صفحة
7

يبدأ تطوير التدابير بتوصيل المعلومات الجيدة إلى الإدارات ذات الصلة، التي تقوم بتحليلها وتطوير التدابير اللازمة وتنسيقها مع الإدارات الأخرى وتقديمها للموافقة على إدارة المؤسسة.

يتم إضفاء الطابع الرسمي على الأحداث في شكل أوامر أو تعليمات أو خطط أو جداول عمل. من المهم أن يتم تزويد جميع التدابير المخطط لها بالموارد اللازمة ويتم توفير التحكم في تنفيذها.

اتخاذ القرار من قبل إدارة المؤسسة

في دورات الإدارة، تحظى وظيفة "اتخاذ القرار" باهتمام خاص، لأنه بدون اتخاذ القرار لا توجد إدارة.

في هذه الحالة، كقاعدة عامة، يتم النظر في أنواع ونماذج وأساليب مختلفة لاتخاذ القرار، ويُفهم القرار نفسه على أنه اختيار بديل. ومع ذلك، فإن القرار، على ما يبدو، ليس فقط اختيار بديل، ولكن أيضا قبول الخيار الأمثل بين البدائل.

تعتمد تكنولوجيا اتخاذ القرار في مجال الجودة على المناهج والأساليب العامة المعتمدة في الإدارة: قرارات بديهية، قرارات مبنية على الحكم، قرارات عقلانية مع مراعاة الخبرة السابقة.

وبدون إنكار فائدة الأساليب المختلفة لاتخاذ القرار، يبدو أن القرارات العقلانية هي الأكثر صحة. تنص هذه القرارات على تسلسل معين لاعتمادها وتشمل عدة مراحل:

1. تشخيص المشكلة.

2. صياغة القيود والمعايير.

3. تحديد وتقييم البدائل.

4. اختيار البديل أو الحل الأمثل. تماما مثل تطوير التدابير، يتطلب اتخاذ القرار النظر في جميع عوامل الجودة حتى يكون القرار فعالا. بمعنى آخر، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار ليس فقط العوامل الفنية، ولكن أيضًا التنظيمية، وخاصة العوامل البشرية.

عادة ما يتم اتخاذ القرارات عند الموافقة على الأنشطة المعدة في شكل وثائق مختلفة، والتي يجب أن توفر الموارد اللازمة والرقابة على تنفيذ الأنشطة.

تنفيذ الأنشطة

وفقًا لمعيار ISO 8402، يمكن تنفيذ التدابير باستخدام الإجراءات التصحيحية لإزالة التناقضات التي تم تحديدها على الفور، بالإضافة إلى التدابير الوقائية أو الوقائية، اعتمادًا على طبيعة التدابير التي تم تطويرها.

إن تنفيذ الأنشطة هو الوظيفة النهائية لدورة إدارة الجودة. يتم تنفيذها بعد اتخاذ القرارات، والتي يتم إرسالها في شكل أوامر أو خطط عمل أو جداول عمل إلى جميع فناني الأداء، وكذلك إلى خدمة الجودة لمراقبة وتسجيل تنفيذها.

في عملية تنفيذ الأنشطة، قد يتم إجراء تعديلات عليها، وقد يتعين في بعض الأحيان التخلي عن بعض الأنشطة أو تأجيل المواعيد النهائية لتنفيذها. في مثل هذه الحالات، تقوم جودة الخدمة بإضفاء الطابع الرسمي على التغييرات اللازمة.

وبناء على نتائج العمل، يمكن صياغة الأفعال والبروتوكولات التي تتم الموافقة عليها من قبل إدارة المؤسسة.

بعد تنفيذ التدابير، تتكرر دورة إدارة الجودة: يتم تنفيذ مراقبة الجودة مرة أخرى (ولكن مع الأخذ في الاعتبار التدابير المتخذة)، ويتم تحليل المعلومات الواردة، إذا لزم الأمر، يتم تطوير التدابير مرة أخرى، وما إلى ذلك، والتحرك على طول حلقة الجودة.

وإذا تم إعداد جميع التدابير اللازمة وتنفيذها بنجاح في الإنتاج، بناءً على نتائج مراقبة وتحليل المعلومات، فسيتم تكرار دورة الإدارة التالية بمستوى أعلى من الجودة.

التفاعل مع البيئة الخارجية بشأن قضايا الجودة

تتضمن هذه الوظيفة أداء المهام الرئيسية التالية:

أبحاث السوق والتفاعل النشط مع المستهلكين والعملاء لتحديد متطلبات جودة المنتج؛

إقامة تعاون وثيق مع موردي العمالة ورأس المال والخدمات والطاقة؛

اختيار الموردين المؤهلين من أجل الحصول على مواد عالية الجودة والمنتجات المشتراة؛

تنفيذ التشريعات القائمة في مجال الجودة؛

جمع وتحليل المعلومات حول التقدم العلمي والتكنولوجي وإنجازات المنافسين وبراءات الاختراع وأعمال الترخيص.

هنا لن نفكر في محتوى وطرق تنفيذ هذه الأعمال. دعونا نلاحظ فقط أن مجرد إدراجها يوضح مدى أهمية مجالات العمل هذه ليس فقط من وجهة نظر الجودة، ولكن أيضًا بشكل عام للتشغيل الناجح للمؤسسة.

الجوانب الرئيسية لجودة المنتج

يتم النظر إلى جودة المنتج من زوايا مختلفة. وفي هذا الصدد، هناك جوانب عديدة للجودة.

الجانب الفلسفي أساسي. في الفلسفة، تُفهم الجودة على أنها مجموعة كاملة من الخصائص التي تميز الكائن على هذا النحو، مما يميزه عن أشياء العالم المحيط.

من وجهة نظر فنية، يهتم المصنعون والمستهلكون فقط بخصائص المنتج التي تحدد جانبه الفني. هذه هي الخصائص الفيزيائية والكيميائية والتكنولوجية وغيرها (الكتلة والتركيب الكيميائي ودرجة الحرارة والكفاءة والسرعة). تلعب الخصائص التقنية دورًا في تحديد جودة المنتجات المعقدة مثل الآلات.

الجانب القانوني هو دراسة وتنظيم العلاقات بين الأشخاص عند إنشاء المنتجات واستخدامها.

يتم إنشاء المنتجات واستخدامها من قبل فرق من الأشخاص الذين يدخلون في علاقات فردية وجماعية. إنهم يتطورون بين المصممين والمصنعين ومستهلكي المنتجات ومنظمات التجارة والمبيعات، وكذلك داخل كل فريق من هذه الفرق. وتشمل هذه العلاقات: تحديد المسؤولية عن انخفاض جودة الأجزاء والتجمعات والمنتجات بشكل عام؛ عن العيوب والانحرافات عن متطلبات المعايير والمواصفات الفنية للمنتجات؛ تنظيم العلاقات بين الموردين والمستهلكين؛ تحديد المسؤولية عن توريد المنتجات التي لا تلبي متطلبات العملاء، وما إلى ذلك. ويتم حاليًا إيلاء اهتمام خاص للعلاقات الدولية في توريد المنتجات.

الجانب الاقتصادي هو دراسة جودة المنتج من منظور التكلفة، وكذلك دراسة التكاليف مقابل النتائج. ولا يقل الجانب الاقتصادي أهمية عن الجانب الاجتماعي، خاصة بالنسبة لمنتجات الهندسة الميكانيكية. من وجهة نظر اقتصادية، أي منتج هو نتيجة العمل. لذلك، لإنشاء منتج وتشكيل خصائصه المنفصلة، ​​هناك حاجة إلى تكاليف العمالة (المعيشة والمتجسدة). التكاليف ضرورية أيضًا عند استخدام العديد من أنواع المنتجات. يشير هذا إلى تكاليف ليس فقط تشغيل الآلات، ولكن أيضًا تكاليف إصلاح وصيانة المباني الصناعية والسكنية، واتصالات النقل، والأثاث، وما إلى ذلك. كما أن إنشاء آلات بجودة معينة وتحسينها له هدف رئيسي واحد مشترك بين جميع أنواعها - وهو تقليل تكاليف العمالة عند أداء العمل اللازم. يجب أن تغطي المدخرات التكاليف بالضرورة: ففي حالة الميكنة الأولية، يجب أن تكون الوفورات في العمل البشري والاجتماعي للعمل الميكانيكي أكبر من التكاليف المرتبطة باستخدام الآلات؛ وفي حالة استبدال بعض الآلات بأخرى، يجب أن يكون المبلغ الإجمالي لتكاليف العمل البشري والاجتماعي عند استخدام الآلات الجديدة أقل من العدد المعادل للآلات القديمة.

القرار الإداري هو نتاج العمل الإداري، واعتماده هو عملية تؤدي إلى ظهور هذا المنتج. يعد اتخاذ القرار اختيارًا واعيًا من بين الخيارات المتاحة لمسار العمل الذي يسمح لك بتحقيق هدف موجود. القرار هو الشكل الذي يتم من خلاله تنفيذ التأثير الرقابي لموضوع الإدارة على موضوع الإدارة. ولذلك فإن جودة القرارات الإدارية هي معيار لفعالية المدير.

يجب أن يلبي الحل عددًا من المتطلبات. وأهمها الصحة، ووضوح الصياغة، والجدوى الحقيقية، والتوقيت المناسب، والاقتصاد، والكفاءة (درجة تحقيق الهدف مقارنة بإنفاق الموارد).

كقاعدة عامة، ينبغي اتخاذ القرارات عندما تنشأ مشكلة؛ ولهذا السبب، يجب منح المديرين على المستوى المناسب الصلاحيات المناسبة، وفي نفس الوقت تكليفهم بالمسؤولية عن الوضع في المنشأة المُدارة. أحد الشروط المهمة جدًا للتأثير الإيجابي للقرار على عمل المنظمة هو اتساقه مع تلك القرارات التي تم اتخاذها مسبقًا (سواء عموديًا أو أفقيًا للإدارة (هنا، بالطبع، لا نعني الحالة عندما تكون المهمة لتغيير جذري في سياسة التنمية برمتها).

2. تصنيف القرارات الإدارية

تتخذ المنظمة عددًا كبيرًا من القرارات المختلفة. وهي تختلف في المحتوى، والمدة والتطوير، والتركيز وحجم التأثير، ومستوى الاعتماد، وتوافر المعلومات، وما إلى ذلك. باستخدام التصنيف، يمكننا تحديد فئات القرارات التي تتطلب نهجا مختلفا للعملية وطرق اعتمادها، ليست هي نفس الشيء من حيث الوقت المستغرق والموارد الأخرى (الجدول 1).

الجدول 1

تصنيف القرارات المتخذة في المنظمة

الحلول القابلة للبرمجة هي حلول للمشاكل المتكررة والمحددة جيدًا. كقاعدة عامة، هذه هي المهام القياسية التي تنشأ بشكل متكرر في المنظمة، والتي توجد حولها معلومات موثوقة وموثوقة بما فيه الكفاية، بالإضافة إلى القواعد والإجراءات الجاهزة والمطورة والمطبقة مسبقًا بنجاح. يحدد الإجراء ترتيب وتسلسل الإجراءات وحقوق ومسؤوليات المشاركين في التفاعل في عملية صنع القرار. ومن الأمثلة على ذلك مهمة وضع أمر دوري للمخزون لإحدى ورش المؤسسة. لتطوير وتحسين الحلول القابلة للبرمجة، يتم استخدام الأساليب الرسمية التي تحتوي على خوارزمية واضحة لحل المشكلة في شكل نماذج اقتصادية ورياضية، وطرق تحليل البيانات وحسابها، وبرامج الكمبيوتر التي توفر دقة عالية في التقييم الكمي للخيارات المطورة .

تشتمل الحلول غير القابلة للبرمجة على مشكلات جديدة ومعقدة ولم يسبق لها مثيل وغير تقليدية وغير متوقعة ولا يمكن قياسها بدقة. كقاعدة عامة، من الصعب تحديدها وهيكلتها، وتتميز بصياغة غير واضحة للهدف، وعدم دقة المعلومات وعدم يقينها، والافتقار إلى قواعد واضحة وإجراءات اتخاذ القرار. عند تطوير حلول غير قابلة للبرمجة، يتم استخدام الأساليب الإرشادية. وتتميز بحقيقة أن تطوير الحلول البديلة لا يعتمد على حسابات دقيقة، بل على المنطق والحكم والاستدلال. في هذه الحالة، يتم استخدام المعرفة المهنية والمستوى العالي من المؤهلات والقدرات الإبداعية للمتخصصين في مختلف المجالات. تشمل القرارات غير القابلة للبرمجة القرارات المتعلقة بتحديد الأهداف وصياغة استراتيجية تطوير المنظمة، وتغيير هيكلها، والتنبؤ بالعمل في الأسواق الجديدة، وما إلى ذلك. ويزداد عدد هذه القرارات مع نمو حجم المنظمة وتعقيدها، والديناميكية وعدم اليقين وتزداد بيئته الخارجية..

القرارات البديهية هي اختيارات يتم اتخاذها فقط بناءً على الشعور بأنها على حق. فصاحب القرار لا يوازن بين إيجابيات وسلبيات كل بديل، ولا يقيم الوضع، بل يعتمد على البصيرة والشعور. يتضمن الحدس الحدس أو الخيال أو البصيرة أو الأفكار التي غالبًا ما تظهر نفسها تلقائيًا في الوعي الواعي بالمشكلة واتخاذ القرار اللاحق. يمكن أن يعمل النهج البديهي بشكل جيد عند تحليل المشكلات الحساسة للوقت في المواقف التي يصعب فيها تحديد الأهداف، وتكون المعلومات غير دقيقة، ويكون القياس الكمي مستحيلاً.

القرارات المبنية على الحكم هي اختيارات مدفوعة بالمعرفة والخبرة. يستخدم الشخص معرفته بما حدث في مواقف مماثلة من قبل ويتنبأ بنتيجة الاختيار البديل. هناك خطر فقدان بديل جديد، حيث يسترشد المدير بالخبرة القديمة في حل مشاكل مماثلة.

القرارات العقلانية لا تعتمد على الخبرة السابقة. تتضمن عملية اعتمادها اختيار بديل يحقق أقصى قدر من الفوائد للمنظمة. ويجري البحث عن الحل الأفضل. تتضمن إجراءات اتخاذ القرار العقلاني سبع مراحل متتالية:

1) تعريف المشكلة؛

2) صياغة القيود ومعايير اتخاذ القرار؛

3) تحديد البدائل.

4) تقييم البدائل.

5) اختيار البديل.

6) تنفيذ القرار.

7) ردود الفعل.

3. العوامل المؤثرة في عملية اتخاذ القرار

تعريف المشكلة. الشرط الضروري لاتخاذ القرار هو المشكلة نفسها: إذا لم تكن هناك مشاكل، فلن تكون هناك حاجة إلى حلول. المشاكل عادة ما تكون من ثلاثة أنواع: مواتية، وأزمات، وعادية.

الأزمة والوضع الطبيعي هي قضايا واضحة تحتاج إلى معالجة من قبل المديرين.

وعلى العكس من ذلك، عادة ما يكون المرشحون محجبين، ويجب على المدير اكتشافهم.

نظرًا لأن معظم الأزمات والمشكلات الروتينية تتطلب بطبيعتها اهتمامًا فوريًا، فقد يقضي المدير الكثير من الوقت في التعامل معها ولا يكون لديه الوقت للتعامل مع المشكلات المهمة الجديدة المفضلة.

تحاول العديد من المنظمات ذات الإدارة الجيدة النظر بعيدًا عن الأزمات والقضايا الروتينية ونحو القضايا طويلة المدى من خلال تحديد أهداف واستراتيجيات وبرامج تخطيط طويلة المدى.

المرحلة الأولى من تعريف المشكلة هي الوعي بأعراض الفشل أو الفرص المتاحة. هذه الأعراض هي:

1) انخفاض الأرباح والمبيعات وإنتاجية العمل وجودة المنتج؛

2) ارتفاع تكاليف الإنتاج والتوزيع.

3) الصراعات العديدة في المنظمة، وارتفاع معدل دوران الموظفين، وانخفاض الدافع وتفاني الموظفين. المرحلة الثانية من تشخيص المشكلة هي تحديد أسباب المشاكل.

والخطوة التالية هي ترتيب المشكلة بين المشاكل الأخرى. يمكن أن يعتمد الترتيب على العوامل التالية:

1) التأثير على المنظمة؛

2) مدى إلحاح المشكلة وضيق الوقت.

3) دعم المشكلة من الخارج لصالح حلها؛

4) دورة حياة المشكلة.

صياغة القيود ومعايير القرار.

في هذه المرحلة، يتم أخذ الموارد اللازمة لتنفيذ الحل بعين الاعتبار. يجب أن يكونوا واقعيين. يمكن أن تكون المحددات حدودًا زمنية لتطوير المشكلة وحلها، ومقدار الأموال المخصصة لذلك، ومعايير فعالية تحقيق الأهداف. بالإضافة إلى القيود، يحدد المدير أيضًا المعايير التي يجب من خلالها تقييم الخيارات البديلة. هذه هي معايير القرار. لديهم محتوى وشكل مختلف. تم تطوير المعايير بشكل كامل للحلول القابلة للبرمجة، حيث يكون استخدام أساليب التحليل الكمي ومعالجة البيانات الإلكترونية ممكنًا.

إن تطبيق الأساليب الاقتصادية والرياضية لحل مشاكل الإدارة يجعل من الممكن استخدام وظيفة مستهدفة كمعيار اختيار، والذي يحتاج عادة إلى تعظيمه أو تقليله؛ لذلك، يسمى هذا الاختيار التحسين. تتضمن أمثلة معايير التحسين ما يلي: تعظيم الأرباح والدخل والإنتاجية والكفاءة؛ تقليل التكاليف والخسائر الناجمة عن العيوب أو التوقف، وما إلى ذلك. ويتم اختيار الحل الأمثل على أساس مقارنة القيمة الكمية للوظيفة الموضوعية لجميع الخيارات الممكنة؛ يعتبر الحل الأفضل هو الحل الذي يوفر القيمة المرغوبة للمعيار المستهدف. ومن الأمثلة على هذه الحلول تحسين تحميل المعدات، ومخزونات المستودعات، وقطع المواد، وما إلى ذلك.

لتقييم خيارات الحلول شبه المنظمة، يتم استخدام نظام المعايير المرجحة. يمكن توضيح إمكانيات هذا النهج في اختيار الخيار الأفضل بمثال بسيط. لنفترض أن إحدى المنظمات تواجه مشكلة اختيار مورد للمواد الضرورية. تم اكتشاف العديد من هذه الشركات، وخلال المفاوضات الأولية اتفقت جميعها على التعاون مع هذه المنظمة. ومع ذلك، فإنها تقدم شروطًا مختلفة فيما يتعلق بالتوريدات والأسعار والخصومات وما إلى ذلك. ويجب تحديد المورد الأكثر ملاءمة. للقيام بذلك، يتم إجراء تحليل مقارن للخيارات المقترحة مع التركيز على المعايير الأكثر أهمية لمنظمة المستهلك. لنفترض أنه في هذه الحالة تم اختيار المعايير التالية:

1) سعر كل وحدة من المواد الموردة؛

2) حجم الحد الأدنى من الإمدادات؛

3) شروط تقديم الخصومات والمزايا؛

4) جودة المواد.

5) الموقع الجغرافي للشركة الموردة.

6) حالة هذا الأخير.

إنهما ليسا متساويين في أهميتهما بالنسبة للمنظمة، لذلك يجب "وزنهما" مقابل المعيار الرئيسي. ليتحدد سعر المادة الموردة لهذه، ويعطى لها حد أقصى للتقييم العددي، على سبيل المثال، 10. ويتم تقييم الباقي عن طريق المقارنة مع أعلى تصنيف (الجدول 2)، ونتيجة لذلك يتم تخصيص لهم الأوزان المبينة في الجدول.

الجدول 2

معايير الترجيح

وعلى وجه الخصوص، ينبغي الانتباه إلى حقيقة أن المنظمة تولي نفس الأهمية للموقع الجغرافي للشركة الموردة بالنسبة لسعر المواد الموردة. ويرجع ذلك إلى ارتفاع تعريفات النقل لنقل البضائع. ويتضح أيضًا من الجدول أن المنظمة المعنية ليست مهتمة جدًا بالحد الأدنى لحجم الإمدادات ولا تولي أهمية كبيرة لحالة المورد، على الرغم من أنها لا تزال تأخذ ذلك في الاعتبار عند الاختيار. يتم تقييم جميع خيارات الحلول الممكنة بناءً على معايير مختارة ومرجحة. تقليديا، يتم النظر في أربع شركات موردة، والتي تم تصنيفها على أنها A، B، C، D. في الواقع، قد يكون هناك أكثر من ذلك بكثير، لكنها إما غير معروفة أو لا تؤخذ في الاعتبار (لسبب أو لآخر). في هذه المرحلة يتم إجراء تقييم مقارن لكل شركة لكل معيار (النتيجة معروضة في الجدول 3)؛ الحد الأقصى للدرجات هو 10. إذا قمنا بجمع جميع الدرجات التي حصلت عليها الشركات لجميع المعايير، فستحصل الشركة "أ" على مجموع 40، و"ب" - 38، و"ج" - 34، والشركة "د" - 37.

ومع ذلك، فمن السابق لأوانه اتخاذ قرار نهائي. ومن الضروري أن نأخذ في الاعتبار "فئة الوزن" المختلفة لكل معيار وبعد ذلك فقط يمكن تحديد الشركة التي ستكون مفضلة. يتم عرض نتائج هذه المرحلة في الجدول 4، ويتبع منها نتيجة غير متوقعة إلى حد ما: أعلى الدرجات الإجمالية، التي تتقدم بشكل كبير، تحصل عليها الشركة G، التي احتلت المركز قبل الأخير في المرحلة السابقة.

الجدول 3

خيارات الوزن بناءً على معايير الاختيار

الجدول 4

الوزن الإجمالي للخيارات وفقًا لمعايير الاختيار

ويرتكز استخدام هذا المنهج على افتراض إمكانية تحديد كافة المعايير وخيارات القرار، وأن الأولويات معروفة وأنها مثل الأوزان المخصصة لها ذات طبيعة ثابتة. في ظل هذه الظروف، يتم اختيار الخيار ذو الدرجة القصوى.

تحديد البدائل. من الناحية النظرية، من الضروري تحديد جميع الخيارات الممكنة لحل المشكلة، ولكن من الناحية العملية، نادرًا ما يمتلك المدير المعرفة والوقت للقيام بذلك. ولذلك، فإن عدد البدائل لمزيد من الدراسة يقتصر على عدد قليل من الخيارات التي تعتبر جيدة بما يكفي لتحسين حالة المشكلة. غالبا ما تنشأ مشاكل جديدة وفريدة من نوعها. ومن ثم يصبح اختيار البدائل عملية إبداعية معقدة.

هناك العديد من أساليب البحث الإبداعي عن البدائل، والغرض الرئيسي منها هو توليد الأفكار: العصف الذهني، التحليل الجماعي للموقف، مخطط السبب والنتيجة، التحليل المورفولوجي، أسلوب العصف الذهني الإلكتروني، إلخ. ومهمة المدير هي لخلق جو إبداعي للبحث عن البدائل .

قد تكون شروط خلق مثل هذا الجو:

1) الدافع في البحث.

2) توفير جميع المعلومات اللازمة لفهم المشكلة بشكل شامل؛

3) المناقشة الحرة وقبول أي أفكار لحل المشكلة، باستثناء انتقاد المقترحات؛

4) تخصيص وقت لتطوير الأفكار.

تقييم البدائل. في هذه المرحلة يتم تحديد مزايا وعيوب الخيارات المحددة لحل المشكلة. ولمقارنة البدائل، يتم استخدام المعايير الموضوعة في المرحلة الثانية. إذا كان الحل لا يلبي المعيار، فلا يتم النظر فيه مرة أخرى. إحدى النقاط المهمة في التقييم هي تحديد احتمالية تحقيق كل بديل.

اختيار البديل أو اتخاذ القرار. الحل الأفضل هو الحل الذي يتوافق بشكل وثيق مع أهداف الشركة وقيمها مع استخدام أقل قدر من الموارد.

إذا تم تعريف المشكلة بشكل صحيح وتم تقييم الحلول البديلة بعناية، فإن اتخاذ القرار يكون بسيطًا نسبيًا.

ومع ذلك، إذا كانت المشكلة جديدة ومعقدة، وكان هناك العديد من العوامل الاحتمالية أو المعلومات الذاتية التي يجب أخذها في الاعتبار، فقد لا يكون هناك خيار واحد هو الأفضل.

في هذه الحالة، يمكنك الاعتماد على الحدس والخبرة. يمكنك أيضًا اللجوء إلى التجريب واستخدام نماذج الحلول الجاهزة للمواقف المعقدة بشكل خاص.

تنفيذ الحل. تتيح لك هذه المرحلة تحديد صحة القرار المتخذ وتحسينه. ولتنفيذ القرار يجب إبلاغ المنفذين. ويجب أن يحصلوا على معلومات واضحة حول من وأين ومتى وبأي طرق يجب عليهم تنفيذ الإجراءات المتوافقة مع هذا القرار.

ومن الضروري وضع خطة لتنفيذه تنص على نظام من التدابير لضمان تحقيق الأهداف بنجاح.

وقد تكون إحدى آليات التخطيط في هذه المرحلة ما يسمى بشجرة القرار، والتي تتيح من خلال تحليل الخيار المحدد عرض مجموعة من الأهداف والغايات المطلوب تحقيقها وحلها. والمثال الشرطي هو هذا.

لنفترض أنه في عملية حل مشكلة تحديد استراتيجية المنظمة للمستقبل، تم اختيار الاتجاهات الاستراتيجية الرئيسية لضمان تحقيق الهدف الذي حددته الإدارة لفترة معينة: البقاء على قيد الحياة في ظروف الأزمات الصعبة؛ الحفاظ على مكانتها وتعزيزها في سوق المنتجات التنافسية؛ خلق الشروط المسبقة لمزيد من التدخل في الأسواق، فضلا عن تعظيم استخدام وتوسيع إمكانات المنظمة. وقد صيغت هذه التوجهات على النحو التالي:

1) تركيز الجهود على إنتاج المنتجات التنافسية أ، ب، ج، باستخدام الأسواق المحلية والأجنبية لمبيعاتها؛

2) تطوير وتنفيذ برنامج تعاون مع المؤسسات والمنظمات الأخرى المرتبطة بشكل مباشر أو غير مباشر بإنتاج المنتجات أ، ب، ج، من أجل جذب الاستثمارات في رأس المال؛

3) تغيير نظام إدارة المنظمة من أجل إزالة البيروقراطية فيها، وخلق الظروف الأكثر ملاءمة لتنمية الإبداع واستخدام هيكل فريق العمل.

تعليق. يتم تنفيذها في شكل مراقبة تنفيذ القرار بناءً على معلومات حول التقدم المحرز في تنفيذه وقياس وتقييم ومقارنة النتائج الفعلية مع النتائج المخطط لها.

يمكن أن تكشف المراقبة ليس فقط الانحرافات عن خطة العمل المخطط لها، ولكن أيضًا عيوب الحل نفسه التي تتطلب إزالتها في الوقت المناسب.

وللحد من أوجه القصور هذه، ينبغي تنفيذ وظيفة الرقابة في جميع مراحل عملية صنع القرار.

وهذا قد يجعل من الضروري تكرار إجراءات الخطوات السابقة. ويصبح اتخاذ القرار عملية مستمرة.

ولا ينتهي الأمر بمرحلة اتخاذ القرار، واختيار خيار واحد. توفر التغذية الراجعة للمديرين معلومات يمكنها بدء دورة جديدة لصنع القرار.

4. اتخاذ القرار الجماعي

في معظم المنظمات، يتم اتخاذ العديد من القرارات في فرق ومجموعات. غالبًا ما يواجه المديرون مواقف تتطلب المناقشة في الاجتماعات. وينطبق هذا بشكل خاص على المشكلات غير القابلة للبرمجة والتي تكون جديدة ومعقدة وتنطوي على قدر كبير من عدم اليقين في النتيجة. نادرًا ما يتم حل مثل هذه المشكلات بواسطة شخص واحد بشكل منتظم.

فهو يتطلب معرفة متخصصة في عدد من المجالات التي لا يمتلكها شخص واحد عادة. وقد أدى هذا المتطلب، إلى جانب الحقيقة الواضحة المتمثلة في أن القرارات المتخذة يجب أن يتم إدراكها وتنفيذها من قبل أجزاء كثيرة من المنظمة، إلى زيادة استخدام نهج الفريق في عملية صنع القرار.

هناك العديد من الأساليب للمناقشة الجماعية للمشكلة واتخاذ القرار. أهمها: Synectics، طريقة المجموعة الاسمية، طريقة دلفي، طريقة تقييم الخبراء، تخطيط الموافقة، كتابة السيناريو. دعونا نلقي نظرة فاحصة على Synectics.

Synectics هو مزيج من العناصر المختلفة التي لا تتوافق مع بعضها البعض. كأسلوب، يتضمن تحديد الجوانب أو الاتجاهات المتعارضة في الكائن قيد النظر. تعلق أهمية كبيرة على صياغة المشكلة. ويعتقد أن الصياغة المبكرة قد تعيق البحث عن حلول أصلية. لذلك، غالبا ما تبدأ المناقشة ليس بصياغة المشكلة، ولكن بتحديد جوهر المشكلة، والمبادئ الأساسية لعمل كائن أو عملية معينة. وهذا يسمح لنا بعد ذلك بالانتقال من النطاق العام للمشاكل إلى دراسة الظروف المحددة لمشكلة معينة.

أثناء "الهجوم المزعج"، يُسمح بالنقد البناء. التقنيات الإبداعية الرئيسية المستخدمة في Synectics هي أنواع مختلفة من القياسات: المباشرة والشخصية والرمزية والرائعة.

من خلال القياس المباشر، تتم مقارنة المشكلة أو الموضوع قيد النظر بمشاكل أو أشياء مماثلة من مجال آخر (علم الأحياء، والتكنولوجيا، والطب، وما إلى ذلك). على سبيل المثال، إذا تم حل مشكلة التكيف، فمن الممكن بسهولة رسم توازي مع الحرباء المتغيرة اللون، وما إلى ذلك. في القياس الشخصي، يحاول المشاركون في "هجوم Synector" التعود على المشكلة أو الكائن، تندمج معه، وتنظر إليه من الداخل لتفهم ظروف وآلية العمل بشكل أفضل.

من خلال القياس الرمزي، يتم اختيار صياغة دلالية موجزة في شكل تعريف موجز يعكس جوهر المشكلة قيد النظر. على سبيل المثال، اللهب هو حرارة مرئية، والقوة هي التكامل القسري، وما إلى ذلك. وبتشبيه رائع، يُدخل المطور في المشكلة التي يجري حلها بعض المخلوقات أو الأشياء الرائعة (على سبيل المثال، عصا سحرية أو مصباح علاء الدين السحري) التي يمكنها إنجاز ما هو مطلوب المطلوبة وفقا لشروط المهمة. وهكذا، بمساعدة القياسات، يحاول المطورون، عند حل مشكلة معقدة وغير عادية، معرفة ما هو معروف بالفعل في المجهول، مما يسمح لهم باستخدام الأساليب المألوفة. إذا تم حل مشكلة شائعة، فإن القياس يسمح لك بتجنب التفكير النمطي وإلقاء نظرة على المشكلة من زاوية جديدة غير متوقعة وإيجاد حل أصلي.

Synectics هي طريقة أكثر تطورًا وتعقيدًا للنشاط الجماعي الإبداعي، والهدف منها هو صياغة حل. تتكون المجموعة المتزامنة من باحثين مدربين على أساليب العمل الإبداعي، وهم متخصصون ذوو مؤهلات عالية من مختلف المهن أو التخصصات المختلفة.

لا يهم عمر المشاركين، لكن التجربة أظهرت أن الأشخاص الذين تتراوح أعمارهم بين 25 و40 عامًا هم الأكثر ملاءمة لـ "المزامنة". ويعتقد أنه قبل سن 25 عاما، لا يتمتع الشخص بالخبرة الكافية، وبعد الأربعين لم يعد متقبلا للأفكار الجديدة.

يجب أن يتميز أعضاء المجموعة التوافقية بالنضج الإبداعي، والخيال والخيال الغني، والاستقلالية والآراء غير المتحيزة، والقدرة على تحمل المخاطر، والقدرة على التجريد من الأحكام المعتادة، والتفكير خارج الصندوق وتسليط الضوء على جوهر الظاهرة، وعدم المقايضة وأحرارًا في أفكارهم، ويرون أفكار الآخرين بشكل إيجابي، ويكونون قادرين على إيقاف تطوير الأفكار الموجودة من أجل البحث عن أفكار جديدة، والتركيز والإيمان بإمكانية حل المشكلة. تظهر التجربة أن تكوين مجموعة متزامنة قد يستغرق عامًا كاملاً. ويتم إنشاؤها بشكل مستمر، على عكس المجموعات المنظمة لفترة قصيرة، لحل أي مشاكل معقدة قد تنشأ في المنظمة.

إنها تعمل بدوام كامل للوقت الذي يستغرقه حل المشكلة. يقود المجموعة متخصص ذو خبرة ومتمرس في تقنيات التوافق. تتمثل المهمة الرئيسية للفريق المتزامن في استخدام الخبرة والمعرفة من مختلف مجالات أعضاء الفريق لتوليد الأفكار وتطوير الحلول الممكنة.

العلوم الاقتصادية

• شاميس فيتالي الكسندروفيتش، مرشح العلوم، أستاذ مشارك، أستاذ مشارك
• أكاديمية أومسك الإنسانية

• آلة الإنسان
• نظام
• اتخاذ القرارات
• جودة
• يتحكم

تشير إدارة جودة المنتج إلى الإجراءات التي يتم تنفيذها أثناء إنشائه أو تشغيله أو استهلاكه من أجل تحديد وضمان والحفاظ على المستوى المطلوب من جودة المنتج. في هذه الحالة، فإن الأهداف المباشرة للإدارة هي مؤشرات وخصائص جودة المنتج، والعوامل والظروف التي تؤثر على مستواها، وكذلك عمليات تشكيل جودة المنتج في مراحل مختلفة من دورة حياته.

• الجوانب النظرية للوجستيات توزيع المؤسسات
• النظر في بعض الجوانب في أنشطة المشتريات
• النظر في الجوانب النظرية لشراء الخدمات اللوجستية
• النظر في مبادئ إدارة الجودة في أنظمة "الإنسان والآلة" بناءً على تقييم الحالة الوظيفية للمشغلين

تشير إدارة جودة المنتج إلى الإجراءات التي يتم تنفيذها أثناء إنشائه أو تشغيله أو استهلاكه من أجل تحديد وضمان والحفاظ على المستوى المطلوب من جودة المنتج. في هذه الحالة، فإن الأهداف المباشرة للإدارة هي مؤشرات وخصائص جودة المنتج، والعوامل والظروف التي تؤثر على مستواها، وكذلك عمليات تشكيل جودة المنتج في مراحل مختلفة من دورة حياته. موضوعات الإدارة هي هيئات إدارية مختلفة وأفراد يعملون على مستويات هرمية متميزة وينفذون وظائف إدارة الجودة وفقًا لمبادئ وأساليب الإدارة المقبولة عمومًا.

في الظروف الحديثة، أصبحت قضايا التطوير وصنع القرار في إطار إدارة الجودة في أنظمة الإنسان والآلة ذات صلة. ويرجع ذلك إلى زيادة مستوى عدم اليقين في البيئة الخارجية، ووجود نقاط التشعب، وبالتالي زيادة مؤشرات المخاطر.

دعونا ننظر في المراحل الرئيسية للتطوير واتخاذ القرار في إطار إدارة الجودة في أنظمة الإنسان والآلة:

• تقييم مستوى استقرار البيئة الخارجية (باستخدام أساليب نظرية الفوضى)؛
• تحديد أفق التنبؤ (باستخدام أساليب نظرية الفوضى)؛
• التنبؤ بقيم السلاسل الزمنية التي تحدد مؤشرات النظام قيد الدراسة، بما في ذلك مؤشرات الجودة مع مراعاة أفق التنبؤ (باستخدام طرق التنبؤ المعتمدة على السلاسل الزمنية أحادية البعد أو متعددة الأبعاد)؛
• وضع سيناريوهات لتطور البيئة الخارجية للنظام قيد الدراسة بناءً على نتائج التنبؤ ومع مراعاة أفق التنبؤ؛
• تحديد معلمات التحكم في النظام، مع مراعاة ميزات عمله ونوع التحكم؛
• تطوير التأثيرات الإدارية باستخدام نظرية النظم وتحليل النظم.
• تنفيذ الإدارة والرصد والمراقبة المستمرين (مع تسجيل النتائج في قاعدة البيانات)؛
• تحليل نتائج تنفيذ الإدارة (باستخدام أساليب استخراج البيانات)؛
• تطوير وتنفيذ التدابير التصحيحية.

يحتل مكانًا خاصًا في تطوير واعتماد القرارات الإدارية تحليل استقرار البيئة الخارجية للنظام قيد الدراسة. دعونا نلقي نظرة فاحصة على هذه المرحلة.

دعونا نسلط الضوء على مستويات استقرار البيئة الخارجية التالية:

1. مرتفع (يتميز هذا المستوى بالتطور المستقر للبيئة الخارجية، والذي يتم التنبؤ به باستخدام الطرق التقليدية).
2. متوسطة (يتم التنبؤ بالاتجاهات في تطور البيئة الخارجية بشكل كافٍ باستخدام الطرق التقليدية لتحليل السلاسل الزمنية، ولكن عند تحليل العوامل باستخدام طرق الديناميكيات غير الخطية، من الممكن تحديد “الإشارات الضعيفة” (بحسب آي. أنسوف)، والتي تجعل من الممكن التنبؤ بالتغيرات المفاجئة في البيئة الخارجية).
3. منخفض (لا يمكن التنبؤ بديناميكيات التغيرات في البيئة الخارجية باستخدام الطرق التقليدية لتحليل السلاسل الزمنية؛ من الممكن فقط التنبؤ بالاتجاهات العامة في تطور الوضع باستخدام أساليب الديناميكيات غير الخطية ونظرية الفوضى).

يتم إجراء التحليل والتنبؤ باستقرار البيئة الخارجية باستخدام التقريب متعدد الحدود وصور شرائح الطور والشبكات العصبية LVQ. لتحليل استقرار البيئة الخارجية، يمكن استخدام المؤشرات أو مجموعات المؤشرات التالية لوصف السوق قيد الدراسة في كيان اقتصادي منفصل: المنطقة أو المنطقة أو البلد:

• مؤشرات المؤشرات الاجتماعية والاقتصادية الرئيسية؛
• المؤشرات التي تميز حصة المنطقة في المؤشرات الاجتماعية والاقتصادية الرئيسية لعموم روسيا؛
• المؤشرات التي تميز نشاط العمل لسكان الاتحاد الروسي والمناطق على وجه الخصوص؛
• المؤشرات التي تميز مستوى معيشة السكان؛
• المؤشرات التي تميز البيئة؛
• المؤشرات التي تميز الهيكل القطاعي للناتج الإقليمي الإجمالي؛
• المؤشرات التي تميز أنشطة المؤسسات والمنظمات؛
• المؤشرات التي تميز الصناعة في المناطق؛
• المؤشرات التي تميز التجارة وتقديم الخدمات؛
• المؤشرات التي تميز نشاط الابتكار؛
• المؤشرات التي تميز الأسعار والتعريفات.

يمكن إجراء تحليل استقرار البيئة الخارجية على المدى القصير، مع الأخذ بعين الاعتبار أفق التنبؤ والتنبؤ على المدى المتوسط ​​(الطويل الأجل).

فهرس

1. إيفانوف في.ن.، كوليكوفا أو.م. الأساليب الذكية في تحليل البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة // المشاكل الحالية للأتمتة والتحكم: tr. علمية وعملية أسيوط. 4-7.06.2013، تشيليابينسك، جامعة ولاية جنوب الأورال. – تشيليابينسك: دار النشر: SUURSU، 2013. – 674 ص. – ص 281-284. – 0.19 ب.ل. / 0.1 ر.ل.
2. إيفانوف ف.ن. نظرية معلومات الموارد لاتخاذ القرار في ظل ظروف عدم اليقين: دراسة / V.N. إيفانوف، أو.م. كوليكوفا، إل.إس. تروفيموفا، أ. فومينكو. – أومسك: OGIS، 2013. – 154 ص. – ص34-66، 74-105. – 9.63 ب.ل. / 3.94 ب.ل.
3. Kazakovtsev V.P.، Kulikova O.M.، Ovsyannikov N.V. الإدارة الإستراتيجية وتطوير المشاريع الاستثمارية في نظام الرعاية الصحية // طب الأنف والأذن والحنجرة الروسي. 2014. رقم 2 (69). ص 39-43.
4. Kazakovtsev V.P.، Kulikova O.M.، Lyapin V.A. تقييم تأثير العوامل على المراضة المزمنة لأعضاء الأنف والأذن والحنجرة في مدينة صناعية كبيرة // المشاكل الحديثة للعلوم والتعليم. 2013. رقم 2. ص 59.
5. كوليكوفا أو. إم.، أوفسيانيكوف إن.في.، لابين ف.أ. نمذجة محاكاة لأنشطة المؤسسات الطبية باستخدام مثال أومسك // العلوم الإنسانية: البحوث الإنسانية. 2014. رقم 4 (18). ص 219-225.
6. كوليكوفا أو.م. خوارزمية لدعم قرارات الإدارة المثلى في ظل ظروف عدم اليقين // العلوم الإنسانية: البحوث الإنسانية. 2013. رقم 1 (11). ص 256-260.
7. كوليكوفا أو.م. النماذج القائمة على الوكيل في التحليل الانعكاسي // التعليم المهني في تنمية المنطقة والمجتمع: التقاليد والإبداع والتقنيات: المادة. الدولية. علمية وعملية مؤتمر، مخصص إلى الذكرى الخامسة والثلاثين لتأسيس المؤسسة التعليمية لميزانية الدولة الفيدرالية للتعليم المهني العالي "OGIS" / تحت التوجيه العام. إد. د. مايفسكي. – أومسك: OGIS، 2012. – ص 50-51. – 0.13 ب.ل.
8. كوليكوفا أو.م. تطوير برنامج تخطيط أمثل في إدارة الأجسام الديناميكية المعقدة في الألعاب الرياضية باستخدام التحسين متعدد المعايير والمنهج المنهجي / O.M. كوليكوفا، إ. سوخاتشيف // قضايا التدريب الوظيفي في رياضات النخبة. - 2013. - ت 1. - رقم 1. - ص 282-288.
9. Matusov I.E.، Dobrovolsky A.I.، Dolgikh S.V.، Sukach M.S.، Zasidko S.G.، Glukhova O.V.، Rudenko O.، Rozhkov K.، Gordienko A.Yu. حول مسألة النظام الحديث لتعليم الشباب الطلابي // بحث أساسي. 2004. رقم 3. ص 137-139.
10. Lyapin V.A.، Ovsyannikov N.V.، Kazakovtsev V.P. تحليل مؤشرات الإصابة المزمنة بأمراض الجهاز التنفسي لدى السكان العاملين في منطقة أومسك // في المجموعة: 20 عامًا من نظام التأمين الصحي الإلزامي لمنطقة أومسك: الإنجازات والآفاق مجموعة مقالات. أومسك، 2013. ص 86-90.
11. لابين في.أ.، أوفسيانيكوف إن.في. الربو القصبي لدى الرياضيين المؤهلين تأهيلا عاليا // في المجموعة: النظام الحديث للتدريب الرياضي في البياتلون، مواد المؤتمر العلمي والعملي لعموم روسيا. المحرر التنفيذي: V.A. أيكين. 2011. ص 170-178.
12. Ovsyannikov N.V.، Lyapin V.A.، Shukil L.V. الكفاءة الاقتصادية لإدخال إجراء لتقديم المساعدة لمرضى الربو القصبي في منطقة أومسك // إدارة النظم الاقتصادية: مجلة علمية إلكترونية. 2011. العدد 32. ص 14.
13. Ovsyannikov N.V.، Antonov N.S.، Lyapin V.A.، Shukil L.V. الربو القصبي في المنطقة الصناعية: الجوانب الوبائية الدوائية // الصيدلة. 2012. رقم 6. ص 31-34.
14. Ovsyannikov N.V.، Lyapin V.A. الربو القصبي في مركز صناعي كبير في غرب سيبيريا // جامعة ولاية سيبيريا للثقافة البدنية والرياضة. معهد الأكاديمية الروسية للعلوم الطبية "معهد أبحاث المشاكل المعقدة للصحة والأمراض المهنية"، فرع سيبيريا. أومسك، 2010.

وفقًا لمعيار ISO 9000، الجودة هي مجموعة من خصائص الشيء المتعلقة بقدرته على تلبية الاحتياجات المعلنة والمقصودة. اليوم، يتم استخدام أنظمة إدارة الجودة المختلفة في العالم. ومع ذلك، في العملية التعليمية، كجزء من تدريب الاقتصاديين والمديرين على أساس جامعة كورسك الطبية الحكومية، أولا وقبل كل شيء، في العملية التعليمية، تتم دراسة هذه الأنظمة التي توفر الفرصة لتنفيذ المبادئ الأساسية الثمانية للمجموع إدارة الجودة TQM (إدارة الجودة الكلية). يتم تحديد ذلك من خلال حقيقة أن هذه المبادئ قد تم إتقانها وتنفيذها في عملية الإدارة في العديد من الشركات المحلية الرائدة وتشكل أساس المعايير الدولية في مجال إدارة الجودة ISO 9000. إدراجها الإلزامي في سياق الانضباط "الجودة" تتيح "الإدارة" لخريجي كلية الاقتصاد والإدارة أن يكونوا قادرين على المنافسة في سوق العمل في اختيار الهياكل الإدارية للمؤسسات الكبيرة.

لذلك، يتم تشكيل المبادئ المنصوص عليها في المجمع من خلال مادة الانضباط "إدارة الجودة" أدناه.

1. التركيز على العملاء. يعد التركيز الاستراتيجي على المستهلك، والذي يتم ضمانه بشكل مناسب تنظيميًا ومنهجيًا وتقنيًا، أمرًا حيويًا لكل منظمة وكل مؤسسة تعمل في سوق تنافسية. الهدف الرئيسي لتوجيه العميل هو تلبية احتياجاته، مما سيؤدي إلى الاحتفاظ بالعملاء المحتملين الحقيقيين والفائزين. يتضمن التركيز على العملاء الإجراءات التالية:

تحديد متطلبات المستهلك وتفضيلاته وتوقعاته؛


تحديد المتطلبات الإضافية الجديدة التي يمكن أن تؤدي في النهاية إلى رضا العملاء بمستوى أعلى من الجودة؛


وإجراء تحليل شامل لهذه المتطلبات والتوقعات؛


مراعاة والامتثال لمتطلبات وتفضيلات ورغبات وتوقعات المستهلك في عملية إنتاج السلع والخدمات؛


تقييم رضا العملاء؛


تحليل النتائج التي تم الحصول عليها.

تطوير وتنفيذ التدابير التي تهدف إلى تحسين أنشطة المنظمة لزيادة مستوى رضا العملاء.

2. دور الإدارة. إن وجود قائد كقائد هو شرط ضروري للنجاح المستدام. يقوم القادة بتحديد وتحديد المهمة والسياسات والأهداف والغايات والتكتيكات والتخطيط الاستراتيجي ومناخ المنظمة. يجب عليهم خلق ثقافة مؤسسية في الفريق يشارك فيها جميع الموظفين في تحقيق الهدف المشترك للمنظمة.

3. مشاركة الموظف. تفترض إدارة الجودة الشاملة (TQM) أن جميع موظفي الشركة، وليس الإدارة فقط، يجب أن يشاركوا في عملية إنشاء منتج عالي الجودة.

4. نهج العملية. يجب اعتبار جميع أنواع إجراءات الشركة بمثابة عمليات، أي تسلسلات مرتبة منطقيًا للمراحل الفردية التي تحول المدخلات إلى مخرجات. إن عرض إدارة الجودة في شكل نظام من العمليات المترابطة يضمن الفعالية والكفاءة الجيدة في أنشطة أي منظمة. النهج العملي لإدارة الجودة هو إدارة المنظمة من خلال بناء نظام من العمليات وإدارتها وتنفيذ الأنشطة لتحسين العمليات.
ISO 9004: 2000، أنظمة إدارة الجودة - إرشادات لتحسين الأداء، يصف نهج العملية على النحو التالي: "لكي تعمل المنظمة بفعالية وكفاءة، يجب عليها تحديد وإدارة عدد من الأنشطة ذات الصلة. يعتبر النشاط الذي يستخدم الموارد ويتم إدارته لاكتساب القدرة على تحويل المدخلات إلى مخرجات بمثابة عملية. غالبًا ما يشكل ناتج إحدى العمليات مدخلات مباشرة للعملية التالية. يتيح لك نهج العملية لإدارة الجودة التأثير بسرعة على جودة الأنشطة، مما يساعد على تحقيق الجودة المطلوبة للكائن المُدار بسرعة أكبر، وزيادة كفاءة قرارات الإدارة فيما يتعلق بالتحسين المستمر لجودة المنتج.

5. النهج المنهجي للإدارة.منهج الأنظمة هو منهج يعتبر فيه أي نظام بمثابة مجموعة من العناصر المترابطة، ولها مدخل (موارد)، ومخرج (هدف)، بالإضافة إلى ارتباطها بالبيئة وردود الفعل. يعد نهج الأنظمة أحد الأساليب المعقدة للإدارة. نظام الجودة هو النظام الفرعي المستهدف لإدارة المنظمة. وفقًا لـ ISO، نظام الجودة هو مجموعة من الهيكل التنظيمي والمنهجيات والعمليات والموارد اللازمة لتنفيذ إدارة الجودة الشاملة. نظام إدارة جودة المنتج (الخدمة) عبارة عن مجموعة من الهيئات الإدارية والمدارة وكائنات الإدارة التي تتفاعل بشكل وثيق مع بعضها البعض باستخدام المواد والتقنية والمعلومات والوسائل الفكرية وما إلى ذلك.

يشجع نهج الأنظمة لإدارة الجودة المؤسسات على تحليل متطلبات العملاء، وتحديد العمليات التي تساهم في إنتاج منتجات مقبولة للعملاء، والحفاظ على تلك العمليات في حالة خاضعة للرقابة. يمكن أن يكون نظام إدارة الجودة هو الأساس للتحسين المستمر لزيادة احتمالية زيادة رضا العملاء. فهو يمنح المنظمة والعملاء الثقة في قدرتها على تقديم منتجات تتوافق تمامًا مع المتطلبات.

6. التحسين المستمر.يجب اعتبار التحسين المستمر للمنظمة ككل على أساس الجودة هدفها الدائم. وقد أظهرت تجربة الصناعة الأوروبية والأمريكية واليابانية أنه من المستحيل وضع حدود للتحسين، لأن التحسين نفسه يجب أن يكون نظاما وجزءا لا يتجزأ من نظام الإدارة.
يهدف التحسين المستمر والمستمر لجودة السلع والخدمات إلى تلبية احتياجات الناس ومتطلباتهم وتوقعاتهم وتفضيلاتهم واهتماماتهم في الوقت المناسب. مما يضمن القدرة التنافسية ويزيد من القيمة الاستخدامية للسلع التي تنتجها المنظمة، مما يعود بالنفع على المستهلك والمنظمة على حد سواء.
عادةً ما تتضمن الإجراءات الرامية إلى تحسين جودة المنتج أو الخدمة ما يلي: أ) تحليل وتقييم الوضع الحالي لتحديد مجالات التحسين؛ ب) تحديد أهداف التحسين؛ ج) البحث عن الحلول الممكنة لتحقيق الأهداف. د) التقييم واختيار الحلول؛ ه) تنفيذ القرارات المختارة؛ و) قياس نتائج الأداء والتحقق منها وتحليلها وتقييمها لتحديد ما إذا كانت الأهداف قد تم تحقيقها؛ ز) تسجيل التغييرات.

يتم تحليل النتائج لتحديد المزيد من فرص التحسين. يمكن أيضًا استخدام تعليقات العملاء والأطراف المهتمة الأخرى وعمليات التدقيق والمراجعات لنظام إدارة الجودة لتحديد فرص التحسين.

7. اتخاذ القرارات بناء على الحقائق.ويهدف تنفيذ هذا المبدأ إلى القضاء على القرارات التي لا أساس لها. ومن الضروري جمع الأدلة وتحليلها بعناية، سواء الأولية أو الثانوية، واتخاذ القرارات بناءً عليها. والأكثر شيوعًا الآن هي الأساليب الإحصائية للتحكم والتحليل والتنظيم.

8. علاقات المنفعة المتبادلة مع الموردين.تعتمد المنظمة والموردين على بعضهما البعض، كما أن علاقات المنفعة المتبادلة بينهما تعزز قدرتهم على خلق القيمة. الهدف الرئيسي لهذا المبدأ هو تغيير استراتيجية المؤسسة فيما يتعلق بالتفاعل مع مورديها. فقط العلاقات ذات المنفعة المتبادلة هي التي توفر للطرفين أفضل الفرص والفوائد. يجب أن تصبح الجهود المتبادلة لضمان التحسين المستمر هي القاعدة لكلا الطرفين. يجب أن يتضمن نظام إدارة الجودة المتطلبات الأساسية لبناء مثل هذا التفاعل.

من الأفضل استخدام هذه المبادئ في دورة Deming، المستخدمة في عملية اتخاذ القرارات الإدارية، وفي نموذج نظام إدارة الجودة لـ D. Juran. ولهذا السبب نقدم هذه الأساليب كدراسة إلزامية للطلاب كجزء من تخصص "إدارة الجودة". وفيما يلي منهجيتهم التي يتقنها طلاب كلية الاقتصاد والإدارة أثناء العملية التعليمية.

يستخدم على نطاق واسع في الممارسة العملية، والذي يحدد مكان الأولوية في سياق تخصص "إدارة الجودة"، ويحتل دورة PDCA (والتي تسمى أيضًا دورة الجودة، مبدأ التحسين المستمر، أو تكريمًا لمؤلفها E. Deming) . تتم إدارة جودة المنتج بشكل دوري وتمر بمراحل معينة تسمى دورة ديمنج. ويسمى تنفيذ مثل هذه الدورة دوران دورة ديمنج. لا يقتصر مفهوم دورة ديمنج على إدارة جودة المنتج فحسب، بل يرتبط أيضًا بأي أنشطة إدارية أو يومية. تتضمن خوارزميته التنفيذ المتسلسل لأربعة عناصر معروضة في الشكل 1: التخطيط (التخطيط)، تنفيذ الإجراءات (القيام بالحمل)، التحكم (التحقق)، الضبط (التصرف).

الشكل 1 - دورة ديمينغ

بمساعدة الفحوصات المستمرة قبل وأثناء وبعد عملية الإنتاج، وتعليم المسؤولية عن الجودة، وقبل كل شيء، بمساعدة التدقيق المستمر لعملية الإنتاج، يمكن اكتشاف نقاط الضعف في العمليات المختلفة في المؤسسة. يعمل PDCA على وجه التحديد على اكتشاف أسباب العيوب ودعم العملية برمتها حتى إزالة العيوب.

وظيفة التخطيط . يجب التخطيط للإجراءات قبل بدء التغيير. تتضمن هذه الخطوة تحليلًا للحالة الفعلية، ومعلومات حول إمكانية التحسين، وتطوير مفهوم التخطيط.

وظيفة التنفيذ. هذا هو اسم مسار العمل الذي لا يتوافق مع المفهوم الشائع للتحول، بل مع الموافقة على المفهوم المقبول مسبقًا واختباره وتحسينه باستخدام أدوات بسيطة وسريعة التنفيذ.

وظيفة التحكم. هنا، تتم مراقبة النتيجة التي يتم تنفيذها في عملية صغيرة وإعادة فحصها بعناية لنقل التحسينات على نطاق واسع كمعيار جديد.

وظيفة الإجراءات التصحيحية. في هذه الخطوة، يتم تنفيذ المفهوم الجديد وتوثيقه والتحقق من الامتثال له بانتظام. قد تتضمن هذه الإجراءات تغييرات كبيرة في هيكل وتدفق العمليات. تبدأ التحسينات مرة أخرى بخطوة التخطيط.

ومن الناحية العملية، يتم استخدام دورة PDCA عدة مرات على فترات مختلفة. عند تنفيذ الأنشطة الأساسية، يتم تطبيق دورة PDCA مع تكرار دورات إعداد التقارير والتخطيط. عند تنفيذ الإجراءات التصحيحية، قد تكون مدة PDCA أقل أو أكبر من مدة دورات إعداد التقارير والتخطيط ويتم تحديدها وفقًا لطبيعة ونطاق ومدة ومحتوى التدابير للقضاء على أسباب الانحراف.

أداة أخرى يجب أن تحظى بأهمية كبيرة في العملية التعليمية لتخصص "إدارة الجودة" هي "دوامة الجودة"، التي أثبتها J. Juran. تنعكس الأفكار المتضمنة في نموذج جوران في سلسلة المعايير الدولية ISO 9000. إن دوامة جوران هي نموذج مكاني خالد يحدد المراحل الرئيسية لأعمال إدارة الجودة المتطورة باستمرار. يمثل كل منعطف في الدوامة الصعودية عملية تحسين الجودة (الشكل 2).

الشكل 2 - نموذج الجودة ("دوامة الجودة" أو "دوامة جوران")

حيث: 1- أبحاث السوق وأبحاث المؤشرات التشغيلية لجودة المنتج؛ 2 - إعداد مهام التصميم لتصنيع المنتجات ذات الجودة المحسنة؛ 3- أعمال التصميم والهندسية. 4 – وضع الشروط الفنية لعملية إنتاج المنتج. 5 – تطوير التكنولوجيا وإعداد الإنتاج. 6 – شراء المواد والمكونات والأجزاء والمعدات والأدوات التكنولوجية. 7 – إنتاج الأدوات والتركيبات والأجهزة. 8 – عملية تصنيع المنتج. 9- الرقابة الفنية على عملية الإنتاج. 10 – المراقبة الفنية للمنتجات النهائية. 11- اختبار المنتج. 12- المبيعات. 13- الصيانة أثناء التشغيل. 14- أبحاث السوق والبحث في مؤشرات الجودة التشغيلية. ج – التواصل مع الموردين. ص – الإعلان والمبيعات.

يركز النموذج على المفهوم التسويقي للأنشطة الإنتاجية والتجارية للمؤسسة، ويوفر دراسة مستمرة للطلب في سوق المبيعات والمؤشرات التشغيلية لجودة المنتج. وفي الوقت نفسه، تنتهي دورة إدارة الجودة بمسح للسوق. وينعكس النموذج المذكور أعلاه في المعايير الدولية ISO 9000، التي تحدد متطلبات أنظمة الجودة. وفقًا لمعيار ISO 9004-1، تتضمن دورة حياة المنتج 11 مرحلة، والتي يتم عرضها في شكل "حلقة الجودة" (الشكل 3).

الشكل 3 - حلقة الجودة

حلقة الجودة هي نموذج جوران الواعي بيئيًا لحلقة الجودة المغلقة التي تمتد إلى 11 مرحلة في دورة حياة المنتج. وفقًا لمعايير ISO الدولية، تُفهم حلقة الجودة على أنها دورة حياة منتج مغلقة على شكل حلقة، والتي تتضمن المراحل الرئيسية التالية: التسويق؛ تصميم وتطوير المتطلبات الفنية، وتطوير المنتجات؛ الخدمات اللوجستية؛ إعداد الإنتاج وتطوير التكنولوجيا وعمليات الإنتاج؛ إنتاج؛ المراقبة والاختبار والتفتيش؛ التعبئة والتغليف والتخزين. بيع وتوزيع المنتجات؛ تثبيت؛ استغلال؛ المساعدة والخدمات الفنية؛ تصرف.

في عملية إعداد الطلاب، من المهم أن نشير إليهم بالميزة الأساسية لـ "دوامة الجودة": فهي لن تكون مكتملة دون الإشارة إلى سبب انتقال الحلقة إلى دوامة. يجب أن تشمل هذه الأسباب، في المقام الأول، العامل البشري والتنمية (والتأثير المقابل) للقاعدة المادية والتقنية، والتي تعد نوعًا من العوامل لتحسين الجودة. إذا كانت حالة وقدرات القاعدة المادية والتقنية لا تفي بالمتطلبات اللازمة لإنتاج منتجات عالية الجودة، أو كانت مؤهلات العمال غير كافية، أو لم يتم ضمان اهتمامهم بالعمل عالي الجودة، فسوف يقترب ناقل الجودة صفر. في مثل هذه الحالة، يجب أن تفهم بوضوح أن فعالية عملية إدارة الجودة ستكون ضئيلة أو لن تؤدي إلى زيادة في مستوى الجودة على الإطلاق، لذلك يتم تقديم صورتها في شكل حلقة مسطحة. إذا كانت حالة وقدرات القاعدة المادية والتقنية، ومؤهلات الموظفين تسمح بإنتاج منتجات عالية الجودة، وكان الموظفون مهتمين بعمل عالي الجودة، فسيتم تعديل الحلقة المسطحة مع إدارة الجودة الواضحة إلى دوامة الجودة مع اتجاه تصاعدي، مع ضمان زيادة مستوى الجودة بعد كل دورة إدارية.

وهذا مثال على حقيقة أن المعرفة والمهارات والقدرات التي اكتسبها الطلاب في مسائل إدارة الجودة الواضحة والفعالة لا تقل أهمية عن إمكانات العمل والقاعدة المادية والتقنية. وهذا يحدد أهمية التدريب عالي الجودة في مجال "إدارة الجودة" كعنصر مهم في نظام المعرفة والمهارات والممتلكات للاقتصاديين والمديرين المستقبليين.

فهرس

1. أغاركوف أ.ب. إدارة الجودة: كتاب مدرسي. م: ITK "داشكوف وك"، 2014. - 208 ص.
2. طرق اتخاذ القرارات الإدارية: كتاب مدرسي / S.A. بيلييف، ن.س. بوشينا، أو.ف. فلاسوفا وآخرون؛ حرره كوركينا م. – كورسك: جامعة كورسك، 2016 – 225 ص.
3. ريبرين يو. إدارة الجودة: كتاب مدرسي. تاغانروغ: دار النشر TRTU، 2004. – 174 ص.

القرار الإداري هو عمل اجتماعي يهدف إلى حل مواقف المشكلات. تنشأ الحاجة إلى اتخاذ القرار في جميع مراحل عملية الإدارة، وترتبط بجوانب مختلفة من العمل الإداري ولا يمكن تصورها دون حدوث مشكلة، أي. حالة من عدم اليقين حيث توجد عدة مسارات وليس من الواضح تمامًا أي منها هو الأفضل. في جوهرها، قرارات الإدارة هي مجرد أفكار وأفكار. الغرض من الإدارة هو إنجاز عمل حقيقي بواسطة أشخاص حقيقيين. يعتبر القرار ناجحًا إذا تم تنفيذه بفعالية وكفاءة في الممارسة العملية (تحويله إلى عمل). إن مفهوم "الهدف" قريب من مفهوم "المهمة"، ولكن على عكس الهدف، فإن تحقيقها مرغوب فيه في وقت معين خلال الفترة التي تم تصميم القرار الإداري من أجلها.

يمكن تقسيم جميع القرارات الإدارية إلى نوعين:

· منفرد - يمكن أن يكون منفردًا تمامًا (يتم قبوله دون التشاور مع الموظفين) واستشاريًا منفردًا (يتضمن التشاور مع الموظفين)؛

· جماعي - يعتمد على أساس: إجماع (موافقة) جميع المهتمين الأشخاص، تسوية جميع الأطراف المعنية، التصويت.

يمكن أيضًا تصنيف قرارات الإدارة وفقًا لمعايير أخرى:

· اعتماداً على الظروف التي يتم فيها اتخاذ القرار - بناءً على معلومات موثوقة ومحفوفة بالمخاطر وغير موثوقة. عادة، يتم اتخاذ القرارات إما في بيئة من اليقين، عندما يكون المدير أكثر أو أقل ثقة في نتائج كل قرار، أو في بيئة مليئة بالمخاطر، أي. عدم اليقين، عندما يكون أقصى ما يمكن للمدير فعله هو تقدير احتمالية النجاح لكل بديل؛

· حسب مدة الحل: قصير المدى، متوسط ​​المدى، طويل المدى؛

· حسب تكرار التبني - القرارات لمرة واحدة والمتكررة؛

· من حيث اتساع التغطية - الحلول العامة (تغطي جميع الموظفين) والحلول المتخصصة للغاية (تنطبق على الأقسام الفردية في المنظمة)؛

· حسب شكل التدريب - فردي وجماعي وجماعي.

· حسب التعقيد - البسيط والمعقد؛

· وفقًا لصرامة التنظيم: كفاف (يشير تقريبًا إلى مخطط تصرفات المرؤوسين ويمنحهم مجالًا لاختيار التقنيات والأساليب لتنفيذ القرارات)، منظم (يتضمن تنظيمًا صارمًا لتصرفات المرؤوسين - يحددون هيكل الإجراءات) ، خوارزمية (تنظم بشكل صارم للغاية أنشطة المرؤوسين وتستبعد عمليًا مبادرتهم ، مع تحديد خوارزمية الإجراءات - مهمة خطوة بخطوة).

هناك طريقتان رئيسيتان لاتخاذ القرار: المجموعة والفرد.

في النهج الجماعي، يقوم المدير على أي مستوى إداري بإشراك الموظفين في عملية صنع القرار. يسمح هذا النهج للمديرين الكبار والمتوسطين بتفويض حل المشكلات اليومية البسيطة إلى المديرين من المستوى الأدنى (التخلص من "معدل دوران" الحالات).

في إطار النهج الفردي، تكتسب مركزية صنع القرار الأهمية الكبرى، أي. يتم اتخاذ القرارات من قبل أعلى المستويات من المديرين (كبار المديرين).

في هذا الصدد، فإن مجمل الخصائص الفردية للمدير له أهمية حاسمة، اعتمادا على ما يمكنه اتخاذ أحد الأنواع التالية من قرارات الإدارة:

· حلول من النوع المتوازن - سمة من سمات المديرين الذين يتعاملون مع المشكلة بفكرة أولية تمت صياغتها بالفعل والتي نشأت نتيجة لتحليل أولي للظروف؛ يعتبر النوع الأكثر إنتاجية؛

· قرارات متهورة - نموذجية لأولئك الذين تسود عملية بناء الفرضيات على إجراءات اختبارها وتوضيحها، ونتيجة لذلك تحدث عملية صنع القرار بشكل متقطع، متجاوزة مرحلة التبرير والتحقق؛

· القرارات الخاملة - بعد ظهور الفرضية الأولية، يتم تنقيحها ببطء شديد وعدم يقين وحذر؛

· القرارات المحفوفة بالمخاطر - تشبه القرارات المتهورة، ولكنها لا تتجاوز عملية إثبات الفرضية. يأتي المدير إلى التقييم فقط بعد اكتشاف بعض التناقض. على الرغم من أن عناصر توليد الفرضيات واختبارها جاءت متأخرة، إلا أنها متوازنة؛

· القرارات من النوع الحذر - والتي تتميز بالتقييم الدقيق للفرضيات، والنقدية، والرغبة في تجنب الأخطاء، وما إلى ذلك.

تتميز الإدارة الأمريكية بتقسيم جميع القرارات الإدارية إلى ما يلي:

· تنظيمية - القرارات التي يختارها المدير من بين عدد من البدائل من أجل الوفاء بالمسؤوليات المرتبطة بمنصبه. وهي مقسمة إلى مجموعتين: مبرمجة، عندما يكون عدد البدائل الممكنة محدودا ويتم الاختيار ضمن التوجيهات التي تقدمها المنظمة، وغير مبرمجة، المعتمدة في المواقف الجديدة؛ فيما يتعلق بأهداف المنظمة، وتحسين هيكلها، وإنشاء منتجات جديدة، وما إلى ذلك؛

· حدسي - يتم قبوله على أساس حدس الفرد من قبل مدير، كقاعدة عامة، يتمتع بخبرة واسعة في العمل الإداري؛

· عقلانية - لا تعتمد على خبرة المدير ومدة خدمته، بل تعتمد على تحليل وتوليف جميع العمليات التي تحدث في المنظمة.

عملية إتخاذ القرار

يؤدي المديرون أربع وظائف إدارية، وبالتالي يواجهون تيارًا مستمرًا من القرارات المتعلقة بكل منها.

في قلب أي حل هناك مشكلة. خلال مرحلة تحليل المشكلة، تكون المهمة هي تحديد أعراض المشكلة وتقييمها. إذا تم الكشف عن المشاكل، فهذا يعني أن المدير قد أدرك أن هناك انحرافاً عن الخطط الموضوعة أصلاً. تقييم المشكلة يعني تحديد مدى وطبيعة الانحرافات.

ولدراسة المشكلة يتم استخدام أدوات مثل تحليل المعلومات عن البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة، وتحليل السوق، والبيانات المالية للمنظمة، ودعوة الاستشاريين.

قد يكون سبب المشكلة قوى خارجة عن سيطرة المنظمة ولا يستطيع المدير التأثير عليها. إن تقييدًا من هذا النوع يضيق من إمكانيات اتخاذ القرار الأمثل، لذلك من الضروري تحديد مصدر القيود وتحديد البدائل.

مراحل العملية. إن عملية صنع القرار معقدة ومتعددة الأوجه، لذا فإن الأسئلة المتعلقة بكم وما هي المراحل التي يجب أن تمر بها عملية صنع القرار وما هو المحتوى المحدد لكل منها، يقررها كل مدير بطريقته الخاصة، اعتمادًا على مؤهلاته والوضع وأسلوب القيادة وثقافة المنظمة. يتطلب اتخاذ أي قرار إداري تكاليف معينة، لذلك من الضروري تحديد ما إذا كان يجب اتخاذ القرار أو ما إذا كان يمكن القيام به من خلال النصائح والرغبات وما إلى ذلك.

يمكن النظر إلى عملية اتخاذ القرار على أنها تنفيذ مجموعة مترابطة من المراحل والمراحل الفرعية لعملية اتخاذ القرار:

1) جمع المعلومات حول المشاكل المحتملة:

مراقبة البيئة الداخلية للمنظمة؛

مراقبة البيئة الخارجية؛

2) تحديد وتحديد أسباب المشكلة: o وصف حالة المشكلة.

تحديد الوحدة التنظيمية التي نشأت فيها المشكلة؛

صياغة المشكلة؛

تقييم أهميتها؛

تحديد أسباب المشكلة؛

3) صياغة أهداف حل المشكلة:

تحديد أهداف المنظمة؛

صياغة الأهداف لحل المشكلة؛

4) مبررات استراتيجية حل المشكلة:

وصف تفصيلي للكائن.

تحديد مساحة تغير العوامل المتغيرة؛

تحديد متطلبات الحل؛

تحديد معايير فعالية الحل؛

تعريف القيود؛

5) تطوير خيارات الحل:

تقسيم المهمة إلى مهام فرعية؛

البحث عن أفكار الحلول لكل مهمة فرعية.

بناء النماذج وإجراء العمليات الحسابية؛

تحديد الحلول الممكنة لكل مهمة فرعية ونظام فرعي؛

تلخيص النتائج لكل مهمة فرعية؛

التنبؤ بعواقب القرار لكل مهمة فرعية؛

تطوير خيارات لحل المشكلة برمتها؛

6) اختيار الخيار الأفضل:

تحليل فعالية خيارات الحل؛

تقييم تأثير المعلمات التي لا يمكن السيطرة عليها؛

7) تصحيح القرار والموافقة عليه؛

التوصل إلى حل مع فناني الأداء؛

تنسيق الحل مع الخدمات المتفاعلة وظيفيا؛

الموافقة على القرار

8) تنفيذ الحل:

إعداد خطة العمل للتنفيذ؛

تنفيذها؛

إجراء تغييرات على الحل أثناء التنفيذ؛

تقييم فعالية الحل المعتمد والمنفذ.

مراقبة تنفيذ قرار الإدارة هي شكل من أشكال ردود الفعل التي يتلقى المدير من خلالها معلومات حول تنفيذ القرار وتحقيق المنظمة لأهدافها.

بمساعدة التحكم، لا يتم تحديد الانحرافات عن المهام التي تمت صياغتها في القرارات فحسب، بل يتم أيضًا تنفيذ الوظائف التالية:

· التشخيص - يعطي فكرة عن حالة المنظمة؛

· التوجيه - يتجلى في حقيقة أن تلك القضايا التي يتحكم فيها القائد في كثير من الأحيان تكتسب أهمية خاصة في أذهان فناني الأداء، ويوجهون جهودهم في المقام الأول لحلها؛

· التحفيز - يهدف إلى إشراك جميع الاحتياطيات غير المستخدمة في عملية العمل.

· تصحيحي - يركز على التوضيحات التي يتم تقديمها للقرار بناءً على مواد المراقبة.

· التربوي - يشجع فناني الأداء على العمل بضمير حي.

أساليب اتخاذ القرار. هناك ثلاث مجموعات من هذه الأساليب: غير رسمية، جماعية، كمية.

الأساليب غير الرسمية أو الإرشادية هي مجموعة من الأساليب والتقنيات التي يستخدمها المدير لاختيار الحلول المثلى، والمقارنة النظرية للبدائل، مع مراعاة الخبرة المتراكمة. تعتمد الأساليب غير الرسمية بشكل أساسي على الحدس. مزاياها هي أنها مصنوعة بسرعة، ولكن الحدس يمكن أن يفشل، وبالتالي فإن هذه الأساليب لا تحمي من اتخاذ قرار خاطئ.

ترتبط الأساليب الجماعية للمناقشة واتخاذ القرار بتحديد دائرة الأشخاص الذين سيشاركون في هذا الإجراء. المعيار الرئيسي لتشكيل مثل هذه المجموعة هو الكفاءة والقدرة على حل المشكلات الإبداعية والتفكير البناء ومهارات الاتصال. في أغلب الأحيان، يشمل هذا الفريق المؤقت (مجموعة العمل) موظفين من مختلف الإدارات. يتم تنفيذ العمل الجماعي في أشكال جماعية مثل الاجتماع والاجتماع والمناقشة في اللجنة وما إلى ذلك.

الطرق الأكثر شيوعًا للإعداد الجماعي للقرارات الإدارية هي:

· "العصف الذهني" ـ التوليد المشترك للأفكار المشتركة وتبنيها لاحقاً.

· طريقة دلفي هي إجراء مسح متعدد الجولات، عندما يتم الانتهاء من البيانات الشخصية التي تم الحصول عليها بعد كل جولة ويتم إبلاغ النتائج إلى الخبراء مع الإشارة إلى موقع التقييمات. في الجولة الأولى من الاستطلاع، لا يلزم وجود أي جدال، ولكن في الجولة الثانية، تكون الإجابة التي تختلف عن الأخرى إما خاضعة للمناقشة، أو يمكن للخبير تغيير التقييم. بعد استقرار التقييمات، يتم إيقاف المسح واعتماد القرار المقترح من قبل الخبراء أو القرار المعدل؛

· طريقة نظام اتخاذ القرار الياباني هي نظام حلقي، جوهره كما يلي: يتم إعداد المشروع لنظر المدير، ويتم تسليمه للمناقشة إلى الأشخاص المدرجين في القائمة المقدمة من المدير. يجب على الجميع مراجعة الحل المقترح والتعليق عليه كتابيًا. ثم يعقد اجتماع بمشاركة من ليست آراؤهم واضحة تماما.

يختار الخبراء قرارًا وفقًا للتفضيلات الفردية، وإذا لم تتطابق، فلا يزال هناك ناقل للتفضيلات، والتي يتم تحديدها على أساس تصويت الأغلبية أو "مبدأ الدكتاتور"، عندما يكون رأي شخص واحد، عادة ما يتم أخذ مسؤول كبير كأساس، أو مبدأ كورنو، الذي يستخدم في الحالات التي تكون فيها جميع الحلول مختلفة، بحيث يتم العثور على حل يلبي متطلبات العقلانية الفردية دون المساس بمصالح كل خبير.

تعتمد الأساليب الكمية على منهج علمي وعملي، والذي يتضمن اختيار الحلول المثلى من خلال معالجة كميات كبيرة من المعلومات (الطريقة الرياضية)؛ يتم استخدام النمذجة الخطية والنماذج الاحتمالية والإحصائية ونظرية الألعاب ونماذج المحاكاة وما إلى ذلك.

كفاءة الحل. مبادئ القرار

تعتمد فعالية المنظمة على جودة القرارات الإدارية. إن القرار الخاطئ لا يمكن أن يهز المنظمة فحسب، بل يدمرها أيضًا. ولذلك فإن اتخاذ القرارات الإدارية يفرض مسؤولية كبيرة على متخذ القرار.

يتم تحقيق فعالية القرارات الإدارية من خلال تطبيق المبادئ التالية:

· التسلسل الهرمي في اتخاذ القرار – تفويض سلطة اتخاذ القرار بشكل أقرب إلى المستوى الذي تتوفر فيه المزيد من المعلومات الضرورية والذي يشارك بشكل مباشر في تنفيذ القرار.

· استخدام الروابط الأفقية المباشرة - يجب أن يتم جمع ومعالجة المعلومات دون اللجوء إلى الإدارة العليا، مما يساهم في اتخاذ القرار في وقت أقصر وزيادة المسؤولية عن تنفيذه.

· مركزية الإدارة – يجب أن تكون عملية اتخاذ القرار في يد المدير. o الامتثال لأهداف المنظمة - يجب أن يضمن القرار تحقيق الأهداف المحددة بشكل كامل؛ o دقة القرار، صحته، الواقعية (الالتزام بنقاط القوة ووسائل الفريق الذي ينفذه)، الكفاءة (تحقيق الهدف بأقل تكلفة).

تلعب طرق إبلاغ القرارات المتخذة إلى المنفذين دورًا خاصًا في فعالية القرارات. ولهذا الغرض، يتم تقسيم الحل إلى مهام جماعية وفردية، ويتم اختيار فناني الأداء.

ويعتقد أن هناك أربعة أسباب رئيسية لعدم الالتزام بالقرارات:

· لم يتم صياغة القرار بشكل واضح.

· القرار تمت صياغته بشكل واضح ولكن منفذه لم يفهمه.

· كان القرار مصاغاً بشكل واضح، وفهمه منفذه، ولكن لم تتوافر لديه الشروط والوسائل اللازمة لتنفيذه؛

· كل هذا كان موجوداً، ولكن لم يكن لدى المؤدي موافقة داخلية على الحل الذي اقترحه المدير.

وبالتالي، فإن فعالية القرار الإداري لا تعتمد فقط على أمثليته، ولكن أيضًا على الشكل الذي يتم به توصيله إلى المنفذ (الأمر، الإقناع، وما إلى ذلك).

معظم القرارات الإدارية لها عواقب إيجابية وسلبية. إن الإدارة الفعالة هي دائمًا عملية موازنة ماهرة، والتي تنطوي أيضًا على خسائر عندما تكون ضرورية لتحقيق الهدف الرئيسي. وبالتالي، من المستحيل عمليا على المدير أن يختار فقط المتخصصين الأكثر قدرة وخبرة للعمل في المنظمة ولا يمكنه دائمًا معاملة الموظفين بالطريقة التي يريدونها.

وبالتالي، ربما يكون السبب الوحيد الأكثر أهمية لنجاح مطاعم ماكدونالدز هو هذه العملية الدقيقة لإنتاج الهامبرغر والبطاطا المقلية، والتي يمكن تنفيذها بجودة متسقة، حتى باستخدام عمالة منخفضة المهارة. وهذا يعني أن مديري مطاعم ماكدونالدز يجب أن يتأكدوا من أن كل موظف سيتبع بدقة جميع التقنيات الموصوفة. ولهذا السبب تقوم ماكدونالدز بتعيين شباب عديمي الخبرة: فهم أكثر ملاءمة لنهج خط التجميع من أولئك الذين لديهم خبرة في المطاعم. ولكن هناك أيضًا عواقب سلبية لهذا النهج - ارتفاع معدل دوران الموظفين، وخطر فقدان الموظفين الموهوبين الذين يمكن أن يصبحوا مديرين جيدين يمكنهم تسلق السلم الهرمي إلى القمة. ومع ذلك، إذا قمنا بتقييم الوضع ككل، فيمكن القول بأن النتائج الإيجابية تفوق السلبيات.

النمذجة في الإدارة

لقد طور علم الإدارة العديد من المفاهيم لاتخاذ القرارات الإدارية. هناك نماذج وطرق اتخاذ القرار في مجالات النشاط المختلفة - نموذج إدارة المخزون، "شجرة القرار"، إلخ.

عند الحديث عن نماذج الإدارة، عادة ما يتم تسليط الضوء على نماذج الإدارة اليابانية والأمريكية.

لقد تمكن نموذج الإدارة الياباني، على أساس تقاليده الوطنية، من إعادة التفكير بشكل خلاق في الخبرة الأجنبية المتراكمة في مجال التنظيم والإدارة. يتم التعرف على هذا النظام في جميع أنحاء العالم باعتباره الأكثر فعالية. سر نجاحها هو أنها تركز على العمل مع الناس.

دعونا نفكر في ميزات نموذج الإدارة الياباني.

وكانت اليابان، التي تعاني من فقر الموارد الطبيعية، تركز منذ فترة طويلة على إنتاج منتجات عالية الجودة بتكاليف منخفضة، متذكرة أن "ثروتنا هي الموارد البشرية"، والتي يجب الاعتناء بها بكرامة.

ترسخت فكرة الإدارة الأمريكية على الفور في الإدارة اليابانية: يجب على الموظف أن يعمل في شركة واحدة طوال حياته. يعمل الموظفون لفترة طويلة في شركة واحدة، لأنهم عندما ينتقلون إلى شركة أخرى يفقدون أقدميتهم ومزاياهم ومعاشاتهم التقاعدية، ويواجهون أجورًا منخفضة؛ ويعتبر "المنشقون" بشكل عام مواطنين من الدرجة الثانية. أولئك الذين يعملون في مكان واحد لفترة طويلة يحصلون على أجور وفقًا لمؤشرات مدة الخدمة ونتائج العمل. توفر الشركات اليابانية الكبيرة للموظفين العديد من المزايا - بدلات دعم الأسرة، ودفع تكاليف السفر إلى العمل، والرعاية الطبية، ومدفوعات الاحتياجات الاجتماعية.

فلسفة نموذج الإدارة الياباني هي "نحن جميعًا عائلة واحدة"، لذلك يعتبر المديرون اليابانيون أنه من المهم إقامة علاقات طبيعية مع الموظفين. في شركة SONY، يعتبر 75-85% من الموظفين الذين شملهم الاستطلاع أنفسهم فريقًا واحدًا، تؤدي أعماله المشتركة إلى تحقيق النجاح لجميع أعضائه. اليابانيون مقتنعون بأنه يمكنك تغيير أي شيء في حياتك، لكن لا يمكنك تغيير الشركة التي تسمى "uchi" - "المنزل"، "العائلة". العامل الياباني، عندما يُسأل عن مهنته، يقوم دائمًا بتسمية الشركة التي يعمل بها.

يبدأ موظفو أي شركة يابانية يومهم بممارسة وغناء النشيد الوطني لشركتهم، ثم يقرأ جميع الموظفين (بغض النظر عن منصبهم) وصايا الشركة، والتي عادة ما تكون مخصصة للعمل الجاد والضمير، والطاعة، والاجتهاد، والتواضع، والامتنان . يتم الاحتفال بيوم تأسيس الشركة سنويًا.

من أجل تعزيز هوية الموظف الذاتية مع شركته، يمارس نظام الإدارة الياباني ويشجع العمل طويل الأجل، والغياب المتكرر لأيام الإجازة، والاستخدام غير الكامل للإجازات مدفوعة الأجر. يدل هذا السلوك على إخلاص الموظف لشركته.

يستجيب المديرون اليابانيون على الفور لشكاوى الموظفين، ويتواجدون في الإنتاج كل يوم، ويتحدثون مع العمال والمتخصصين حول كيفية تحسين الأداء الاقتصادي، ويستفسرون عن رفاهية الموظفين (المريض لا يعمل بشكل جيد).

لا توجد امتيازات للرتبة أو الطبقة في النظام الياباني. وهكذا، يرتدي مديرو شركة سوني نفس السترات الزرقاء التي يرتديها العمال؛ إن المديرين هم أول من يتم تخفيض أجورهم أثناء انخفاض الإنتاج.

يتواجد جميع موظفي الشركة معًا باستمرار - في قاعة كبيرة مفتوحة بدون حواجز، حيث يوجد أثاث بسيط وأكثر ضرورة. يهدف هذا "المكتب" المنفرد إلى تذكير موظفي الشركة مرة أخرى بأنهم يعملون لتحقيق النجاح المشترك.

الحوافز المادية بمختلف أنواعها (خاصة الاجتماعية) تربط الموظف بشركته بقوة أكبر. يعرف العامل أن رفاهيته الشخصية تعتمد على فائدته للمجموعة التي ينتمي إليها، وبالتالي على أداء شركته. والنتيجة هي ارتفاع كثافة اليد العاملة والإنتاجية والغياب شبه الكامل لدوران الموظفين. التحفيز الأخلاقي نموذجي أيضًا: الترقية؛ توزيع الجوائز والهدايا القيمة؛ إصدار شهادات حقوق النشر؛ عقد اجتماعات خاصة يتم فيها ملاحظة الأنشطة القيمة للموظف؛ تقديم فوائد لشراء أسهم الشركة؛ الدفع مقابل الرحلات إلى مؤسسة العميل (بما في ذلك الخارج)؛ نشر مقالات خاصة في منشور داخلي؛ تنظيم رحلات خارج المدينة للموظفين مع عائلاتهم على نفقة الشركة؛ تنظيم وجبات غداء مشتركة بين الموظفين وإدارة الشركة؛ أماكن مخصصة لوقوف السيارات، الخ.

في الشركات اليابانية، يتم تعيين 45% من الموظفين بناءً على توصية أحد الأقارب أو الأصدقاء وما إلى ذلك. والموصي مسؤول عن الموصى له. تمارس الإدارة اليابانية على نطاق واسع إنشاء السلالات العاملة. بادئ ذي بدء، يتم ترقية الموظفين الذين يتمتعون بصفات مثل الصدق واللياقة والتواضع والعمل الجاد.

يتم تحسين مؤهلات الموظفين أثناء العمل، في مكان العمل. يقوم موظفو الشركات اليابانية بتحسين تعليمهم النظري في مراكز التدريب والندوات (على وجه الخصوص، في الولايات المتحدة الأمريكية).

ونتيجة لذلك، أصبحت اليابان الدولة الأكثر قدرة على المنافسة في العالم، والتي تحتل في الوقت نفسه مكانة رائدة في ضمان محو الأمية، والسياسة الاجتماعية، ونوعية الحياة.

يفقد نموذج الإدارة الأمريكي تدريجياً مكانته الرائدة في العالم ويبدأ في اكتساب سمات معينة من النموذج الياباني.

العودة | |