لماذا تحتاج إلى خريطة مخاطر الشركة وكيفية رسمها. نقوم بتحديد المخاطر وإدارة مستوى المخاطر في خريطة تقييم المخاطر التنظيمية لمهنة السلامة المهنية

لا يمكن لخريطة المخاطر أن تصبح مجرد قائمة بالمشاكل المحتملة التي تواجهها الشركة للمراقبة والتحكم، بل أداة لتنفيذ الإستراتيجية. يمكن للإدارة التنبؤ بالإسقاط المحتمل للخريطة في غضون سنوات قليلة. دعونا نعطي مثالا محددا لخريطة المخاطر.

تضمنت الشركة المعنية العديد من الشركات التابعة، بالإضافة إلى شركة فرعية كنت أشغل فيها منصب المدير المالي. وقامت الشركات الخاضعة للسيطرة بمجموعة متنوعة من الأنشطة، بما في ذلك الإنتاج والخدمات بموجب اتفاقيات الوكالة. بلغ إجمالي إيرادات الشركة عدة مليارات روبل سنويًا.

في عملية الحيازة الفرعية كان رسميًا تمامًا. بالنسبة لجميع الشركات التابعة، قدم المساهمون لوائح عامة بشأن رسم خرائط المخاطر. وقد أوضحت منهجية إنشائها وتوقيتها والأشخاص المسؤولين عنها. خدمات خاصة ل لم يكن لدي. المسؤولية الأساسية عن رسم خريطة المخاطر في الملكية الفرعية تم تعيينه للإدارة المالية، في الشركات التابعة - لرؤساء الخدمات المالية. من جانب المنظمة الإدارية، تم تنفيذ هذا العمل من قبل شخص واحد - مدير الإدارة المالية.

وفي كل عام، كانت شركات المجموعة تقوم بملء جدول خاص يغطي كافة المخاطر الموجودة لديها، وليس فقط . ولأسباب تتعلق بالسرية، لا يمكنني الإشارة إلى مخاطر عمل محددة، لذا سأقدم مثالاً مشروطًا في الجدول.

رسم خريطة المخاطر

طاولة. معلومات لإعداد خريطة المخاطر

№	اسم المخاطرة	صاحب المخاطرة	احتمالية تحقيق المخاطر (من 0 إلى 100%)	درجة التعرض للمخاطر معبرا عنها من الناحية النقدية	وصف المخاطر	تدابير إدارة المخاطر
1	خطر انخفاض المبيعات بسبب ارتفاع مستوى المنافسة وقلة عدد العملاء في السوق	المدير التنفيذي	60	100 مليون فرك. (خسارة الإيرادات)	عدم تجديد العقد مع أحد العملاء	قبلت. تتم مراقبة الحالة من خلال لجنة التشغيل
2	مخاطرة انتهاكات العهد وإعلانات العجز عن سداد القروض	المدير المالي	50	400 مليون روبل. (السداد المبكر للقرض، الأموال الإضافية)	ونظراً لعدم انتظام إيصالات الإيرادات وفجوات السيولة، قد يتم مخالفة عدد من المواثيق المصرفية. وفقا لاتفاقية القرض، إذا تم انتهاكها، يجوز للبنك أن يعلن التخلف عن السداد	تشديد العقوبات على التأخر في السداد في العقود المبرمة مع العملاء تذكيرات منتظمة حول المدفوعات القادمة التوقعات الشهرية لتعهدات البنوك في نهاية الربع تحضير تنازل (تنازل) مسبقاً، والاتفاق مع البنك
3	تقييم إضافي لضريبة الدخل في حالة التدقيق الضريبي في مسألة مثيرة للجدل	المدير المالي، كبير المحاسبين	40	10 مليون روبل. (بما في ذلك العقوبات والغرامات وتخفيض الأرباح)	هناك ممارسة قضائية غامضة بشأن هذه المسألة.	قبلت. وفي حالة وجود ضرائب إضافية، يمكن استخدام الأصول الضريبية المؤجلة
4	حدوث الديون المعدومة	القسم التجاري (يجب ذكر اسم موظف معين)	30	10 مليون روبل. (شطب الديون، تخفيض الأرباح)	يأكل الديون المتأخرة من عميلين هناك احتمال عدم سداد الديون	عقد لجنة بشكل دوري للتعامل مع الديون المعدومة، ومنع نمو الديون المتأخرة البحث عن وكالة للتخصيم ومناقشة إمكانية بيع جزء من الديون تعيين شخص مسؤول عن كل عنصر وتحديد موعد نهائي للانتهاء.

لنفترض أن إحدى الشركات التابعة التي يبلغ حجم مبيعاتها مليار روبل تواجه أربعة مخاطر رئيسية. احتمال حدوثها هو عامل شخصي، يتم تحديد قيمته من خلال رأي الخبراء. ويشير العمود "درجة تأثير المخاطر" إلى المؤشر المالي الذي يؤثر عليه الخطر بشكل مباشر. وهذا أمر مهم، حيث لا يمكن مقارنة درجة التأثير على المؤشرات المختلفة (الإيرادات والأرباح والرصيد النقدي) مع بعضها البعض.

ومن ثم يتم ترتيب المخاطر حسب التكلفة، والتي يتم حسابها بناءً على البيانات الموضحة في الجدول على النحو التالي: احتمال الحدوث × درجة التأثير. يتم نقل النتيجة التي تم الحصول عليها إلى خريطة المخاطر (انظر أدناه للحصول على مثال لخريطة المخاطر). تم تمييز أهم المخاطر ذات احتمالية حدوثها العالية باللون الأحمر.

تم تحديد الفرق بين المناطق في الحيازة من خلال مدى أهمية المخاطر (من الإيرادات)، والتي تم حسابها بخبرة من قبل موظفي الخدمة المالية لشركة الإدارة. على سبيل المثال، يمكن أن تقع المخاطر التي تتجاوز قيمتها 50 مليون روبل في المنطقة الحمراء، وأقل من 3 ملايين روبل في المنطقة الخضراء، والباقي في المنطقة الصفراء.

الصورة 1

إطار إدارة المخاطر

للتحكم في أنشطة الشركات التابعة لنا، قمنا بعقد لجان تشغيلية مرة كل شهرين. وكان من بينهم بالضرورة المديرين الماليين والتشغيليين للمجموعة. تمت مناقشة المواقع من المنطقة الحمراء على الخريطة بالضرورة خلال كل اجتماع من هذا القبيل. بالإضافة إلى ذلك، كان لدى الشركة القابضة من الباطن للشركات التابعة أيضًا مجلس إدارة يجتمع كل شهرين. قبل كل اجتماع، تم دائمًا تنظيم اجتماع للجنة التشغيل، حيث تم مناقشة جميع القضايا المدرجة على جدول أعمال مجلس الإدارة القادم بالتفصيل. أنا، بصفتي المدير المالي للشركة القابضة، كنت بحاجة إلى المشاركة في كل هذه الأحداث. وبفضل هذا، عند رسم خريطة موجزة للمخاطر، فهمت جوهرها وعرفت ما كان يتم فعله بالفعل لمنعها. من ناحية، استغرقت هذه الممارسة قدرًا هائلاً من الوقت، ومن ناحية أخرى، تم "استثمارها" في التعرف التفصيلي على أعمال كل شركة.

وفي نهاية العام، تمت مناقشة جميع المعلومات الواردة حول المخاطر في اجتماع لجنة التدقيق، وتم النظر فيها من قبل مجلس إدارة الشركة القابضة، وعرضها على مجلس الإدارة. ولهذا الغرض، قام المختصون الماليون بإعداد عرض تفصيلي أظهروا فيه ديناميكية خريطة المخاطر لهذا العام، وتحدثوا عن أكبر المخاطر والطرق المحتملة لتقليلها. لنفترض أن الخطرين 1 و2 من جدولنا يمكن تضمينهما في عددهما. بالإضافة إلى ذلك، لاحظنا عدد المخاطر التي لم تتحقق وتكلفتها مقارنة بتلك التي تسببت في الضرر.

على سبيل المثال، إذا لم يتم تقييم ضريبة الدخل الإضافية، نتيجة للتدقيق الضريبي، فإن هذا الخطر يعتبر غير محقق. فإذا رأينا أن بعض المخاطر لا يمكن إزالتها، فقد قبلناها وتركناها على الخريطة باعتبارها متأصلة في أعمالنا. ستشمل هذه الفئة خطر "انخفاض المبيعات بسبب ارتفاع مستوى المنافسة وقلة عدد العملاء في السوق"، كما هو موضح في الجدول المعني.

هذه هي الطريقة التي تم بها بناء عملية إدارة المخاطر. ولكن، كما تبين، لم يكن هذا كافيا لتحقيق الأهداف. حدد المساهمون مستوى معينًا من الربح السنوي للشركة القابضة، وفي نهاية الربع الأول أدركنا أنه بسبب العوامل الجديدة وظروف السوق المتغيرة، لم نكن نحقق هدفنا. ورأينا أيضًا أنه عند العمل على استراتيجية ما، يقوم القسم المعني بنفسه بتحليل مخاطر العمل. اتضح أن هذه العملية تم تكرارها - عند تقديم التقارير إلى المساهمين وعند وضع الإستراتيجية. قررنا زيادة كفاءة استخدام البيانات المجمعة حول المخاطر داخل الشركة الفرعية وحددنا اتجاهين: استراتيجي وتشغيلي. وافق المساهمون على اقتراحنا.

خريطة المخاطر وتحليل SWOT

في عملية مناقشة الاستراتيجية الحالية، أجرينا دراسة للمخاطر الرئيسية وقمنا بها تحليل SWOT للمشروع . صحيح أنه لم يتم دمجها بالكامل مع رسم خريطة المخاطر، بل في الواقع تم تنفيذ هذه الأنشطة بالتوازي. وفي حالتنا، حدث هذا بسبب خصائص الاستراتيجية نفسها. والحقيقة هي أنه كان يهدف إلى حد كبير إلى شراء شركات جديدة، حيث أن جميع الشركات القائمة تعمل بشكل مستقر وكان النمو الهائل بعيد المنال بالنسبة لهم.

بعد ذلك، قامت الإدارة، بناءً على خريطة المخاطر الحالية والبيانات المالية المدققة، بتجميع مخطط "المخاطر - الربحية" للشركة المملوكة من الباطن. ويبين الشكل أدناه مثالا شرطيا عليه. دعونا معرفة كيفية استخدامه.

الشكل 2.

الحالة الحالية المحتملة للشركة (مميزة بنجمة حمراء في الشكل 2). نحن نستخدم الهامش وفقا ل الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاكبالنسبة للسنة المشمولة بالتقرير الأخير (أو التوقعات للعام الحالي) على طول المحور الرأسي وعلى طول المحور الأفقي - نقوم بإجراء تقييم عام لجميع مخاطر الشركة وفقًا للخريطة المجمعة. على سبيل المثال، يتم عرض المواقع المحتملة على الرسم البياني. لنفترض أن إحدى المنظمات يمكنها العمل في ظل وجود مخاطر تجارية عالية ولديها هامش صغير نسبيًا. أو أن يكون لديك هامش غير كافٍ ولكنه ثابت مع درجة منخفضة من المخاطرة. يبدو هذا التحليل بسيطا، ولكنني لم أره كثيرا خلال مسيرتي المهنية التي امتدت لعشرين عاما في مجال التمويل.

نقوم بتقييم وضع الشركة في غضون سنوات قليلة (المميزة بالنجمة الخضراء في الشكل 2) بناءً على استراتيجية التطوير لمدة ثلاث أو خمس سنوات. ويمكن الحصول على تقييم لدرجة المخاطر في المستقبل من خلال اختبارات التحمل للنموذج المالي. ومن المستحسن أيضًا استخدام الرأي الشخصي للإدارة، نظرًا لأن فهم العمل قد يكون أكثر أهمية من الفحوصات الميكانيكية. يحتاج المساهم إلى أن تتحرك الشركة يسارًا وأعلى وفقًا للجدول الزمني. إذا حدث هذا، في المرحلة النهائية، يجب عليك تطوير خطة عمل تضمن هذه الحركة.

وبالتالي، فإن خريطة المخاطر لا تصبح مجرد قائمة بالمشاكل المحتملة لرصدها والسيطرة عليها، بل تصبح أداة لتنفيذ الاستراتيجية. يمكن للإدارة التنبؤ بالإسقاط المحتمل للخريطة في غضون سنوات قليلة. في هذا السياق، لا يستحق استخدام خريطة المخاطر بأكملها، ولكن فقط تلك المواضع المشار إليها باللون الأحمر في المثال الموضح على خريطة المخاطر. هم الأكثر تأثيرا على النتيجة ونجاح تنفيذ الاستراتيجية.

خريطة المخاطر والتخطيط التشغيلي

في بداية الربع الثاني من السنة المشمولة بالتقرير، توقعنا وجود مخاطر عالية لعدم تحقيق هدف الميزانية لصافي الربح. ومن أجل وضع خطة الإجراءات اللازمة للوقاية منه، اتخذنا خريطة المخاطر القائمة كأساس. في الواقع، بحلول منتصف العام، تم إجراء تحليل إضافي مفصل لجميع المخاطر التي تؤثر على أرباح جميع شركات المجموعة. إذا تذكرنا مثالنا الشرطي في الجزء الأول من المقالة، أثناء التحليل الإضافي، قامت الشركة التابعة مرة أخرى بدراسة جميع العوامل التي يمكن أن تؤدي إلى انخفاض الأرباح وحددت، على سبيل المثال، ستة مخاطر أخرى. لم تكن قيمة كل واحد منهم على حدة كبيرة بما يكفي للوقوع في المنطقة الحمراء. ومع ذلك، إذا تحققت جميع المخاطر، فقد تم الحصول على التوقعات الأكثر تشاؤماً لصافي الربح في نهاية العام. لذلك، إذا عملنا في الحالة الأولى مع المخاطر الكلية من أجل "الجمع" بين إدارتها والاستراتيجية الحالية، فقد قمنا هنا بتحليل المخاطر الصغيرة التي تؤثر على نتيجة سنة معينة. علاوة على ذلك، وعلى النقيض من المعالجات القياسية السنوية أو الربع سنوية لخريطة المخاطر التي تم تنفيذها من قبل، كان علينا مراقبة الوضع لكل منظمة شهريًا حتى نهاية العام. بالنسبة لهذا التحليل، استخدمنا الجدول 1. وفي الوقت نفسه، تم تعديله بشكل نشط للاجتماع التالي للجنة التشغيل - اختفت المخاطر التي تم إغلاقها نتيجة للتدابير المتخذة، وظهرت مخاطر أخرى. كما تغيرت درجة احتمال تنفيذها بسبب تغير تقييم الإدارة، ونتيجة لذلك، توقعات الربح لهذا العام.

وبالتالي، إذا كانت شركات المجموعة في السابق تقدم تقريرًا عن خريطة المخاطر الحالية وناقشت معنا قائمة الأنشطة، فقد تم الآن العمل معها بشكل مستمر ونشط. بدأ تنفيذ التدابير المعلنة لتقليل المخاطر على الفور، وتركز كل الاهتمام فقط على تلك التي تؤثر على أرباح المنظمة. ونتيجة لذلك، بحلول نهاية الربع الثالث من العام قيد المراجعة، وصلت توقعات الأرباح إلى مستوى الميزانية وفي نهاية الفترة تم تحقيق المؤشر المخطط.

وبطريقة مبسطة، يُنظر إلى تكنولوجيا الإدارة في مفهوم المخاطر المقبولة على أنها سلسلة من ثلاث مراحل كبيرة من التحديد والتقييم والتقليل إلى أدنى حد. لنفترض أنه أثناء تنفيذ المرحلة الأولى، قامت الإدارة بصياغة الأهداف وتحديد المهام لإدارة مخاطر الشركة. والخطوة التالية هي تحديد وتحديد التهديدات الرئيسية للأنشطة الحالية والمستقبلية. إحدى الأدوات الفعالة والمرئية لمثل هذا العمل هي خريطة المخاطر.

مرحلة رسم خرائط المخاطر

تبدأ المعركة المستقلة ضد المخاطر في مجال الأعمال، كقاعدة عامة، بتحليل SWOT التقليدي ووصف التهديدات. ويشمل ذلك تحليل الوثائق: التنظيمية والمالية والإدارية والتسويقية والتعاقدية. يتم فحص السياسات واللوائح الحالية ونتائج الأنشطة الاستراتيجية للدورة. في سياق البحث والعمل الجماعي، يتم تشكيل تركيبة من العوامل الخارجية والداخلية التي يمكن أن تؤثر على مستوى المخاطر.

ونتيجة لذلك، تخضع التهديدات المحددة للتجميع في جدول واحد، وهو عبارة عن نظام لعوامل الخطر مع قائمة بها، تسمى أحيانًا ملف تعريف عوامل الخطر. بالإضافة إلى الجدول الموجز، يُنصح أيضًا بوضع مخطط تصنيف للعوامل مع تحديد العلاقات بينها. الشكل الأكثر تحديدًا لتحديد العوامل هو تحديدها. يتضمن تحديد المخاطر تحديد أهم خصائصها النوعية والكمية، والتي تشمل:

• احتمالية الظهور
• مدى الضرر المحتمل؛
• مكان المنشأ؛
• مستوى العلاقات بين العوامل ، إلخ.

وبعبارة أخرى، يجب مقارنة المخاطر مع المعلمات المحددة. في اللحظة التي نبدأ فيها في فهم مدى الضرر، يحدث الانتقال إلى المرحلة الثانية من تكنولوجيا الإدارة - مرحلة التقييم. يتم قياس المخاطر في إطار تحديد العوامل والتقييم الأولي بشكل فعال، أولاً من الناحية النوعية ثم من الناحية الكمية.

أداة القياس الثانية هي رسم الخرائط. عندما نبدأ العمل مع العوامل لأول مرة، فإننا نسعى جاهدين لوصفها على مستوى: محتمل - غير محتمل، خطير - غير خطير ومدى خطورته. وعلى هذا الأساس يمكن بناء خريطة بالمحاور الإحداثية التي يبنى عليها مقياس الخطر، والمحاور الإحداثية، مع وضع مقياس احتمالية الخطر عليها. تنعكس العوامل على الحقل الذي تم إنشاؤه وتتلقى تحديد المواقع المرئية عليه.

نموذج خريطة المخاطر

تقوم كل شركة بنفسها بوضع مفهوم الخطر ووحدات قياسه. بالنسبة لمديري إحدى الشركات، يعني هذا الربح الضائع، وبالنسبة للآخرين يعني الدخل. على سبيل المثال، يمكننا أن نفترض أن الخطر ضمن خسارة الربح حتى 33% ليس خطيراً، في النطاق من 33% إلى 67% الخطر مقبول، وما فوق 67% لم يعد مقبولاً. يعتقد بعض المؤلفين أن العامل يمكن أن يكون خطيرًا إذا كان يمكن أن يؤدي إلى خسارة كاملة للربح (100٪). وينقسم نطاق الاحتمال من 0 إلى 1 إلى ثلاث مجموعات أو أكثر، لنفترض:

• من 0 إلى 0.2 - غير محتمل؛
• من 0.21 إلى 0.65 - محتمل؛
• أكثر من 0.65 – محتمل جدًا.

المثال أعلاه لتقسيم النطاقات ليس عقيدة؛ في كل حالة محددة يكون النهج فرديًا. بعد ذلك، يقوم الموظفون المسؤولون، بأخذ البيانات من الجدول المكتمل لعوامل الخطر (النموذج موجود أدناه)، بنقل كل عامل إلى خريطة المخاطر، مع مراعاة الاحتمالية والخطر. اعتمادًا على قطاع المصفوفة الذي تقع فيه العوامل، يمكنك أن ترى على الخريطة منطقة الخطر التي تنتمي إليها.

جدول نظام العوامل المؤثرة على مستوى المخاطر

تحليل خريطة المخاطر

يوصى ببناء الخريطة أو تصحيحها مرة كل ثلاثة أشهر. في كل مرة بعد هذا العمل يجب إجراء التحليل. يسمح لك بقطع مجموعة من المخاطر الخطيرة (فوق الخط الأحمر المرسوم على الخريطة). بالإضافة إلى ذلك، تصبح المخاطر غير الخطرة التي تقع في الأرباع تحت الخط الأزرق المتقطع واضحة. خريطة المخاطر أثناء التحليل تجعل من الممكن استخلاص الاستنتاجات التالية.

1. بالنسبة للمجموعة المعرضة للخطر فوق الخط الأحمر، يجب وضع خطة عمل فورية (أولوية).
2. بالنسبة لمجموعة المخاطر المدرجة في المنطقة الواقعة بين الخطين الأحمر والأزرق، يلزم وضع خطة عمل سنوية.
3. بالنسبة للمخاطر الواقعة تحت الخط الأزرق، من الضروري وضع خطة من التدابير الخاضعة للرقابة بحيث لا تصبح مقبولة أو حتى خطيرة بمرور الوقت.

مثال على الشكل المرئي لخريطة المخاطر

يوجد أعلاه مثال لعرض مختلف للخريطة. يشار إلى القيم الاحتمالية للعامل داخل الدوائر. في الجزء العلوي من الخريطة، نرى خطرين يمكن وصفهما بثقة بالمفتاح. ينبغي فهم المخاطر الرئيسية على أنها تهديدات يمكن أن تسبب أضرارًا كارثية لا يمكن إصلاحها للشركة. وتشمل الأضرار من هذا النوع توقف الإنتاج المستمر بسبب مخاطر الكوارث التي من صنع الإنسان، على سبيل المثال، في علم المعادن، أو حتى خسارة العمل نفسه بسبب التهديد بظهور ما يسمى “التقنيات القاتلة”.

يمكن إنشاء خرائط المخاطر ليس فقط في شكل رسوم بيانية، ولكن أيضًا في شكل جدول. فيما يلي مثال على هذه الخريطة. يتم وضع عوامل الخطر على طول الصفوف، ويتم وضع مقاييس الاحتمالية والخطر بالتسلسل في الأعمدة. يتم ملء الجدول بوضع علامة "+" في الخلايا المقابلة لعوامل الخطر لمعلمتي التقييم الرئيسيتين. تشتمل منطقة المخاطر الأكثر خطورة على عوامل لها علامة في كل عمود ثالث. في مثالنا، هذا هو "زيادة تكاليف الإنتاج". وعلى العكس من ذلك، فإن المخاطر الخاضعة للرقابة لها علامات في كل عمود أول. في المثال، تتضمن هذه "نمو المخزون" و"دوران الموظفين".

مثال لخريطة المخاطر في شكل جدول

عند بناء خريطة المخاطر، ينشأ سؤال معقول: "هل يمكن أن نكون مخطئين؟" بالتأكيد! قد يكمن الخطأ في اختيار الخبراء. والخبراء أنفسهم قادرون على ارتكاب الأخطاء، وكشف الوضع في تقييم شخصي للعوامل. ولكن من خلال التقييم المنتظم للنتائج ووضعها في بؤرة اهتمامهم، يتعلم صناع القرار مرة تلو الأخرى كيفية تحديد المشكلات التي طال أمدها وإيجاد تهديدات جديدة. بالإضافة إلى ذلك، يتم تطوير مهارة تحديد الأولويات بشكل صحيح وتقليل المخاطر في الوقت المناسب. وعلى أية حال، فإن الأداة الحالية فعالة في حد ذاتها.

تحديد المخاطرفي عملية نشاط الإنتاج - هذه هي عملية اكتشاف وتحديد والتعرف على عوامل الإنتاج الخطيرة والضارة وتحديد خصائصها الكمية والزمانية والمكانية وغيرها من الخصائص الضرورية والكافية لتطوير التدابير الوقائية (الإجراءات الوقائية والتصحيحية) لضمان السلامة المهنية.

أثناء عملية تحديد الهوية، يتم تجميع تسميات الخطر والضرر لبيئة العمل وعملية العمل، ويتم إجراء تصنيف للعوامل السلبية، واحتمالية وتكرار وظروف ظهورها، وأسبابها، والتوطين المكاني، والضرر المحتمل الذي يلحق بالإنسان تم تحديد الصحة والبيئة وغيرها من المعالم اللازمة لتطوير تدابير الحماية.

لتحديد عوامل الإنتاج الخطرة والضارة، يمكن استخدام الطرق التالية: "ماذا سيحدث لو...؟"، القائمة المرجعية، تحليل المخاطر والأداء، تحليل نوع الأعطال وعواقبها، تحليل "شجرة الفشل"، "الحدث" "تحليل الشجرة"، وما إلى ذلك. وترد معلومات مختصرة حول هذه الطرق في الملحق 2 لـ RD 03-418-01 وGOST R 51901-2002.

مصادر المعلومات لتحديد المخاطر والمخاطر هي:

• الأفعال القانونية التنظيمية والوثائق الفنية التنظيمية والمراجع والأدبيات العلمية والتقنية واللوائح المحلية وما إلى ذلك؛
• البروتوكولات والأفعال والشهادات وغيرها من الوثائق الصادرة عن هيئات مراقبة (إشراف) الدولة؛
• نتائج مراقبة الإنتاج بشأن الامتثال للمتطلبات الصناعية والسلامة البيئية والمتطلبات الصحية الوبائية؛
• نتائج التقييم الخاص لظروف العمل؛
• نتائج التقييم الصحي والوبائي للمنتجات المصنعة؛
• تعليمات المتخصصين في حماية العمال، وتمثيل الأشخاص المعتمدين لحماية العمال، ومقترحات لجنة حماية العمل (اللجنة)؛
• نتائج مراقبة العملية التكنولوجية، وبيئة الإنتاج، وأماكن العمل، وعمل المقاولين، والعوامل الخارجية (الطرق، والمطاعم، والظروف المناخية، وما إلى ذلك)؛
• نتائج تحليل الاستبيانات والنماذج والاستبيانات وغيرها؛
• خبرة عملية؛
• نتائج المراقبة متعددة المراحل لظروف العمل والسلامة.

يتكون التحكم المرحلي من فحص متسلسل لظروف العمل والسلامة على ثلاثة مستويات:

أنا. المرحلة الأولى - في فريق، في قسم، في الموقع، في وردية - يقوم بها رئيس عمال، رئيس عمال (رئيس عمال كبير)، ميكانيكي، مهندس طاقة مع شخص معتمد (موثوق) لحماية العمال في نقابة عمالية أو غيرها هيئة تمثيلية (جماعية عمالية) مرخصة من قبل الموظفين.

ثانيا. المرحلة الثانية - في الوحدة الهيكلية (ورشة، قسم، مختبر، الخ) - يتم تنفيذها من قبل لجنة يتم تعيينها بأمر من رئيس الوحدة، وتتكون من: رئيس الوحدة، موظفي الخدمات الفنية للوحدة و ممثلو النقابة أو أي هيئة تمثيلية أخرى للوحدة المرخصة من قبل الموظفين.

ثالثا. المرحلة الثالثة - في المؤسسة ككل - يتم تنفيذها من قبل لجنة يتم تعيينها بأمر من صاحب العمل مع اللجنة النقابية أو أي هيئة تمثيلية أخرى يأذن بها الفريق، والتي تشمل، كقاعدة عامة: كبير المهندسين (المدير الفني)، كبار المتخصصين (ميكانيكي، مهندس طاقة، تقني، إلخ. )، رئيس خدمة حماية العمال، رئيس اللجنة النقابية أو أي هيئة عامة منتخبة أخرى، رئيس لجنة حماية العمل في المنظمة (اللجنة).

اعتمادا على عدد الموظفين، وعدد الأقسام المستقلة، والهيكل الإداري للمنظمة، يمكن تنفيذ الرقابة على عدد أكبر من المستويات.

تتم إدارة تنظيم الرقابة المتدرجة من قبل رئيس المنظمة ورئيس اللجنة النقابية أو أي هيئة تمثيلية أخرى مرخصة من قبل الموظفين.

يتم تسجيل نتائج المسح في سجلات مراقبة سلامة العمل التدريجي للمرحلتين الأولى والثانية، ويتم توثيق نتائج مسح المرحلة الثالثة في تقرير.

ولتسهيل عملية تحديد العوامل السلبية تم تقسيمها إلى مجموعات تتعلق بمصادر حدوثها.

مجموعات عوامل الإنتاج السلبية المرتبطة بمصادرها:

1. المخاطر المرتبطة بالأنشطة المهنية للعاملين.
2. المخاطر المرتبطة بالأنشطة الإنتاجية للمنظمة.
3. المخاطر التي لا تتعلق بالأنشطة المهنية للعاملين والأنشطة الإنتاجية للمنظمة.
4. المخاطر المرتبطة بالعاملين، ما يسمى بـ”العامل البشري”.

نتيجة تحديد المخاطر والمخاطر في بيئة الإنتاج وعملية العمل هي:

• قائمة (التسميات) للأحداث غير المرغوب فيها.
• وصف مصادر الخطر والضرر وعوامل الخطر وظروف حدوث وتطور الأحداث غير المرغوب فيها.
• التقييمات الأولية للمخاطر والمخاطر.

تحديد العوامل السلبية ينتهي باختيار اتجاهات أخرى للنشاط، وهي:

• يعود قرار التوقف عن إجراء المزيد من التحليل إلى عدم أهمية المخاطر والأخطار أو كفاية التقييمات الأولية (في هذه الحالة، تحديد المخاطر يعني تحليل وتقييم الخطر).
• قرار إجراء تحليل أكثر تفصيلاً للمخاطر وتقييم المخاطر.
• وضع توصيات أولية لتقليل المخاطر وتقليلها.

أهداف وإجراءات تقييم المخاطر

بعد تحديد العوامل السلبية، يتم إجراء تقييم المخاطر لكل خطر تم تحديده.

الأهداف الرئيسية لتقييم المخاطر هي:

1. تحديد وتيرة حدوث الشروع وجميع الأحداث غير المرغوب فيها. في هذه الحالة، البيانات الإحصائية عن حالات الطوارئ والحوادث والإصابات الصناعية والأمراض المهنية، والطرق المنطقية لتحليل "أشجار الأحداث"، و"أشجار الفشل"، ونماذج محاكاة وقوع حوادث الحوادث في نظام الإنسان والآلة، وتقييمات الخبراء من خلال أخذ ويتم الاستعانة بآراء المتخصصين.
2. تقييم عواقب الأحداث السلبية، والذي يتضمن تحليل الآثار السلبية المحتملة على الأشخاص والممتلكات والبيئة.
3. تقييم المخاطر المعمم، أي. تقييم درجة أو مستوى المخاطر، مما يعكس حالة الظروف وحماية العمال، مع مراعاة مؤشرات المخاطر من جميع الأحداث غير المرغوب فيها التي قد تحدث. يعتمد هذا التقييم على نتائج دمج مؤشرات المخاطر وتأثيرها المتبادل، وتحليل عدم اليقين ودقة النتائج التي تم الحصول عليها، وتحليل مدى امتثال ظروف العمل لمعايير المخاطر المقبولة.

في سياق تحديد وتقييم المخاطر المالية، يتم استخدام أساليب رسومية مختلفة توفر تمثيلاً مرئيًا لتوزيع المخاطر في الوقت المناسب، حسب نوع النشاط، حسب مراحل العملية التجارية، في الفضاء (على سبيل المثال، حسب المبنى)، بمقدار الضرر المحدد ، وما إلى ذلك. ولكن الأداة الأكثر عالمية لتصور المعلومات، والتي تستخدم على نطاق واسع في إدارة المخاطر، هي ما يسمى خريطة المخاطر. وهو مبني على أساس سجل المخاطر وخصائصها النوعية والكمية التي تم الحصول عليها أثناء عملية القياس. يمكن بناء خريطة المخاطر إما للمؤسسة بأكملها أو لأي قسم. بالإضافة إلى ذلك، يمكن رسم خرائط المخاطر لتوجيه أنشطة المنظمة أو لمشروع أو برنامج منفصل.

عادةً ما يتم تقديم أبسط خرائط المخاطر في شكل جدول. في الحالات التي يتم فيها استخدام المقاييس النوعية والكمية للاحتمالات والعواقب لقياس المخاطر، يتم استخدام خرائط المخاطر المصفوفية. خريطة المخاطر المصفوفية عبارة عن وصف بياني ونصي لعدد محدود من المخاطر التي تواجه منظمة ما، تقع في جدول مستطيل، على "محور" واحد يُشار إليه بقوة تأثير أو أهمية الخطر، وعلى الجانب الآخر، احتمالية أو تكرار حدوثها. في الحالات التي يتم فيها استخدام المقاييس النوعية والكمية للاحتمالات والعواقب لقياس المخاطر، يتم تقسيم نطاق المخاطر بالكامل إلى خلايا. ونظرًا لتشابهها الخارجي، تُسمى خريطة المخاطر هذه أحيانًا "المصفوفة".

بشكل عام، تختلف منهجيات إنشاء خريطة المخاطر بقدر اختلاف مخاطر الشركات. يمكن تنفيذ إنشاء خريطة المخاطر كجزء من تنفيذ نظام إدارة المخاطر على مستوى المنظمة بأكملها، ولحل مجموعة منفصلة من مهام إدارة المخاطر. تشمل الأساليب التي يستخدمها الاستشاريون (الخبراء) عند رسم خريطة المخاطر مقابلة , إضفاء الطابع الرسمي و استبيانات غير رسمية للمراجعات و أبحاث الصناعة , تحليل مجموعة وثائق الشركة وطرق التقييم العددي وما إلى ذلك وهلم جرا.

إن تكوين فريق الاستشاريين (الخبراء) مهم جدًا لنجاح عملية رسم خرائط المخاطر. عند تنفيذ عمل المستشارين المحترفين، يتضمن الفريق (مجموعة العمل) عادة هؤلاء المتخصصين الذين لديهم الخبرة والمعرفة المتخصصة. تظهر التجربة أن الفريق يعمل بفعالية إذا كان يتكون من ستة إلى عشرة أشخاص. فقط من خلال تحديد حدود التحليل يمكنك تحديد من سيتم تضمينه في الفريق. عند رسم خريطة للمخاطر المالية للشركة، يجب أن يضم الفريق رئيس الإدارة المالية، ورئيس الأقسام القانونية والرقابية وGG، وما إلى ذلك. ودرجة التفاصيل المطلوبة في التحليل خاصة بكل خطر وتختلف. من خطر إلى آخر، ولكن يعتمد بشكل أساسي على الأهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها.

يعد رسم الخرائط عملية معقدة تتضمن العديد من الأنشطة المحددة، ولكنها بشكل عام تتضمن تصور المخاطر المحددة. يتضمن تحديد المخاطر تحليل المخاطر المالية التي تهدف إلى تحديد وتقييم المخاطر.

لنتذكر أن تحديد الهوية هو المرحلة الأولى وإحدى المراحل الرئيسية لتحليل المخاطر. تتيح نتائج تحديد المخاطر وصف وتجميع سجل المخاطر. يتضمن تقييم المخاطر تحديد (حساب) المعايير النوعية والكمية الرئيسية (حجم) المخاطر.

يتم إدخال نتائج تحديد المخاطر وتقييمها في خرائط المخاطر المالية. لبناء خريطة المخاطر المالية (المشار إليها فيما بعد بالخريطة)، يجب عليك إكمال الخطوات المتسلسلة التالية وملء جميع أعمدة الجدول التالي (الجدول 2.6).

في المرحلة الأولية، يتضمن تحديد الهوية اختيار مالك المخاطرة (موضوع المخاطرة). في خريطتنا هذا هو الخط - مسمى وظيفي.

ما يسمى بأصحاب المخاطر (من الإنجليزية - أصحاب المخاطر) – هؤلاء هم الموظفون والمتخصصون الذين يوجههم المدير إلى مراقبة مسببات بعض المخاطر المحددة، بالإضافة إلى إدارة إجراءات الاستجابة في حالة حدوث هذا الخطر. يصبح الموظفون أصحاب مخاطر بسبب خبرتهم المحددة فيما يتعلق بمسألة معينة أو لأن لديهم بعض السيطرة على مخاطر معينة.

وهنا يتم تحديد منصب الموظف وتحديد أنواع الأنشطة التي يقوم بها وكائنات الإدارة المرتبطة بهذه الأنشطة. سوف نقوم بإدخال نوع النشاط المحدد في العمود 2 الخرائط.

تشمل مجموعة الموضوعات ذات المخاطر المالية المتزايدة تلك التي تتميز بما يلي:

• وجود صلاحيات تتعلق بتوزيع موارد مالية كبيرة؛
• درجة عالية من حرية العمل الناجمة عن تفاصيل عملهم؛
• كثافة عالية من الاتصالات مع المنظمات وممثليها.

والخطوة التالية هي تحديد قائمة المسؤوليات الوظيفية ذات المخاطر المالية العالية. يتم تحديد وتقييم المخاطر وفقًا لقائمة محددة من مسؤوليات الوظيفة مع احتمال كبير للمخاطر المالية.

بطاقات العمود 3 يتضمن دراسة وتحليل ظروف العمل. عادة ما يتم تمييز الشروط التالية:

خريطة المخاطر المالية رقم ________________

قسم: _________________________________________________

مسمى وظيفي: ____________________________________________________

ملء

(رئيس الوحدة) (التوقيع) (الاسم الأخير I. O.) (التاريخ) متفق عليه

رئيس المنظمة (القسم) ____________________________________________________________

______________________________________________________________________

• (خبير/استشاري)
• عادي (الأنشطة المخططة) - يُشار إليها بالحرف "N"؛
• الطوارئ (الحوادث وحالات الطوارئ الأخرى) - المشار إليها بالحرف "أ".

يتم تسجيل تحديد أنواع محددة من المخاطر المالية المرتبطة بأنشطة مختارة في العمود 4 الخرائط.

تم وصف وتوثيق المخاطر المحددة في شكل سجل المخاطر المالية (الجدول 2.7).

الجدول 2.7

سجل المخاطر المالية

	موضوع الخطر	اسم المخاطرة	وصف المخاطر	عامل الخطر
ص

عدد 5 بطاقات يتضمن تحديد التدابير الحالية ضد تأثير المخاطر (اللوائح والتدابير) لنوع النشاط المختار (العمل). تشمل تدابير مكافحة التعرض للمخاطر ما يلي:

• التدريب والتدريب المتقدم في مجال تقليل المخاطر المالية؛
• القيام بإصدار الشهادات لأماكن العمل؛
• تنفيذ شهادة أماكن العمل وفقا لظروف العمل؛
• اختبار المعايير والقواعد واللوائح المطبقة؛
• تحديد مجالات العمليات التجارية التي لا تغطيها الضوابط؛
• وتحديد الضوابط غير الفعالة؛
• وإدخال مؤشرات جديدة للمخاطر المالية؛
• تدابير أخرى مماثلة.

يتم ملء بيانات تحديد الحوادث (الرشوة التجارية، التزوير الرسمي، تداول المعلومات الداخلية، إساءة استخدام السلطة، وما إلى ذلك) في المنظمة العمود 6 الخرائط. يتم تجميع المعلومات المتعلقة بالحوادث في الجدول المعروض (الجدول 2.8).

الجدول 2.8

معلومات عن الحوادث

وصف خطورة الحدث الخطير (المفترض - في غياب الإحصائيات) من التأثير المحتمل للخطر (العمود 7 بطاقات) مع الأخذ في الاعتبار تنفيذ التدابير القائمة ضد هذا التأثير (معايير تقليل المخاطر المالية).

أصعب خطوة هي تقييم المخاطر. يتم تسجيل تقييم المخاطر المرتبطة بالمخاطر المحددة في الأعمدة 7-10 الخرائط.

يتم تقييم المخاطر المرتبطة بالخطر المحدد باستخدام الصيغة التالية:

حيث P هي المخاطرة؛ ت – شدة الضرر؛ - احتمال حدوث الخطر؛ – التعرض للمخاطر.

يتم تقييم شدة الضرر (T) في نظام النقاط (على سبيل المثال، في نظام من عشر نقاط) ويتم ملؤه في شكل جدول (الجدول 2.9).

الجدول 2.9

شدة الضرر T

	صفة مميزة
	إفلاس
	فقدان الوثيقة المالية الأولية

يتم تحديد مدى خطورة الضرر من خلال تقييم الخبراء لمجموعة العمل التي تقوم برسم الخرائط. إنهم يحددون مدى الخطورة ويعينون النقاط بناءً على تفاصيل كيان الأعمال. لذلك، على سبيل المثال، فإن الضرر الناجم عن إلغاء ترخيص إجراء المعاملات بالعملة الأجنبية لبعض المنظمات سيكون 9 نقاط، وللمنظمات غير الأساسية الأخرى، أقل بكثير.

يتم دراسة احتمال الضرر (ب) من قبل الخبراء من حيث احتمال حدوث الخطر والتعرض للخطر ويتم ملؤه في النموذج الجدولي التالي (الجدول 2.10).

الجدول 2.10

احتمال الضرر ب

	احتمال حدوث الخطر، B1	التعرض للخطر، B2
	حدث واحد في اليوم	من 90% من وقت العمل
	حدث واحد شهريًا أو أقل	80 إلى 90% من وقت العمل
	حدث واحد كل ربع سنة	70 إلى 80% من وقت العمل
	حدث واحد كل نصف عام	60 إلى 70% من وقت العمل
	حدث واحد في 9 أشهر	50 إلى 60% من وقت العمل
	حدث واحد في سنة واحدة	40 إلى 50% من وقت العمل
	حدث واحد خلال عامين	30 إلى 40% من وقت العمل
	حدث واحد في 3 سنوات	من 20 إلى 30% من وقت العمل
	حدث واحد في 4 سنوات	من 10 إلى 20% من وقت العمل
	حدث واحد في 5 سنوات	ما يصل إلى 10٪ من وقت العمل

وعلاوة على ذلك، يجب أن تكون المخاطر المحددة نوع. دعونا نلقي نظرة على التقنية الحقيقية لفرز عدد كبير من المخاطر، والتي أثبتت نفسها في أكثر من مائة شركة. يتم استخدامه والترويج له بشكل نشط من قبل مجموعة المصالح الخاصة لإدارة المخاطر ( RMSIG ) من معهد إدارة المشاريع. جوهر الطريقة هو توزيع المخاطر على بطاقة خاصة (اسمها الآخر هو باي- مصفوفة). يجب أن تبدو الخريطة كما هو موضح في الجدول. 2.11. عادة، يتم توزيع جميع المخاطر المحددة بين أعضاء فريق المخاطر. وكقاعدة عامة، فإن الشخص الذي حدد الخطر هو المسؤول عن الخطر (أشار المصدر في RMC- خريطة). يتم تقاسم المخاطر التي تم تحديدها من قبل أولئك الذين لم يحضروا الإجراء بالتساوي بين جميع المشاركين الآخرين. ثم يقوم المشاركون بتوزيع مخاطرهم على مربعات معينة، أي. ترتيب احتمالات ودرجات تأثير هذه المخاطر.

الجدول 2.11

خريطة فرز المخاطر

احتمالا
	مستوى التأثير

قد يكون من الضروري تحسين جودة القرارات الفردية حول احتمالية المخاطر وتأثيرها. يوصى بتوزيع علامات بألوان مختلفة على أعضاء الفريق ومطالبتهم، بعد مراجعة جميع المخاطر، بوضع علامة على تلك التي لا يوافقون عليها والتي، في رأيهم، تحتاج إلى مناقشتها بشكل منفصل. ثم تتم مناقشة المخاطر التي تم الإبلاغ عنها وإجراء التغييرات المناسبة. في نهاية هذه الخطوة، يتم تحديد احتمالية ودرجة تأثير كل خطر على المشروع، و RMC- يتم إدخال البطاقات واحتمال حدوث خطر معين ودرجة التأثير.

بالإضافة إلى إجراء فرز المخاطر، يجب أن تكون كذلك بث أولئك. يُعرِّف ر.ر. (من الانجليزية - تصنيف المخاطر) لكل خطر. صيغة لتحديد ر.ر. هذا هو:

ر.ر. = احتمالية المخاطرة (في) × التعرض للمخاطر ( ي ).

هذه الخطوة تكرر فرز المخاطر على الخريطة، لكن الخبراء ينصحون بتنفيذها، حيث ستكون هناك حاجة إليها في المستقبل. ومن ثم يمكنك تحديد المخاطر التي سيتم تضمينها في عملية إدارة المخاطر. قائمة المخاطر حسب القيمة ر.ر. يسمح لك بفرزها. وبهذه الطريقة، يمكن إزالة المخاطر التي لديها احتمالية منخفضة جدًا لحدوثها أو التي سيكون لها تأثير صغير جدًا على المشروع من التحليل الإضافي.

الشيء الأكثر أهمية في هذه الخطوة هو تحديد القيم الحدية للمخاطر التي سيتم تضمينها في مزيد من الدراسة. وهذه مسألة معقدة يصعب تقديم توصيات محددة بشأنها. تلعب خبرة مدير المشروع دورًا كبيرًا هنا، بالإضافة إلى مستويات المخاطر المقبولة كعتبات في الشركة. إذا كانت الشركة قد اعتمدت الحد الأقصى لمستوى مخاطر المشروع وهو 70، فإن جميع المخاطر التي لديها ر.ر. أعلى من 45-50 ينبغي أن تعتبر كبيرة. جميع المخاطر التي لديها ر.ر. أقل من 45-50، يتم توثيقها، ولكن لا يتم وضعها في أعمال إدارة المخاطر. يتم تصنيف المخاطر المحددة وتجميع وصفها المكتوب وإدخاله في جدول خاص (الجدول 2.12). يتم ملء جدول مماثل من قبل كل خبير.

الجدول 2.12

خريطة تصنيف المخاطر

	موضوع الخطر	اسم المخاطرة	عامل الخطر	احتمال وقوع	الضرر من المخاطر	مؤشر المخاطر (أنا ص = ب × ص)
ص

يتم إدخال نتائج تحديد المخاطر وتقييمها في الخرائط لعرضها على الإدارة. يتم إدخال المخاطر المحددة والمصنفة والمصنفة في النسخة الأولى من خريطة مخاطر الفساد النهائية. في الواقع، لقد قمنا بالفعل بجزء من هذا العمل عن طريق ملء الجدول. 2.6.

للحصول على تمثيل أكثر وضوحًا، يتم إدخال المخاطر المحددة والمصنفة في مصفوفة خريطة المخاطر. اعتمادا على درجة الخطر، يتم تمييز عدة فئات من المخاطر. عدد الفئات يتوافق مع احتياجات الدراسة. يمكنك استخدام الجدول أدناه كنقطة بداية. 2.13. سوف يساعد في تحديد عالي , متوسط أو خطر قليل حسب احتمالاته وعواقبه. على سبيل المثال، الجمع احتمالية عالية + تأثير عال سوف يعني بوضوح مستوى عال من المخاطر.

الجدول 2.13

مستوى الخطر

شدة العواقب / احتمال حدوثها	مستوى المخاطرة بشكل عام
خسائر عالية / احتمالية عالية
خسارة عالية / احتمالية متوسطة
خسارة عالية / احتمالية منخفضة	متوسط ​​منخفض
خسارة متوسطة/احتمالية عالية
متوسط ​​الخسارة/متوسط ​​الاحتمال	متوسط ​​منخفض
خسارة متوسطة/احتمالية منخفضة
خسارة منخفضة / احتمالية عالية
خسارة منخفضة / احتمالية متوسطة
خسائر صغيرة / احتمال منخفض

ويمكن أيضًا عرض هذه المجموعات التسع البسيطة من خصائص المخاطر في شكل جدول على النحو التالي (الجدول 2.14).

الجدول 2.14

مستوى المخاطر وتدابير إدارتها

الاحتمالية/التأثير

تمثل الخلايا مجموعات من الاحتمالات والعواقب التي يمكن تجاهلها بأمان. تمثل الخلايا مجموعات تتطلب تدابير عاجلة لإدارة المخاطر. تمثل الخلايا مجموعات تتطلب اهتمامًا وثيقًا وإعادة تقييم منتظمة في المستقبل.

تقييم المخاطر صالح لفترة معينة. لكي يكون لديك أسباب لتطبيق جهاز نظرية الاحتمالات، يجب أن تكون هذه الفترة طويلة جدًا (من ثلاث إلى خمس سنوات). إذا كان احتمال وقوع حدث (على سبيل المثال، السرقة) منخفضًا، فيجب زيادة الفترة قيد النظر بشكل أكبر. لكن خلال هذا الوقت سيتغير الوضع بشكل كبير وستفقد التقديرات القديمة معناها. وبالتالي، عند تقييم المخاطر، يمكن إهمال الأحداث التي يقل احتمالها عن قيمة عتبة معينة، على الرغم من أن الضرر المحتمل منها قد يكون كبيرًا. لاحظ أن هذا يتعارض مع الممارسة التقليدية، عندما يميل المديرون إلى إيلاء اهتمام مفرط للمخاطر ذات الأضرار العالية والاحتمالية المنخفضة. في الواقع، في المقام الأول، يجب أن تكون هناك مخاطر ذات أضرار متوسطة، ولكن مع احتمال كبير (على سبيل المثال، هجمات البرامج الضارة) التي تحدث بشكل متكرر خلال الفترة قيد المراجعة. وفي الوقت نفسه، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن احتمال وقوع حدث سلبي يصعب تقييمه بأي دقة. ولذلك، فمن المستحسن النظر في المخاطر ليس كقيم رقمية، ولكن كنقاط على المستوى، حيث تكون محاور الإحداثيات هي الاحتمالات والخسائر (الشكل 2.4). خطوط المستوى لوظيفة المخاطرة هي قطع زائدة.

خطر الحدث U1 هي واحدة من تلك التي عادة ما يبالغ المديرون في تقديرها؛ ومن الناحية العملية، ونظراً لضعف الاحتمالية، فمن المستحسن إهمال معظم هذه المخاطر.

من الخطوات المهمة جدًا في تحليل المخاطر تحديد حد تحمل المخاطر. حد تحمل المخاطر – الحد الحرج لتحمل المخاطر. يتم اختيار خط التسامح بقرار قوي الإرادة من إدارة الشركة. تعتبر المخاطر المالية الموجودة فوق الحدود وعلى يمينها "غير مقبولة" وتتطلب اهتمامًا فوريًا من الإدارة. وتعتبر تلك التهديدات الموجودة أسفل الحدود وعلى يسارها مقبولة حاليًا.

أرز. 2.4.

بواسطتنا. ويتغير حد تحمل المخاطر تبعًا لرغبة المنظمة في المخاطرة. عند تصنيف المخاطر حسب الأهمية/الاحتمالية، حتى بدون تقييم رقمي، يمكنك تقدير حجم الخسائر المالية الناتجة عن خطر معين بشكل تقريبي، مما يسمح لك بتحديد إلى حد ما مدى رغبة المنظمة في المخاطرة وتحديد الحد الأقصى لتحمل المخاطر على مستوى المخاطر. خريطة. ومن أجل تمثيل حدود تحمل المخاطر بشكل مرئي (التسامح، المقبولية)، يتم عرض خريطة المخاطر المالية بالشكل التالي (الشكل 2.5).

أرز. 2.5.

تسمح لك حدود قبول المخاطر بتحديد تقسيم المخاطر بشكل مرئي على الفور إلى فئات من حيث الخطر الذي تشكله. يمكن أن تكون خريطة المخاطر أكثر تعقيدًا بعض الشيء ويتم تقديمها بالألوان. على سبيل المثال، قد تبدو خريطة المخاطر المصفوفية بهذا الشكل (الشكل 2.6).

أرز. 2.6.

تعرض خريطة المخاطر هذه الاحتمالية أو التكرار على المحور الرأسي والتأثير أو الأهمية على المحور الأفقي. في هذه الحالة، يزداد احتمال حدوث الخطر من الأسفل إلى الأعلى كلما تحركت على طول المحور الرأسي، ويزداد تأثير الخطر من اليسار إلى اليمين على طول المحور الأفقي. الأرقام العربية الموجودة على الخريطة هي تسميات للمخاطر التي تم تصنيفها بحيث يتم تعيين نوع واحد من المخاطر لكل مجموعة احتمالية/أهمية.

هذا التصنيف، أي وضع كل خطر في "مربع" منفصل ومحدد، ليس إلزاميا، ولكنه يبسط عملية تحديد الأولويات من خلال إظهار موقع كل خطر بالنسبة للآخرين (يزيد من دقة هذه الطريقة). الخط السميك المتكسر هو الحد الحرج لتحمل المخاطر؛ الخلايا عبارة عن مجموعات من الاحتمالية والأهمية (العواقب) التي يمكن تجاهلها بأمان تام. عند تحديد المخاطر الحرجة، تعتبر السيناريوهات التي تؤدي إلى مخاطر أعلى من هذا الحد غير مقبولة.

تم وضع علامة عليها على الخريطة و . تمثل الخلايا مجموعات تتطلب اهتمامًا وثيقًا وإعادة تقييم منتظمة في المستقبل. واستنادًا إلى المخاطر المحددة غير المقبولة (التي لا يمكن تحملها)، فمن الضروري فهم كيفية تقليل هذه المخاطر أو نقلها، في حين يمكن إدارة المخاطر الواقعة تحت الحدود بطريقة عملية. تتوافق إدارة المخاطر مع حركة النقاط على طول المستوى. عادةً ما يحاولون الاقتراب من أصل الإحداثيات على طول محور واحد دون تغيير قيمة الإحداثي الآخر. ومع ذلك، إذا كان بإمكانك تقليل كلا الإحداثيات في وقت واحد، فسيكون ذلك أفضل. في الواقع، اعتمادًا على أهداف التصميم، يمكن إنشاء العديد من الأنواع المختلفة لخرائط المخاطر أو الأشكال المختلفة لخريطة مخاطر معينة.

يعد السجل وخرائط المخاطر التي تم تجميعها على أساسها قاعدة المعلومات الرئيسية لاتخاذ القرارات بشأن معالجة المخاطر الإضافية. للحصول على تقييم أكثر دقة للمخاطر، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار المجموعة الكاملة من العوامل التي تحدد المخاطر. يجب أن تعكس مجموعة عوامل الخطر جميع ظروف البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة والتي تؤدي إلى مخاطر الفساد المحتملة.

لقد تم رسم خريطة المخاطر، ومن الضروري الآن وضع تدابير لتحييد تلك المخاطر التي تبين أنها أعلى من الحد المسموح به. بناءً على خرائط الأقسام، يقوم الخبراء (الاستشاريون)، جنبًا إلى جنب مع الأقسام المهتمة والمتخصصين في المنظمة، في غضون 10 أيام عمل، بوضع "سجل المخاطر غير المقبولة للمنظمة (القسم)". يجب على مجموعة العمل تحديد ما إذا كان سيتم ترك كل شيء كما هو وعدم اتخاذ أي إجراءات إضافية أو وضع خطة عمل جديدة لإدارة المخاطر إذا لم تكن راضية عن العواقب. نتيجة للأنشطة التي تم تنفيذها، فمن الممكن تقليل احتمالية المخاطر , تقليل احتمالية الخسائر , أو تغيير عواقب الخطر.

الهدف من إنشاء خطة عمل هو معرفة كيفية نقل كل خطر لا يمكن تحمله إلى اليسار - إلى الأسفل إلى المنطقة المسموح بها. تجدر الإشارة إلى أنه من الضروري الموازنة بين تكاليف مثل هذه الخطوة والفوائد المترتبة عليها. يجب أولاً تقييم الضوابط المقترحة للمخاطر غير المقبولة لوجود مخاطر جديدة وما يرتبط بها من مخاطر. تعتمد درجة قبول المخاطر على أهمية كل موضوع خطر وأهدافه وتوقعاته. يتم اختيار طريقة التأثير على المخاطر. على سبيل المثال، إذا تم تحديد أحد المخاطر على أنه غير مقبول، فسيتم تطوير خيار التخفيف. وإذا لم يخفض مستوى الخطر إلى مستوى مقبول، يتم استخدام خيار التجنب. إذا كان من المستحيل نقل المخاطر، فيجب قبولها مع الحجز الإلزامي للأموال في حالة حدوث ظروف غير متوقعة.

من وجهة نظر تكنولوجيا إدارة المخاطر، مع بناء خريطة المخاطر، لا تنتهي عملية الإدارة، بل تبدأ فقط. علاوة على ذلك، فإن خريطة المخاطر هي "كائن حي" يتفاعل مع القرارات المتخذة والعمليات المنفذة. إنها تعيش وتتطور مع تطور المنظمة ؛ إلى جانب الفرص الجديدة تظهر مخاطر جديدة ؛ تفقد بعض المخاطر القديمة أهميتها وتصبح غير مهمة وغير مهمة بالنسبة للمنظمة. ولذلك، من المهم أن تكون عملية رسم خريطة المخاطر وتوضيح الخريطة مدمجة في إجراءات المنظمة. سيسمح ذلك بتحديث مخاطر المنظمة كلما كان ذلك ضروريًا. عادة ما تكون فترة "التحديث المخطط" هي سنة، وأحيانا تكون مرتبطة بدورات معينة (موسمية، تقويمية) إذا حدثت في أنشطة المنظمة. ومع ذلك، عندما تظهر إشارات ضعيفة حول الأحداث التي يمكن أن تؤثر بشكل كبير على كائنات المخاطر في المنظمة، يجب تقييم تأثيرها على خريطة المخاطر في المنظمة دون أي تكرار. من المهم أن نفهم أن قيمة خريطة المخاطر لا تكمن في تحديد الحجم الدقيق لاحتمالية المخاطر أو ضررها، ولكن في الموقع النسبي لتهديد ما بتهديد آخر وموقعها بالنسبة لحدود المقبولية.

وبالتالي، فإن رسم خرائط المخاطر هو أداة تحليلية عالمية لفهم المخاطر المالية لكيانات الأعمال، وتصنيفها حسب الأهمية، وإعداد التدابير لتقليلها.

• عنوان URL: iemag.ru/master-class/detail.php?ID=15716

يتم تحديد المخاطر في مكان العمل بهدف تحديد ووصف جميع المخاطر بوضوح لجميع أنواع أنشطة المنظمة، بما في ذلك الأنشطة المخططة وغير المجدولة، لمزيد من التقييم وإدارة المخاطر، ويجب أن يأخذ في الاعتبار:

المواقف والأحداث ومجموعات الظروف التي أدت أو يمكن أن تؤدي إلى إصابة الموظف أو مرضه المهني؛

أسباب الإصابة أو المرض المحتمل المتعلق بالعمل أو المنتج أو الخدمة المقدمة؛

معلومات عن الإصابات السابقة والأمراض المهنية.

من الضروري تقييم ظروف العمل العادية وحالات الانحرافات في العمل المرتبطة بالحوادث وحالات الطوارئ المحتملة.

عند تحديد المخاطر، اعتمادًا على نوع النشاط الذي يتم تنفيذه، من الضروري تحديد قائمة الأعمال المضمنة في نوع النشاط الذي يتم تنفيذه، وكذلك مراعاة ليس فقط المخاطر والمخاطر الناجمة عن الأنشطة التي يؤديها الموظفون الخاصون ولكن أيضًا المخاطر والمخاطر الناشئة عن أنشطة المقاولين والزوار، وعن استخدام المنتجات والخدمات التي تقدمها المنظمات الأخرى.

هذا الإجراء يشمل الاعتبار:

تنظيم العمل، بما في ذلك سلامة تنفيذه؛

تصميم أماكن عمل آمنة، والعمليات التكنولوجية، والمعدات؛

تركيب وتشغيل وصيانة وإصلاح المعدات (المباني والمباني)؛

خصائص السلع والخدمات التي تشتريها المنظمة.

المسؤولية والسلطة.

وترد الوظائف المنجزة والمسؤوليات لتحديد المخاطر المرتبطة بأنشطة المؤسسة وتقييم أهميتها في مصفوفة توزيع المسؤوليات (الملحق 1).

وصف النشاط.

الأحكام العامة.

من أجل الإدارة الفعالة لأنشطة المؤسسة والإدارات الفردية في مجال السلامة المهنية، وضعت المؤسسة إجراءات لتحديد المخاطر وتقييم المخاطر.

تحديد المخاطر

عند تحديد المخاطر، تمت دراسة وثائق حماية العمل اللازمة:

سجلات جميع أنواع مراقبة حالة حماية العمال (سجلات المراقبة اليومية والشهرية لحالة حماية العمال وتقارير التفتيش)؛

نتائج المسوحات وعمليات التفتيش لحماية العمال من قبل هيئات الإشراف والرقابة الحكومية والسلامة والصحة المهنية؛

إحصائيات الصدمات الدقيقة والحوادث والحوادث والحوادث في المؤسسة ؛

قائمة الأعمال ذات الخطورة المتزايدة؛

سجلات التدريب والإحاطة واختبار معرفة العمال؛

تعليمات حماية العمل، الخ.

تتم الإشارة إلى المخاطر التي تخلق مخاطر ضرر محتمل على حياة الموظف أو صحته، أو الأضرار التي تلحق بممتلكات المؤسسة، أو تعطيل البيئة في مكان العمل، أو مزيج من هذه المخاطر عند أداء العمل (الملحق 7).

تصنيف المخاطر.

يحدد نظام OSMS الخاص بالمؤسسة التصنيف التالي للمخاطر حسب مستوى الأهمية:

المخاطر المقبولة	قليل
	متوسط
مخاطر غير مقبولة	عالي
	عالي جدا

ل مخاطر منخفضة(ر<6) относятся потенциальные риски при ежедневной работе на рабочем месте. Риски с таким уровнем рассматриваются как приемлемые при наличии мер по управлению ими (инструктаж по ОТ).

ل مخاطر متوسطة(P=6-12) تشمل المخاطر التي يوجد فيها تهديد محتمل لصحة الموظفين و/أو تلف ممتلكات المنظمة. وتعتبر المخاطر بهذا المستوى مقبولة إذا كانت هناك تدابير كافية لإدارتها وتتطلب مراقبة وتحليل مستمرين.

ل مخاطر عالية(P = 14-25) تشمل المخاطر التي يوجد فيها تهديد محتمل لحياة وصحة الموظفين و/أو التسبب في أضرار جسيمة لممتلكات المنظمة. تعتبر المخاطر بهذا المستوى غير مقبولة وتتطلب المزيد من الإدارة الإلزامية.

ل جداً مخاطر عالية(P=27-45) تشمل المخاطر التي يوجد فيها تهديد حقيقي لحياة وصحة الموظفين و/أو أضرار كبيرة لممتلكات المنظمة. تعتبر المخاطر بهذا المستوى غير مقبولة وتتطلب إدارة إلزامية.

تقييم المخاطر.

يتم إجراء تقييم المخاطر في المنظمة باستخدام طريقة الحساب وفقًا للمنهجية الواردة في الملحق 3 للمهن والوظائف المحددة في الملحق رقم (4).

يتم ملء بطاقات تقييم قيمة المخاطر (الملحق 5) من قبل رؤساء الأقسام الهيكلية لكل قسم من أقسام المنظمة ويتم الاتفاق عليها مع رئيس مكتب السلامة والصحة المهنية، مع الانعكاس الإلزامي فيها:

المهن؛

أوصاف الخطر؛

تقييم المخاطر المتبقية ( ص);

تستخدم البطاقة في الأقسام من أجل:

تقييم حالة السلامة المهنية في القسم لهذا العام؛

إعداد بيانات الإدخال عند إجراء تحليل لنظام السلامة والصحة المهنية من قبل إدارة المؤسسة؛

تقييم مدى فعالية الإجراءات التصحيحية والوقائية المتخذة لتقليل مستوى المخاطر لمهنة معينة.

يتم إجراء تقييمات المخاطر في البطاقات المكتملة فيما يتعلق بالمخاطر التي تم تحديدها من ممارسات العمل.

يقوم رؤساء الوحدات الهيكلية بإدخال المخاطر غير المقبولة في سجل المخاطر غير المقبولة للوحدة الهيكلية (الملحق 5) ونقل نسخة من السجل إلى OTO.

يقوم رئيس مكتب السلامة، بناءً على سجلات المخاطر غير المقبولة للأقسام الهيكلية، بتجميع سجل المخاطر غير المقبولة للمنظمة (الملحق 7) ويقدمه إلى كبير المهندسين للمراجعة والموافقة.

بالنسبة للمخاطر المنخفضة، لا يلزم تطوير الإجراءات التصحيحية (التدابير).

بالنسبة للمخاطر غير المقبولة، من الضروري أن يقوم رؤساء الأقسام الهيكلية للمؤسسة بوضع تدابير لإدارتها، والتي يتم الاتفاق عليها مع كبير المهندسين والموافقة عليها من قبل مدير المؤسسة.

قد تكون هذه الأنشطة ذات صلة بما يلي:

معدات الإنتاج؛

توعية الموظفين وتدريبهم؛

إجراءات لضمان التشغيل الآمن للمعدات، والاستجابة لحالات الطوارئ، ومنع الحوادث، وما إلى ذلك.

بعد الانتهاء من التدابير المطورة، يتم إعادة تقييم المخاطر وإجراء تحليل لفعالية تدابير إدارة المخاطر مع مزيد من إدراج الحد المتوقع من المخاطر في بطاقة تقييم المخاطر (تقييم المخاطر المتبقية ( ص, س, ر) ، يملأها رؤساء الأقسام الهيكلية.

تحليل وإدارة عملية تحديد المخاطر وتقييم المخاطر.

في كل عام، قبل عقد اجتماع حول تحليل نظام السلامة والصحة المهنية من قبل الإدارة، رؤساء الوحدات الهيكلية، من أجل تقييم فعالية تدابير إدارة المخاطر المتخذة ووضع أهداف جديدة في مجال السلامة والصحة المهنية، إجراء تحديد المخاطر وتقييم المخاطر لوحدتهم الهيكلية، وملء بطاقات تقييم المخاطر وسجلات المخاطر غير المقبولة.

كما يضمن رؤساء الوحدات الهيكلية تحديد المخاطر غير المجدولة وتقييم المخاطر خلال شهر في الحالات التالية:

إدخال قوانين تنظيمية جديدة وأعمال قانونية تنظيمية فنية في مجال السلامة المهنية؛

التوسع والتخفيض والتغيير في هيكل الوحدة.

إعادة توزيع المسؤولية؛

التغييرات في أساليب وأوضاع التشغيل؛

إدخال التقنيات والمعدات الجديدة.

ترد في الجدول 1 معلومات حول استخدام وتخزين المستندات التي تحتوي على بيانات مسجلة (سجلات) بناءً على نتائج العمل المنصوص عليها في هذا المعيار.

الجدول 1

اسم وثيقة	مكان تخزين النسخة الأصلية (نسخة) وثيقة	شرط تخزين وثيقة
بطاقات تقدير قيمة المخاطرة للمهنة
سجل المخاطر غير المقبولة للتقسيمات الهيكلية	الوحدة الهيكلية (BOT)
سجل المخاطر غير المقبولة للمؤسسة
مصنف المخاطر	BOT (الوحدة الهيكلية)

أخصائي السلامة مسؤول عن التحديث وإجراء التغييرات. يوافق مدير المؤسسة على التغييرات.

ويتم توزيع نسخ محاسبية ومسجلة من هذا المعيار أو التعديلات عليه بعد صدور أمر المدير بوضعه موضع التنفيذ.