Organizacija poslova zapošljavanja u organizaciji. Predmet: Organizacija selekcije kadrova u organizaciji i njeno unapređenje. Znanstveni voditelj: Danilov
SJEVEROZAPADNA AKADEMIJA
DRŽAVNA SLUŽBA
DIPLOMSKI RAD
Tema: “Formiranje i razvoj kadrova”
Izvršio: Timofeev K.V.
Znanstveni voditelj: Danilov
Recenzent: Kitin E.A.
Sankt Peterburg
UVOD…………………………………………………………………………………….3
POGLAVLJE 1. OPĆE ODREDBE ZA FORMIRANJE OSOBLJA
SASTAV………………………………………………………..……5
1.1 Planiranje osoblja……………………………………………… 5
1.2 Zapošljavanje………………………………………………………6
1.3 Odabir osoblja……………………………………………………… 11
1.4 Određivanje plaća…………………………………… 19
POGLAVLJE 2. RAZVOJ LJUDSKIH POTENCIJALA………………………… 23
2.1 Neki aspekti profesionalnog usmjeravanja i prilagodbe u timu………………………………………………………………… 23
2.2 Obuka osoblja………………………………………………………………… 30
2.3 Procjena učinka…………………………………37.
2.4 Obuka rukovodećeg osoblja………………………………… 47
2.5 Promocija…………………………………………………………48
2.6 Čimbenici koji utječu na rad s osobljem…………………… 49
POGLAVLJE 3. OBLICI I METODE POBOLJŠANJA KVALITETE
RADNI VIJEK………………………………………………………56
3.1 Pitanja poboljšanja kvalitete radnog života………………… 56
3.2 Pitanja potrebe poduzeća za inovacijama………………… 57
3.3 Pitanja poboljšanja organizacije rada…………………59
ZAKLJUČAK………………………………………………………… 62
LITERATURA……………………………………………………………………… 64
UVOD
Problemi socioekonomskih transformacija koje se odvijaju u ruskom društvu omogućili su razumijevanje i procjenu zadataka s kojima se suočavaju zaposlenici odjela ljudskih resursa poduzeća. Bez ljudi nema organizacije. Bez pravih ljudi niti jedna organizacija ne može postići svoje ciljeve i preživjeti. Nema sumnje da je upravljanje osobljem jedan od najvažnijih aspekata teorije i prakse upravljanja. Pod osobljem podrazumijevamo ukupnost svih ljudskih resursa koje organizacija posjeduje. To su zaposlenici organizacije, partneri, stručnjaci uključeni u provedbu određenih projekata, provođenje istraživanja itd.
Svaka organizacija stvorena je za postizanje određenih ciljeva i treba upravljanje, a postizanje njezinih ciljeva ovisi o tome koliko se učinkovito upravlja. Lider mora pronaći prave metode za uspostavljanje veza između ciljeva organizacije i ljudi koji ih ostvaruju. Početkom 2001. u Rusiji je bilo oko milijun registriranih malih poduzeća. Oni. U zemlji postoji oko milijun ljudi koji vode mala i srednja poduzeća. Većina njih nije bila posebno obučena za upravljanje osobljem. U svemu tome i još mnogo čemu, autor vidi relevantnost teme rada i potrebu proučavanja ovog problema. S obzirom da upravljanje osobljem uključuje nekoliko faza, kao što su:
1. Planiranje radne snage: Razvijanje plana za zadovoljavanje budućih potreba za ljudskim resursima.
2. Zapošljavanje: stvaranje rezerve potencijalnih kandidata za sva radna mjesta.
3. Selekcija: procjena kandidata za radna mjesta i odabir najboljih iz rezerve stvorene tijekom zapošljavanja.
4. Određivanje plaća i beneficija: Razvijanje strukture plaća i beneficija za privlačenje, zapošljavanje i zadržavanje zaposlenika.
5. Karijerno usmjeravanje i prilagodba: uvođenje angažiranih radnika u organizaciju i njezine odjele, razvoj razumijevanja radnika o tome što organizacija od njega očekuje i kakav rad u njoj dobiva zasluženu ocjenu.
6. Obuka: razvijanje programa za podučavanje radnih vještina potrebnih za učinkovito obavljanje posla.
7. Procjena radne aktivnosti: razvoj metoda za procjenu radne aktivnosti i priopćavanje iste zaposleniku.
8. Promaknuće, degradiranje, premještaj, otpuštanje: razvijanje načina premještanja zaposlenika na radna mjesta s većom ili manjom odgovornošću, razvijanje njihovog profesionalnog iskustva prelaskom na druga radna mjesta ili područja rada, kao i postupaka za otkazivanje ugovora o radu.
9. Osposobljavanje rukovodećih kadrova, upravljanje napredovanjem u karijeri: razvoj programa usmjerenih na razvoj sposobnosti i povećanje učinkovitosti rukovodećih kadrova. (2,11,15)
Autorica ovog diplomskog projekta postavila je za cilj istražiti i sažeti sve ove aspekte, podijelivši ih u podetape s obzirom na potrebu uzimanja u obzir: a) formiranja kadrova; b) razvoj radnih resursa; c) neke metode za poboljšanje kvalitete radnog života.
Tijekom procesa istraživanja planirano je analizirati i generalizirati praksu kadrovskih službi poduzeća u Sankt Peterburgu u fazama, uz korištenje znanstvenog, metodološkog i praktičnog materijala. Kako bi se postigli ciljevi istraživanja, autor je pokušao riješiti sljedeće probleme:
Analiza i generalizacija stanja u formiranju kadrovskog potencijala poduzeća;
Identifikacija i istraživanje problema razvoja radnih resursa;
Razmatranje pitanja oblika i metoda unapređivanja kvalitete radnog života.
Rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja, trinaest paragrafa, zaključka i popisa literature.
POGLAVLJE 1. OPĆE ODREDBE FORMIRANJA OSOBLJA
1.1 Planiranje osoblja
Planiranje osoblja definira se kao "proces osiguravanja da organizacija ima pravi broj kvalificiranog osoblja zaposlenog na pravim pozicijama u pravo vrijeme." Prema drugoj definiciji, kadrovsko planiranje je “sustav odabira kvalificiranog osoblja, koristeći dvije vrste izvora – unutarnje i vanjske, s ciljem zadovoljenja potreba organizacije za potrebnim brojem stručnjaka u određenom vremenskom okviru”. Domaći stručnjaci u području kadrovskog planiranja koriste sljedeću formulaciju: „kadrovsko planiranje je usmjerena aktivnost organizacije na osposobljavanju kadrova, osiguravanju proporcionalnog i dinamičnog razvoja kadra, proračunu njegove stručno osposobljene strukture, utvrđivanju općih i dodatnih potreba te kontroli njegove koristiti."
Prilikom definiranja ciljeva svoje organizacije, menadžment mora odrediti i resurse potrebne za njihovo postizanje. Potreba za sredstvima, opremom i materijalom je sasvim očita. Malo će menadžera propustiti ove točke prilikom planiranja. Potreba za ljudima također se čini sasvim očitom. Nažalost, planiranje ljudskih resursa često se ne provodi ispravno ili mu se ne pridaje pozornost koju zaslužuje.
Proces planiranja osoblja uključuje tri faze (Tablica 1.1.1):
1. Procjena raspoloživih resursa.
2. Procjena budućih potreba.
3. Izrada programa za zadovoljavanje budućih potreba.
Planiranje radnih resursa u postojećoj organizaciji logično je započeti procjenom njihove raspoloživosti. Uprava mora odrediti koliko je ljudi uključeno u svaku aktivnost potrebnu za postizanje određenog cilja. Osim toga, menadžment mora ocjenjivati kvalitetu rada svojih zaposlenika.
| Planiranje osoblja | ||||
| 1. Procjena raspoloživih radnih resursa | 2. Procijenite buduće potrebe | 3. Izrada programa razvoja radne snage | ||
Stol 1.1.1 Planiranje osoblja.
Sljedeća faza planiranja je predviđanje broja osoblja potrebnog za postizanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva. Naravno, kada se dogode velike organizacijske promjene, kao što je stvaranje novog pogona, procjena budućih potreba za radnom snagom složen je i važan zadatak. U tim slučajevima potrebno je procijeniti vanjsko tržište rada i utvrditi raspoloživu radnu snagu na njemu. Nakon što je identificirao svoje buduće potrebe, menadžment mora razviti program za njihovo zadovoljenje. Potrebe su cilj, program je sredstvo za njegovo postizanje. Program mora uključivati određeni raspored i aktivnosti za privlačenje, zapošljavanje, obuku i promicanje zaposlenika potrebnih za postizanje ciljeva organizacije. Da bi se zaposlili odgovarajući radnici, potrebno je detaljno znati koje će poslove obavljati tijekom rada te koja su osobna i društvena obilježja tih poslova. Ovo znanje se stječe analizom sadržaja posla, što je kamen temeljac upravljanja ljudskim resursima. Bez njega je teško implementirati sve druge funkcije upravljanja. Sveobuhvatna procjena svih specijalnosti pruža čvrstu osnovu za donošenje budućih odluka o zapošljavanju, odabiru, plaći, ocjeni učinka i napredovanju.
Postoji nekoliko metoda za analizu sadržaja rada. Jedan od njih je promatrati radnika te formalno definirati i evidentirati sve poslove i radnje koje obavlja. Druga metoda uključuje prikupljanje takvih informacija kroz razgovor sa zaposlenikom ili njegovim neposrednim nadređenim. Ova metoda može biti manje točna zbog iskrivljenja unesenih percepcijom osobe ili ispitivača. Treća metoda uključuje traženje od zaposlenika da ispuni upitnik ili da opiše svoj posao i njegove zahtjeve. Informacije dobivene analizom sadržaja posla temelj su za većinu kasnijih aktivnosti planiranja i zapošljavanja. Na temelju njega nastaje službenoupute, koji predstavlja popis osnovnih obaveza, potrebnih znanja i vještina te prava zaposlenika.
Kako pravilno planirati i organizirati proces zapošljavanja? Kako povećati njegovu učinkovitost? Kakvi tu problemi postoje? Je li moguće automatizirati proces traženja i privlačenja osoblja? Kako moderno tehnologije, programi, sustavi odabira osoblja pomoć oko automatizacije? Koje će koristi i prednosti to dati vašoj tvrtki i odjelu ljudskih resursa? Odgovore na ova i druga pitanja, kao i komentare, konzultacije i stručne savjete pronaći ćete u ovom analitičkom članku.
Glavne faze zapošljavanja zaposlenika u poduzećuRiječ je o HRM programskom paketu koji će pomoći u formalizaciji i otklanjanju pogrešaka svih poslovnih procesa vezanih uz upravljanje osobljem, uključujući selekciju, u jedinstvenom informacijskom okruženju. Rješenje bi trebalo uključivati uspostavu temeljnih procesa struktura nadležnih za rad s kadrovima, odabir i implementaciju odgovarajućeg informacijskog programa, konzultantske usluge (savjetovanje), sveobuhvatnu podršku i tehničku podršku.
Značajke i prednosti automatiziranih HRM sustava- Fleksibilnost. Opisana rješenja se lako i jednostavno mogu prilagoditi bilo kojem korisniku, bilo kojoj specijalizaciji, bilo kojem opsegu poslovanja (mala, srednja ili velika poduzeća).
- Integracija s 1C. Većina HRM sustava predstavljenih na ruskom tržištu informacijske tehnologije razvijena je i implementirana na platformi 1C:Enterprise (najpoznatiji i najpopularniji računovodstveni sustav u našoj zemlji). Stoga se ovi sustavi lako integriraju sa sljedećim 1C konfiguracijama: na primjer, s 1C: Upravljanje plaćama i osobljem (ZUP), 1C: Agencija za zapošljavanje, 1C: Procjena osoblja, 1C: Integrirana automatizacija (KA), 1C: Upravljanje proizvodnim poduzećem (PEM) i s bilo kojom verzijom 1C platforme (7.7, 8, 8.2 i 8.3). S 1C odabir osoblja postaje bolji i učinkovitiji.
- Brzo traženje kandidata za određenu poziciju. Automatizirani sustav za selekciju osoblja omogućuje vam da u roku od nekoliko sekundi s interneta dobijete popis svih mogućih kandidata koji zadovoljavaju vaše zahtjeve. Nema potrebe ići na svaku stranicu zasebno i trošiti vrijeme na postavljanje kriterija pretraživanja.
- Eliminacija ručnog unosa podataka. Podaci o kandidatima koje gledate automatski se učitavaju u bazu podataka 1C. Ne morate ručno unositi imena, prezimena, telefonske brojeve i druge podatke. Sva polja se automatski prepoznaju, a na temelju tih podataka generiraju se kartice kandidata i kandidata u vašoj 1C bazi podataka.
Trenutno objavljivanje slobodnih radnih mjesta. Korištenje automatiziranih sustava za traženje i selekciju osoblja omogućuje objavljivanje slobodnih radnih mjesta koja vas zanimaju u nekoliko sekundi i primanje odgovora na njih. Također možete učitati odabrane životopise kandidata, proširujući svoju bazu podataka.
Mogućnost daljinskog, daljinskog odabira. Zahvaljujući novoj usluzi za traženje, odabir i ocjenu kadrova „EFSOL: HRM.My Personnel“, koju su razvili stručnjaci EFSOL-a, ne morate gubiti vrijeme na ispitivanje i ocjenjivanje kandidata. Sve se to može provesti na daljinu (putem interneta), jer pristupnici prolaze posebne online testove. Dobivate gotov rezultat s kompletnim analitičkim karakteristikama odabranog kandidata (psihološko stanje, analiza kompetencija, vještina, podobnosti za traženu poziciju i još mnogo toga). Ova usluga odabir osoblja čini bržim, jednostavnijim i praktičnijim.
Najnovije selekcijske metode i tehnologije, implementiran u ovaj automatski sustav. Dobivate snažan funkcionalni alat koji može brzo i učinkovito odabrati osoblje koje vam je potrebno.
Slika 2 – Funkcionalnost bloka „Zapošljavanje“ unutar sustava za upravljanje osobljem
Automatizacija se odvija u nekoliko faza:- Analiza, revizija selekcije kadrova; prepoznavanje problema, grešaka, slabih točaka.
- Izrada i odobravanje tehničkih specifikacija (TOR).
- Odabir potrebnog softvera (softvera).
- Implementacija (instalacija) i pokretanje sustava selekcije osoblja.
- Konfiguracija i testiranje, po potrebi modifikacije i podešavanja.
- Konzultacije korisnika, obuka za rad sa sustavom.
- Pretplatnička podrška za programe zapošljavanja, tehnička podrška.
Ovisno o dodijeljenim zadacima, razvojna tvrtka vam dodjeljuje vodećeg stručnjaka koji nadzire vašu interakciju s projektnim timom (konzultanti i programeri).
Za optimizaciju upravljanja osobljem obratite se stručnjacimaEFSOL je priznati stručnjak u razvoju i implementaciji automatiziranih HRM sustava te drugih proizvoda i softvera za automatizaciju poslovanja. HR odjel naše tvrtke uspješno koristi EFSOL programe u vlastitom radu s osobljem. Stoga nudimo usluge za razvoj i implementaciju učinkovitog alata za odabir osoblja, koji je više puta provjeren u našem iskustvu.
Rješenje možete naručiti i kupiti u Moskvi iu bilo kojem regionalnom uredu tvrtke u Rusiji (Sankt Peterburg, Voronjež, Kursk, Nižnji Novgorod), kao i pozivom na navedene telefonske brojeve ili korištenjem online obrazaca za narudžbu na web stranici . Slanjem elektroničke prijave ili postavljanjem pitanja konzultantu putem telefona možete razjasniti sadržaj i cijenu usluga automatizacije, implementacije i raznih uvjeta suradnje. Konzultacije, savjeti i preporuke naših stručnjaka za zapošljavanje su besplatni.
Stručnjaci EFSOL-a pružit će vam kvalificiranu pomoć, optimizirati sve HR procese, implementirati potrebne IT programe i sustave te pomoći pronaći, privući i odabrati prave kandidate i tražitelje posla za rad u vašoj tvrtki. 1C: Agencija za zapošljavanje
POSTAVITE PITANJE STRUČNJAKU
Integracija sustava. Savjetovanje
DRŽAVNA OBRAZOVNA USTANOVA
VISOKA STRUČNA OBRAZOVANJA
"VYATSK DRŽAVNO HUMANISTIČKO SVEUČILIŠTE"
Odjel za upravljanje
Odsjek za menadžment
NASTAVNI RAD
u disciplini "Teorija upravljanja"
“Organizacija selekcije kadrova u organizaciji i njeno unapređenje”
Izvedena:
Voronova Elena Jurijevna
Voditelj: dr. sc., izv. prof
Koikova Tatyana Leonidovna
Uvod
Orijentacija gospodarstva prema tržišnim odnosima radikalno mijenja pristupe rješavanju mnogih ekonomskih problema, a prije svega onih vezanih uz čovjeka. To objašnjava pažnju koja se pridaje konceptu menadžmenta, koji se usredotočuje na osobu, koja se smatra najvišom vrijednošću. U skladu s ovim konceptom, svi sustavi upravljanja usmjereni su na potpunije korištenje sposobnosti zaposlenika u proizvodnom procesu, što je osnova za učinkovito poslovanje poduzeća. Korištenje materijalnog faktora proizvodnje ovisi o stupnju razvijenosti zaposlenika, ukupnosti njegovih stručnih znanja, vještina, sposobnosti i motiva za rad. Stoga je tema organiziranja odabira osoblja u poduzeću i njegovo poboljšanje trenutno relevantna.
Svrha ovog rada: istražiti teorijske aspekte organiziranja odabira osoblja u poduzeću i razviti preporuke za poboljšanje organizacije odabira osoblja u malom i srednjem poduzeću "Stromat" u gradu Kotelnichu.
Ovaj cilj zahtijeva rješavanje sljedećih zadataka:
1) istražiti teorijske osnove organiziranja selekcije osoblja u poduzeću;
2) analizirati aktivnosti zapošljavanja u MSP „Stromat“;
Predmet proučavanja ovog rada je MSP “Stromat”. Predmet rada je organizacija selekcije kadrova u poduzeću i njeno unapređenje.
Teorijska osnova bili su zakonodavni i regulatorni akti Ruske Federacije i radovi akademskih ekonomista o problemu koji se razmatra.
Informacijska baza za studiju bili su podaci iz računovodstvenih i financijskih statističkih izvještaja MSP “Stromat” za 2005.-2007., izvješće o radu i povelja.
U radu su korištene sljedeće metode istraživanja: ekonomsko-statistička, monografska, dijalektička, apstraktno-logička.
Poglavlje 1. Teorijske osnove organiziranja odabira osoblja u poduzeću
1.1 Osoblje. HR služba u organizaciji
Svaka organizacija postoji samo kada u njoj rade ljudi, kadrovi. Osoblje je glavni (osoblje) sastav kvalificiranih zaposlenika poduzeća, državnih agencija i organizacija. Trenutačno se najčešće koristi pojam “osoblje”. Kadrovi su cjeloviti izraz ukupnih sposobnosti i funkcionalnih sposobnosti osobe koje se kontinuirano razvijaju i ažuriraju u skladu s potrebama proizvodnje i rada. Kadrovi se u znanosti o menadžmentu definiraju kao socioekonomska kategorija koja izražava društvenu zajednicu zaposlenika određene organizacije, kao skup ljudi s radnim, stručnim, kreativnim i poduzetničkim sposobnostima.
Nakon 1991. godine u Rusiji se pojavio koncept HR - ljudskih resursa. Funkcije HR službe uključuju ne samo vođenje kadrovske evidencije, već i odabir kandidata, razvoj programa motivacije, ocjenjivanje uspješnosti zaposlenika, organiziranje obuke zaposlenika, stvaranje i podržavanje korporativne kulture te održavanje događanja. Nedavno su mnoge transnacionalne i strane tvrtke s razvijenim sustavima upravljanja osobljem ušle na rusko tržište, a potom je razina upravljanja u domaćim tvrtkama značajno porasla.
Menadžmenti tvrtki i poduzeća, ulaganjem u razvoj usluga ljudskih resursa, selekcije i sustava motivacije kadrova, očekuju dobiti tim čiji će ukupni uspjeh ovisiti o radu svakog člana. Unatoč značajnim razlikama u sustavu kadroviranja poslodavaca u socijalizmu iu sadašnjim uvjetima, sačuvano je opće načelo: učinkovitost poduzeća ovisi o stupnju u kojem ljudi koji rade u poduzeću odgovaraju položajima koje zauzimaju.
Zadaci koje kadrovska služba mora riješiti, bez obzira na smjer aktivnosti poduzeća, mogu biti vrlo raznoliki. Na primjer:
Predviđanje i planiranje kadrovskih potreba poduzeća;
Osoblje poduzeća s potrebnim osobljem;
Osiguravanje kretanja osoblja, priprema pričuve za promicanje;
Poboljšanje kvalifikacija zaposlenika;
Provođenje redovite certifikacije;
Računovodstvo i analiza osoblja poduzeća, itd.
Na temelju ovih ciljeva i zadataka u poduzeću se formira kadrovska služba. Njegov sastav može uključivati, ovisno o veličini poduzeća, njegovoj strategiji, profilu, vanjskim i unutarnjim uvjetima poslovanja: zamjenik direktora za osoblje (voditelj kadrovske službe, kadrovska služba), stručnjak za odabir osoblja, stručnjak za obuku osoblja, kadrovski inspektor, pravnik , psiholog.
Struktura kadrovske službe, ovisno o veličini organizacije, njezinoj strategiji, profilu, vanjskim i unutarnjim uvjetima poslovanja, može biti različita. U pravilu ga vodi voditelj kadrovske službe, koji je često i zamjenik direktora kadrovske službe. Podređeni su mu zaposlenici na radnim mjestima: kadrovski menadžer, inženjer za obuku kadrova, kadrovski specijalist, kadrovski inspektor. U sastavu kadrovske službe mogu biti referenti i daktilografi. Ako postoji samo jedan HR zaposlenik u organizaciji i njegova pozicija je HR stručnjak.
Odjel ljudskih resursa, prije svega, ima za cilj osigurati organizaciji savjesne, kvalificirane, odgovorne, produktivne zaposlenike, stvarajući optimalne uvjete da zaposlenici organizacije uspješno obavljaju svoje radne obveze.
Stručnjak za ljudske resurse mora imati znanja iz područja kao što su radno pravo, ekonomija, menadžment, psihologija i pedagogija.
Djelatnost poduzeća, poduzeća, organizacije, ustanove počinje odabirom i prijavom radnika.
1.2 Izvori i problemi selekcije osoblja
Selekcija kadrova nije trenutni zadatak, već rezultat sustavnog rada u okviru kadrovske politike poduzeća. Stoga se, uz operativnu pretragu, koristi stvaranje rezerve osoblja. Kako bi se izbjegli problemi u poduzeću zbog nedostatka stručnjaka, kadrovska služba proučava kadrovske potrebe odjela i odjela. Na temelju ove analize radi se na formiranju kadrovske rezerve poduzeća, odnosno utvrđuje se sljedeće:
Odjeli, smjerovi, odjeli kojima je potrebna kadrovska rezerva;
Radna mjesta za koja je preporučljivo pripremiti kadrovsku pričuvu.
Kadrovska rezerva može biti vanjska i unutarnja. Unutarnju rezervu čine zaposlenici poduzeća. Dijeli se na operativni i prospektivni. Operativnu pričuvu čine djelatnici koji već zamjenjuju više rukovoditelje i spremni su zauzeti više pozicije bez dodatne obuke. Obećavajuća rezerva su zaposlenici koji imaju veliki potencijal, ali trebaju dodatnu obuku.
Na zahtjev uprave može se formirati vanjska rezerva, tj. Tvrtka će namjerno privući vanjske kandidate za upražnjena radna mjesta. Osim toga, vanjska rezerva može se formirati nedobrovoljno ako poduzeće iz nekog razloga ima veliku fluktuaciju osoblja. Formiranje kadrovske rezerve poduzeća pomaže identificirati potencijal osoblja, a također pomaže, u hitnim slučajevima, popuniti nepredviđena slobodna radna mjesta. Kakva će se rezerva formirati u poduzeću: vanjska, unutarnja ili oboje - odlučuje uprava poduzeća. U ovom slučaju potrebno je voditi računa o sljedećim pravilima: zaposlenici koji su premješteni na novo radno mjesto proizvode 80%, a oni novozaposleni u početnoj fazi samo 20% (proces prilagodbe, upoznavanje s poduzećem, njegovom kulturom, pravila, tim itd.).
1.2.1 Iznajmljivanje osoblja
U upravljanju procesima rada, glavna uloga trenutno pripada Zakonu o radu Ruske Federacije (LC RF), usvojenom 30. prosinca 2001. Saveznim zakonom br. 197-FZ.
Članak 2. Zakona o radu Ruske Federacije definira osnovna načela pravnog uređenja radnih odnosa. Članak 9. posvećen je uređivanju radnih odnosa i drugih ugovornih odnosa u neposrednoj vezi s njima. Glavnu ulogu ima ugovor o radu koji se sklapa pri zapošljavanju. U ovom slučaju radnim odnosima smatraju se odnosi koji se temelje na sporazumu između zaposlenika i poslodavca o osobnom učinku zaposlenika za plaćanje radne funkcije (rad u određenoj specijalnosti, kvalifikaciji ili položaju, podređenost zaposlenika internim radnim propisima, dok poslodavac osigurava uvjete rada predviđene radnim zakonodavstvom, kolektivnim ugovorom, sporazumima, ugovorima o radu (članak 15. Zakona o radu Ruske Federacije).
Utjelovljujući mnoge odredbe konvencija i preporuka Međunarodne organizacije rada, Zakon o radu između ostalog ima za cilj regulirati i nove odnose koji su se već razvili ili tek nastaju u praksi organizacije rada i upravljanja kadrovima.
Alternativa dodatnom zapošljavanju radne snage može biti prekovremeni rad, honorarni rad za stalno osoblje te iznajmljivanje osoblja.
Razmotrimo jedan od obećavajućih oblika korištenja rada i organiziranja rada. Leasing ili najam radnika (osoblja) je uvjetni pojam za radno pravo. Posudili su ih ruski poduzetnici iz anala građanskog prava u potrazi za učinkovitim oblicima upravljanja osobljem i racionalnijim korištenjem radnika na temelju iskustava stranih tvrtki koje koriste izraz „agencijski radnici“. S ekonomskog aspekta, shema je vrlo jednostavna: jedna organizacija (agencija za zapošljavanje), specijalizirana za rad s osobljem, zapošljava radnu snagu za daljnje "iznajmljivanje" (leasing) drugoj organizaciji.
Uspješan razvoj ovog oblika organizacije rada i upravljanja kadrovima koči tradicionalna okolnost za naš pravni sustav - nepostojanje zakonske regulative koja regulira relevantne odnose. Time se sprječava široko uključivanje redovitih studenata sveučilišta, privremeno nezaposlenih građana, stručnjaka uskog profila i drugih kategorija radnika u slobodno vrijeme od studija. Lizing radne snage treba razlikovati od uobičajenog angažiranja građana od strane kupca za obavljanje određenog posla (pružanje usluge). Takvi radnici obično nisu vezani ugovorom o radu s kupcem, već rade kao „samozaposleni“. U najboljem slučaju, odnos između njih i kupca reguliran je ugovorom o građanskom pravu.Zakon Ruske Federacije od 19. travnja 1991. „O zapošljavanju stanovništva u Ruskoj Federaciji” dopušta ovu vrstu aktivnosti.
Posuđivanje radne snage ekonomski je korisno za kupca, jer ga oslobađa brojnih problema povezanih s odabirom, raspoređivanjem, korištenjem i otpuštanjem radnika, koordinacijom odluka uprave i provedbom drugih formalnih i birokratskih procedura u radu s osobljem. Danas ovaj težak posao obavlja agencija za zapošljavanje koja za tu svrhu ima kvalificirano osoblje.
Treba uzeti u obzir da u uređivanju predmetnih odnosa sudjeluju tri subjekta radnog prava - zaposlenik, poslodavac i strana (organizacija, pravna osoba) kod koje se radna funkcija zaposlenika ostvaruje, prava iz rada i obveze stranaka ugovora o radu provode se uz prethodno navedena odstupanja od općih uobičajenih shema organizacije rada. Najnovije teorijske konstrukcije predmeta radnog prava potvrđuju postojeće okolnosti u njemu koje su pravno značajne za djelatnost - sudjelovanje u radnim odnosima dva ili više subjekata. Detaljnije odnose između dva subjekta - organizatora selekcije kadrova i procesa rada, dva poslodavca - pravnog i stvarnog, tek treba razraditi, pronaći optimalne mogućnosti i analogije koristeći domaća i strana iskustva.
No, napori jedne pravne grane - radnog prava - još nisu dostatni da bi se pružila pravna potpora složenoj strukturi kao što je leasing zaposlenika. Ovdje nastaje kompleks društvenih odnosa čije je uređenje moguće i potrebno normama radnog prava u kombinaciji s normama i strukturama građanskog prava. Prisutnost metoda radnog i građanskog prava u pravnom uređenju leasing odnosa objašnjava se prvenstveno prisutnošću dvaju predmeta regulacije: imovinskih odnosa i radnih odnosa. Građanski odnosi između agencije za zapošljavanje i kupca razvijaju se tijekom sklapanja i izvršenja građanskopravnog ugovora za pružanje plaćenih usluga - odabir, osposobljavanje i iznajmljivanje radne snage. Agencija za zapošljavanje (poslodavac) od toga ostvaruje dobit. Posebne uvjete, uvjete i postupke plaćanja određuju strane u skladu s normama poglavlja 39 Građanskog zakonika Ruske Federacije. Što se tiče radnih (organizacijsko-radnih) odnosa, kao što je pokazano, oni obuhvaćaju širok spektar pitanja: od zapošljavanja i organizacije rada do otpuštanja radnika, pri čemu se moraju primjenjivati norme radnog prava.
U proširenju službene uloge radnog prava u reguliranju leasinga radne snage i davanju radnih jamstava radnicima po toj osnovi, vidljiva je svojevrsna protuteža građanskopravnim ugovorima koji su u posljednje vrijeme sve rašireniji.
U povijesti radnog prava već je bilo sličnih situacija koje su upućivale na to da je radno zakonodavstvo “kasnilo” u uređivanju radnih odnosa koji su bili duboko ugrađeni u praksu organizacije rada i korištenja radnog vremena. To se odnosi na ekonomski isplativ smjenski način rada i fleksibilni (klizeći) raspored rada 70-ih godina, koji su svoju zakonsku implementaciju dobili tek u 21. stoljeću. Da se to ne bi dogodilo sa zakonskom podrškom za uvjetni rad, potrebno je u skoroj budućnosti zakonski odgovoriti na zahtjeve najnovijih oblika organizacije i upravljanja radnim procesima.
1.2.2 Istraživanje tržišta rada
Trenutno, kako bi se učinkovito privukli i koristili radni resursi (osoblje), kadrovski radnik treba pratiti tržište rada. Praćenje tržišta rada omogućuje vam praćenje promjena u zahtjevima posla, budući da poslovni razvoj zahtijeva ispoljavanje dodatnih kompetencija i profesionalnih vještina. To zauzvrat dovodi do poboljšanja metoda procjene osoblja.
Na tržištu rada, kao i u svakom drugom poslu, postoji ponuda i potražnja.
Trenutno, društveno-ekonomski uvjeti formiranja tržišta rada, kao i teška demografska situacija u Rusiji, pogoršali su problem kvalitetnih radnika. Njihov odljev u Moskvu i Sankt Peterburg pogoršava problem pronalaženja stručnjaka na lokalnoj razini. Poslodavac želi vidjeti iskusnog stručnjaka s velikim potencijalom. To su obično teško kompatibilni zahtjevi. Stoga bi reforma obrazovnog sustava trebala ići putem brzog stjecanja ne samo teorijskih već i praktičnih znanja učenika. Dvostupanjsko visoko obrazovanje jedan je od važnih koraka na tom putu.
Razvojem proizvodnje ponovno je traženo tehničko obrazovanje, čiji se “propust” dogodio od ranih 90-ih. Analiza koju je proveo Federalni zavod za zapošljavanje pokazala je da je posljednjih godina došlo do “puštanja” na tržište rada velikog broja maturanata sa srednjom stručnom spremom, a potražnja za maturantima osnovnog strukovnog obrazovanja na mnogim pozicijama premašuje ponudu.
Upravljanje osobljem pretpostavlja postojanje razvijenih tržišta rada. Zakon o radu u Rusiji, čak i nakon stupanja na snagu novog zakona o radu, još nije zakon koji odražava razvijene odnose u gospodarstvu. Prilikom utvrđivanja poslovnih kvaliteta kandidata, poslodavci opet moraju biti upućeni u specifičnosti ruskog radnog prava.
Tržište rada je vrlo fluidno pa bi ga suvremene tvrtke trebale pratiti jednom do dva puta godišnje. Mnogim HR menadžerima ovo je jedna od potrebnih funkcija.
Tržište rada Kirovske regije karakteriziraju sljedeći trendovi:
1. Sve veći nedostatak kvalificirane radne snage.
2. Smanjenje kvalifikacijskih zahtjeva poslodavaca za stručnjake inženjerskih i tehničkih zanimanja, a povećanje stručnih zahtjeva za radnike u radničkim zanimanjima.
3. Smanjenje ponude gospodarstva kadrovima osposobljenim kroz sustav strukovnog obrazovanja (smanjenje udjela diplomiranih strukovnih obrazovnih ustanova u odnosu na broj raspoloživih radnih mjesta).
4. Pretjerano veliki obujam stručnjaka u sustavu srednjeg strukovnog obrazovanja koji nisu dovoljno traženi na tržištu rada.
5. Veliki obujam neformalnog tržišta rada i zapošljavanja u sjeni.
Aktualan je problem neusklađenosti školovanja kadrova s potrebama gospodarstva. Nezadovoljavajuća kadrovska opremljenost gospodarstva i akutni nedostatak radnika u mnogim zanimanjima i dalje su jedan od glavnih problema regionalnog tržišta rada.
Na temelju informacija o ponudi i potražnji radne snage treba razviti strategiju privlačenja novih zaposlenika, uključujući i uzimanje u obzir sezonalnosti na tržištu rada. Također je potrebno odrediti i obrazložiti prioritetne načine privlačenja osoblja.
1.2.3 Profil slobodnih radnih mjesta. Kriteriji za odabir kandidata
Da biste odabrali potrebnog stručnjaka, prvo morate odgovoriti na sljedeća pitanja:
Koji će posao biti dodijeljen ovom stručnjaku?
Hoće li posao biti privremeni ili stalni?
Kakvi se rezultati očekuju od zaposlenika i nakon kojeg vremena?
Tko sada radi taj posao i čime ste nezadovoljni u trenutnom stanju?
Kada stručnjak treba početi raditi?
Postoji li opremljeno radno mjesto za njega (ako ne, kada će se pojaviti i koliko će koštati)?
Takva pitanja pomoći će vam da shvatite trebate li stručnjaka za stalni posao ili ga možete privremeno zaposliti, formulirati zahtjeve za stručnjaka (što bi trebao biti sposoban učiniti, koje vještine bi trebao posjedovati, za koje područje bi se trebao specijalizirati) te odrediti vremenski okvir u kojem se mora odabrati odgovarajući zaposlenik.
Kako bi se ispravno odredili kriteriji odabira, potrebno je jasno formulirati kvalitete zaposlenika potrebne za odgovarajuću vrstu aktivnosti - izraditi profil kompetencija. Kriteriji trebaju biti oblikovani tako da cjelovito karakteriziraju zaposlenika: iskustvo, zdravlje i osobne karakteristike. Referentne razine zahtjeva za svaki kriterij razvijaju se na temelju strategije poduzeća. Čak i za identična radna mjesta, primjerice, menadžera, u svakoj tvrtki moraju se odrediti prioritetne kvalitete. Menadžer u osiguravajućem društvu mora imati malo drugačije kvalitete od menadžera u građevinskom ili turističkom poduzeću. U inovativnim organizacijama koje se brzo razvijaju i zapošljavaju stručnjake koji donedavno nisu postojali na ruskom tržištu rada. Stoga pri formiranju profila posla (profil je skup podataka potrebnih za obavljanje određenog posla) mora sudjelovati kadrovski menadžer koji je upoznat s trendovima na tržištu rada i menadžer koji bolje razumije trenutne zadatke tvrtke. . Određivanje prioriteta također može ovisiti o subjektivnim čimbenicima, kao što je osobnost vođe. Kod autoritarnog stila vođenja vrlo je važno ispravno procijeniti sposobnost kontrole i marljivost kandidata, a kod demokratskog stila važno je ispravno procijeniti kandidatovu inicijativu i sposobnost timskog rada.
Primjer je kompetencija poput komunikacijskih vještina, koja je naznačena u većini slobodnih radnih mjesta: to nije samo sposobnost brzog uspostavljanja kontakta s nepoznatim osobama, već i sposobnost javnog govora, posjedovanje dobro uvježbanog glasa, sposobnost uvjeravanja , te poznavanje osnova neverbalne komunikacije.
U većini tradicionalnih poduzeća, glavni dokument koji definira dužnosti, prava i odgovornosti je opis posla. Odražava zahtjeve za razinu obrazovanja, znanja, vještine i sposobnosti kandidata za radno mjesto.
1.2.4 Traženje osoblja
Svako poduzeće koje ima dugoročne planove razvoja neizbježno se suočava s potrebom racionalnog korištenja svojih ljudskih resursa, njihovim razvojem i popunjavanjem.
Traženje osoblja prvi je zadatak s kojim se suočava menadžer ljudskih potencijala (HR). Postoji nekoliko načina za popunjavanje upražnjenog mjesta. Ove se metode razlikuju po intenzitetu rada i cijeni. Svaki od njih može biti prikladan za jednu poziciju, a potpuno neprihvatljiv za drugu. Da biste odabrali najispravniji iz niza metoda traženja osoblja, morate poznavati tehnologiju odabira osoblja.
Selekciju osoblja u organizacijama provode zaposlenici kadrovske službe (HR menadžeri). Funkcije menadžera ljudskih resursa uključuju:
odabir kriterija odabira;
odobrenje kriterija odabira;
selekcijski razgovor;
rad s molbama i upitnicima na temelju biografskih podataka;
razgovor o zapošljavanju;
testiranje;
konačna odluka u izboru.
Dva su moguća izvora zapošljavanja: interni (iz unutarnje rezerve osoblja organizacije) i vanjski (od ljudi koji prethodno nisu bili povezani s organizacijom).
Postoji nekoliko opcija eksterne potrage za pravim zaposlenikom.
1. Preko prijatelja, ovo je pouzdan i jeftin izvor, ali ne uvijek profesionalan. Najbolje je, uzimajući u obzir preporuke prijatelja, razmotriti kandidate na općoj osnovi.
2. Koristite usluge agencija za zapošljavanje, po mogućnosti nekoliko. Bit će brzo, prilično profesionalno, ali skupo. Pomoći će vam formulirati tko je točno potreban, savjetovati vas o cijeni specijalista, provesti preliminarni odabir i predstaviti više od jednog kandidata na razmatranje.
Ako su svi kandidati u određenoj mjeri prikladni, to znači da je posao regrutera obavljen profesionalno. Ako kandidati nisu prikladni, bolje je odbiti usluge takve agencije. Ali uspjeh suradnje ne može jamčiti niti trajanje rada na tržištu određene agencije, niti veličina baze podataka, niti popis renomiranih klijenata, niti cijena usluga. U tom slučaju trebali biste potražiti drugu agenciju za zapošljavanje.
3. Najlakši i najjeftiniji način za pronalazak stručnjaka je internet (stavljanje oglasa na jednu od stranica za zapošljavanje). Početni intervju može se obaviti putem e-pošte, tražeći od kandidata da odgovori na neka pitanja. Osim toga, potrebni kandidati mogu se odabrati pregledom životopisa objavljenih na web stranicama. Ali u malim gradovima ova metoda ne daje uvijek rezultate.
4. Objavite oglase za zapošljavanje u novinama, po mogućnosti u nekoliko, kako biste dosegnuli široku i raznoliku publiku tražitelja posla. To bi trebale biti lokalne periodične publikacije (uključujući one koje se svaki tjedan besplatno dostavljaju u svaki dom) i poslovne publikacije koje će sigurno doći do stolova većine rukovoditelja. Korištenje stručnih publikacija i poslovnog tiska omogućuje odabir pravog stručnjaka koji razmišlja o promjeni posla. Oglas za otvoreno radno mjesto mora sadržavati naziv radnog mjesta, uvjete i odgovornosti. Bilo bi dobro da je to modul koji sadrži naziv i logo tvrtke. Istovremeno se mogu oglasiti na radiju i televiziji.
5. Obrazovne ustanove su spremne na suradnju, daju informacije o najboljim studentima i maturantima. Teško je raditi s vježbeničkim tvrtkama, jer... nemaju pravo iznositi podatke o osobama koje pohađaju obuku bez njihovog pristanka. Ali ako sam kadrovski zaposlenik pohađa razne obuke i tamo upoznaje potencijalne kandidate, tada se može koristiti ova metoda odabira stručnjaka.
6. Prave stručnjake možete pronaći i na specijaliziranim izložbama, obično drugi ili treći dan na izložbama rade dobri menadžeri i stručnjaci. Predstavljajući se kao klijent, možete ih promatrati u procesu rada.
7. Možete kontaktirati predstavnike drugih poduzeća koja zapošljavaju osoblje za sebe i ponuditi razmjenu informacija o kandidatima.
Budući da u našoj zemlji tehnologije odabira osoblja nisu bile dovoljno razvijene do nedavno, korišteno je strano iskustvo i prilagođeno ruskoj stvarnosti. Terminologija je došla i iz strane literature.
U suvremenoj praksi vanjske selekcije kandidata uglavnom se koriste sljedeće tehnologije: screening, regrutiranje i headhunting. Upražnjena radna mjesta niže razine obično se popunjavaju provjerom, stručnjaci srednje razine odabiru se regrutovanjem, a viši menadžeri i visokokvalificirani stručnjaci odabiru se odabirom headhuntinga.
Provjera je “površna selekcija” koja se provodi prema formalnim kriterijima: obrazovanje, dob, spol, okvirno radno iskustvo. Kao rezultat toga, primivši masu životopisa, odabir obavlja sam kupac, a agencija za zapošljavanje igra ulogu dobavljača relativno prikladnih kandidata.
Zapošljavanje - „dubinsku selekciju“, koja uzima u obzir osobne karakteristike i poslovne kvalitete kandidata, provodi agencija za zapošljavanje na temelju baze podataka kandidata i odgovora na oglase u medijima. Rezultat odabira ovisi o iskustvu regrutera i sadržaju baze kandidata.
Headhunting je “potraga za kvalitetom”, potraga za vrhunskim menadžerima koja uzima u obzir karakteristike poslovanja kupca, radno okruženje, poslovne i osobne kvalitete kandidata, organizirana direktno – bez oglašavanja slobodnog radnog mjesta u medijima. Većina kandidata je zaposlena i ima visoke plaće. Za usporedbu: ako su screening i regrutiranje “na veliko”, onda je lov na glave “maloprodaja”.
U Rusiji je stvoreno Udruženje konzultanata za odabir osoblja (ARC), što ukazuje na prijelaz procesa odabira osoblja na kvalitativno novu razinu.
1.3 Organizacija selekcije kandidata za slobodno radno mjesto
Konačna odluka o odabiru obično se formira kroz nekoliko faza kroz koje kandidati moraju proći. U svakoj fazi neki kandidati bivaju eliminirani ili odbijaju postupak prihvaćajući druge ponude. Redoslijed ovih faza može se pratiti u Dodatku 1.
Razgovor o prethodnoj selekciji. Rad u ovoj fazi može se organizirati na različite načine. Ponekad je poželjno da kandidati dođu u kadrovsku službu ili na radno mjesto. U takvim slučajevima s njim preliminarni razgovor obavlja kadrovik ili voditelj odjela. Istodobno, organizacije primjenjuju opća pravila razgovora čiji je cilj saznati, na primjer, razinu obrazovanja podnositelja zahtjeva, procijeniti njegov izgled i definirati osobne kvalitete. Nakon toga, kandidat se šalje u sljedeću fazu selekcije.
Popunjavanje prijavnice i obrasca prijave za radno mjesto. Pristupnici koji su prošli preliminarni selekcijski razgovor moraju ispuniti prijavni obrazac i upitnik. Isti slijed obično koriste regruteri. Broj stavki upitnika trebao bi biti minimalan, a uz njihovu pomoć potrebno je zatražiti podatke koji najviše karakteriziraju produktivnost rada podnositelja zahtjeva. Pitanja mogu biti povezana s prošlim učinkom i načinom razmišljanja tako da se mogu koristiti za psihometrijsku procjenu kandidata. Stavke upitnika trebale bi biti oblikovane neutralnim stilom i omogućiti sve moguće odgovore, uključujući i mogućnost odbijanja odgovora.
Ispitivanje je važan postupak za ocjenjivanje i odabir kandidata. Svrha metode je dvojaka. Uz rješavanje problema izdvajanja manje podobnih kandidata utvrđuje se niz čimbenika koje je potrebno posebno pomno proučavati na temelju naknadnih metoda, kao i izvora iz kojih se mogu dobiti potrebne informacije. Svako iskrivljenje u upitniku je osnova za otpuštanje zaposlenika u bilo kojem trenutku kada to postane jasno (tekst upitnika obično uključuje odgovarajuću naznaku).
Analiza osobnih podataka u kombinaciji s drugim metodama odabira otkriva sljedeće:
1) usklađenost razine obrazovanja podnositelja zahtjeva s minimalnim zahtjevima kvalifikacije;
2) usklađenost praktičnog iskustva s prirodom radnog mjesta;
3) prisutnost drugih ograničenja u obavljanju službenih dužnosti;
4) spremnost na prihvaćanje dodatnih opterećenja (prekovremeni rad, službena putovanja);
Razgovor o zapošljavanju (intervju)
Postoji nekoliko vrsta razgovora o zapošljavanju:
· provodi se prema shemi;
· loše formaliziran;
· izvedeno ne prema shemi.
Tijekom razgovora razmjenjuju se informacije, najčešće u obliku pitanja i odgovora. Ako tijekom razgovora pokušaju izvršiti pritisak na kandidata, na primjer, postavljanjem pitanja u neprijateljskom tonu ili namjernim prekidanjem, tada su moguće stresne situacije koje imaju izrazito negativan utjecaj na selekcijski proces.
Čak i ako se donese odluka o zapošljavanju, potraga se mora nastaviti sve dok novi zaposlenik ne stupi na radno mjesto. Uvijek postoji mogućnost da kandidat odbije ponuđeni posao.
1.4 Metodologija za analizu učinkovitosti organizacije odabira osoblja u poduzeću
Učinkovitost se odnosi na situaciju kada je povrat od korištenja resursa veći od njihove cijene. Pritom se učinkovitost odabira osoblja može svesti na učinkovitost korištenja radnih resursa.
Analiza pokazatelja rada poduzeća temelj je revizije socijalne i radne sfere poduzeća, što omogućuje brzu procjenu ispravnosti kadrovske politike.
Kod proučavanja radnih resursa od presudnog je značaja analiza broja zaposlenih. Podaci dobiveni kao rezultat analize nužni su za ispravno postavljanje prioriteta u formiranju kadrovske politike.
Analiza broja zaposlenih uključuje proučavanje sljedećih pokazatelja:
Broj zaposlenika, uključujući sastav, spol, dob, specijalnost, položaj, razinu obrazovanja i kvalifikacije; opskrba poduzeća osobljem;
Oblici, dinamika i razlozi kretanja radne snage, koeficijenti stabilnosti i fluktuacije, pravci i intenzitet kretanja unutar poduzeća, stanje radne discipline;
Broj radnika angažiranih na fizičkom i nekvalificiranom radu, teškom fizičkom radu u dinamici;
Kako bi se okarakteriziralo kretanje radne snage, sljedeći se pokazatelji izračunavaju i analiziraju tijekom vremena.
1. Omjer fluktuacije kadrova (RPC):
Kpr = Kpp/Chr, (1)
gdje je KPP broj osoblja angažiranog za promatrano razdoblje, ljudi;
2. Koeficijent prometa odlaganja (Q):
Kv = Kur/Chr, (2)
gdje je Kur broj zaposlenika koji su dali otkaz tijekom promatranog razdoblja, ljudi;
HR - prosječan broj osoblja za isto razdoblje, ljudi.
3. Stopa fluktuacije osoblja (Ktk):
Ktk = ──────, (3)
gdje je Kurzhd broj zaposlenika koji su sami dali otkaz
želja i kršenje radne discipline za razdoblje koje se razmatra, ljudi;
HR - prosječan broj osoblja za isto razdoblje, ljudi.
Kratki spoj = ───────, (4)
gdje je KPP broj osoblja angažiranog za promatrano razdoblje, ljudi;
Kur - broj zaposlenika koji su dali otkaz tijekom promatranog razdoblja, ljudi;
HR - prosječan broj osoblja za isto razdoblje, ljudi.
5. Koeficijent postojanosti osoblja poduzeća (Kps):
Kps = ─── , (5)
gdje je Krg broj zaposlenih koji su radili cijelu godinu, ljudi;
HR - prosječan broj osoblja za isto razdoblje, ljudi.
Razina kadrovske ponude poduzeća utvrđuje se usporedbom stvarnog broja zaposlenih po kategorijama i specijalnostima s planiranom potrebom. Posebna se pažnja posvećuje opskrbi poduzeća osobljem u najvažnijim specijalnostima za proizvodnju.
Također je potrebno analizirati kvalitativni sastav osoblja prema razini vještina. Usklađenost stručne spreme proizvodnog osoblja s obavljenim radom ocjenjuje se tarifnim kategorijama. Stvarna prosječna platna kategorija radnika izravno je povezana s kvalitetom proizvedenih proizvoda. Posljedično, ova studija omogućuje utvrđivanje koliko je proizvodno osoblje ispravno odabrano i raspoređeno po područjima i odgovara li radni doprinos radnika plaćama.
Općenito, revizija pokazatelja rada omogućuje procjenu ekonomske učinkovitosti rada na razini poduzeća i njegovih strukturnih odjela.
Poglavlje 2. Kratke organizacijske i ekonomske karakteristike MSP “Sromat”
2.1 Opće informacije
Predmet proučavanja ovog predmeta je Komunalno građevinsko poduzeće “Stromat” grada Kotelnicha, stvoreno u skladu s člankom 30. Saveznog zakona od 28. kolovoza 1995. br. 154-FZ “O općim načelima lokalne samouprave -Vlada u Ruskoj Federaciji” od 01.06.2004. Skraćeni naziv je SME “Stromat”, Kotelnich.
Osnivač poduzeća je općina “grad Kotelnich”. Funkcije osnivača Poduzeća obavlja uprava grada Kotelnicha, Kirovska oblast. Ovlasti vlasnika za upravljanje imovinom poduzeća provodi Uprava za imovinu i zemljišne resurse grada Kotelnicha (Upravljanje imovinom).
Poduzeće je pravna osoba - općinsko jedinično poduzeće i obavlja svoje aktivnosti u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije, uklj. o općinskim jediničnim poduzećima.
Pravna adresa: 612600, Ruska Federacija, Kirovska oblast, grad Kotelnich, ul. Oktyabrskaya, 102
MSP "Stromat" nema podružnice niti predstavništva.
Tvrtka je stvorena kako bi maksimalno zadovoljila potrebe grada Kotelnicha za uslugama za proizvodnju građevinskog materijala, za izvođenje građevinskih i instalacijskih radova te za remont zgrada, objekata i stambenog fonda u svrhu ostvarivanja dobiti .
Za postizanje svojih ciljeva, Poduzeće provodi sljedeće aktivnosti u skladu s postupkom utvrđenim zakonodavstvom Ruske Federacije:
· izvođenje građevinskih i instalaterskih radova na kapitalnim (novim) gradilištima;
· izvođenje velikih i tekućih popravaka, rekonstrukcija zgrada i građevina.
Poduzeće uključuje administrativno i rukovodeće osoblje (AUP), koje se sastoji od različitih službi odjela. Osnovna djelatnost (glavna proizvodnja) je građevinarstvo.
Imovina poduzeća je u općinskom vlasništvu općinske formacije "grad Kotelnich", nedjeljiva je i ne može se raspodijeliti na depozite (dionice, udjele), uključujući između zaposlenika poduzeća, pripada poduzeću s pravom gospodarskog upravljanja i odražava se na njegovu neovisnu bilancu. Imovinu MSP “Stromat” ne može činiti imovina drugog oblika vlasništva.
Veličina temeljnog kapitala poduzeća je 100.272 (Sto tisuća dvjesto sedamdeset i dva) rubalja. Ovlašteni kapital nastaje dodjeljivanjem na gospodarsko upravljanje imovini poduzeća koja je u općinskom vlasništvu općinske jedinice „grad Kotelnich”. Na temelju rezultata 2006. godine, odobreni kapital je povećan na 1.000.000 (jedan milijun) rubalja.
Na čelu tvrtke je direktor kojeg na tu dužnost imenuje načelnik grada Kotelnicha (organizacijska struktura upravljanja data je u Dodatku 2).
Ravnatelj djeluje na principu jedinstva zapovijedanja i odgovoran je za posljedice svojih postupaka u skladu s važećim zakonodavstvom, drugim regulatornim i pravnim aktima Ruske Federacije, ovom Poveljom i sporazumom sklopljenim s njim.
Odnos između zaposlenika i direktora poduzeća koji nastaje na temelju ugovora o radu reguliran je radnim zakonodavstvom Ruske Federacije i kolektivnim ugovorom.
Osnovna djelatnost poduzeća je građevinarstvo. Gradilište je najveći odjel po broju - 55-70% od ukupnog broja zaposlenih. Pomoćna proizvodnja služi za potrebe gradilišta. Remontno-proizvodni dio bavi se izradom metalnih proizvoda za građevinske konstrukcije, popravkom alata i opreme te tehničkim održavanjem istih. Transportna služba, koja uključuje 22 jedinice automobilske opreme i samohodnih strojeva i mehanizama (traktori, dizalice, bageri), služi kako za potrebe gradilišta, tako i za ispunjavanje narudžbi trećih strana. Kotlovnica osigurava grijanje proizvodnih prostora i opskrbu toplinskom energijom za tehnološke potrebe. Skladište osigurava skladištenje materijalno-tehničkih sredstava. Osiguranje gradilišta i teritorija proizvodne baze provodi zaštitarska služba.
Administrativno-rukovodeće osoblje u prosjeku broji 24 osobe, što se, ovisno o sezonskim promjenama, kreće od 15 do 20% ukupnog broja.
Većina službi u strukturi AUP-a zastupljena je s jednim zaposlenikom (ekonomist, kadrovski inspektor, pravni savjetnik, inženjer zaštite na radu). Proizvodno-tehnički odjel bavi se poslovima planiranja, izradom predračuna, izradom projektne dokumentacije za objekte, provjerom održavanja izvedbene dokumentacije i materijalnim izvješćima.
Računovodstvo se bavi vođenjem računovodstvenih i poreznih evidencija.
Upravljačka struktura poduzeća je centralizirana (upravljačka struktura poduzeća data je u Dodatku 3). Isključivo izvršno tijelo je ravnatelj. Prvi zamjenik ravnatelja i vršitelj dužnosti za vrijeme njegove odsutnosti je glavni inženjer. U poduzeću je osnovano radničko vijeće. Sindikalna organizacija nije stvorena.
Sastav glavnih proizvodnih radnika određen je specifičnostima građevinske djelatnosti: gipsari-slikari, zidari, tesari, vodoinstalateri, električari.
Tvrtka uglavnom zapošljava stalno zaposlene djelatnike na temelju ugovora o djelu. Ali u razdoblju ekspanzije proizvodnje (izgradnja velikih objekata), broj se povećava zbog onih koji rade po djelu i agencijskog osoblja.
Od početka osnivanja malog i srednjeg poduzeća "Stromat" u gradu Kotelnicheu izgradilo je: stambenu zgradu s 48 stanova, stambenu zgradu s 46 stanova, dvije vikendice s 4 stana, proizvodne radionice Vyatka MPSM, grana unutargradskog vodovoda i drugi objekti za kapitalne popravke za gradske institucije.
S razvojem građevinskog tržišta u gradu Kotelnichu, dolaskom vanjskih građevinskih tvrtki, stvorila se velika konkurencija za komunalna poduzeća. Koraci koje je uprava poduzeća poduzela za poboljšanje konkurentnosti nisu dali očekivane rezultate. Smanjen je obujam građevinskih i instalaterskih radova, zbog čega se povećao broj zastoja krivnjom poslodavca (sa 112 radnih sati na 683 u 2007. godini).
Opskrbljenost poduzeća dugotrajnom imovinom i učinkovitost njihovog korištenja najvažniji su čimbenici učinkovitog poslovanja poduzeća u cjelini.
Sastav i struktura dugotrajne imovine SME “Stromat” u gradu Kotelnichu prikazana je u tablici 1.
Tablica 1 – Sastav i struktura dugotrajne imovine MSP “Stromat”
| Sastav imovine | 2005. godine | 2006 | 2007. godine | 2007. u % do |
|||
| tisuća rubalja. | u % od ukupnog broja | tisuća rubalja. | u % od ukupnog broja | tisuća rubalja. | u % od ukupnog broja | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 1. Građevine | 2560 | 70,2 | 2560 | 68,6 | 2560 | 67,9 | 100,0 |
| 2. Strojevi i oprema | 726 | 20,0 | 813 | 21,8 | 851 | 22,6 | 117,2 |
| 3. Vozila | 357 | 9,8 | 357 | 9,6 | 357 | 9,5 | 100 |
| Ukupna osnovna sredstva | 3643 | 100 | 3730 | 100 | 3768 | 100 | 103,4 |
Kao rezultat analize sastava i strukture dugotrajne imovine prema tablici 3. vidljivo je da je ukupna dugotrajna imovina porasla u tri godine za 3,4%. Ova promjena je zbog činjenice da su troškovi strojeva i opreme značajno porasli.
Tablica 2 – Sastav i struktura prihoda
Opći pokazatelj koji karakterizira razinu opskrbljenosti poduzeća stalnim sredstvima je omjer kapitala i rada. Pokazatelji učinkovitosti korištenja stalnih proizvodnih sredstava su kapitalna produktivnost i kapitalna intenzivnost.
Opskrbljenost MSP “Stromat” stalnim sredstvima, kao i učinkovitost njihovog korištenja prikazana je u tablici 3.
Tablica 3 – Osiguravanje stalnih proizvodnih sredstava i učinkovitost njihovog korištenja u SME “Stromat”, Kotelnich
Smanjenje broja zaposlenih, kao i povećanje prosječne godišnje vrijednosti dugotrajne imovine za analizirano razdoblje doveli su do povećanja kapitaliziranosti za 4,2%.
Najučinkovitije su korištena dugotrajna proizvodna sredstva u 2006. godini, budući da je kapitalna produktivnost u smislu novčanih prihoda bila od najvećeg značaja, a samim time i najmanja kapitalna intenzivnost, što dokazuje i pokazatelj rentabilnosti stalnih proizvodnih sredstava. Pokazatelj rentabilnosti smanjen je u 2007. godini za 2,44%, što ukazuje na smanjenje učinkovitosti korištenja stalnih proizvodnih sredstava za građevinske i instalaterske radove.
Za daljnju analizu učinkovitosti gospodarskih aktivnosti MSP “Stromat” potrebno je analizirati sastav i strukturu kratkotrajne imovine (Tablica 4.)
Tablica 4 – Sastav i struktura kratkotrajne imovine
| Sastav imovine | 2005 godina | 2006 | 2007. godine | 2007. u postotku u odnosu na 2005 | |||
| tisuća rubalja. | u % od ukupnog broja | tisuća rubalja. | u % od ukupnog broja | tisuća rubalja. | u % od ukupnog broja | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
1. Zalihe, uklj. sirovine Budući troškovi |
|||||||
| 2. PDV na kupljena sredstva | |||||||
| 3. Potraživanja | 1855 | 32,6 | 10627 | 45,7 | 4895 | 63,9 | 263,9 |
| 4. Gotovina | 2487 | 43,6 | 8406 | 36,2 | 117 | 1,5 | 4,7 |
| Ukupna kratkotrajna imovina | 5701 | 100 | 23244 | 100 | 7662 | 100 | 134,4 |
Prema pokazateljima u tablici 5. vidljivo je da vrijednost kratkotrajne imovine raste u 2007. godini u odnosu na 2005. godinu za 34,4%. Razlog tome je značajan porast potraživanja od kupaca – za 163,9%. Ovo povećanje potraživanja, čija se plaćanja očekuju u roku od 12 mjeseci nakon datuma izvještavanja, negativan je trend. Preusmjeravanje sredstava (u obliku potraživanja) iz prometa poduzeća je sve veće. Neizravno kreditiranje sredstvima ovog poduzeća drugim poduzećima raste.
U 2007. godini udio novca u strukturi kratkotrajne imovine znatno je smanjen u odnosu na 2005. godinu - za 95,3%, udio sirovina i materijala porastao je za 115%.
Ako je od 2004. do 2006. tvrtka poslovala s dobiti, onda je 2007. završila s gubitkom. Razlozi neučinkovitog poslovanja poduzeća povezani su ne samo s navedenim vanjskim, već i s unutarnjim okruženjem poduzeća: nedostatak razvojne strategije, planiranja proizvodnje, neučinkovit sustav motivacije. Među unutarnjim razlozima važnu ulogu igraju autoritarni stil rukovođenja i nedostatak razvijene kadrovske politike.
2.2 Kvalitativni i kvantitativni sastav osoblja poduzeća
MSP "Stromat" spada u kategoriju srednjih poduzeća. Prosječan broj osoblja se udvostručio od 2004. godine i trenutno iznosi 102 osobe, od čega je 27 osoba administrativno-upravljačko osoblje (AUP).
Kvalitativni i kvantitativni sastav zaposlenika poduzeća karakterizira tablica osoblja.
Osoblje tvrtke može se podijeliti u tri glavne skupine:
Osoblje zaposleno na puno radno vrijeme temeljem ugovora o radu;
Oni koji rade po građanskim ugovorima (ugovori s fizičkim osobama);
Agencijski radnici koji rade prema ugovoru o opskrbi osoblja.
Po stupnju obrazovanja:
12% radnika s visokom stručnom spremom;
20% - sa SSS;
68% - s osnovnom stručnom spremom i bez obrazovanja.
Prema radnom iskustvu u specijalnosti:
Do 1 godine – 4 osobe
Od 1 godine do 3 godine – 11 osoba
Od 3 do 5 godina – 14 osoba
Od 5 do 10 godina – 43 osobe
Preko 10 godina – 29 osoba
Ukupno za 2007. godinu – 101 osoba.
Po kvalifikacijskoj kategoriji:
Gipsar-slikar: - 4. kategorija – 13 osoba
3. kategorija – 3 osobe
Ukupno 16 ljudi.
Zidar: - 5. kategorija – 1 osoba
4. kategorija – 9 osoba
3. kategorija – 2 osobe
Ukupno 12 ljudi.
Vodoinstalater: - 4. kategorija – 4 osobe
Ukupno 4 osobe.
Elektro i plinski zavarivač: - 6. kategorija – 1 osoba
5. kategorija – 1 osoba
4. kategorija - 2 osobe
Ukupno 4 osobe.
Stolar: - 3. kategorija – 4 osobe
2. kategorija – 1 osoba
Ukupno 5 osoba.
Vozač: - 1. klasa – 4 osobe
2. razred – 6 osoba
Ukupno 10 osoba.
Elektroinstalateri: - 4. kategorija – 3 osobe
Ukupno 3 osobe.
Serviser: - 5. kategorije – 2 osobe
Ukupno 2 osobe.
Automehaničar: - 5. kategorija – 2 lica
Ukupno 2 osobe.
U poduzeću je prisutan trend starenja kadrova, posebice kod kvalificiranih radnika (više od 45% su radnici stariji od 50 godina, uključujući 5 osoba u dobi za mirovinu).
Zbog specifičnosti proizvodnje, utvrđene statutom poduzeća - građevinarstva, na gradilištu je zaposleno najviše kadrova: gipsari, ličitelji, tesari, zidari. Pomoćnu proizvodnju uglavnom čine vozači i rukovatelji strojevima. Među stručnjacima 30% su radnici s građevinskim obrazovanjem.
Analizirajmo kadrovsku dinamiku od 2005. do 2007. godine. Za analizu uzimamo samo zaposlene s punim radnim vremenom, ne uzimajući u obzir zaposlene preko agencija (iz DemFilS LLC i drugih poduzeća) i one koji rade po ugovoru o djelu. Podaci su preuzeti iz obrasca br. P-4, odobrenog Rezolucijom Rosstata br. 46 od 08.06.2007., s izmjenama i dopunama br. 62 od 08.08.2007. „Informacije o broju, plaćama i kretanju radnika” , dano u prilogu 5. Analiza glavnih pokazatelja kretanja osoblja data je u tablici 1. Iz tablice je vidljivo da se broj zaposlenih od 2005. godine povećao za 27%. Primljeno je 44% manje, a odustalo 2,1 puta više. Istovremeno se prosječan broj zaposlenih smanjio do 2007. godine. Razlog tome je smanjenje obujma građevinskih i instalacijskih radova. Ovaj trend se nastavlja i u 2008. godini. U 2005. godini zabilježen je najveći omjer fluktuacije za prijem zbog činjenice da su zaposlenici likvidiranog MUSP “Podryad” prešli u SME “Stromat”. U 2007. godini došlo je do povećanja stope fluktuacije, a time i do smanjenja stope zadržavanja kadrova, što je nepovoljan trend u nedostatku kvalificiranih građevinskih radnika na tržištu rada. Negativna stopa zamjene u ovom slučaju ne znači postojanje slobodnih radnih mjesta, već smanjenje potrebe za kadrovima.
Tablica 5 – Analiza kretanja osoblja
| Ne. | Indikatori | 2005. godine | 2006 | 2007. godine | 2007. do 2005., % |
| 1 | Broj zaposlenih na početku godine, ljudi | 92 | 112 | 117 | 127 |
| 2 | Prihvaćeno u roku od godinu dana | 50 | 39 | 28 | 56 |
| 3 | Otišao u roku od godinu dana | 20 | 34 | 42 | 210 |
| 4 | uklj. razriješen dužnosti na vlastiti zahtjev, zbog povreda radne discipline i drugih prekršaja | 18 | 31 | 39 | 216 |
| 5 | Broj zaposlenih na kraju godine, ljudi. | 112 | 117 | 103 | 92 |
| 6 | Prosječan broj zaposlenih za godinu, ljudi. | 103 | 105 | 102 | 99 |
| 7 | Omjer fluktuacije prijema | 0,49 | 0,37 | 0,27 | 57 |
| 8 | Koeficijent prometa odlaganja | 0,19 | 0,32 | 0,41 | 212 |
| 9 | Stopa fluktuacije | 0,17 | 0,30 | 0,38 | 219 |
| 10 | Stopa zamjene | 0,29 | 0,05 | -0,14 | -47 |
| 11 | Koeficijent konstantnosti sastava osoblja poduzeća | 0,41 | 0,42 | 0,32 | 79 |
Prema tablici 5. vidljiva je dinamika kretanja broja zaposlenih, njihov sastav i struktura. Da bismo to učinili, uzmimo godišnje prosječne pokazatelje. Od 2005. godine bilježi se povećanje proizvodnog osoblja za 6%. Deseterostruko smanjenje neproizvodnje omogućeno je privlačenjem agencijskih radnika. Došlo je do povećanja udjela zaposlenih prema broju radnika u proizvodnom osoblju. Iz analize stupca 4 odjeljka 1 obrasca P-4 za 2005.-2007. vidljivo je da se broj osoba koje obavljaju poslove po ugovoru o djelu praktički nije mijenjao i varirao je između 10-20 osoba tijekom svake godine. Stoga bi povećanje broja zaposlenih moglo utjecati na povećanje troškova proizvodnje.
Tablica 6 – Dinamika broja zaposlenih, njihov sastav i struktura
| Kategorije radnika | 2005. godine | 2006 | 2007. godine | 2007. do 2005., % | |||
| narod | % prema ukupnom iznosu | narod | % prema ukupnom iznosu | narod | % prema ukupnom iznosu | ||
| Sve osoblje | 103 | 100 | 105 | 100 | 102 | 100 | 99 |
| Uključujući: | |||||||
| 1. Proizvodno osoblje | 94 | 91 | 96 | 91 | 101 | 99 | 106 |
| 1.1. Radnici | 76 | 74 | 71 | 68 | 76 | 75 | 75 |
| 1.2. Zaposlenici | 18 | 17 | 25 | 24 | 25 | 25 | 34 |
| Uključujući: | |||||||
| 1.2.1. Menadžeri | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 |
| 1.2.2. specijalisti | 8 | 8 | 15 | 14 | 15 | 15 | 28 |
| 2. Neproizvodno osoblje | 9 | 9 | 9 | 9 | 1 | 11 | 11 |
Također možete analizirati zapošljavanje radnika, izvući zaključak o organizaciji rada u MSP “Stromat”. Na temelju rasporeda radnog vremena za 2005.-2007., na primjeru jednog od veličinski najstabilnijih timova (gipsari i ličitelji), može se vidjeti da je broj zastoja u cijelim smjenama krivnjom uprave povećan. povećana. To ukazuje na nedostatke u planiranju i nepostojanje drugih građevinskih poduzeća u gradu Kotelnichu koja bi mogla koristiti usluge zaposlenika malog i srednjeg poduzeća „Stromat“.
Broj rukovoditelja, kojih je 10% od ukupnog broja, neopravdano je visok: mnogi imaju od 2 do 5 ljudi podređenih. Dakle, zamjenik direktora za opskrbu i prodaju ima 2 osobe podređene sebi. Za obavljanje ovog posla dovoljan bi bio stručnjak za opskrbu koji bi odgovarao glavnom inženjeru. Broj radionica također se može optimizirati kombiniranjem nekoliko. Posao predradnika u većini slučajeva duplira zamjenik ravnatelja za građenje.
Poglavlje 3. Organizacija selekcije osoblja u MSP Stromat i njeno unapređenje
3.1 Analiza organizacije odabira osoblja u poduzeću
U MSP “Stromat”, zbog malog broja zaposlenih, kadrovska služba broji samo jednog djelatnika. Kadrovski inspektor uglavnom se bavi vođenjem kadrovskih evidencija: priprema ugovore o radu za one koji se prijavljuju za posao, upućuje radnike na obuku iz zaštite na radu, vodi evidenciju osobnih podataka zaposlenika i izrađuje rasporede godišnjih odmora. Cjeloviti popis poslova dat je u opisu poslova kadrovskog inspektora u Prilogu 6. Kadrovska selekcija se provodi na razini voditelja strukturnih odjela i direktora. Kadrovska politika i sustav motivacije također nisu razvijeni. Kadrovski zahtjevi utvrđeni su opisom poslova i Jedinstvenim tarifnikom i kvalifikacijskim pravilnikom (UTKS).
Na temelju potreba poduzeća, definiranih u kadrovskoj strukturi, odabir osoblja se provodi u dva smjera: stalni i zaposleni preko agencija, za koje su uvjeti isti, ali različiti postupci registracije, te odabir za jednokratni rad. , prema ugovorima.
Najznačajniji problem za regiju Kirov i, shodno tome, za SME "Stromat" je migracijski odljev kvalificiranog osoblja, u kojem su najviše uključeni građevinski stručnjaci.
U gradu Kotelnichu postoji strukovna škola (PU-27), koja obučava gipsare, slikare, zidare, plinsko-električne zavarivače, vodoinstalatere, tako da nema problema s odabirom ovih stručnjaka u poduzeću. Naprotiv, rukovatelji bagera obučavaju se samo u tri obrazovne ustanove u regiji Kirov, tako da s velikom fluktuacijom ove kategorije radnika postoji problem popunjavanja ovih radnih mjesta.
Pri zapošljavanju kadrova u MSP "Stromat" pretraga se uglavnom koristi putem medija. Godišnje se zatvori od 50 (2005. s proširenjem proizvodnje i masovnim zapošljavanjem) do 28 ljudi (2007.).
Prilikom analize selekcije kadrova u MSP „Stromat“ utvrđeni su sljedeći nedostaci u radu kadrovske službe:
1. Strategija upravljanja osobljem nije definirana.
2. Rad kadrovskog inspektora ograničen je samo na vođenje kadrovske evidencije.
3. Nema planirane potrebe za osobljem.
4. Ne provodi se praćenje tržišta rada.
5. Ne postoji plan rada koji bi trebao služiti kao izvor troškova rada.
6. Ne postoji dokument koji odražava ideologiju kadrovskog rada, koja bi trebala uzeti u obzir i ekonomske aspekte i potrebe i interese zaposlenika.
7. Nedovoljna implementacija novih informacijskih tehnologija, kako za upravljanje kadrovskim evidencijama tako i za druge funkcije upravljanja kadrovima.
Razina opskrbljenosti poduzeća osobljem utvrđuje se usporedbom stvarnog broja s planiranim pokazateljem. Prilikom analize trenutnog stanja selekcije kadrova, utvrdili smo da se planiranje kadrovskog rada u MSP „Stromat“ ne provodi. Potrebna je reforma organizacije kadrovskog rada.
Nedostaci kadrovskog rada uglavnom su povezani ne s neučinkovitim obavljanjem svojih dužnosti od strane kadrovskog inspektora, već s autoritarnim stilom vodstva koji prevladava u poduzeću i nedostatkom strategije za njegov razvoj. Glavna poteškoća je u tome što menadžer potiskuje svaku inicijativu vezanu uz poboljšanje postojećih tehnologija. Jedna od glavnih funkcija kadrovske službe – selekcija kadrova – nije u nadležnosti kadrovskog inspektora, već to radi sam ravnatelj.
Na temelju podataka dobivenih tijekom studije mogu se dati sljedeće preporuke:
1. Prije svega, reforma bi se trebala odnositi na poslove kadrovskog inspektora. Mora riješiti sljedeće zadatke:
· zapošljavanje osoblja u aktivnostima organizacije;
· upravljanje osobljem temeljeno na suvremenim metodama upravljanja osobljem;
· poštivanje radnog zakonodavstva u aktivnostima organizacije;
· organizacijsko i metodološko upravljanje, koordinaciju i kontrolu aktivnosti ustrojstvenih jedinica po kadrovskim pitanjima;
· priprema i pružanje informacija i analitičkih materijala menadžmentu o stanju i perspektivama razvoja radnih resursa i kadrovske službe organizacije;
· unapređenje i uvođenje novih metoda organizacije rada, uključujući korištenje suvremenih informacijskih tehnologija, socijalne i kognitivne psihologije;
· sudjelovanje, u okviru svoje nadležnosti, u pripremi i izvršavanju upravljačkih odluka uprave organizacije;
Istodobno, kadrovsko popunjavanje organizacije radnicima i namještenicima potrebnih struka, specijalnosti i kvalifikacija u skladu s ciljevima, strategijom i profilom organizacije, vanjskim i unutarnjim uvjetima njezinih aktivnosti treba provoditi kadrovski inspektor koji ima potrebna znanja za to (tehnologije ocjenjivanja i selekcije). To će u određenoj mjeri rasteretiti direktora i povećati učinkovitost odabira osoblja u poduzeću (povećati brzinu odabira i broj zatvorenih slobodnih radnih mjesta mjesečno). Time će se smanjiti vjerojatnost zapošljavanja djelatnika koji nemaju potrebne poslovne kvalitete.
Posebno treba napomenuti da je poduzeću potrebna detaljna kadrovska politika, koju bi zajednički trebali pripremiti direktor poduzeća, kadrovski inspektor i voditelji strukturnih odjela SME "Stromat".
2. Prilikom planiranja kadrovskih potreba poduzeća preporučuje se provođenje sljedećih aktivnosti:
· utvrditi čimbenike koji utječu na potrebe za kadrovima (strategija razvoja poduzeća, količina proizvedenih proizvoda, korištene tehnologije, dinamika radnog mjesta i dr.). U ovom slučaju razlikuju se sljedeće kategorije osoblja: radnici (uključujući kvalificirane radnike osnovnih i pomoćnih zanimanja), zaposlenici (uključujući menadžere na različitim razinama), tehničko osoblje;
· analizirati kadrove potrebne poduzeću;
· utvrđivanje kvalitativne potrebe za kadrovima (identifikacija zahtjeva stručne osposobljenosti i analiza sposobnosti radnika potrebnih za realizaciju proizvodnog programa);
· utvrđivanje kvalitativne potrebe za osobljem (prognoza ukupne potrebe za osobljem) na temelju procjene kretanja osoblja. Tvrtka trenutno zapošljava 5 osoba predmirovinske dobi, pa će uskoro biti potrebna popuna radnih mjesta inženjera, vozača, zidara i računovođe. Za ove specijalnosti potrebno je stvoriti vanjsku rezervu. Da biste to učinili, morate se oglasiti u lokalnim novinama “Kotelnichsky Vestnik” i prijaviti sva slobodna radna mjesta Zavodu za zapošljavanje.
3. Za privlačenje, odabir i procjenu osoblja potrebnog poduzeću, preporučljivo je provesti sljedeće aktivnosti:
· optimizirati omjer internog (kretanje unutar poduzeća) i vanjskog (prijem novih zaposlenika) privlačenja osoblja;
· razviti kriterije za odabir osoblja;
· optimalno rasporediti novozaposlene po radnim mjestima;
· utvrditi koliko je proizvodno osoblje pravilno odabrano i raspoređeno po područjima i odgovara li radni doprinos radnika njihovim plaćama.
· Analizirati postojeći sustav motivacije, pravilno postaviti prioritete, uz materijalne poticaje drugim metodama.
4. Za olakšavanje i povećanje učinkovitosti rada kadrovskog inspektora potrebno je uvesti novi programski proizvod 1C: „Plaće i upravljanje osobljem“. Ova standardna konfiguracija nudi se kao alat za provedbu kadrovske politike poduzeća, kao i za automatizaciju različitih usluga poduzeća, od upravljanja osobljem i linijskih rukovoditelja do računovodstvenih radnika u sljedećim područjima:
· planiranje kadrovskih potreba;
· osiguranje poslovanja s osobljem;
· upravljanje kompetencijama i certificiranje zaposlenika;
· upravljanje financijskom motivacijom osoblja;
· učinkovito planiranje zapošljavanja osoblja;
· kadrovsko računovodstvo i kadrovska analiza;
· radni odnosi, uključujući vođenje kadrovske evidencije i drugo.
5. Učinkovitom radu kadrovskog inspektora pridonijet će i bliska suradnja s gradskom i regionalnom službom za zapošljavanje, koja svakih šest mjeseci podnosi izvješće o svom radu i prati osposobljavanje kadrova u skladu s potrebama regionalnog gospodarstva. Također je potrebno surađivati s obrazovnim institucijama koje obučavaju stručnjake potrebne poduzeću.
6. Problem popunjavanja mjesta vozača bagera i drugih rijetkih stručnjaka u našoj struci može se riješiti korištenjem headhunting tehnologije.
7. Uskoro će biti potrebno riješiti problem odljeva osoblja zbog činjenice da tvrtka ima dosta radnika u dobi pred mirovinu (5 godina prije starosne mirovine - 21% osoblja) i dobi za umirovljenje (6%). Među njima su AUP i radnici na gradilištima. Kada ih odabirete, provjera (za radno osoblje) i regrutiranje (za AUP) bit će prilično učinkovita metoda odabira. Također ne biste trebali napustiti dokazanu metodu pretraživanja putem medija.
8. Uz sve ove inovacije, potrebno je osposobiti kadrovskog inspektora (napredna obuka), koja se može završiti u Centru za obuku Odjela službi za zapošljavanje Kirovske regije.
Također treba napomenuti da je potrebno optimizirati korištenje raspoloživog osoblja u poduzeću i identificirati rezerve. Ostvariti učinkovito korištenje resursa rada kada je povrat od njihove upotrebe veći od njihove cijene.
Zaključak
1. Prelaskom Rusije na tržišne odnose radikalno su se promijenili pristupi rješavanju mnogih ekonomskih problema, a prije svega tehničkih. Koji su povezani s osobom. Učinkovitost razvoja organizacije uvelike ovisi o trenutnoj organizaciji i rasporedu osoblja.
2. Osoblje je glavni (redovni) sastav kvalificiranih zaposlenika poduzeća. Kadrovska služba zadužena je za vođenje kadrovske evidencije, odabir kandidata, izradu programa motivacije i organiziranje obuke zaposlenika. Broj i struktura ove službe može varirati ovisno o veličini organizacije.
3. Alternativa dodatnom zapošljavanju radne snage može biti prekovremeni rad, rad na nepuno radno vrijeme za stalno osoblje, te lizing osoblja. Korištenje „agencijskih radnika“ (personnel leasing) treba razlikovati od uobičajenog najma radne snage. Takvi zaposlenici obično nisu vezani ugovorom o radu, odnos između njih i kupca reguliran je ugovorom građanskog prava. Posuđivanje radne snage je ekonomski korisno za kupca, jer ga oslobađa problema vezanih uz odabir, postavljanje, korištenje i otpuštanje radnika itd.
4. Trenutno, kako bi se učinkovito privukli i koristili radni resursi (osoblje), kadrovski radnik treba pratiti tržište rada. Sve veći nedostatak kvalificirane radne snage glavni je problem s kojim se kadrovski službenik može suočiti pri zapošljavanju osoblja.
5. Kako bi se ispravno odredili kriteriji odabira, potrebno je jasno formulirati kvalitete zaposlenika potrebne za odgovarajuću vrstu aktivnosti - izraditi profil kompetencija. U formiranju profila poslova moraju sudjelovati menadžer ljudskih resursa koji je upoznat s trendovima na tržištu rada i menadžer koji bolje razumije aktualne zadatke tvrtke. U većini poduzeća glavni dokument koji definira dužnosti, prava i odgovornosti je opis poslova.
6. Traženje osoblja prvi je zadatak s kojim se suočava menadžer ljudskih potencijala (HR). Postoji nekoliko načina za popunjavanje upražnjenog mjesta. Ove se metode razlikuju po intenzitetu rada i cijeni. Dva su moguća izvora zapošljavanja: unutarnji (iz unutarnje kadrovske rezerve organizacije) i vanjski. Postoji nekoliko mogućnosti eksterne potrage za pravim zaposlenikom: potraga preko prijatelja, preko agencija za zapošljavanje, postavljanje oglasa na nekoj od internet stranica za zapošljavanje, postavljanje oglasa u novinama, suradnja s obrazovnim institucijama. U suvremenoj praksi vanjske selekcije kandidata koriste se sljedeće tehnologije: screening, regrutiranje i headhunting. Upražnjena radna mjesta niže razine obično se popunjavaju provjerom, stručnjaci srednje razine odabiru se regrutovanjem, a viši menadžeri i visokokvalificirani stručnjaci odabiru se odabirom headhuntinga.
7. Konačna odluka u selekcijskom procesu obično se formira u nekoliko faza kroz koje kandidati moraju proći, a to su preliminarni selekcijski razgovor, ispunjavanje prijavnice i upitnika kandidata za radno mjesto, razgovor pri zapošljavanju, testiranje, provjera referenci i evidenciju i liječnički pregled.
8. Učinkovitost se odnosi na situaciju kada je povrat od korištenja resursa veći od njihove cijene. Pritom se učinkovitost odabira osoblja može svesti na učinkovitost korištenja radnih resursa. Kod proučavanja radnih resursa od presudnog je značaja analiza broja zaposlenih. Analiza broja zaposlenih uključuje proučavanje sljedećih pokazatelja: koeficijent fluktuacije za prijem, koeficijent fluktuacije za odlazak u mirovinu, stopa fluktuacije osoblja, stopa zamjene, koeficijent stalnosti sastava poduzeća. Također je potrebno analizirati kvalitativni sastav osoblja prema razini kvalifikacija i radnom stažu radnika.
9. MSP “Stromat” iz grada Kotelnicha, odabrano kao predmet istraživanja, obavlja građevinske aktivnosti od 2004. godine. Od 2004. do 2006. tvrtka je poslovala s dobiti, a 2007. je završila s gubitkom. Razlozi neučinkovitog poslovanja poduzeća povezani su ne samo s vanjskim razlozima, već i s unutarnjim okruženjem poduzeća: nedostatak strategije razvoja, planiranja proizvodnje, neučinkovit sustav motivacije.
10. Društvo uglavnom zapošljava djelatnike na neodređeno vrijeme angažirane po ugovoru o djelu. Ali u razdoblju ekspanzije proizvodnje (izgradnja velikih objekata), broj se povećava zbog onih koji rade po djelu i agencijskog osoblja. Od 2004. do 2007. broj radnika u poduzeću se udvostručio. U poduzeću je prisutan trend starenja kadrova, posebno kvalificiranih radnika. Većina zaposlenika tvrtke ima radno iskustvo u svojoj specijalnosti od 5 do 10 godina, većina ima 4. i 5. kategoriju.
11. Zapošljavanje osoblja u poduzeću provodi direktor, kadrovski inspektor bavi se vođenjem evidencije osoblja. Najznačajniji problem za MSP “Stromat” je migracijski odljev kvalificiranog kadra u koji su najviše uključeni građevinski stručnjaci. Nema problema s popunjavanjem radnih mjesta za gipsare, ličioce, zidare, plinoelektrovarioce i vodoinstalatere. Ove stručnjake obučava PU-27 grada Kotelnicha.
12. Da bi se povećala učinkovitost organiziranja odabira osoblja u poduzeću, potrebno je uključiti u odgovornosti kadrovskog inspektora organizaciju odabira osoblja i razviti kadrovsku politiku poduzeća. Za učinkovitiji rad kadrovskog inspektora nužna je bliska suradnja s gradskom službom za zapošljavanje.
Rad kadrovske službe bilo kojeg poduzeća neizbježno je povezan s potrebom traženja i odabira osoblja. Sustav odabira osoblja jedan je od središnjih u upravljačkoj strukturi cijele organizacije. Jer ekonomski učinak i konkurentnost poduzeća u konačnici ovise o ljudskim resursima.
Iz članka ćete naučiti:
Ali obično, nakon pregleda životopisa, regruti radije komuniciraju s kandidatom na osobnom sastanku. Neki se koraci mogu preskočiti ili se mogu dodati dodatne mjere provjere ako je potrebno. Ali cjelokupni sustav novačenje kako slijedi:
- Analiza dokumenata koje kandidati dostavljaju (diplome, životopisi, potvrde itd.).
- Preliminarni razgovor (eventualno telefonski) radi upoznavanja prijavitelja. U ovoj fazi detaljnije saznajemo o obrazovanju i iskustvu stručnjaka te dobivamo početnu predodžbu o njegovim komunikacijskim vještinama.
- Popunjavanje prijavnice od strane podnositelja zahtjeva. Upitnik u pravilu sadrži pitanja osobne prirode: datum i mjesto rođenja, adresu stanovanja, bračni status, obrazovanje itd. Ima smisla uključiti pitanja o prethodnim mjestima rada i hobijima. Ovdje se često određuje razina samopoštovanja, odnos prema kriznim situacijama i sl.
- Provjera referenci. U ovoj fazi utvrđuje se istinitost podataka koje kandidat daje i prikupljaju se dodatni podaci, uglavnom o prethodnom mjestu rada. Međutim, kada postavljate upite o podnositelju zahtjeva od njegovog prethodnog upravitelja ili bivših kolega, vrijedi se sjetiti moguće pristranosti u njihovim procjenama.
- Intervju je glavni intervju kandidata. Može se provoditi u pisanom ili usmenom obliku, biti strukturiran i formaliziran.
- Testiranje je najznačajnija faza testiranja kandidata. Može biti psihološka, intelektualna, psihofiziološka, profesionalna. Ovisno o upražnjenom radnom mjestu izrađuje se poseban program testiranja. Testiranje se često provodi kao dio grupe, ali u rijetkim slučajevima može se provoditi individualno. Ispitivanje se može provoditi u jednom danu ili više dana – s pauzama.
- Analiza rezultata ispitivanja.
- Donošenje odluke o podobnosti kandidata za upražnjeno radno mjesto i njegovo predstavljanje voditelju. U slučaju pozitivne odluke o prijemu u radni odnos, kandidat se upoznaje s popisom dokumenata potrebnih za prijavu prema Zakonu o radu te se dogovara datum sklapanja ugovora o radu.
- Sklapanje ugovora o radu i popunjavanje potrebne dokumentacije.
Najbolji rezultat u identificiranju traženog kandidata postiže se u pravilu kada su metode selekcije međusobno povezane i predstavljaju složen sustav. Najpouzdaniji rezultati ocjenjivanja kandidata mogu se postići ako se kandidati testiraju u uvjetima koji su što sličniji uvjetima rada.
Kao metode ocjenjivanja, osim testiranja, možete koristiti:
Intervju između voditelja ljudskih resursa ili poslodavca i kandidata za radno mjesto. Preporučljivo je prvo izraditi i sastaviti upitnik kako bi se utvrdile potrebne kvalitete podnositelja zahtjeva.
Matrična metoda je sumarna procjena pomoću posebno izrađene matrične tablice, u kojoj su navedeni svi kandidati za jedno radno mjesto te je prikazan popis traženih osobnih i poslovnih kvaliteta. Stručnjak ocjenjuje svakog kandidata prema jednom ili drugom kriteriju. Kandidat koji postigne maksimalan broj bodova prima se na radno mjesto.
Metoda centra za procjenu koristi se za odabir srednjih i viših menadžera. Uz njegovu pomoć možete identificirati menadžerske sposobnosti kandidata. Ispitaniku se nude vježbe ili testovi, a na temelju odgovora procjenjuje se ispravnost njegova izbora i primjerenost njegova odlučivanja.
Zaključno, treba naglasiti da je prilikom odabira osoblja u sustavu upravljanja važno da regruter da objektivnu procjenu kvaliteta kandidata, da naznači koliko dobro ispunjavaju zahtjeve koji se pred njih postavljaju. Lakše je donijeti ispravnu odluku pri odabiru pravog kandidata za menadžera koji s jedne strane ima idealan model zahtjeva za određeno radno mjesto, as druge strane ima ispravno sastavljene karakteristike kandidata. skladu s njim.
Preuzmite prazan obrazac >>>
Preuzmite dovršeni uzorak >>>
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku
Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.
Slični dokumenti
Tehnologija selekcije kadrova u suvremenim organizacijama. Opće karakteristike kadrovskog planiranja, faze i principi regrutacije i odabira kadrova za poduzeće. Analiza glavnih problema i pravaca za poboljšanje tehnologija odabira osoblja.
kolegij, dodan 23.02.2011
Stručna organizacija selekcije i zapošljavanja kadrova. Metode utvrđivanja uvjeta za kandidata za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta. Analiza i procjena sustava odabira osoblja u AG-Motors Balashikha LLC. Načini poboljšanja odabira osoblja u poduzeću.
diplomski rad, dodan 08.11.2015
Opće karakteristike procesa regrutiranja, odabira i zapošljavanja osoblja u organizaciji. Studija sustava zapošljavanja i odabira osoblja u poduzeću OJSC Rostelecom. Preporuke za uvođenje sustava povećanja i smanjenja naknada zaposlenicima.
diplomski rad, dodan 29.08.2013
Pojmovi i metode regrutacije i odabira osoblja. Obilježja glavnih faza procesa odabira osoblja. Analiza sustava odabira osoblja u poduzeću ZAO Medtronics. Opis financijskih i gospodarskih aktivnosti poduzeća. Sustav upravljanja osobljem.
kolegij, dodan 25.02.2011
Tradicionalne i inovativne metode odabira osoblja. Tipični problemi pri zapošljavanju. Poteškoće koje nastaju tijekom odabira. Pogreške HR menadžera pri odabiru kandidata za upražnjeno radno mjesto. Načini optimizacije odabira osoblja u organizacijama.
kolegij, dodan 18.07.2014
Teorijski aspekti regrutacije, odabira, selekcije i ocjene kadrova. Intervju kao glavna metoda ocjenjivanja kandidata. Analiza kretanja bankovnog osoblja. Organizacija stručnog odabira stručnjaka i selekcija kandidata za radna mjesta bankovne nomenklature.
diplomski rad, dodan 21.07.2010
Teorijski aspekti selekcije osoblja. Modeli poslova. Faze selekcije stručnih kadrova. Uloga razgovora za posao. Značajke i faze masovnog zapošljavanja na primjeru lanca supermarketa Bakhetle.
test, dodan 22.08.2010
Bit regrutacije, selekcije i zapošljavanja kadrova. Metodološki alati za proučavanje sustava selekcije osoblja u organizaciji. Planiranje osoblja, značajke procesa osiguravanja organizacije potrebnim brojem kvalificiranog osoblja.
diplomski rad, dodan 27.01.2014
Moderno konvencionalno oružje
Predmet: Organizacija selekcije kadrova u organizaciji i njeno unapređenje
Proizvodnja i korištenje električne energije Prikaz korištenja električne energije u prometu
Mladi erudit Mladi erudit časopis pogledajte sve brojeve
Nipi ng peton i njegov obiteljski ugovor Od prevaranta do poslovnog čovjeka jedan je korak
Idealan životopis (CV) na engleskom jeziku sa prijevodom
Pravilo pet: čitajte okomitim pokretima očiju!