Uloga ravnatelja u razvoju novog. Uloga lidera u upravljanju inovacijama. Koja je uloga diplomata

Modernom vođi Za učinkovito upravljanje tvrtkom (tvrtkom, organizacijom, poduzećem, strukturnom jedinicom, odjelom, timom itd.) važno je uspješno kombinirati šest glavnih uloga u svojim aktivnostima: od vlasnika i poduzetnika do učinkovitog profesionalca i civiliziranog osoba.

Najprije ćemo ukratko, radi jasnijeg razumijevanja, razmotriti ove vještine (uloge voditelja), a zatim ćemo svaku ulogu detaljno analizirati i dati praktične preporuke za njihov razvoj.

Uloge suvremenog lidera u upravljanju poduzećem

Uloga br. 1 - Civilizirana osoba.

Ova uloga lidera u sustavu upravljanja pokazuje društveno prihvatljive norme ponašanja. Suvremeni vođa u raznim situacijama mora se uvijek ponašati primjereno i pokazati poštovanje prema zaposleniku posebno i prema timu općenito. Civilizirana osoba (vođa) zna složiti osobu i nikada ne krši postignute dogovore.

Uloga #2 - Učinkovit profesionalac.

Ovaj uloga vođe u organizaciji podrazumijeva maksimalno postizanje pozitivnih rezultata u radu, kroz aktivno korištenje svojih znanja i sposobnosti. Kao učinkovit profesionalac, voditelj pokazuje duboko znanje u svom području, dok ga neprestano poboljšava. Također, ova uloga vođe u timu uključuje radnje kao što su demonstriranje iskustva i vještina svojim zaposlenicima i kolegama te im pomaganje.

Uloga #3 - Timski igrač.

Jedna od glavnih svrha uloge menadžera u menadžmentu je privlačenje ljudi, uzimajući u obzir njihovu motivaciju i kvalifikacije, raspodjelu odgovornosti, sposobnost pravilno delegirati ovlasti, učinkovita interakcija s ostalim članovima tima, razmjena informacija, osobni doprinos ostvarenju ciljeva, održavanje timskog duha i zdrave psihološke atmosfere u timu. Timski igrač pozdravlja mnoštvo mišljenja.

Uloga #4 - Menadžer.

Vrijednost ove uloge u cjelini sustav uloga lidera teško precijeniti. Uostalom, glavne vještine vođe su upravo sposobnost organiziranja zaposlenika, postaviti prave ciljeve te pratiti njihovo pravovremeno postizanje. Opća uloga lidera u sustavu upravljanja ne može se zamisliti bez menadžerskih vještina. Menadžer, da bi ispunio postavljene zadatke, mora biti sposoban brzo pronaći resurse i racionalno ih rasporediti, povećati produktivnost rada organizaciju i njezine pododjele, kao i učinkovitu interakciju s podređenima, partnerima i višim menadžerima. Menadžment je uloga lidera broj 1, iako nije na prvom mjestu na ovoj listi!

Uloga #5 – Poduzetnik.

Vođa dosljednim djelovanjem mora postići napredak tvrtke na zacrtanom putu i formulirati (i za sebe i za osoblje) viziju budućnosti. Uloga suvremenog vođe nezamisliva je bez sposobnosti sagledavanja mogućnosti za stvaranje novih vrijednosti. Pa ipak, pravi menadžer uvijek preuzima punu odgovornost za rezultate organizacije.

Uloga broj 6 - Vlasnik.

Ništa manje značajna uloga vođe u upravljanju organizacijom od prethodne. Leži u sposobnosti postizanja dugoročnih rezultata uz pomoć snažne profesionalne volje i kombinacije izvanrednih osobnih kvaliteta (uključujući liderske kvalitete osobnost). “Vlasnik” interese tvrtke stavlja iznad osobnih interesa, kao i iznad interesa zaposlenika, a uvijek kada donosi odluke i djeluje razmišlja o mogućim posljedicama za tvrtku. Kako bi uspio, fokusira se na dugoročni razvoj i namjerno razvija svoje sljedbenike.

Razvoj vještina (uloga) voditelja

Razvoj uloge vođe kao civilizirane osobe

Razvoj uloge voditelja kao profesionalca

Postavite konkretne ciljeve i ciljeve koje ćete provesti. Recite članovima tima o svojim idejama, kao i objasnite akcijske planove za njihovu provedbu.
Budite uzor drugima, nikada ne obećavajte ono što ne možete ispuniti i uvijek držite svoja obećanja. Radite ono za što se zalažete.
Razmislite što možete promijeniti kako biste poboljšali svoj učinak?
Ne izbjegavajte kritike, a prilikom primanja informacija koje su vama osobno neugodne, nemojte postati agresivni. Pravilno praćenje vodeće uloge u timu nezamislivo bez formiranje slike profesionalnim. Zapitajte se što ste učinili da se to dogodi.
Za dobivanje informacija o svojim profesionalnim aktivnostima, korištenjem različitih izvora - časopisa, programa usavršavanja, stručnih skupova i foruma, interneta itd. Pokušajte shvatiti koliko učinkovito učite nove stvari i poboljšati se u profesionalnom području. Razmislite o tome kako se ovaj proces može poboljšati?
Razgovarajte sa zaposlenicima o najnovijim i najuzbudljivijim razvojima u vašoj industriji. Ako vam se obrati za stručni savjet, odobrite ga i potaknite ili sami saznajte postoje li područja u kojima možete predložiti (usmjeriti ih, naznačiti gdje i kako mogu pronaći odgovor na svoje pitanje) i pružiti pomoć.

Razvoj uloge voditelja kao timskog igrača

Stalno provjeravajte učinak tima. Neka vaš radni tim redovito radi na metodama za poboljšanje kvalitete svojih dužnosti. Za analizu interakcije unutar tima i primanje podataka potrebno je uspostaviti alate za povratne informacije.
Kako biste provodili više vremena s ljudima, ne biste trebali previše prezasititi dnevni red. Također je važno svladati vještinu održavanje učinkovitih sastanaka.
Menadžerske uloge vođe su nezamislive bez uloge vođe u upravljanju sukobima. Pobrinite se da psihološka atmosfera u timu bude zdrava. Često postoje slučajevi mobinga. Morate učiniti sve što je u vašoj moći da spriječite i spriječite ovu pojavu. Vjerojatnije je da će novi zaposlenici biti izloženi psihičkom pritisku, stoga je važno u prvi dan na novom poslu jasno dati do znanja njemu i svima ostalima da je dio tima i da je potreban tvrtki. Za ovo morate znati kako predstaviti novog zaposlenika kolegama.
Pozovite trenera ili nekoga od povjerenja na jedan od sastanaka tima. Zamolite ga da objektivno ocijeni rad tima, usredotočujući se na sljedeća pitanja:

Postoji li skriveni sukob u timu?

Jeste li dobri u upravljanju sukobima?

Jeste li dobri u angažiranju zaposlenika?

Slušaš li?

Jesu li članovi tima otvoreno uključeni?

Tijekom sastanaka kontrolirate li dnevni red, pregledavate li moguća rješenja, strategiju kako dalje, upravljate li vremenom (mnogo izgubljeno vrijeme) itd.?

Što se može reći o sastavu poduzeća?

Pobrinite se da raspodjela odgovornosti odgovara motivaciji i kompetenciji zaposlenika. Ako to nije slučaj, uloge i odgovornosti treba preraspodijeliti u skladu s tim.
U timski rad uključite ljude različitih stilova razmišljanja, jer je najrazličitiji sastav fleksibilniji u obavljanju zadataka. Potaknite više mišljenja. Analizirajte kako se i na kojem području zaposlenici mogu međusobno nadopunjavati i biti korisni.
S vremena na vrijeme dopustite članovima vašeg tima da sami donose odluke bez prethodnog govora. svoje gledište.

Razvijanje uloge vođe kao menadžera

Razvoj uloge lidera kao poduzetnika

Pratite najnovije popularne trendove u industriji. Pronađite izvore informacija koji pružaju najbolje preporuke u područjima kao što su HR, financije, marketing i logistika. Koristite sve što se odnosi na vašu organizaciju.
Proučite poslovni tisak jednom tjedno i istaknite realističnu ideju koja može poboljšati vaše poslovanje. Pitajte se češće: kako kombiniranjem različitih tehnologija, proizvoda ili usluga stvoriti dodanu vrijednost za poduzeće?
Nemojte se bojati razvijati vlastiti posao koristiti tuđe ideje. Boriti se s kreativna kriza i potražite inspiraciju u područjima koja su povezana i različita od vaših, kao što su znanost ili umjetnost. Razgovarajte s ljudima iz širokog raspona industrija, primjenjujući njihovo iskustvo za poboljšanje učinka organizacije.
Podržite nove ideje koje poboljšavaju učinkovitost organizacije koje predlažu vaši zaposlenici i partneri.
Da biste saznali kako dobavljači i kupci ocjenjuju vaše poslovanje i vaše usluge, povremeno se sastajajte s njima. Naučite prednosti i slabosti svojih konkurenata.
Kako biste pronašli nova rješenja za razvoj vlastite tvrtke i učvrstili se u ulozi lidera, ponekad je korisno postaviti se na mjesto konkurenata, te zamisliti koje bi strateške odluke on mogao primijeniti kako bi vas izbacio iz tržište?
Također je korisno zamisliti da vaša tvrtka radi istu stvar (proizvodi isti proizvod ili pruža iste usluge), ali nije vezana svojom poviješću i operativnim strukturama. Što biste učinili da niste time ograničeni?
Svojim zaposlenicima pokušajte objasniti složene i nerazumljive probleme u razvoju poslovanja jednostavnijim i dostupnijim jezikom kako bi imali jasno razumijevanje i ne bilo ni najmanje nejasnoća. Aktivnije usađivati holističku viziju poslovne slike u svijest podređenih, poticati strateški pristup i globalno razmišljanje.

Razvijanje uloge vođe kao vlasnika

Uloga suvremenog vođe u organizaciji – složena uloga. Sustav menadžerskih uloga zahtijeva od osobe posjedovanje mnogo različitih vještina. Šef bi trebao znati barem malo (što više to bolje), ali o svemu – od trikova financijske znanosti do tajni marketinga, od tajni ljudske psihologije do načina organiziranja moderne proizvodnje. Naravno, u jednom članku ne možete odraziti puninu uloge lidera u menadžmentu, pa ćemo se u budućnosti svakako vratiti na ovu temu i potpunije razmotriti neke točke.

Ako pronađete pogrešku, označite dio teksta i kliknite Ctrl+Enter.

Uloga voditelja (ravnatelja) u upravljanju modernom školom. Ravnatelj škole (upravitelj škole) ključna je osoba u području obrazovanja, što određuje uspješnost provođenja promjena u obrazovanju koje su u tijeku. Prema mnogim stručnjacima iz područja pedagoškog menadžmenta, ravnatelj suvremene škole učinkovit je vođa s kvalitetama kao što su: kompetentnost; društvenost; poštovanje prema podređenima; hrabrost u donošenju odluka; sposobnost kreativnog rješavanja problema. Učinkovit ravnatelj (ravnatelj) škole je:     kreativna osoba koja je sposobna prevladati stereotipe i pronaći netradicionalne načine rješavanja problema s kojima se škola suočava, stvarati i koristiti inovativne tehnologije upravljanja; osoba koja neprestano radi na sebi, na svojim profesionalnim i osobnim kvalitetama; strateg koji vidi perspektivu razvoja svoje škole za nekoliko godina unaprijed; osoba koja svojim primjerom nadahnjuje nastavno osoblje. Ravnateljica Centra za istraživanje vodstva na Institutu za obrazovanje pri Sveučilištu u Londonu, profesorica Alma Harris smatra da postoji puno vještina i kompetencija koje moderni ravnatelj (ravnatelj) škole treba imati, no najvažnije je sposobnost formiranja tima nastavnika. Učitelj je taj koji izravno radi s učenikom, pa stoga ravnatelj mora vjerovati u učitelja, vjerovati njegovom mišljenju i priznati da neke probleme razumije bolje od njega. Posljednjih godina dogodile su se značajne promjene u kazahstanskoj školi. Dolazi do zasićenja obrazovnog procesa suvremenom obrazovnom, tehnološkom opremom, nastavnim sredstvima i obrazovnim kompleksima. Inovativne obrazovne tehnologije uvode se u obrazovni proces, i to ne na razini zamjene pojedinih dijelova, već na razini konceptualnih promjena koje zahtijevaju osposobljavanje kvalificiranih učitelja nove formacije. Školarci 21. stoljeća značajno se razlikuju po razvoju od školaraca dvadesetog stoljeća. U tim se uvjetima bitno mijenjaju funkcije i uloga ravnatelja (ravnatelja) škole. S jedne strane, ravnatelj je učinkovit menadžer, budući da danas ravnatelj mora obavljati mnoge upravljačke funkcije - upravljanje proračunom, interakciju s javnošću, interakciju s višim rukovodstvom itd. Vještine upravljanja organizacijom svakim danom postaju sve važnije, a ravnatelj nema vremena baviti se pedagogijom. Peter Drucker, utemeljitelj modernog menadžmenta, na temelju dugogodišnjeg promatranja došao je do paradoksalnog zaključka: "jaki profesionalci", izvrsni stručnjaci u svom području, rijetko postaju dobri lideri. To je zbog činjenice da je menadžment vrlo posebna vrsta profesionalne aktivnosti, čiji je rezultat izravno povezan s osobnom učinkovitošću osobe. S druge strane, u okviru velike slobode, ravnatelj suvremene škole, osim teorije upravljanja, mora razumjeti suvremene obrazovne paradigme, prioritete i perspektivne obrazovne tehnologije.

Mnogi stručnjaci smatraju da nije važno kakvo obrazovanje ima ravnatelj škole, ali on mora imati pedagoško iskustvo: „Svaki ravnatelj škole trebao bi „stajati za strojem“, za pločom u učionici – imati iskustvo u nastavi. U protivnom neće moći biti učinkovit ravnatelj škole. Možda će dobro upravljati školskim proračunom, ali neće biti ravnatelj škole, u pravom smislu te riječi. Slično stajalište dijeli i ravnateljica Centra za istraživanje vodstva na Institutu za obrazovanje pri Sveučilištu u Londonu, profesorica Alma Harris: “Moderni direktori moraju biti sposobni učinkovito, racionalno i inteligentno upravljati školom. Ali školi koja ima ozbiljne poteškoće, samo dobar menadžer nije dovoljan. Treba joj ravnatelj koji može primjerom pokazati što je dobar sat, jer u problemskim školama u pravilu ima malo dobrih učitelja, a učitelji jednostavno nemaju gdje dobiti primjere dobre nastavne prakse. Redatelj u ovoj situaciji mora sve moći sam napraviti. U praksi, kada ravnatelj ima puno menadžerskih i drugih zadataka, teško je od njega zahtijevati da bude učinkovit menadžer i učinkovit inovator u pedagoškim tehnologijama. Prema brojnim istraživačima, danas postoje četiri glavne vrste školskih vođa (direktora):     „autoritarni poslovni rukovoditelj”; "demokratska poslovna vlast"; "autoritarni vođa"; "demokratski vođa" Istodobno, dva su najčešća: “autoritarni poslovni rukovoditelj” i “autoritarni vođa”, od kojih je najpopularniji “autoritarni poslovni rukovoditelj”. Nažalost, takva kombinacija, kada je ravnatelj i talentiran učitelj i učinkovit menadžer, moguća je samo u idealnom slučaju. Blizu su joj i autorske škole, gdje je sam ravnatelj generator inovacija. Prema riječima stručnjaka, „ključni su osobni primjer i osobni odnosi koje redatelj gradi. Sjajan menadžer koji ne voli ljude, veliki menadžer koji nije učitelj, ne može voditi školu." Uglavnom se učinkoviti lideri ne rađaju, već se stvaraju. Znanja i vještine učinkovitog upravljanja možete steći prolaskom posebne obuke. No, to se može postići i samoobrazovanjem. U svim slučajevima potrebna je odgovarajuća motivacija: osobne ambicije (nisam gori od drugih), želja za karijerom (vojnik koji ne želi postati general je loš), školski domoljublje (moja škola je bolja), želja za zaradom (radiš bolje - dobiješ više). U moderno doba vođa (ravnatelj) je koordinator, društveni graditelj, nositelj svega novog, progresivnog i demokratskog. Na temelju različitih načela upravljanja, voditelj u svom radu koristi individualni pristup nastavnicima, vodeći računa o pristupu usmjerenom na čovjeka. Jedna od opcija za čovjekocentrični pristup socio-psihološkim i kulturno-etičkim aspektima upravljanja je sustav Dalea Carnegieja, koji je iznio u svojih poznatih 10 pravila: 1. Počnite s pohvalom i iskrenim priznanjem dostojanstva sugovornik. 2. Ukažite na pogreške drugih ne izravno, već neizravno. Izravna kritika je beskorisna, jer vas čini obrambenim. 3. Prvo pričajte o vlastitim pogreškama, a zatim kritizirajte sugovornika.

4. Postavljajte pitanja sugovorniku umjesto da mu nešto naručite. 5. Dajte ljudima priliku da spasu svoj prestiž. 6. Budite velikodušni s pohvalama. 7. Stvorite ljudima dobru reputaciju koju će nastojati održati i opravdati. 8. Ohrabrite. Ostavite dojam da se pogreške lako ispravljaju, učinite da im se čini lakim sve ono što potičete ljude. 9. Natjerajte ljude da uživaju radeći ono što želite. 10. Neka ljudi čuvaju obraz. „Učinkovit menadžer“ je uvjetni pojam koji označava idealnog vođu koji poznaje osnovne odredbe teorije menadžmenta, koji ih zna učinkovito implementirati u praksi i kojeg karakterizira visoka stručna kompetencija. Učinkovit vođa u modernom društvu je onaj koji zna ispravno postaviti i riješiti probleme. Postoji mnogo metoda i treninga kako postati učinkovit ravnatelj škole - birajte po svom ukusu. Primjerice, metode Petera Druckera, koji smatra da se, da bi se postao uspješan vođa, prije svega mora naučiti upravljati samim sobom, jer „upravljačke sposobnosti su različite za sve ljude, ali oni koji mogu upravljati sobom, svojim postupcima a odluke uspješno upravljaju drugima." Literatura: 1. Bolshakov A.S. Upravljanje. Vodič. Sankt Peterburg: "Peter Publishing House", 2000. 160 str. 2. Unutarškolsko upravljanje: Pitanja teorije i prakse. Ed. T. I. Šamova. M., 1991. str. 352 3. Isaev IF Škola kao pedagoški sustav: Osnove menadžmenta. M.; Belgorod, 1997. str. 286 4. Kustobaeva E. Direktorova menadžerska kultura: adekvatna samoprocjena. Javno obrazovanje. 2002. broj 1. 5. Pedagogija. Ed. P.I. Pidkasistogo, Moskva, 1998, str. 452 6. Upravljanje suvremenom školom: Vodič za ravnatelja škole. Ed. M. M. Potašnik. M., 1992. str. 298 7. http://5fan.ru/wievjob.php?id=8015

Nedavno sam u svojim radovima iskopao stare materijale za obuku menadžerskih vještina koju sam proveo 1996. godine ... Ne znam ni da li da se divim ili da se užasavam :) ovu godišnjicu. Već 20 godina radim s menadžerima raznih razina, ali, kako praksa pokazuje, problemi u njihovom radu ostaju isti. Ne bojim se ove riječi - "vječni" problemi :).

Jedan od tih "vječnih" menadžerskih problema je adaptacija glave na novi položaj. Priroda kadrovske preraspodjele nije važna: napredovanje ili degradiranje, prelazak na novo područje rada / u novi odjel ili organizaciju / u novi projekt velikih razmjera itd. Važno je da se takvi pokreti često provode ne na inicijativu radnika (" Ponuđeno mi je pa sam pristao"), i ne poklapaju se uvijek s njegovom karijerom i radnim očekivanjima (" Zapravo, volio bih raditi na poziciji... , a više bi me zanimalo raditi..."). Predlaže se izbor karijere ("vilica"), gdje svaka alternativa ima svoje "plusove" i svoje "minuse". Taj izbor nije uvijek jednostavan (nešto se mora žrtvovati), a sa stajališta psihologija je situacija profesionalnog stresa a ponekad čak dovodi do profesionalne krize.

Najveći stres nastaje kada vođa "skoči" na drugu razinu karijere: bio je običan radnik, a postao je niži menadžer (predradnik, šef odjela itd.); bio je specijalist, ali je postao srednji menadžer; bio je voditelj odjela, a postao je top menadžer, na čelu cijelog poduzeća ili odgovoran za zasebnu djelatnost/tržište tvrtke. Psihološki, najteže je "skočiti" s običnog radnika (ili stručnjaka) na menadžere niže / srednje razine. Pogotovo ako trebate upravljati svojim kolegama, s kojima ste jučer ravnopravno razgovarali. I danas više niste "svoje", nego "gazde" :). Potrebno je promijeniti cijeli dotad uspostavljen sustav odnosa, ponovno se „staviti“ u timu u ulozi voditelja.

Kako to učiniti ===>

Ulazak u novu vodeću ulogu može se nazvati profesionalna prilagodba voditelja. Nedavno sam naišao na monografiju A. Reana "Psihologija prilagodbe osobnosti. Analiza. Teorija. Praksa" (M, Prime-Eurosign, 2008.; pretraživati ;)), koji ima prilično dobro poglavlje posebno o menadžerskoj prilagodbi.

dovest ću je kratak sažetak(plus neki moji komentari, plus vrijedna korisnost na kraju ;)) , nadam se da će biti korisno menadžerima početnicima:

"...izraz "prilagodba" može se koristiti u odnosu na situaciju kada je zaposlenik imenovan (svoj ili prihvaćen "izvana") na rukovodeću poziciju. U ovom slučaju možemo uvesti pojam “menadžerske prilagodbe” (“manager adaptation”), pod kojim podrazumijevamo proces i rezultat aktivnog balansiranja s promijenjenim profesionalnim okruženjem, koji omogućuje učinkovito postizanje ciljeva i temelji se na broj osobnih neoplazmi.

Prevodit ću s psihološkog na običan jezik :) Ako želite biti produktivni na novoj poziciji - učite, razvijajte se, mijenjajte sebe! "Osobne novotvorine" su nova znanja, vještine, navike, kompetencije itd.

„Proces prilagodbe posebno je važan za specijaliste, prvi put imenovan na čelnu poziciju. Kako su naše pilot studije pokazale, oko 43% intervjuiranih menadžera imalo je poteškoća na samom početku svoje menadžerske karijere, još 18% je svoju situaciju u tom trenutku opisalo kao vrlo tešku. To je najčešće bilo zbog nedostatka menadžerskih vještina, a tek sekundarno zbog nedostatka posebnih znanja.

Dodat ću na svoju ruku... Slične sam vrste upitnika provodio među iskusnim menadžerima. Zapravo, 100% menadžera doživljava poteškoće na početku karijere :). Pitanje je samo kako su tada doživljavali te poteškoće, a kako ih se sada sjećaju. Ovisi o osobnim karakteristikama: ima optimista koji „ne dramatiziraju“; imaju visoko samopoštovanje (i vjeruju da je "sve normalno, sve je pod kontrolom"); a postoji i svojstvo ljudskog pamćenja da selektivno zadržava uglavnom dobra sjećanja. U pravilu, čak i ako osoba u upitniku odgovori da na početku njegove karijere uopće nije bilo poteškoća, onda se tijekom dubinskog intervjua s njim prisjeća hrpe upravo tih poteškoća :)) . Jednostavno ih je liječio i liječi relativno lako.

Oni koji se početka svoje menadžerske karijere odmah prisjećaju kao "vrlo teškog" ili imaju objektivne razloge (poduzeće je bilo u dubokoj krizi, a početak njihove karijere odvijao se kao antikrizni menadžer), ili je karijera započela nekim teška pogreška, a ovu životnu lekciju dugo su pamtili.

"Prema nedavnim studijama australskih znanstvenika, dobro etablirani inženjeri uopće nisu rođeni lideri. To je prvenstveno zbog činjenice da su se mnogi inženjeri, nakon što se pokazalo da su čelnici velikih organizacija, uglavnom fokusirali na postizanje kratkoročnih koristi Zbog toga su se strateški zadaci opstanka i razvoja pokazali u drugom planu, što je neminovno dovelo do poteškoća s promjenama u okolišu".

Tipična priča :). Osobi koja je navikla biti odgovorna za određeno ograničeno područje rada vrlo je teško odvojiti se od mikromenadžmenta i prebaciti se na viziju cjeline – stratešku percepciju. Zato će novopečenim liderima (čak i ako nisu top menadžment) tečajevi / treninzi / coaching biti izuzetno korisni u strateškom menadžmentu i sustavnom razmišljanju.

„Prema poznatom savjetniku za menadžment Peteru Fischeru, novoimenovani čelnik mora dosljedno odlučivati o sljedećem sedam zadataka:

— aktivno ispunjavati očekivanja viših menadžera, kolega i podređenih;

— uspostaviti i razviti produktivne odnose s ključnim ljudima u organizaciji;

— konstruktivno analizirati trenutnu situaciju sa stajališta strukture interakcija i perspektiva razvoja;

- razviti motivacijski spektar neposrednih i dugoročnih ciljeva;

— uspostaviti pozitivnu klimu za transformaciju temeljenu na svim do sada akumuliranim pozitivnim potencijalima;

— učinkovito pokrenuti te transformacije uz uključivanje svih zaposlenika;

produktivno koristiti simbole i rituale."

Napominjemo da ne postoje samo zadaci menadžerske prilagodbe, već i savjeti kako ih riješiti;)

-komunikacije svrsishodna izgradnja odnosa sa svim dionicima;

-postavljanje ciljeva(štoviše, važna je i određena novina ovih ciljeva, kako bi podređeni osjetili da "nova metla mete na nov način" :));

VLASTITI sustav motivacije(ovdje je važno razumjeti da svaka organizacija ima određene motivacijske resurse i mehanizme; ali njihova učinkovita upotreba ovisi o konkretnom vođi. Izuzetno je važno da vođa početnik ovlada dostupnim motivacijskim alatima, pokazujući svojim podređenima što se "zalijepi" a "mrkvu" može i koristit će:))

„Evo kako I. P. Volkov opisuje specifičnosti menadžerske prilagodbe u najtežoj, možda psihološki, situaciji – imenovanju na nižu rukovodeću poziciju po prvi put:

Recimo da ste prvi put postavljeni na mjesto magistra. Još uvijek nemate dovoljno iskustva u organizacijskim aktivnostima u proizvodnji...

Prije svega, trebate upoznati ljude s kojima ćete raditi. Zatim biste trebali proučiti stanje proizvodnje, opremljenost radnih mjesta, organizaciju rada, dostupnost tehničke dokumentacije. Također morate procijeniti razinu radne i moralno-političke aktivnosti radnika, razumjeti odnos u timu. Započnite svoje poznanstvo promišljeno, polako, razgovarajte pojedinačno, odvojite si vrijeme uz sastanak radnika. Upoznajte voditelje svih odjela u trgovini.

Nakon što se općenito orijentiramo na situaciju, potrebno je zacrtati akcijski plan za “ulazak” na novu poziciju. Takav “ulazak” nije pitanje jednog dana ili čak jednog mjeseca. Za neke početnike ovaj se proces proteže na godinu i pol do dvije godine. Potrebno je steći iskustvo kako bi se osjećali samopouzdano u raznim situacijama. Potrebno je psihološki ovladati situacijom ne samo u vašem području, već iu radionici, čak iu susjednim odjelima. Tada će doći povjerenje u odluke i postupke.

* * *

“Proveli smo anketu među 231 subjektom (voditelji različitih razina organizacija i poduzeća, rukovodeće iskustvo od jedne godine do 16 godina). Postavljeno im je otvoreno pitanje: “Nakon mog prvog imenovanja na rukovodeću poziciju, naišao sam na takve poteškoće : ...” Detaljna analiza dobivenih odgovora pokazala je da se oni mogu podijeliti u dvije prilično homogene skupine.

Prva skupina odgovora ispitanika-menadžera je poteškoće u stjecanju ciljeva i formiranju ciljeva prilikom ulaska u novu upravljačku djelatnost. Najtipičniji odgovori u ovoj skupini bili su: “Nisam znao odakle početi”, “Nisam razumio zadatke s kojima smo se suočavali”, “Bilo je teško jer je bila potpuna neizvjesnost”, “Bilo je teško orijentirati se i objasniti ljudima što bismo dalje” itd.

Druga grupa odgovora Poteškoće povezane s interakcijom s podređenima. Ovdje su istaknuti odgovori koji opisuju poteškoće u udruživanju, okupljanju svih oko zajedničkog cilja, probleme u odnosima sa starijim podređenima, strah od osamljivanja prije pokretanja novog posla itd. Najtipičniji odgovori u ovoj skupini su: „Bilo je teško uspostaviti poslovne odnose s nekim zaposlenicima, jer sam im i sam nekada bio podređen”, „Iskusniji djelatnici i oni koji su imali dugogodišnje radno iskustvo prema meni su se kritično odnosili”, „Naišao sam na nisku proizvodnu disciplinu, nekompetentnost jednog broja djelatnika”, itd.

„Na temelju podataka iz literature i rezultata vlastitog istraživanja možemo pristupiti opisu glavnih novotvorina osobnosti adaptivnog vođe.

Prvo, novi vođa (osobito prvi menadžer) treba prijeći na drugu razinu ciljeva koji postaju širi i kvalitativno složeniji. Ako ranije ljestvica zadataka nije bila velika i bili su prilično usko specijalizirani, sada se pred voditeljem nalaze ciljevi koji su bliži globalnim ciljevima organizacije.

Dakle, prva važna osobna kvaliteta koju menadžer mora razviti nakon svoje nominacije je sposobnost identificiranja, operacionalizacije globalnih ciljeva organizacije, pretvarajući ih u ciljeve jedinice i zadatke za podređene.

Drugo, nakon imenovanja za voditelja, potrebno je iznova razviti ili proširiti skup tehnika, metoda interakcije između menadžera i podređenih.

Druga značajna osobna neoplazma menadžera u procesu njegove prilagodbe novim menadžerskim aktivnostima je proširenje repertoara njegovih uloga, adekvatan razvoj i izvođenje uloga, uzimajući u obzir karakteristike nove profesionalne djelatnosti.

Poznavanje strateških (globalnih) ciljeva organizacije;

Prioritet dosljednosti i globalnih ciljeva nad privatnim i trenutnim ciljevima postrojbe;

Sposobnost formuliranja ciljeva jedinice, uzimajući u obzir globalne ciljeve organizacije;

Sposobnost dekomponiranja ciljeva na razinu osobnih zadataka.

Čini se da je sve točno, ali nedostaju tri važne točke. Postavljanje ciljeva - komunikacijski proces, koji uvelike ovisi o korporativnoj kulturi poduzeća. Primjerice, u nekim tvrtkama popis globalnih ciljeva visi na svakom zidu, dok je u drugima to tajna sa sedam pečata. U nekim tvrtkama top menadžment je otvoren za razgovore o dosljednosti ciljeva jedinice s organizacijskim, dok je u drugima usvojena politika „sami ste tu nekako“ (ali ako to učinite krivo, bit ćete kažnjeni! ). A mnogi lideri početnici "ne znaju što učiniti" upravo zato što se teško uklapaju u "komunikaciju o ciljevima".

I druga točka: postavljanje ciljeva je vrlo usko povezana s planiranjem i izvođenjem. Zadaće nije dovoljno „rezati“ podređenima. Potrebno je planirati te zadatke; prenijeti planove podređenima; inicirati izvršenje plana; koordinirati i pomagati (po potrebi); kontrolirati izvršenje zadataka/plan. U mom konzultantskom iskustvu, iza riječi menadžera početnika “ne znam što da radim”, zapravo se ne krije slabost u razumijevanju ciljeva i postavljanju ciljeva, već druge karike u lancu – planiranje, koordinacija, kontrola, i tako dalje.

I treće: nemoguće je organizirati druge ljude ako sami niste organizirani! Novi menadžeri često ne shvaćaju da što je njihova menadžerska razina viša, to više njihova osobna samoorganizacija utječe na organizaciju u cjelini. Ako menadžer sebi osobno ne postavlja nikakve ciljeve/zadatke, ne planira svoj radni dan, ne posjeduje barem "osnove" upravljanja vremenom, ako nema svoj sustav samoorganizacije, kakav onda o postavljanju ciljeva i ostvarenju ciljeva u postrojbi/organizaciji možemo li govoriti??!

I još jedno mišljenje: za razliku od A. Reana, ne bih smanjio drugu "neoplazmu" proširiti potencijal uloge. Naravno, dobar vođa mora se voditi strukturom uloga grupe, kao i znati prepoznati i modelirati vlastitu ulogu (uloge) u radnom timu. Ali zapravo, većina "problema s razumijevanjem" sa zaposlenicima ne zahtijeva nikakvu posebnu fleksibilnost uloga ili zamjenu uloga. Za ovo dovoljno individualnih komunikacijskih vještina ili sposobnosti. Na primjer, takva vještina može biti sposobnost vođe da komunicira s teškim ljudima, smiri konfliktne situacije, smanji razinu stresa itd. Zasebni psihološki treninzi posvećeni su „pumpanju“ takvih individualnih komunikacijskih vještina, čiji sam osvrt dao u ovom postu: Psihološki treninzi za voditelja – što odabrati?).

Može se opisati četiri faze procesa prilagodbe menadžera(predstavljaju se kao parovi suprotnosti: lijevo je rezultat uspješnog prolaska faze adaptacije, desno je rezultat u slučaju neuspješne adaptacije).

1)Identifikacija cilja – nedostatak vizije. Prvo što započinje proces prilagodbe menadžera je jasno razumijevanje globalnih ciljeva organizacije, njezine misije i filozofije. Ovi dugoročni ciljevi trebali bi ujediniti napore i poduprijeti rad svih odjela organizacije. Na temelju toga, menadžer mora biti sasvim jasni o ciljevima s kojima se suočava jedinica koju je dobio na vođenje, kao i ciljevima drugih važnijih jedinica organizacije, a prije svega onih s kojima mora izravno komunicirati. Ova faza prilagodbe menadžera temelji se uglavnom na operacionalizaciji globalnih ciljeva.

2)Distribucija i organizacija - odvojeno upravljanje. U drugoj fazi procesa prilagodbe, problematičan zadatak je odrediti zadaće za podređene (na temelju globalnih ciljeva), kao i organizirati njihov zajednički rad. Uz prisutnost posebnih znanja, to zahtijeva provedbu osnovnih funkcija upravljanja, uspostavu mreže međuljudskih kontakata, organizaciju tokova informacija i donošenja odluka.

U provedbi ovih zadataka važno je planiranje kako zajedničkog rada tako i aktivnosti ostalih odjela (zaposlenika).

3)Rješavanje novog problema - emitiranje uputa. U trećoj fazi, menadžer, koji je razumio ciljeve organizacije i jedinice, koji je uspio organizirati podređene da ispune već zacrtane planove, sada treba usmjeriti zajedničke napore na rješavanje relativno novog zadatka – npr. uvođenje novog načina organiziranja proizvodnje.

Uspješno rješenje takvog zadatka omogućit će menadžeru, s jedne strane, da prepozna svoje podređene u pomalo neuobičajenim uvjetima, a s druge strane da drugima i sebi pokaže da je pravi organizator. To daje potrebno povjerenje u sebe, u svoje podređene i u zajedničku stvar. Uspješan završetak treće faze podrazumijeva da će menadžer dovoljno duboko ući u sve suptilnosti novog zadatka, "prateći" tijek njegovog rješavanja od početka do kraja. Istodobno, od njega će se zahtijevati ažuriranje čitavog niza svojih menadžerskih uloga, ali upućivanje na globalne ciljeve organizacije i njihovu "razgradnju" za podređene postupno blijedi u pozadini.

Kada menadžer ne može ponuditi nešto relativno novo, što predstavlja samo prijenosni i distribucijski element u hijerarhiji upravljanja, javljaju se velike poteškoće s autoritetom među podređenima. Narušava se holistička slika međuljudske interakcije i značajno osiromašuje, formiraju se autonomno funkcionalne podskupine, čak ni pojava osobno značajnih problema ne pridonosi konvergenciji stajališta manjine i većine.

4)Inicijalna delegacija - online. Glavni problem završne - četvrte - faze procesa prilagodbe menadžera je formiranje vještine raspodjele zadataka i delegiranja ovlasti. Za to je potrebno na temelju rezultata zajedničkog rada odrediti nekoliko (ili barem jednog) podređenih kojima bi se mogla povjeriti samostalna provedba sastavnog dijela posla. Stjecanjem prvog iskustva delegiranja dijela svojih dužnosti na kompetentne i izvršne podređene, menadžer je u mogućnosti bolje koordinirati rad jedinice i više pažnje posvetiti dugoročnim ciljevima. Samoanaliza postignutog, prepoznavanje snaga i slabosti vašeg stila upravljanja s ciljem njegovog poboljšanja može biti od velike koristi. U tim je uvjetima korištenje uloga i specifikacija globalnih zadataka za svakog podređenog donekle smanjena.

Kada menadžer ne može odrediti krug podređenih sposobnih za dovoljno autonomni rad, to dovodi do potrebe za stalnom totalnom kontrolom, što pak uzrokuje neizbježnu nervozu, žurbi i nemogućnost dugoročnog planiranja.

Uspješan završetak sve četiri faze vodi, po našem mišljenju, do prilično potpune prilagodbe, odnosno razvoja vještina interakcije s rukovodstvom i podređenima radi ostvarivanja ciljeva postrojbe i organizacije.

Od sebe ću dodati da se općenito slažem s istaknutim fazama adaptacije. No, problem je u tome što, primjerice, lako može nastati situacija kada se imenuje novi voditelj na novostvorenu diviziju / na potpuno novu djelatnost ili projekt. Odnosno, odmah ulazi u treću (u modelu A. Reana) fazu prilagodbe, a nove zadatke mora "rađati" na vlastitu odgovornost i rizik. Pritom ih je iznimno teško vezati uz strategiju (faza 1) i uspostavljene poslovne procese (faza 2).

Ali slažem se da čak i ako se pred vođom početnikom pojavi potpuno novi zadatak, ipak ima smisla napraviti dva koraka unatrag i prvo odrediti strateške prioritete; zatim izgraditi određeni sustav rada/komunikacije; pa tek onda inovirati.

Nadalje, A. Rean nudi holistički dvodimenzionalni model menadžerske prilagodbe. U početnim (1 i 2) fazama prilagodbe važno je odrediti operacionalizaciju globalnih ciljeva, a u sljedećim fazama (3 i 4) komunikacijske vještine i vještine postaju prioritetnije (Rean to naziva „izrazom uloge“). 2D model izgleda ovako:

„Kao što proizlazi iz sheme, u prvoj fazi prilagodbe vodeću ulogu imaju vještine operacionalizacije globalnih ciljeva, u drugoj su već uključene obje osobne neoplazme (dodaje se ponašanje uloga), zatim igra uloga za rješavanje problema. nova zadaća dolazi do izražaja i, konačno, u posljednjoj fazi ove dvije kvalitete su uključene u manjoj mjeri, što znači završetak prilagodbe.

Trajanje prolazak kroz četiri stupnja prilagodbe može biti različit. Ako sve prođe kako treba, onda se od voditelja početnika možete pretvoriti u iskusnog menadžera :)) za otprilike godinu dana. Ako se u nekim fazama prilagodbe pojave poteškoće, proces se može protegnuti 2-3 godine.

Prema A. Reanu prilagođavanje na lidersku poziciju može biti neuspješno. No, to ne znači da je voditelj nepodoban za tu profesiju, niti da je karijera konačno stala. Najbolje rješenje bilo bi smanjenje službene razine ili povratak na prijašnje (ili slično) radno mjesto, ali na višoj stručnoj razini (odnosno s većom funkcionalnošću, odgovornošću, ovlastima, nagrađivanjem i sl.).

I u zaključku, kao što sam obećao, najzanimljivije! ;) Rean to misli može se predvidjeti uspjeh ili neuspjeh menadžerove prilagodbe na novu poziciju. I u tu svrhu razvio je POMA test upitnik - Prediktivni upitnik menadžerske adaptacije ( ). Postoje samo 32 pitanja, možete odgovoriti za 5-10 minuta.

Ako ste dobili 23 boda ili manje - dobrodošli na moj trening! - pisati na [e-mail zaštićen] da se dogovorimo ;)

Ako vam se ovaj tekst svidio / smatrao korisnim, svakako

Pripremio:

Maksimishina Oksana Sergeevna,

Zamjenik ravnatelja za odgojno-obrazovni rad, nastavnik geografije, KSU "Nepotpuna srednja škola br. 31"

grad Petropavlovsk, regija Sjeverni Kazahstan

Uloga voditelja (ravnatelja) u upravljanju modernom školom.

Ravnatelj škole (upravitelj škole) ključna je osoba u području obrazovanja, što određuje uspješnost provođenja promjena u obrazovanju koje su u tijeku. Prema mnogim stručnjacima iz područja pedagoškog menadžmenta, ravnatelj suvremene škole učinkovit je vođa s kvalitetama kao što su: kompetentnost; društvenost; poštovanje prema podređenima; hrabrost u donošenju odluka; sposobnost kreativnog rješavanja problema.

Učinkovit ravnatelj (direktor) škole je:

kreativna osoba koja je sposobna prevladati stereotipe i pronaći netradicionalne načine rješavanja problema s kojima se škola suočava, kreirati i koristiti inovativne tehnologije upravljanja;

osoba koja neprestano radi na sebi, na svojim profesionalnim i osobnim kvalitetama;

strateg koji vidi perspektivu razvoja svoje škole za nekoliko godina unaprijed;

osoba koja svojim primjerom nadahnjuje nastavno osoblje.

Ravnateljica Centra za istraživanje vodstva na Institutu za obrazovanje pri Sveučilištu u Londonu, profesorica Alma Harris smatra da postoji puno vještina i kompetencija koje moderni ravnatelj (ravnatelj) škole treba imati, no najvažnije je sposobnost formiranja tima nastavnika. Učitelj je taj koji izravno radi s učenikom, pa stoga ravnatelj mora vjerovati u učitelja, vjerovati njegovom mišljenju i priznati da neke probleme razumije bolje od njega.

Posljednjih godina dogodile su se značajne promjene u kazahstanskoj školi. Dolazi do zasićenja obrazovnog procesa suvremenom obrazovnom, tehnološkom opremom, nastavnim sredstvima i obrazovnim kompleksima.

Inovativne obrazovne tehnologije uvode se u obrazovni proces, i to ne na razini zamjene pojedinih dijelova, već na razini konceptualnih promjena koje zahtijevaju osposobljavanje kvalificiranih učitelja nove formacije.

Školarci 21. stoljeća značajno se razlikuju po razvoju od školaraca dvadesetog stoljeća. U tim se uvjetima bitno mijenjaju funkcije i uloga ravnatelja (ravnatelja) škole. S jedne strane, ravnatelj je učinkovit menadžer, budući da danas ravnatelj mora obavljati mnoge upravljačke funkcije - upravljanje proračunom, interakciju s javnošću, interakciju s višim rukovodstvom itd. Vještine upravljanja organizacijom svakim danom postaju sve važnije, a ravnatelj nema vremena baviti se pedagogijom.

Peter Drucker, utemeljitelj modernog menadžmenta, na temelju dugogodišnjeg promatranja došao je do paradoksalnog zaključka: "jaki profesionalci", izvrsni stručnjaci u svom području, rijetko postaju dobri lideri. To je zbog činjenice da je menadžment vrlo posebna vrsta profesionalne aktivnosti, čiji je rezultat izravno povezan s osobnom učinkovitošću osobe.

S druge strane, u okviru velike slobode, ravnatelj suvremene škole, osim teorije upravljanja, mora razumjeti suvremene obrazovne paradigme, prioritete i perspektivne obrazovne tehnologije.

Slično stajalište dijeli i ravnateljica Centra za istraživanje vodstva na Institutu za obrazovanje pri Sveučilištu u Londonu, profesorica Alma Harris: “Moderni direktori moraju biti sposobni učinkovito, racionalno i inteligentno upravljati školom. Ali školi koja ima ozbiljne poteškoće, samo dobar menadžer nije dovoljan. Treba joj ravnatelj koji može primjerom pokazati što je dobar sat, jer u problemskim školama u pravilu ima malo dobrih učitelja, a učitelji jednostavno nemaju gdje dobiti primjere dobre nastavne prakse. Redatelj u ovoj situaciji mora sve moći sam napraviti.

U praksi, kada ravnatelj ima puno menadžerskih i drugih zadataka, teško je od njega zahtijevati da bude učinkovit menadžer i učinkovit inovator u pedagoškim tehnologijama. Prema brojnim istraživačima, danas postoje četiri glavne vrste školskih voditelja (direktora):

"demokratska poslovna vlast";

"demokratski vođa"

Istodobno, dva su najčešća: “autoritarni poslovni rukovoditelj” i “autoritarni vođa”, od kojih je najpopularniji “autoritarni poslovni rukovoditelj”.

Nažalost, takva kombinacija, kada je ravnatelj i talentiran učitelj i učinkovit menadžer, moguća je samo u idealnom slučaju. Blizu su joj i autorske škole, gdje je sam ravnatelj generator inovacija. Prema riječima stručnjaka, „ključni su osobni primjer i osobni odnosi koje redatelj gradi. Sjajan menadžer koji ne voli ljude, veliki menadžer koji nije učitelj, ne može voditi školu."

Uglavnom se učinkoviti lideri ne rađaju, već se stvaraju. Znanja i vještine učinkovitog upravljanja možete steći prolaskom posebne obuke. No, to se može postići i samoobrazovanjem. U svim slučajevima potrebna je odgovarajuća motivacija: osobne ambicije (nisam gori od drugih), želja za karijerom (vojnik koji ne želi postati general je loš), školski domoljublje (moja škola je bolja), želja za zaradom (radiš bolje - dobiješ više).

U moderno doba vođa (ravnatelj) je koordinator, društveni graditelj, nositelj svega novog, progresivnog i demokratskog. Na temelju različitih načela upravljanja, voditelj u svom radu koristi individualni pristup nastavnicima, vodeći računa o pristupu usmjerenom na čovjeka.

Jedna od opcija za čovjekocentrični pristup socio-psihološkim i kulturno-etičkim aspektima upravljanja je sustav Dalea Carnegieja, koji je on postavio u poznatih 10 pravila:

1. Započnite s pohvalom i iskrenim priznanjem dostojanstva sugovornika.

2. Ukažite na pogreške drugih ne izravno, već neizravno. Izravna kritika je beskorisna, jer vas čini obrambenim.

3. Prvo pričajte o vlastitim pogreškama, a zatim kritizirajte sugovornika.

4. Postavljajte pitanja sugovorniku umjesto da mu nešto naručite.

5. Dajte ljudima priliku da spasu svoj prestiž.

6. Budite velikodušni s pohvalama.

7. Stvorite ljudima dobru reputaciju koju će nastojati održati i opravdati.

8. Ohrabrite. Ostavite dojam da se pogreške lako ispravljaju, učinite da im se čini lakim sve ono što potičete ljude.

9. Natjerajte ljude da uživaju radeći ono što želite.

10. Neka ljudi čuvaju obraz.

„Učinkovit menadžer“ je uvjetni pojam koji označava idealnog vođu koji poznaje osnovne odredbe teorije menadžmenta, koji ih zna učinkovito implementirati u praksi i kojeg karakterizira visoka stručna kompetencija. Učinkovit vođa u modernom društvu je onaj koji zna ispravno postaviti i riješiti probleme.

Postoji mnogo metoda i treninga kako postati učinkovit ravnatelj škole - birajte po svom ukusu. Primjerice, metode Petera Druckera, koji smatra da se, da bi se postao uspješan vođa, prije svega mora naučiti upravljati samim sobom, jer „upravljačke sposobnosti su različite za sve ljude, ali oni koji mogu upravljati sobom, svojim postupcima a odluke uspješno upravljaju drugima."

Reference:

Bolshakov A.S. Upravljanje. Vodič. - Sankt Peterburg: "Peter Publishing House", 2000. - 160 str.

Unutarškolsko upravljanje: Pitanja teorije i prakse. Ed. T. I. Šamova. - M., 1991. - str. 352

Isaev I. F. Škola kao pedagoški sustav: Osnove menadžmenta. - M.; Belgorod, 1997. - str. 286

Kustobaeva E. Direktorova menadžerska kultura: adekvatna samoprocjena. Javno obrazovanje. - 2002. - Broj 1.

Pedagogija. Ed. P.I. Pidkasistogo - M., 1998. - str. 452

Upravljanje modernom školom: Vodič za ravnatelja škole. Ed. M. M. Potašnik. - M., 1992. - str. 298

Menadžer inovacija je voditelj koji organizira inovativne aktivnosti, pravovremeni razvoj i razvoj inovacija koje osiguravaju stabilan razvoj poduzeća.

Glavna područja odgovornosti inovacijskog menadžera su: razvoj strategije razvoja poduzeća; organizacija poslovanja (formiranje učinkovite strukture i tehnologije upravljanja) i rad s osobljem.

Posebna pažnja u radu s osobljem danas se pridaje poticanju njihove kreativne aktivnosti, razvijanju sposobnosti rješavanja složenih i nestandardnih zadataka, kao i metodama motiviranja osoblja, koje se shvaćaju kao načini poticanja zaposlenika na inovacije radi postizanja ciljeva poduzeće. Motivacija treba obuhvatiti sve aktivnosti za razvoj i provedbu inovativnih ideja i projekata.

Inovacijski menadžer danas podliježe zahtjevima koji se mogu podijeliti u dvije skupine: I – zajednički za sve menadžere i II – posebni, zbog osobitosti inovacije kao objekta upravljanja.

Opći zahtjevi upravitelju:

1) stručno znanje (prema profilu poduzeća, ekonomija, menadžment, marketing, financije i sl.);

2) sposobnost vođenja ljudi (moć uvjeravanja, sposobnost postizanja vlastitog, spremnost na suradnju, intuicija, komunikacijske vještine);

3) sposobnost strateškog mišljenja (sposobnost analize i predviđanja situacije, kreativnost);

4) sposobnost postizanja uspjeha (ustrajnost i izdržljivost, neovisnost u djelovanju, sposobnost odoljevanja stresnim situacijama, ambicija, inicijativa);

5) administrativne sposobnosti (sposobnost planiranja, sposobnost donošenja odluka, organizacijske sposobnosti).

TEORIJA I PRAKSA

U jednom od stranih časopisa predložena je sljedeća lista kvaliteta modernog menadžera:

1. Dobro je informiran o situaciji vezanoj za djelatnost poduzeća.

2. Nastoji razumjeti stvarnost kroz iskustvo i talent.

3. Predviđa neželjeni razvoj događaja, zna kako okupiti tim.

4. Donosi odluke koje će biti ispravne u sljedećih pet godina.

5. Pravovremeno osjeća promjenu pravila igre i reagira u skladu s tim.

6. Pronalazi ravnotežu između zahtjeva zaposlenika i potrebe za nepopularnim odlukama.

7. Sto posto otvoren za sve nove ideje.

8. Priznaje svoje greške, ne goni za neslaganje.

Istodobno, menadžeru odgovornom za inovacijsku politiku poduzeća potreban je niz posebne kvalitete:

Prvo, sposobnost kreativnog pristupa rješavanju složenih problema upravljanja, posebno razvoju strategije poduzeća;

Drugo, intuicija, fleksibilnost i sposobnost brzog reagiranja na promjene u vanjskom okruženju (tržišna situacija, politički i ekonomski uvjeti). Najviša manifestacija intuicije je sposobnost ne samo predviđanja promjena, već i utjecaja na situaciju u korist vašeg poduzeća;

treći, sposobnost optimalnog organiziranja aktivnosti podređenih, stvaranje takvih uvjeta za njihov rad, koji praktički ne zahtijevaju intervenciju menadžera;

četvrto, sposobnost da bude lider koju prepoznaju kolege i podređeni (ovo je svojstvo posebno potrebno kada se poduzeće nađe u teškoj situaciji).

Najvažnija komponenta učinkovitog vodstva je vodstvo. U prijevodu s engleskog, riječ "vođa" znači: "glava", "zapovjednik", "vođa", "vođa". Rukovodstvo- to je poseban položaj u društvu (društvenom sustavu), koji karakterizira sposobnost pojedinca da na određeni način utječe na kolektivno ponašanje, usmjerava ga i organizira.

TEORIJA I PRAKSA

Poslovna škola Harvard (SAD) formulirala je sljedeće zahtjeve za lidera:

Þ imati viziju (ljudi žele slijediti one koji znaju kamo ići; žele znati zašto ih tamo vode);

Þ vjerovati svojim podređenima;

Þ biti cool;

Þ ne bojte se riskirati;

Þ biti stručnjak (svatko mora biti uvjeren da vođa zna barem onoliko koliko i oni);

Þ potaknuti očitovanje različitih stajališta;

Þ pronaći jednostavna rješenja za složene probleme.

Razlikujte formalno i neformalno vodstvo. Formalno- povezano s imenovanjem osobe na rukovodeću poziciju, njezin položaj u društvu, organizaciji. neformalno vodstvo temelji se na autoritetu stečenom kao rezultat prepoznavanja od strane tima kompetentnosti, visokih poslovnih, organizacijskih i drugih osobnih kvaliteta važnih za voditelja. Formalni vođa (na primjer, direktor tvrtke) nije uvijek prepoznat u timu kao neformalan. Inovacijski menadžer mora biti neformalni vođa.

Mnoge strane tvrtke u natjecateljskom izboru inovativnih menadžera koriste posebne testove kako bi utvrdile odgovaraju li kvalitete zaposlenika toj poziciji. Najvišom ocjenom dobiva kandidat koji kombinira vodstvo s visokom odgovornošću, prijateljski odnos prema drugima, te učinkovitost i točnost s pravovremenošću odluka. Ogledni test za usklađenost s kvalitetama potrebnim od inovacijskog menadžera dat je u tablici. jedan.

Prema zapadnim stručnjacima, uspjeh ili neuspjeh poduzeća danas gotovo 90% ovisi o učinkovitosti upravljanja. U vezi s tranzicijom ruskog gospodarstva na tržište, uloga i važnost upravljanja inovacijama postaje posebno važna za poduzeća.