإدارة. - م ؛ بيلغورود ، 1997. - ص. 286

Kustobaeva E. الثقافة الإدارية للمدير: التقييم الذاتي المناسب. التعليم العام. - 2002. - رقم 1.

أصول تربية. إد. بي. بيدكاسيستوجو. - م ، 1998. - ص. 452

إدارة مدرسة حديثة: دليل لمدير المدرسة. إد. إم.بوتاشنيك. - م ، 1992. - ص. 298

مدير الابتكارهو قائد ينظم الأنشطة المبتكرة والتطوير في الوقت المناسب وتطوير الابتكارات التي تضمن التطور المستقر للمؤسسة.

المجالات الرئيسية لمسؤولية مدير الابتكار هي: تطوير استراتيجية تطوير المؤسسة. تنظيم الأعمال (تشكيل هيكل فعال وتكنولوجيا الإدارة) والعمل مع الموظفين.

يتم إيلاء اهتمام خاص في العمل مع الموظفين اليوم لتحفيز نشاطهم الإبداعي ، وتطوير القدرة على حل المهام المعقدة وغير القياسية ، وكذلك طرق تحفيز الموظفين ، والتي تُفهم على أنها طرق لتشجيع الموظفين على الابتكار لتحقيق أهداف المؤسسة. يجب أن يشمل الدافع جميع الأنشطة لتطوير وتنفيذ الأفكار والمشاريع المبتكرة.

اليوم ، يخضع مدير الابتكار لمتطلبات يمكن تقسيمها إلى مجموعتين: الأولى - مشتركة بين جميع المديرين والثانية - خاصة ، بسبب خصوصيات الابتكار ككائن للإدارة.

المتطلبات العامةالى المدير:

1) المعرفة المهنية (وفقًا لملف تعريف المؤسسة ، والاقتصاد ، والإدارة ، والتسويق ، والتمويل ، وما إلى ذلك) ؛

2) القدرة على قيادة الناس (قوة الإقناع ، والقدرة على تحقيق الذات ، والاستعداد للتعاون ، والحدس ، ومهارات الاتصال) ؛

3) قدرة التفكير الاستراتيجي (القدرة على تحليل الموقف والتنبؤ به ، الإبداع) ؛

4) القدرة على تحقيق النجاح (المثابرة والتحمل ، استقلالية العمل ، القدرة على تحمل المواقف العصيبة ، الطموح ، المبادرة) ؛

5) القدرات الإدارية (القدرة على التخطيط ، والقدرة على اتخاذ القرارات ، والمهارات التنظيمية).

النظرية والتطبيق

في إحدى المجلات الأجنبية ، تم اقتراح القائمة التالية لصفات المدير الحديث:

1. إنه على دراية جيدة بالوضع المتعلق بأنشطة المؤسسة.

2. يسعى جاهداً لفهم الواقع من خلال الخبرة والموهبة.

3. يتنبأ بالتطورات غير المرغوب فيها ، ويعرف كيف يحشد الفريق.

4. يتخذ القرارات التي ستكون القرارات الصحيحة للسنوات الخمس القادمة.

5. يشعر بالتغيير في قواعد اللعبة في الوقت المناسب ويتفاعل وفقًا لذلك.

6. يجد توازنا بين مطالب الموظفين والحاجة إلى قرارات غير شعبية.

7. مائة بالمائة مفتوحة لجميع الأفكار الجديدة.

8. يعترف بأخطائه ، ولا يلاحق بتهمة المعارضة.

في الوقت نفسه ، يحتاج المدير المسؤول عن سياسة الابتكار للمؤسسة إلى عدد من مميزات خاصة:

أولا، القدرة على الاقتراب الخلاق من حل مشاكل الإدارة المعقدة ، ولا سيما لتطوير استراتيجية المؤسسة ؛

ثانياوالحدس والمرونة والقدرة على الاستجابة السريعة للتغيرات في البيئة الخارجية (حالة السوق والظروف السياسية والاقتصادية). إن أعلى مظهر من مظاهر الحدس هو القدرة ليس فقط على توقع التغييرات ، ولكن أيضًا للتأثير على الموقف لصالح مؤسستك ؛

الثالث، القدرة على تنظيم أنشطة المرؤوسين على النحو الأمثل ، وخلق ظروف لعملهم لا تتطلب عملياً تدخل من المدير ؛

رابعا، القدرة على أن تكون قائدًا معترفًا به من قبل الزملاء والمرؤوسين (هذه الخاصية ضرورية بشكل خاص عندما تجد المؤسسة نفسها في موقف صعب).

أهم عنصر للقيادة الفعالة هو القيادة. ترجمت كلمة "زعيم" من اللغة الإنجليزية وتعني: "الرأس" ، "القائد" ، "القائد" ، "القائد". قيادة- هذا وضع خاص في المجتمع (نظام اجتماعي) يتميز بقدرة الفرد بطريقة معينة على التأثير في السلوك الجماعي وتوجيهه وتنظيمه.

النظرية والتطبيق

صاغت كلية هارفارد للأعمال (الولايات المتحدة الأمريكية) المتطلبات التالية للقائد:

Þ لديك رؤية (يريد الناس اتباع أولئك الذين يعرفون إلى أين يذهبون ؛ يريدون أن يعرفوا سبب اقتيادهم إلى هناك) ؛

Þ ثق في مرؤوسيك ؛

Þ كن هادئا.

Þ لا تخافوا من المخاطرة.

Þ كن خبيرًا (يجب أن يقتنع الجميع بأن القائد يعرف على الأقل قدر ما يعرفه) ؛

تحفيز التعبير عن وجهات النظر المختلفة ؛

Þ إيجاد حلول بسيطة للمشكلات المعقدة.

يميز بين القيادة الرسمية وغير الرسمية. رسمي- مرتبط بتعيين الشخص في منصب قيادي ، موقعه في المجتمع ، التنظيم. القيادة غير الرسميةيستند إلى السلطة المكتسبة نتيجة الاعتراف من قبل فريق الكفاءة ، والأعمال التجارية العالية ، والصفات التنظيمية والشخصية الأخرى التي تعتبر مهمة للقائد. لا يُعترف دائمًا بالقائد الرسمي (على سبيل المثال ، مدير شركة) في الفريق على أنه غير رسمي. يجب أن يكون مدير الابتكار قائداً غير رسمي.

تستخدم العديد من الشركات الأجنبية في الاختيار التنافسي للمديرين المبتكرين اختبارات خاصة لتحديد ما إذا كانت صفات الموظف تتناسب مع المنصب. المرشح الذي يجمع بين القيادة والمسؤولية العالية ، والموقف الودود تجاه الآخرين ، والكفاءة والدقة مع الالتزام بمواعيد القرارات ، يتم منحه أعلى تصنيف. يرد في الجدول اختبار نموذجي للامتثال للصفات المطلوبة من مدير الابتكار. واحد.

وفقًا للخبراء الغربيين ، فإن نجاح أو فشل المؤسسة اليوم يعتمد بنسبة 90٪ تقريبًا على فعالية الإدارة. فيما يتعلق بانتقال الاقتصاد الروسي إلى السوق ، يصبح دور وأهمية إدارة الابتكار مهمين بشكل خاص للشركات.