Strategije razvoja medicinske organizacije u razdoblju promjena. Strategija razvoja regionalne državne proračunske zdravstvene ustanove “Slavgorod Central District Hospital Naziv mogućeg rizika

STRATEGIJA RAZVOJA
TERITORIJA DRŽAVNI PRORAČUN
ZDRAVSTVENE USTANOVE
"SREDIŠNJA OKRUŽNA BOLNICA SLAVGOROD"

U sklopu modernizacije zdravstvene zaštite u smislu jačanja materijalno-tehničke baze, izvršen je kapitalni remont te su sljedeći odjeli opremljeni opremom, novim namještajem, mekom opremom: stacionarni odjeli međuokružnog perinatalnog centra, ginekološki odjel, kirurški odjel. odjel, operacijski blok, neurološki, pulmološki, kardiološki odjel, rekonstrukcija prostora radiološkog odjela za kompjutorizirani tomograf i stacionarni rendgen.

sljedeće zgrade i odjele.

Plan popravka za zgrade KGBUZ "SCRB"
Ime	2015-2016	2017-2018
Zgrada za zarazne bolesti	Zamjena prozora, popločavanje zidova, promjena linoleuma, popravak sustava grijanja
Dispanzer	Sanacija gipsanih zidova, stropova (FIZIO odjel)	Popravak gipsanih zidova, stropova (živčani odjeljak)
Patološki odjel
Psihijatrijski odjel
Traumatološki odjel
Dječji odjel	Kozmetička adaptacija odjela
Upravna zgrada		Kozmetički popravci prostorija, zamjena prozora
Dječja gradska klinika		Veliki popravci u okviru programa 80x80
Medicinska zgrada A u Lenjinovoj 288	Ugradnja rasplinjača za centraliziranu opskrbu kisikom

1. Informiranje stanovništva o aktivnostima zdravstvene ustanove provodi se u skladu s odobrenim regulatornim dokumentima (naredba Ministarstva zdravstva Ruske Federacije od 1. siječnja 2001. br. 000a):

Informativni štandovi sadrže potrebne informacije u gradskim i dječjim gradskim klinikama, u antenatalnoj klinici, kao iu stacionarima zdravstvenih ustanova u stanicama prve pomoći i ambulantama.

Ustanova ima svoju službenu web stranicu crb-slav. zdravalt. ru, koji sadrži informacije o bolnici, upravi, kontakt brojevima i odjelima s adresama. Osim toga, tu su i informacije kao što su: prevencija bolesti i formiranje zdravog načina života, TERITORIJALNI PROGRAM državnih jamstava besplatne medicinske skrbi građanima za 2014. i za plansko razdoblje 2015. i 2016., Popis lijekova u skladu s popis skupina stanovništva i kategorija bolesti, popis lijekova koji se izdaju stanovništvu sukladno popisu skupina stanovništva i kategorija bolesti, a koji se izdaju na liječnički recept bez naknade, kao i uz 50 posto popusta na gratis cijene, elektronička prijava; informacije o plaćenim medicinskim uslugama, antikorupcijska politika . Sadrži informacije o slobodnim radnim mjestima i druge informacije od interesa za javnost.

Uprava bolnice stalno prati poštivanje prava pacijenata. Ukoliko se građani prijave pisanim putem, svi zahtjevi i pritužbe se vode u dnevnik koji se nalazi u prijemnoj sobi glavnog liječnika. Na temelju rezultata razmatranja žalbi građanima se uvijek dostavljaju pisani odgovori. Na temelju pritužbi građana kada medicinski radnici pogriješe, poduzimaju se mjere za otklanjanje primjedbi, a po potrebi se i disciplinski sankcioniraju odgovorni.

Za povećanje zadovoljstva stanovništva kvalitetom i dostupnošću medicinske skrbi potrebno je riješiti sljedeće probleme:

Eliminirati redove u ambulantama povećanjem broja lokalnih pedijatara, lokalnih terapeuta i liječnika opće medicine, optimizacijom njihovog radnog vremena i poboljšanjem sustava upravljanja protokom pacijenata u zdravstvenim ustanovama;

Povećati dostupnost dijagnostičkih, liječničkih i preventivnih intervencija za pacijente povećanjem obujma besplatne medicinske skrbi u okviru TPGG-a, uključujući medicinsku skrb visoke tehnologije;

Povećati svijest pacijenata o medicinskoj skrbi prema državnom programu. jamstva uvođenjem servisnih propisa;

Povećati svijest pacijenata o pravilima održavanja zdravog načina života i pravilima uzimanja lijekova koje je propisao liječnik; te o pravilima načina života s kroničnim bolestima organiziranjem preventivnih soba i održavanjem „škola zdravlja“ u klinikama, te distribucijom tiskanih materijala;

Stvoriti povoljno, „prijateljsko“ okruženje za pacijente u zdravstvenim ustanovama provođenjem edukacijskog rada među medicinskim radnicima, kao i jačanjem kontrole nad medicinskim radnicima u ovom području i povećanjem njihove motivacije za uljudno postupanje prema ljudima.

pacijenti;

Masovnim komuniciranjem povećati interes stanovništva za očuvanje svog zdravlja i zdravlja svojih bližnjih

zdravstveno prosvjetne tvrtke.

2. Osiguranje postupka pružanja primarne zdravstvene zaštite i primarne specijalističke medicinske zaštite:

Trenutno struktura KGBUZ "SCRH" uključuje područnu bolnicu Znamenskaya, tri medicinske ambulante i 14 bolničarskih i opstetričkih stanica, koje osiguravaju dostupnost medicinske skrbi stanovništvu sela grada Slavgoroda.

U budućnosti, uzimajući u obzir broj stanovnika, udaljenost od grada Slavgoroda i susjednih zdravstvenih i opstetričkih centara, te tehničko stanje zgrade, planira se zatvoriti stanice prve pomoći u selu. Veseloye, s. Dobrovka, s. Ekaterinivka sa stvaranjem domaćinstava u ovim selima i raspoređivanjem stanovništva na usluge u obližnjem selu FAP. Ekaterinivka.

S obzirom na blizinu Selektivne medicinske ambulante iz Slavgoroda (5 km), nepostojanje liječnika hitne pomoći u ambulanti i tehničku dotrajalost zgrade, preporučljivo je konsolidirati stanovništvo sela. Selektivna i pridružena sela Ekaterinovka i Raigorod za službu u gradskim (odraslim) i dječjim gradskim klinikama u gradu Slavgorodu.

S obzirom na udaljenost sela. Znamenki iz grada Slavgoroda (60 km), starijeg dobnog sastava stanovništva, Okružna bolnica Znamenskaya mora biti opremljena medicinskim osobljem, laboratorijskom i dijagnostičkom opremom. Također, na temelju Znamenskaya UB, preporučljivo je razviti sanatorijsko-odmaralište (ljekovito blato).

Okružna bolnica Znamenskaya, medicinska ambulanta Semenovskaya i medicinska ambulanta Novoznesenskaya opremljene su bolničkim ambulantnim prijevozom, koji također služi stanovništvu pridruženom tim ambulantama koje živi u obližnjim selima.

Postupni radovi planirani su za 2014.-2018. kako bi se strukturne jedinice uskladile sa sanitarnim i protupožarnim standardima.

Ime	2015-2016	2017-2018
Bursolsky FAP	Veliki popravci, ugradnja protupožarnih alarma
Arkhangelsk FAP		Kozmetička adaptacija prostorija
Panovski FAP		Popravak krova
Vladimirovski FAP
Pakrovski FAP		Kozmetička adaptacija prostorija
Pavlovsky FAP	Veliki popravci zidova, ugradnja protupožarnih alarma	Zamjena vodovodnih instalacija
Prigradski FAP	Ugradnja vatrodojave	Kozmetička adaptacija prostorija
Kuatovsky FAP	Kozmetička obnova prostora, ugradnja protupožarnih alarma	Popravak krova
Raigorodsky FAP	Ugradnja vatrodojave	Popravak krova
Danilovski FAP	Ugradnja vatrodojave	Veliki popravci zidova
Ekaterinovo FAP	Popravak krova, ugradnja sustava grijanja, protupožarni alarmi
Maksimovski FAP	Popravak krovišta, postavljanje protupožarnog alarma

Svi FAP-ovi i ambulante opremljeni su u skladu s procedurama za pružanje zdravstvene zaštite. Kako bi se osigurali postupci za pružanje medicinske skrbi, dijagnostičke studije provode se u središnjoj okružnoj bolnici Slavgorod.

3. Osiguravanje postupka pružanja hitne medicinske pomoći, uključujući medicinsku evakuaciju.

U skladu s naredbom Ministarstva zdravstva SSSR-a „O standardima za opremanje zdravstvenih ustanova sanitarnim vozilima i o načinu rada sanitarnih vozila“, stanovništvo Slavgoroda i stanovnike sela Slavgorod opslužuju timovi bolničara. Tijekom smjene tri mobilne ekipe hitne pomoći smještene su u gradu Slavgorodu, a jedna ekipa smještena je u selu. Znamenka, koja pruža 100% pokrivenost stanovnika Slavgoroda i sela Slavgoroda.

Prema podacima za 6 mjeseci 2014. godine, 20-minutna dostupnost za medicinsku pomoć bila je 96,5% svih poziva.

Temeljni problem je nedostatak medicinskog osoblja u mobilnim timovima hitne medicinske pomoći. Na odjelu je potpuni izostanak medicinskih timova, au timovima hitne medicinske pomoći hitnu medicinsku pomoć pruža jedan bolničar, umjesto dva prema standardu.

U budućnosti je potrebno popuniti mobilne timove s liječnicima hitne medicinske pomoći i bolničarima hitne medicinske pomoći sukladno odobrenim standardima.

Sukladno dopisu Državne uprave AK za zdravstvo i farmaceutsku djelatnost br. 06-34/38 od 01.01.2001., u cilju racionalnog korištenja imovine i smanjenja općih troškova poslovanja, uskladiti vozni park sanitetskih vozila s standardi opreme odobreni Naredbom Ministarstva zdravstva SSR-a, pitanje potražnje za voznim parkom razrađeno je ambulantnim vozilima u ustanovi: izdana je naredba glavnog liječnika br. 000 od 01.01.2001. optimizacija voznog parka hitnih medicinskih vozila središnje regionalne bolnice Slavgorod” dodjeljivanje hitnih vozila hitnom odjelu središnje okružne bolnice, 2 vozila uklonjena su iz kategorije hitnih vozila, prenamijenjena i prebačena u druge službe Zdravstvene ustanove, pismo je pisano Glavnoj upravi u vezi s dva automobila o mogućnosti preraspodjele automobila između zdravstvenih ustanova regije (priloženo nalogu glavnog liječnika br. 000 od 01.01.2001.).

Razvojni ciljevi odjela EMS:

optimizacija ruta za prijevoz pacijenata u bolnicu;

uvođenje standarda prehospitalnog zbrinjavanja bolesnika s različitim vrstama patologije;

pružanje hitne medicinske pomoći mobilnim komunikacijama;

provedba standarda za pružanje specijalizirane medicinske skrbi

predbolnička pomoć;

jačanje materijalno-tehničke baze odjela.

Na temelju Slavgorodskog odjela za hitnu pomoć, bolničari FAP-ova obučeni su za pružanje hitne medicinske pomoći u udaljenim naseljima.

Uzimajući u obzir teritorijalni položaj sela, njihovu udaljenost od grada Slavgoroda, stvaranje međuopćinske stanice NSR moguće je u gradu Slavgorodu, s gostujućim timovima sa sjedištem u Slavgorodu, u selu. Znamenka, kao i u selima njemačkog nacionalnog okruga i okruga Tabunsky.

4. Smatramo prikladnim, na temelju Okružne bolnice Znamenskaya (s 24-satnom bolnicom), stvoriti postupak za pružanje rehabilitacije nakon velikog remonta zgrade, opremiti je opremom i popuniti medicinskim osobljem.

5. Ispunjeni uvjeti za licenciranje - dobivena licencija za sve vrste pružanja zdravstvene zaštite.

6. Potpisan je sporazum između uprave Slavgoroda i Glavne uprave Altajskog kraja za zdravstvene i farmaceutske djelatnosti.

7. Regionalna državna proračunska zdravstvena ustanova "Slavgorodska središnja okružna bolnica" multidisciplinarna je medicinska ustanova koja pruža medicinsku ambulantnu i bolničku skrb stanovništvu Slavgoroda i teritorija Slavgorodske medicinsko-geografske zone koja mu je pridružena.

15 bolničkih odjela su međuokružni. Na temelju Središnje okružne bolnice otvorene su i djeluju podružnice regionalnih centara "Medicina katastrofa" i Centri za AIDS koji služe stanovništvu Slavgoroda i Slavgorodske medicinsko-geografske zone. Međuokružni perinatalni centar Slavgorod također djeluje na temelju Centralne okružne bolnice, gdje se godišnje dogodi oko 1300-1400 poroda.

8. Od danas sva raspoloživa dijagnostička oprema je u potpunosti napunjena. Servisiranje vrši Altaymedtekhnika na temelju sklopljenog građanskopravnog ugovora br. 000.44860 od 01.01.2001.

9. Plan restrukturiranja bolnice 24 sata dnevno.

Na dan 01.08.2014., krevetni kapacitet KGBI "SCRB" je 485 kreveta, od čega 25 kreveta dnevne bolnice.

Uzimajući u obzir stanovništvo Slavgoroda i pridruženih područja, smatramo preporučljivim:

Kapacitet međuokružnog perinatalnog centra i ginekološkog odjela (100 kreveta) trebao bi ostati nepromijenjen, MPC će biti opremljen s 2 ultrazvučna aparata stručne klase i opremljen opstetričarima-ginekolozima. Otvoriti klinički dijagnostički laboratorij na području MPC-a, popuniti ga osobljem i opremiti suvremenom opremom. Povećati broj medicinskog osoblja na odjelu intenzivne njege novorođenčadi.

Glavni ciljevi opstetričke službe su poboljšanje antenatalne skrbi, uključujući pravovremeno prepoznavanje znakova prijetećih komplikacija ili prijevremenog poroda; poboljšanje skrbi tijekom poroda, uključujući porodničku skrb usmjerenu na obitelj; unapređenje sustava upućivanja žena i novorođenčadi na specijaliziranu skrb; poboljšanje neonatalne skrbi; standardizacija medicinske skrbi.

Međupodručni odjel za zarazne bolesti s 30 kreveta ostaviti nepromijenjen, izvršiti kapitalnu adaptaciju zgrade 2014.-2016., te dodatno popuniti 1 liječnikom infektologom i opremom u skladu sa standardom opremljenosti.

Kardiološki međuokružni odjel s 30 kreveta. Ostaviti kapacitet kreveta nepromijenjen, dodati 1 kardiologa i opremu u skladu sa standardom opreme.

Neurološki odjel s 10 kreveta proširit će se na 20 kreveta, dnevna bolnica će se proširiti na 10 kreveta, te dodatno popuniti neurolozima.

Primarni neurovaskularni međupodručni odjel s 30 kreveta popunit će se neurolozima sukladno procedurama za pružanje medicinske skrbi; otvoriti na području zgrade vaskularnog odjela: odjel za neuro-reanimaciju, popuniti liječnicima i opremiti ga u skladu sa standardima, klinički dijagnostički laboratorij za opsluživanje neuro-vaskularnog odjela, instalirati stacionarni rendgenski uređaj za provođenje studija bolesnika na neurovaskularnom odjelu i obližnjim odjelima, ugraditi putničko-teretno dizalo, popraviti MSKT.

Međuokružni oftalmološki odjel treba proširiti na 20 kreveta, popuniti oftalmologom, osposobiti ga i opremiti suvremenom opremom.

Otorinolaringološki međuokružni odjel treba proširiti na 20 kreveta, popuniti otorinolaringologom, osposobiti ga i opremiti suvremenom opremom.

Pedijatrijski odjel: izvršiti kapitalni remont odjela, opremiti ga potrebnom opremom i zaposliti 1 pedijatra.

Međuokružni odjel psihijatrije: izvršiti kapitalnu adaptaciju zgrade, otvoriti muški odjel i dodatno zaposliti psihijatre.

Međužupanijski odjel pulmologije bit će opremljen pulmologom i opremom.

Međuokružni traumatološki odjel potrebno je opremiti opremom i izvršiti popravke na odjelu.

Urološki međuokružni odjel trebao bi biti opremljen potrebnom opremom.

Kirurški međuokružni odjel: dodatno popuniti kirurzima, nabaviti endoskopski stalak za endoskopske operacije. Osposobiti liječnika za provođenje endoskopskih pretraga.

Odjel anesteziologije i reanimatologije: dodatno popunjen medicinskim osobljem, opremljen aparatima za anesteziju i disanje.

Dom zdravlja radi od veljače 2010. godine. Za vrijeme rada posjetilo ga je 8089 osoba, od toga 889 djece. Identificirane su 4242 osobe s čimbenicima rizika za razne bolesti. Svim podnositeljima zahtjeva dodijeljeni su individualni planovi za zdrav način života, obučeni u Zdravstvenim školama (prevencija arterijske hipertenzije, bronhijalne astme, šećerne bolesti) - 1824 osobe. U siječnju 2014. godine dobivena je dozvola za preventivni pregled djece u Domu zdravlja tijekom liječničkih pregleda djece i mladeži.

Osigurana je izvanbolnička skrb za stanovništvo Slavgoroda i stanovnike Slavgorodskog medicinsko-geografskog okruga:
Ambulanta za odrasle 652 posjeta po smjeni
Dječja ambulanta 346 posjeta po smjeni
Rodilište 73 posjeta po smjeni
Stomatološka ordinacija 70 posjeta po smjeni
“Dom zdravlja” 36 posjeta po smjeni. Kapacitet polikliničke službe Regionalne državne proračunske zdravstvene ustanove "SCRB" je 1177 posjeta po smjeni.

u poliklinici za odrasle dizajniranoj za 672 posjeta dnevno

Glavni problemi ambulantne službe su: nepopunjenost lokalnim terapeutima, pedijatrima, stomatolozima, liječnicima u trudnoći i, kao posljedica toga, proširenje djelokruga rada specijalista lokalne službe, nedostatak integriranog pristupa zdravlju pacijenata. , kontinuitet u pregledu i liječenju bolesnika. Ne postoji kontinuitet u radu pojedinih jedinica primarne zdravstvene zaštite, što dovodi do nedovoljne učinkovitosti njenog rada u cjelini.

Osnovni ciljevi ambulantne službe su: kadrovska popuna ambulantne službe medicinskim osobljem; jačanje materijalno-tehničke baze izvanbolničke skrbi; osiguravanje veće dostupnosti i kvalitete medicinske skrbi.

10. KGBUZ “SCRB” prijeko treba medicinsko osoblje. Opskrbljenost stanovništva medicinskim osobljem od 01.01.2014. na 10 tisuća stanovnika liječnika - 23,58, paramedicinskih radnika - 81,8.

Traže se liječnici - opstetričari - ginekolozi, liječnici - anesteziolozi - reanimolozi, pulmolozi, neurolozi, kirurgi, liječnici opće medicine, pedijatri, liječnici kliničke laboratorijske dijagnostike, liječnici funkcionalne dijagnostike, stomatolozi. Upražnjena su radna mjesta za specijaliste srednje medicinske stručne spreme: medicinske sestre, medicinski laboranti, stručni suradnici hitne medicinske pomoći.

Kadrovska popunjenost popunjenih redovnih radnih mjesta, dok je normativ veći od 75%, zapravo je 42%.

Uprava Središnje regionalne bolnice aktivno radi na privlačenju liječnika i medicinskog osoblja: informacije o slobodnim radnim mjestima objavljene su na službenoj web stranici Regionalne državne proračunske zdravstvene ustanove "SCHR", prijave za tražene radnike podnose se mjesečno Centru za zapošljavanje Slavgoroda . KGBUZ „SCRB“ je više puta preko središnjeg centra za rad sudjelovao na regionalnim izbornim sajmovima uz pružanje prezentacija ustanove i poziva za posao na elektroničkim medijima (tekstualne informacije i fotografije sa slikama ustanove i radnih mjesta traženih pozicija). Gradska uprava je stambeno zbrinula. Predstavnici glavnog liječnika prisustvuju raspodjeli diplomanata GBOU VPOAGMU Ministarstva zdravstva Rusije. U lipnju 2014. za KGBI "SCRB" dodijeljena su 3 mjesta za obuku na ASMU za ciljani upis. Potpisan je Ugovor s upravom grada Slavgoroda za financijsku potporu studentima u obliku isplate stipendija u iznosu od 1000 rubalja na teret gradske općine. Dodatna isplata stipendiji u iznosu od 500 rubalja. KGBUZ "SCRB" će proizvesti o svom trošku.

Prema ugovoru, na kraju pripravničkog staža 2014. godine u zdravstvenu ustanovu dolazi 7 liječnika: traumatolog-ortoped, kirurg, anesteziolog-reanimatolog, dva neurologa, biolog i infektolog. Tijekom pripravničkog staža u lipnju 2014. izdana su jamstvena pisma za zapošljavanje studentima Medicinskog centra Rodinsky. College i Blagoveshchensk Med. tehničke škole, prema kojoj će od kolovoza na terapijskim odjelima početi raditi dvije medicinske sestre i dvije medicinske sestre.

Glavni liječnik D. S. Grigorovich

Bez obzira na moguće razlike u strukturi ili principima rada, sustavi zdravstvene skrbi diljem svijeta dijele zajednički cilj poboljšanja zdravlja stanovništva kroz pružanje visokokvalitetnih, pristupačnih zdravstvenih usluga uz osiguranje ukupne financijske održivosti. Troškovi zdravstvene zaštite brzo rastu, kao i zahtjevi kupaca, što postizanje ovog cilja čini izazovnijim nego ikad prije. Osigurati kvalitetu, pristupačnost i financijsku održivost u isto vrijeme izazov je za većinu zdravstvenih sustava, koji su rijetko kad u stanju osigurati i dvije od ovih komponenti. Primjerice, Ujedinjeno Kraljevstvo je značajno povećalo dostupnost zdravstvenih usluga i značajno smanjilo vrijeme potrebno građanima da ih dobiju. Međutim, sada više nego ikad prije Vlada treba riješiti problem financijske održivosti, budući da zbog teške gospodarske situacije u svijetu Vlada postupno smanjuje javna sredstva. Sjedinjene Države također se suočavaju s teškim izazovom fiskalne održivosti: izdaci za zdravstvenu skrb već su premašili 15% BDP-a, ali se zemlja još uvijek bori s postizanjem pune zdravstvene pokrivenosti. U Australiji se pitanja kvalitete i održivosti zdravstvene skrbi rješavaju na saveznoj razini, ali neke države, poput Viktorije, i dalje imaju značajne izazove u pristupu skrbi.

Sveobuhvatna transformacija sustava za rješavanje ovih izazova izazovna je, ali ne i nemoguća, a brojne su zemlje napravile značajne korake kroz regionalni pristup pružanju zdravstvenih usluga. Na početku ovog članka razmotrit ćemo tri metode za određivanje granica regija. Zatim opisujemo proces od pet koraka za razvoj regionalne zdravstvene strategije. Na kraju ćemo govoriti o radnjama koje su potrebne za uspješnu provedbu razvijene strategije. U istraživanju ovih pitanja, djelomično smo se oslanjali na sličan rad u Ujedinjenom Kraljevstvu, a također smo se uvelike oslanjali na iskustvo naših kolega u drugim zemljama.

Što je “regionalni” pristup?

Postoji nekoliko načina regionalnog pristupa organizaciji zdravstvenog sustava. Jedan od njih svodi se na korištenje postojećih geopolitičkih granica. Tako se u Londonu strateškim zdravstvenim pitanjima bavi jedan regionalni odjel; Ovaj odjel je podređen 31 financijskoj organizaciji, od kojih je svaka odgovorna za pružanje medicinskih usluga prosječno 240 tisuća ljudi. U Švedskoj su sve odluke u vezi s pružanjem zdravstvenih usluga odgovornost 21 regionalne zdravstvene vlasti. Kanadskim sustavom zdravstvene skrbi upravlja 13 pokrajina i teritorija u zemlji.

Drugi način primjene regionalnog pristupa jest praćenje prirodnih tokova pacijenata dok se kreću kroz različite segmente zdravstvenog sustava (osobito između primarne i sekundarne razine skrbi). U mnogim je područjima struktura pružanja zdravstvenih usluga relativno autonomna. Na primjer, može uključivati ​​glavnu bolnicu, nekoliko manjih bolnica i nekoliko organizacija primarne zdravstvene zaštite. Moguće je identificirati usluge koje se pružaju unutar ovog ekosustava, analizirati elemente obrazaca skrbi za pacijente koji se koriste za pružanje tih usluga, a zatim identificirati alate koji mogu optimizirati protok pacijenata i korištenje resursa.

Treći način definiranja granica regija unutar sustava zdravstvene skrbi je određivanje optimalne veličine populacije za koju će se usluge razvijati. Na primjer, postoje pouzdani klinički dokazi da se protok pacijenata s traumom koji je potreban za osiguranje visoke kvalitete skrbi stvara s minimalnom regionalnom populacijom od 2-3 milijuna ljudi. Za učinkovit rad hitne kardiološke službe potrebno je približno 500 tisuća ljudi biti obuhvaćeno odgovarajućom službom. Rezultati ovih i sličnih studija koje su provele druge stručne skupine govore u prilog regionalnog pristupa razvoju strategije razvoja zdravstvenih sustava, bez obzira na postojanje formalnih geopolitičkih granica regije. U stvarnosti, podjele duž geopolitičkih granica često ne odgovaraju optimalnoj veličini stanovništva potrebnoj za pružanje visokokvalitetnih zdravstvenih usluga.

Pet koraka potrebnih za izradu regionalne strategije razvoja zdravstvenog sustava

Izrada regionalne strategije razvoja zdravstvenog sustava svodi se na dobivanje odgovora na sljedećih pet pitanja. Zašto je potrebna transformacija? Kako će se mijenjati potrebe stanovništva? Koji je standard skrbi optimalan za zadovoljenje budućih potreba pacijenata? Koji modeli usluga će osigurati optimalan zdravstveni sustav? I na kraju, jesu li predložene izmjene izvedive i financijski isplative?

Najvažniji čimbenik uspjeha ovog pristupa je kombinacija kliničkog i financijskog pogleda na proces zdravstvene njege. Ova kombinacija nam omogućuje da identificiramo i eliminiramo strategije s dobro osmišljenom kliničkom komponentom, ali s previsokim troškovima implementacije; Također isključuje financijski atraktivne strategije čijom se provedbom neće značajno poboljšati zdravlje stanovništva i poboljšati kvaliteta medicinskih usluga.

1. Zašto je potrebna transformacija?

Kako bi se povećala vjerojatnost da će regionalna strategija razvoja zdravstvenog sustava dobiti pouzdanu i široku podršku, strategija treba sadržavati jasno i uvjerljivo obrazloženje potrebe za promjenama, odnosno temeljitu procjenu prednosti i nedostataka postojećeg sustava, kao i predviđanje kako će se situacija razvijati ako se promjene ne provedu. Zagovaranje promjene trebao bi biti prvi korak u pripremi strategije, budući da je ovaj element temelj za uključivanje svih relevantnih dionika i usklađivanje njihovih stavova.

Analiza provedena u Londonu otkrila je neprihvatljivo velike razlike u kvaliteti i učinkovitosti zdravstvenih usluga u različitim zdravstvenim okruženjima, kao i dostupnosti tih usluga pacijentima. Te su razlike djelomično posljedica razvoja strukture pružanja zdravstvene skrbi. Primjerice, nedovoljna integracija primarne i bolničke skrbi dovela je do niske učinkovitosti preventivnog liječenja i, posljedično, do nemogućnosti poboljšanja učinkovitosti liječenja bolesnika s kroničnim bolestima. Drugim riječima, mnogi pacijenti ne mogu dobiti usluge koje su im potrebne na pravom mjestu u pravo vrijeme.

Međutim, iznošenje uvjerljivog argumenta za promjenu više je od dobro promišljenog koncepta. Mora imati odjeka kod zdravstvenih radnika, mora se baviti njihovim potrebama i brigama i, što je najvažnije, mora biti potkrijepljeno uvjerljivim dokazima. Liječnici neće ozbiljno shvatiti pristup koji nije potkrijepljen dokazima. Argumenti za promjenu za London temelje se na kliničkim dokazima iz pouzdanih i recenziranih izvora (članci iz industrijskih časopisa i neovisna izvješća koja su sastavili akademski timovi i regulatori) te su opsežno provjereni i raspravljeni s kliničarima (vidi sliku 1). ).

2. Kako će se mijenjati potrebe stanovništva?

Planiranje financijske održivosti zahtijeva razumijevanje kako će se i zbog kojih razloga zahtjevi za zdravstvenom skrbi promijeniti u budućnosti. Drugi korak potreban za razvoj regionalne strategije uključuje predviđanje budućih kliničkih aktivnosti, opisivanje načina na koji će se tretmani razvijati i analiziranje drugih trendova kako bi se odredili najznačajniji izazovi s kojima će se sustav suočiti.

Vjeruje se da su glavni čimbenici koji određuju potrebu za zdravstvenim uslugama demografski i epidemiološki, posebice starenje stanovništva i sve veća prevalencija kroničnih bolesti. Međutim, otkrili smo da drugi čimbenici - uključujući napredak u liječenju i medicinskim tehnologijama, utjecaj promjena u sustavu zdravstvene skrbi i novih principa pružanja zdravstvene skrbi, te sve veće zahtjeve javnosti za zdravstvenom skrbi - također uvelike određuju rast potražnje (vidi Grafikon 2). Na primjer, brzo povećanje potražnje za kardiološkim uslugama u razvijenim zemljama više je potaknuto pojavom angioplastike i drugih tehnoloških poboljšanja nego povećanjem prevalencije kardiovaskularnih bolesti. Potražnja također uvelike ovisi o promjenama u zdravstvenom sustavu i novim principima medicinske skrbi. U Engleskoj je kombinacija značajnog smanjenja vremena čekanja i smanjenja broja pružatelja usluga primarne zdravstvene zaštite koji pružaju usluge izvan radnog vremena dovela do povećanja potražnje za uslugama hitne pomoći.

3. Koji će režimi liječenja zadovoljiti buduće potrebe pacijenata?

Osnova za uspješnu regionalnu strategiju je revizija standarda skrbi kako bi se riješili problemi identificirani u obrazloženju promjene i zadovoljile promjenjive potrebe pacijenata. Standardi skrbi daju smjernice utemeljene na dokazima i najbolje prakse za postizanje željenih rezultata uz maksimalnu učinkovitost (vidi Grafikon 3). Razvoj složenih režima liječenja provode liječnici, regionalne zdravstvene vlasti i drugi stručnjaci. Kao dio tog procesa, oni definiraju standarde kvalitete i protokole za specifične režime liječenja, optimalne putove za kretanje pacijenata kroz sustav te karakteristike procesa i ishoda potrebne za praćenje kvalitete zdravstvenih usluga. Budući da je cilj ovog rada sveobuhvatno poboljšati sustav skrbi za pacijente, liječnici se mogu odmaknuti od problema svojih ustanova i objektivno i nepristrano procijeniti situaciju, ne fokusirajući se na to gdje se medicinske usluge trenutno pružaju, već na to gdje bi se idealno pružalo liječenje .

U slučaju Londona, odabrana opcija bila je opća revizija standarda skrbi, koja pokriva širok raspon medicinskih usluga (od preventivnih mjera do složenog visokospecijaliziranog liječenja) koje se pružaju osobi od prvih do posljednjih dana njezina života. Formirane su skupine vodećih liječnika i drugih zainteresiranih strana koje su se redovito sastajale kako bi pregledale bazu dokaza i razvile preporuke za svaki režim liječenja. Te su skupine provodile radionice koje su uključivale suradnju s pacijentima i članovima šire zajednice. Procijenjeni su načini pružanja i kvaliteta medicinskih usluga. Grupe su usporedile postojeće prakse s najboljim međunarodnim praksama i pregledale praktične primjere njihove uporabe. Posebno se analiziraju iskustva Ontarija u transformaciji sustava skrbi za moždani udar. Grupe su ispitivale modele skrbi za rodilje koji se koriste na Novom Zelandu i koji aktivno uključuju primalje. Analizirana su i iskustva raznih zemalja, regija i gradova, od Berlina do Kalifornije, u području rada s pacijentima s kroničnim bolestima. Učeći o rezultatima koje postižu zdravstveni sustavi diljem svijeta i najboljim praksama koje se koriste u tim sustavima, sudionici grupe su učili o novim pristupima pružanju zdravstvene zaštite, što im je omogućilo da preispitaju svoj tradicionalni način razmišljanja. Osim toga, kroz raspravu o optimalnim putovima liječenja, skupine su mogle identificirati kako bi se pružanje određenih usluga u Londonu trebalo restrukturirati (na primjer, gradu su bili potrebni centri za hiperakutni moždani udar) te su mogle opisati mehanizme i alate koji su potrebni za uspješnu provedbu preporučeni režimi liječenja (kao što je obuka osoblja i implementacija pouzdanih IT sustava).

Formiranje kliničkih timova za obavljanje takvog posla može biti izazovno s obzirom na zaposlenost liječnika. Osjećali smo da je potrebno skupinama pružiti odgovarajuću istraživačku i analitičku podršku kako bi mogle plodonosno i učinkovito raspravljati o temama na dnevnom redu u kratkom vremenskom razdoblju. Iako je logistički izazovno organizirati grupe i rasporediti redovite sastanke, krajnji rezultat bit će snažna sila koja će potaknuti promjene: liječnici, koji su odigrali ključnu ulogu u osmišljavanju budućeg zdravstvenog sustava, imat će snažan udio u čineći to stvarnošću.

4. Koji modeli usluga će osigurati optimalan zdravstveni sustav?

Provedba preporuka razvijenih za svaki standard skrbi obično uključuje promjene u načinu pružanja zdravstvenih usluga. Četvrta faza izrade strategije razvoja zdravstvenog sustava je opis mogućeg organizacijskog modela zdravstvene zaštite na, kao i do sada, inovativnim primjerima iz drugih zemalja. Prilikom razvoja modela usluga u Londonu, stručnjaci su se pridržavali jednog jednostavnog načela: “decentralizacija - kad god je to moguće, centralizacija - kad god je potrebno” (vidi dijagram 4). Iznenađujuće je koliko se zdravstvenih sustava diljem svijeta implicitno vodi ovim pristupom. Na primjer, u Sjedinjenim Državama bilježi se brzi rast broja ambulantnih kirurških centara—samostojećih centara s državnom dozvolom koji pružaju neke kirurške usluge na izvanbolničkoj osnovi. Koristeći sustav zdravstvene zaštite Alberte u Kanadi kao primjer, istražuje se izvedivost prijenosa nekih relativno rutinskih usluga iz bolnica u društvenu skrb i organizacije primarne zdravstvene zaštite. Postoje planovi za stvaranje nove bolnice u Stockholmu, koja će pružati mnoge vrste visokospecijaliziranih medicinskih usluga.

Zašto je potrebna decentralizacija? Prije svega, decentralizacija poboljšava dostupnost: ljudi mogu udobno dobiti sve osnovne zdravstvene usluge u blizini kuće. Cilj je stvoriti servisni centar na jednom mjestu gdje će pacijent nakon prvog kontakta odmah dobiti konzultacije i dijagnozu. Prebacivanje usluga na primarnu zdravstvenu zaštitu također će smanjiti nepotrebne upućivanja pacijenata, rasteretiti bolnice nepotrebnog tereta i pružiti pružateljima primarne zdravstvene zaštite točnije informacije o zdravlju pacijenata, promičući tako prevenciju bolesti.

Zašto je potrebna centralizacija? Postoje mnoge kliničke studije koje pokazuju da za neka složena stanja i postupke specijalizacija (npr. smještaj liječnika specijalista i srodnih službi u ustanove koje liječe veliki broj slučajeva određenih bolesti) može poboljšati učinkovitost i djelotvornost liječenja. Ovi nalazi vrijede za rutinske elektivne usluge (kao što je operacija zamjene zgloba), usluge akutne skrbi (kao što je primarna angioplastika) i visoko specijalizirane medicinske usluge (kao što je pedijatrija).

Za većinu zdravstvenih sustava, načelo "decentraliziraj što je više moguće, centraliziraj koliko je potrebno" uključuje sljedeće aktivnosti: stvaranje infrastrukture za primarnu skrb i skrb u zajednici koja omogućuje pružanje sveobuhvatnih usluga u blizini mjesta gdje pacijenti žive; stvaranje relativno malog broja visoko specijaliziranih velikih centara (gdje postoje snažni klinički dokazi da povećana specijalizacija dovodi do poboljšanih ishoda); razvoj novog modela za pružanje relativno jednostavnih usluga u velikom opsegu u bolničkom okruženju. Primjer Londona pokazuje šest vrsta uvjeta u kojima se pruža medicinska skrb. Klasifikacija, koja je kasnije privukla interes u drugim razvijenim zemljama, uključuje zdravstvene centre (također nazvane izvanbolničkim klinikama), društvene bolnice, centre koji pružaju ograničene zdravstvene usluge, velike bolnice za akutnu skrb, specijalne bolnice i domove.

Medicinski centri - suvremene multidisciplinarne ambulante - temelj su pružanja cjelovitih usluga, posebice u sklopu preventivnog liječenja bolesnika s kroničnim bolestima. Ovi centri mogu prevladati tri velike prepreke s kojima su se suočili mnogi zdravstveni sustavi dok su pokušavali prenijeti neke usluge zdravstvene skrbi iz bolnica u zajednicu: nedostatak pristupa dijagnostičkim i drugim uslugama; nedovoljan opseg većine ustanova primarne zdravstvene zaštite; poteškoće u integraciji specijalista koji pružaju izvanbolničke usluge u sustav primarne zdravstvene zaštite i dijagnostike. Pružanjem širokog spektra usluga populaciji od 50.000 do 80.000 ljudi (u usporedbi s prosječnih 3.000 do 4.000 ljudi koje prima primarna zdravstvena zaštita), domovi zdravlja mogu zadovoljiti standardne potrebe većine pacijenata i pružiti temelje za organiziranje i pružanje usluga u domu briga, briga London je započeo gradski projekt za stvaranje i upravljanje 150 zdravstvenih centara do 2017. Drugi pružatelji zdravstvenih usluga koji koriste slične operativne modele uključuju Kaiser Permanente (SAD) i Polikum (Berlin).

Bolesnici sa stanjima koja ne zahtijevaju specijaliziranu skrb, ali se ne preporučuju izvanbolničko liječenje (primjerice, upala pluća u starijih osoba), mogu se liječiti u lokalnim bolnicama – ustanovama koje imaju svu potrebnu kliničku infrastrukturu za standardno liječenje, ali ne imaju pristup naprednoj tehnologiji, a ne visoko specijaliziranim uslugama koje pružaju velike akutne i specijalizirane bolnice. Relativno jednostavni zahvati koji zahtijevaju kirurški zahvat, kao što su jednostavni popravci katarakte i kile, mogu se izvesti u lokalnim servisnim centrima koji su specijalizirani za određene vrste zahvata i ne pružaju hitnu pomoć, što im omogućuje postizanje boljih rezultata. Na drugom kraju ovog spektra su velike bolnice za akutnu skrb i ustanove za specijaliziranu skrb koje mogu pružiti složenu skrb zahvaljujući visoko obučenom osoblju, pristupu najboljoj opremi i jasnom razumijevanju načina liječenja svakog stanja.

Ti će modeli usluga učinkovito funkcionirati samo ako pružatelji zdravstvenih usluga formiraju jake mreže. Dobar primjer je klinika Cleveland (SAD), koja je stvorila strukturu usluga hub-and-spoke za pružanje određenih vrsta medicinskih usluga. Složenije tretmane provode stručnjaci domova zdravlja koji blisko surađuju s lokalnim medicinskim ustanovama koje pružaju usluge izvan centara.

5. Jesu li predložene promjene razumne i financijski izvedive?

Kako bi se osiguralo da su resursi i financiranje dostupni za uspješnu implementaciju preporučenih promjena sustava, važno je analizirati učinak prijenosa usluga iz jedne postavke u drugu. Posebno je potrebno procijeniti financijske i resursne implikacije takvog prijenosa za svaku liniju usluga i svaku vrstu pružatelja zdravstvene skrbi. To zahtijeva, za različite uvjete (na primjer, na razini dijagnostički povezanih skupina ili skupina koje troše slične količine medicinskih resursa), odrediti optimalnu lokaciju pružanja usluga i opisati koji udio medicinskih postupaka treba izvesti u, recimo, velika akutna bolnica, a koji udio - u lokalnoj bolnici, u skladu s preporukama kliničkih skupina.

Tako je klinička skupina u Londonu, praveći prognozu temeljenu na današnjim podacima, utvrdila da se 70% operacija u usnoj šupljini i ždrijelu može izvesti u centrima s ograničenim spektrom usluga, dok 20% složenijih operacija (npr. , korekcija rascjepa nepca) treba provoditi samo u velikim hitnim ili specijalističkim bolnicama. Analiza tima također je otkrila da je 10% procijenjene potražnje bilo za postupke koji općenito ne zadovoljavaju preporuke najbolje prakse (npr. uklanjanje krajnika) i koji se stoga ne bi trebali prebaciti na novi model.

Zatim se mogu izračunati troškovi implementacije novih modela usluga i rezultati usporediti s mogućim budućim troškovima zdravstvene zaštite. Ako se razvija inovativni model usluge (na primjer, stvaranje medicinskih centara), čiji su ekonomski parametri slabo poznati, potrebno je pažljivo izračunati troškove. Ovaj izračun uključuje detaljnu analizu principa svakodnevnog rada novog modela, uključujući i to koji će zdravstveni djelatnici opsluživati ​​koje kategorije pacijenata, koliko će to trajati, koji će se materijali koristiti, koliko će prostora biti potrebno za organizaciju rada itd.

Provedba transformacija

Izrada zdrave strategije razvoja zdravstvenog sustava važna je zadaća, no uistinu značajan cilj je provedba te strategije. Smatramo da uspješna implementacija zahtijeva četiri elementa: razumijevanje i predanost promjenama, uzore, formalne mehanizme za podršku promjenama te vještine i sposobnosti potrebne za poboljšanje (vidi sliku 5).

Uvjerljiv argument za promjenu utemeljen na dokazima i jasna vizija budućeg razvoja osigurat će da se promjena razumije i pripremi za nju. Razlozi potrebe za promjenama i konkretni načini transformacije usluga moraju se prikazati na način razumljiv ne samo liječnicima, već i široj javnosti. Kako bi izgradili javnu podršku promjenama i osigurali razmatranje širokog spektra razvojnih opcija, mnogi su zdravstveni sustavi odlučili uključiti širu populaciju u proces. Ti pojedinci također mogu podržati voditelje liječnika koji će postati prvi uzori u transformaciji.

Važnost takvih voditelja teško je precijeniti jer će oni biti aktivno uključeni u proces promjene, radeći izravno s drugim zdravstvenim stručnjacima i istovremeno prateći napredak strategije. Ti voditelji moraju biti ugledni liječnici koji mogu postići konsenzus s iskusnim kolegama, od kojih mnogi imaju različite stavove o tome što je najbolje za pacijente. Primjer koji daju čelnici liječnika pojačat će značaj promjena i osigurati njihovu neovisnost o interesima pojedinih organizacija uključenih u pružanje medicinskih usluga. Vidjeli smo da se ovaj pristup uspješno koristi diljem svijeta, od Hamburga i Londona do Ohija i Ontarija.

Formalni mehanizmi, od procesa ocjenjivanja učinka do financijskih poticaja, također su potrebni za poticanje promjena. Kako bi zdravstveni sustavi mogli pratiti napredak promjena i, gdje je potrebno, utjecati na one pružatelje usluga čija učinkovitost ne zadovoljava utvrđene standarde, učinkovitost pružatelja usluga mora se kontinuirano pratiti u smislu kvalitete, pristupa i zadovoljstva pacijenata. Objavljivanjem rezultata benchmarkinga zdravstveni sustavi mogu pomoći pacijentima da donesu informirane odluke o pružateljima usluga. Transparentnost u pogledu učinka također može potaknuti tvrtke da poboljšaju rezultate; U Bristolu, Engleska, lokalni pružatelji zdravstvenih usluga uspjeli su postići trajna poboljšanja kvalitete skrbi pružajući otvorene informacije o radu kardioloških odjela. Ništa manje nisu važni organizacijski i individualni poticaji zaposlenicima. Napredovanje, primjerice, ne bi se smjelo temeljiti na radnom stažu zaposlenika, već na objektivnoj ocjeni rezultata njegova rada. Uzimajući u obzir utjecaj financijskih i stručnih poticaja, potrebno je pravilno formulirati sustav poticaja, odnosno poticati najvažnije čimbenike koji utječu na kvalitetu.

U konačnici, svi dionici – financijeri i čelnici zdravstvenog sustava, kao i zaposlenici sustava – moraju biti opremljeni vještinama i alatima za prihvaćanje novih načina rada. Kao rezultat toga, londonska regionalna zdravstvena uprava pokrenula je opsežan program za poboljšanje razumijevanja najboljih kliničkih praksi od strane lokalnih financijera i omogućavanje im donošenja dobrih upravljačkih odluka. Kako bi se osigurao potreban broj kvalificiranih kadrova za postizanje postavljenih ciljeva, provedena je sveobuhvatna analiza kadrovske i obrazovne ponude u području zdravstvene zaštite. Kao rezultat ovog pregleda, London je izdvojio sredstva za rješavanje zaostataka (na primjer, dodatne medicinske sestre hitne pomoći bit će obučene za podršku poboljšanjima u hitnoj medicini) te za razvoj i obuku budućih voditelja liječnika.

Jedan od najvažnijih alata koji će koristiti svi dionici je učinkovit IT sustav, stoga voditelji zdravstvenih sustava moraju razumjeti i zadovoljiti tehnološke zahtjeve koje će nametnuti promjena modela usluge. Na primjer, premještanje slikovnih usluga iz bolnica u društvene centre zahtijevat će telezdravstvene tehnologije koje omogućuju daljinsko izvještavanje. Pouzdani informacijski sustavi jednostavni za korištenje ključni su za praćenje učinka i pružanje usluga visoke kvalitete.

Krajnji rezultat promjena u zdravstvenom sustavu trebao bi biti poboljšanje zdravlja i povećanje razine blagostanja cjelokupne populacije. U Londonu očekujemo značajna poboljšanja u kvaliteti usluge, kao i uštedu troškova od preko 1 milijarde funti zbog povećane učinkovitosti. Optimiziranjem sustava skrbi za moždani udar u Ontariju, stopa ponovnog prijema u bolnicu smanjena je za 16% godišnje, a 30-dnevna stopa smrtnosti nakon moždanog udara smanjena je za 8%. Regionalnim pristupom razvoju i provedbi razvojnih strategija, zdravstveni sustavi diljem svijeta mogu postići pozitivne promjene i značajno poboljšati živote mnogih ljudi.

Healthcare for London: A Framework for Action National Health Service, 2007 (healthcareforlondon.nhs.uk).

Penny Dash- McKinsey partner, London
Chris Llewellyn- Pridruženi partner, McKinsey, London
Ben Richardson- McKinsey partner, London

1

U članku je prikazano znanstveno obrazloženje, metodološka potpora i praktična primjena suvremenih pristupa upravljanju zdravstvenom ustanovom. Provođenjem strukturnih reformi i procesnih promjena u organizaciji rada pojedinih odjela, širokom primjenom načela strateškog, inovativnog, financijskog upravljanja te stvaranjem motivacijskog okruženja omogućeno je povećanje učinkovitosti klinike. . Prikazan je organizacijski model reforme klinike, uključujući moguće smjerove i mehanizme optimizacije djelatnosti zdravstvene ustanove, uzimajući u obzir perspektive tehnološkog razvoja zdravstva. Tijekom reforme klinike povećana je učinkovitost korištenja resursa: popunjenost postelja smanjena je za 54,9 %, promet postelja povećan za 40,1 %, prosječni posteljni dan smanjen za 18,1 %, a prosječna popunjenost postelja povećana za 9,0 %. Zabilježen je značajan porast prosječnog godišnjeg broja kirurških intervencija, broja hitnih hospitalizacija, hitnih operacija, obima laboratorijskih i instrumentalnih studija, što ukazuje na povećanje pokazatelja kvalitete djelatnosti Federalnog znanstveno-kliničkog centra Federalna medicinska i biološka agencija Rusije. Prikazani medicinski, društveni i ekonomski rezultati aktivnosti Saveznog znanstvenog i kliničkog centra Federalne medicinske i biološke agencije Rusije ukazuju na visoku učinkovitost transformacija i izvedivost korištenja ovog iskustva u reformi medicinskih ustanova.

strategije razvoja zdravstva

organizacija zdravstvene zaštite

upravljanje zdravstvenom zaštitom

reforma multidisciplinarne klinike

1. Borodin D.Yu. Radionica strateškog planiranja: metodologija i rezultat // Medicinske tehnologije: procjena i izbor. –2010. – Broj 1. – Str. 59–64.

2. Vardosanidze S.L. Metodološke osnove protukriznog upravljanja bolnicom (sigurnost, mjerenja, kvaliteta): sažetak disertacije. dis. ... doktor medicinskih znanosti: 14.00.33. – M., 2003. – 44 str.

3. Procjene ekonomske učinkovitosti u zdravstvu / R.I. Devishev, A.A. Smirnov, M.G. Šestakov, V.I. Nazarov: ur. Doktor medicinskih znanosti Yu.V. Mikhailova // Organizacija strateškog planiranja u zdravstvu. – M.: RIO TsNIIOIZ, 2006. – 68 str.

4. Mikhailova Yu.V. Znanstvene osnove strateškog planiranja u zdravstvu // Healthcare Economics. – 2000. – br. 3. – str. 48–52.

5. Ruski statistički godišnjak. 2012: Statistička zbirka/Rosstat. – P76. – M., 2012. – 786 str.

U modernizaciji velike savezne multidisciplinarne kliničke bolnice korištene su suvremene tehnologije za unapređenje upravljanja zdravstvenom ustanovom, provjerene u inozemnim i domaćim klinikama, predstavljene u znanstvenim publikacijama, kao i pravci modernizacije zdravstvenih ustanova, koji se ogledaju u državna politika razvoja industrije.

Kako bi se razvile strategije za razvoj Saveznog znanstvenog i kliničkog centra za specijalizirane vrste medicinske skrbi i medicinske tehnologije (FSCC) FMBA Rusije, marketinški principi strukturne reorganizacije (razvoj područja aktivnosti usmjerenih na potrebe glavna skupina pacijenata), poboljšanje kvalitete medicinske skrbi korištene su kao perspektivne organizacijske i upravljačke tehnologije pomoć temeljena na razvoju i dosljednoj implementaciji sustava upravljanja kvalitetom povećanje konkurentske prednosti kroz inovativni razvoj klinike kroz jačanje interakcije s obrazovnim odjela i stvaranje mreže znanstvenih odjela, poticanje razvoja i implementacije novih tehnologija. Osnova za unapređenje rada pojedinih strukturnih odjela bilo je procesno načelo upravljanja, koje predviđa internu regulaciju procesa i postupaka koji određuju učinkovitost dijagnostičko-liječeničkog procesa i korištenje resursne baze. Rad sa medicinskim osobljem temeljio se na načelima koncepta upravljanja ljudskim resursima, koji podrazumijeva tretiranje osoblja kao najvrjednijeg resursa ustanove, koji zahtijeva stalna kapitalna ulaganja za osiguranje normalnih uvjeta rada i daljnjeg stručnog usavršavanja.

Odabir glavnih pravaca razvoja klinike proveden je ekspertnom metodom. Za odabir strategija stvorena su povjerenstva (o opskrbi lijekovima, o nozokomijalnim infekcijama, o marketinškim pitanjima itd.), koja su uključivala menadžere na različitim razinama unutarinstitucionalnog upravljanja uz uključivanje vanjskih stručnjaka (zaposlenici odjela, istraživačkih instituta), brainstorming je korišten kao glavna metoda rasprava o predloženim alternativama kako bi se razvilo dogovoreno rješenje.

Za rješavanje postavljenih zadataka u srednjoročnom razdoblju formulirane su sljedeće strategije razvoja ustanove: strukturna reorganizacija, provedba kadrovske politike, razvoj inovativnog potencijala, povećanje učinkovitosti sustava upravljanja.

Tijekom strukturne reorganizacije Federalnog znanstvenog i kliničkog centra Federalne medicinske i biološke agencije Rusije provedene su sljedeće aktivnosti: uz zadržavanje ukupnog broja kreveta u bolnici (810), struktura krevetskog fonda značajno je poboljšana. promijenjeno, stvoreno je 19 novih jedinica; Provedena je reorganizacija laboratorijske službe koja uključuje centralizaciju djelatnosti, reopremu, optimizaciju procesa prikupljanja biološkog materijala, informatizaciju procesa i dokumentacije, što je omogućilo provedbu u razdoblju od 2008. do 2011. godine 72 nove laboratorijske tehnike, uspostaviti sustav kontrole kvalitete istraživanja, u 2011. godini povećati obujam dijagnostičkih studija za 1,52 puta u odnosu na 2007. godinu, povećati učinkovitost korištenja opreme, smanjiti udio ručnih metoda istraživanja s 90 na 30 % .

Izgrađen je i djeluje konzultativno-dijagnostički centar koji obavlja poslove pružanja specijalizirane izvanbolničke savjetodavne medicinske skrbi i prehospitalnog pregleda, kao i praćenja pacijenata nakon bolničkog liječenja, povećavajući dostupnost visokokvalificirane pomoći specijaliziranih specijalisti (načelo rotacije medicinskog osoblja), selekcija za hospitalizaciju, preoperativna priprema bolesnika, provođenje medicinskih preventivnih pregleda i kliničkih pregleda osoblja klinike, obavljanje dubinskih zdravstvenih pregleda sportaša.

U sklopu optimizacije kadrovske politike razrađeni su mehanizmi motivacije zaposlenika koji se odnose na optimizaciju plaća (uvođenje novog sustava plaća), osiguranje socijalnog paketa, stvaranje uvjeta za kontinuirano usavršavanje kadrova te poticanje profesionalnog razvoja. izabrani kao prioriteti. Razvijeni su i implementirani pokazatelji i koeficijenti kvantitativnih i kvalitativnih kriterija za isplate poticaja Saveznog znanstvenog i kliničkog centra Federalne medicinske i biološke agencije Rusije.

Razvoj inovativnog potencijala ustanove uključivao je: uvođenje vlastitih originalnih razvoja, privlačenje novih stručnjaka u ustanovu, obuku njezinih specijalista, razmjenu iskustava s vodećim svjetskim klinikama, stjecanje i ovladavanje novom opremom ( u 2008.-2011. u terapeutsku i kiruršku praksu, laboratorijsku i instrumentalnu dijagnostiku 193 nove medicinske tehnologije); sudjelovanje u međunarodnim kliničkim ispitivanjima lijekova, ispitivanje medicinske opreme i potrošnog materijala; od 2010. izdaje vlastiti časopis “Klinička praksa”; održavanje i sudjelovanje na znanstvenim skupovima, uklj. međunarodni; pružanje visokotehnološke pomoći u 13 profila.

Skup mjera za poboljšanje učinkovitosti sustava upravljanja uključivao je stvaranje lokalnog regulatornog okvira koji određuje rad institucije i odjela, korištenje suvremenih organizacijskih tehnologija te optimizaciju procesa donošenja upravljačkih odluka. Kao specifični mehanizmi korišteni su sljedeći organizacijski i upravljački mehanizmi:

Uvedeni su elementi sustava upravljanja kvalitetom (interni standardi dijagnostike i liječenja, auditi kvalitete, anketiranje pacijenata, osiguranje kvalitete procesa dijagnostike i liječenja, osposobljavanje specijalista);

Provođenje marketinških aktivnosti: široko informiranje stanovništva, stvaranje pozitivnog imidža klinike, stvaranje prednosti pristupačnosti; organiziranje interakcije s osiguravajućim društvima i agentima, poduzećima, provođenje marketinških istraživanja kako bi se razjasnile potrebe pacijenata za poboljšanje rada odjela klinike;

Uveden je sustav rotacije specijalista, osiguran je kontinuitet u radu konsultativno-dijagnostičkog centra i stacionara temeljen na primjeni načela „jedinstvenog ordinirajućeg liječnika“ i jedinstvenog stručnog vodstva: pročelnici odjela su glavni slobodni stručnjaci klinike i odgovorni su za kvalitetu i organizaciju medicinske skrbi u svim fazama;

Izmijenjena je organizacija rada hitne službe, radno vrijeme bolnice (prijelaz na 24-satni rad), organizacija sanitarno-epidemiološke skrbi, sustav opskrbe lijekovima uz stvaranje kliničkog lijeka. formular;

Provedena je reorganizacija poslovanja koja uključuje fleksibilnu cjenovnu politiku, program popusta za stalne kupce, optimizaciju materijalnih troškova za proces dijagnostike i liječenja te povećanu uslužnost medicinskih usluga;

Izgrađen je sustav informacijske podrške za aktivnosti klinike, koji djeluje kao glavna struktura koja stvara sustav jedinstvenog organizacijskog i informacijskog prostora centra, pružajući stvarnu priliku za upravljanje složenim procesima liječenja i dijagnostike, diverzifikaciju medicinskih usluga i izvora financiranja, i glavno je i najvažnije sredstvo akumulacije, pohrane, razmjene, analize medicinskih, statističkih, financijskih i ekonomskih informacija.

Procjena učinkovitosti mjera modernizacije provedenih u Saveznom znanstvenom i kliničkom centru Federalne medicinske i biološke agencije Rusije uključivala je tri područja: prema pokazateljima koji karakteriziraju glavne aktivnosti ustanove (učinak upravljanja), prema rezultatima medicinskih djelatnosti (učinkovitost klinike), prema financijskim pokazateljima uspješnosti (ekonomska učinkovitost) i na temelju proučavanja mišljenja liječnika i pacijenata o radu klinike i rezultatima reforme (društveni učinak). Učinkovitost rezultata reforme također je ocijenjena u usporedbi s identičnim pokazateljima u prosjeku za različite sustave pružanja medicinske skrbi (Ruska Federacija, Moskva, FMBA Rusije).

Od 2005. kapacitet Saveznog znanstvenog i kliničkog centra Federalne medicinske i biološke agencije Rusije ostao je nepromijenjen na razini od 810 bolničkih kreveta, međutim, prosječni godišnji broj hospitalizacija u razdoblju prije reforme bio je znatno niži ( Stol 1). Rast kvalitativnih parametara tijekom razdoblja reformi, koji karakterizira aktivnosti Saveznog znanstvenog i kliničkog centra Federalne medicinske i biološke agencije Rusije i kirurške aktivnosti, očitovao se u značajnom povećanju prosječnog godišnjeg broja kirurških intervencija, broj hitnih hospitalizacija, operacija za hitne indikacije i volumen laboratorijskih i instrumentalnih studija.

stol 1

Opseg aktivnosti dijagnostike i liječenja Saveznog znanstvenog i kliničkog centra Federalne medicinske i biološke agencije Rusije u 2008.-2011. u odnosu na razdoblje 2005.-2011.

Aktivnosti	Prosjek za 2005.-2007	Prosjek za 2008.-2011	Rast, %
Bolesnici liječeni u bolnici
Broj ambulantnih konzultacija
Hitni pacijenti hospitalizirani
Udio hitne hospitalizacije u %
Broj kirurških intervencija
Broj hitnih operacija
Broj endoskopskih intervencija
Laboratorijska istraživanja
Instrumentalne studije

Bilješke: * - str< 0,05; ** - p < 0,02; *** - p < 0,01, **** - p < 0,001, при сравнении средних величин за 2005-2007 и 2008-2011 гг.

Kao rezultat stvaranja konzultativnog i dijagnostičkog centra, prosječni godišnji obujam ambulantnih konzultacija u Saveznom znanstvenom i kliničkom centru Federalne medicinske i biološke agencije Rusije u razdoblju 2008.-2011. značajno je porastao u usporedbi s 2005.-2007. Tijekom reforme klinike povećana je učinkovitost korištenja resursa (Tablica 2), pa su se najznačajnije promjene dogodile u smanjenju neiskorištenih postelja - za 54,9%, promet postelja je povećan za 40,1%, prosječni posteljni dan smanjen za 18,1% , a prosječna popunjenost kreveta porasla je za 9,0%.

tablica 2

Glavni pokazatelji korištenja krevetskog kapaciteta Saveznog znanstvenog i kliničkog centra Federalne medicinske i biološke agencije Rusije u razdoblju 2005.-2011.

Bilješke: * - str< 0,05; ** - p < 0,02; *** - p < 0,01 при сравнении средних показателей за 2005-2007 и 2008-2011 гг.

Kao što se vidi iz tablice. 2, analiza prosječne zauzetosti kreveta pokazuje povećanje intenziteta rada. Prosječna godišnja iskorištenost kreveta 2008.-2011. bila znatno veća nego prije reforme. U 2011. prosječno trajanje rada kreveta godišnje iznosilo je 330 dana i gotovo je dostiglo ciljnu razinu za 2018. Akcijskog plana Vlade Ruske Federacije („mapa puta”) „Promjene u sektorima socijalne sfere usmjerene na povećanje učinkovitosti zdravstvene zaštite”, što iznosi 331 dan.

Analizom prosječnih godišnjih pokazatelja duljine ležanja bolesnika u krevetu uočeno je značajno smanjenje u drugom razdoblju od 2008. do 2011. godine. Prosječni krevetni dan u Saveznom kliničkom istraživačkom centru FMBA u 2011. godini - 11,3 dana - bio je ispod cilja za 2018. plana zdravstvene zaštite, koji iznosi 11,7 dana.

Usporedba prosječne stope popunjenosti kreveta sa sličnim u Ruskoj Federaciji, Središnjem federalnom okrugu i Moskvi 2011. pokazala je viši rezultat za Savezni znanstveni i klinički centar Federalne medicinske i biološke agencije Rusije - 330 dana (Sl. 1).

Riža. 1. Pokazatelji prosječne popunjenosti kreveta u 2011. godini u Federalnom znanstvenom i kliničkom centru FMBA Rusije, FMBA Rusije, Moskva, Središnji federalni okrug, Ruska Federacija, u danima

Procjena prosječne duljine boravka bolesnika u krevetu u federalnim ustanovama različitih smještajnih zona za 2011. godinu (slika 2) također ukazuje na očitu prevalenciju pokazatelja Federalnog znanstvenog i kliničkog centra Federalne medicinske i biološke agencije Rusije.

Jedan od prioritetnih zadataka modernizacije klinike bio je podizanje stručne razine zaposlenika. U 2011. godini udio certificiranih stručnjaka i medicinskih radnika s kvalifikacijskom kategorijom bio je znatno veći u Saveznom znanstvenom i kliničkom centru Federalne medicinske i biološke agencije Rusije u usporedbi sa saveznim institucijama Ruske Federacije i Moskve (slika 3).

Inovativni potencijal Federalnog znanstvenog i kliničkog centra Federalne medicinske i biološke agencije Rusije porastao je zahvaljujući sustavnoj obuci osoblja i uvođenju suvremenih metoda u praksu. Tijekom godina reformi uvedene su 193 nove medicinske tehnologije, a samo u 2011. godini - 60.

Riža. 2. Pokazatelji prosječne duljine boravka u krevetu u Federalnom znanstvenom i kliničkom centru FMBA Rusije, u saveznim ustanovama u Ruskoj Federaciji, FMBA Rusije, Središnji federalni okrug, Moskva (2011), u danima

Riža. 3. Udio specijalista koji su imali certifikat ili kategoriju kvalifikacije u Saveznom znanstvenom i kliničkom centru Federalne medicinske i biološke agencije Rusije, u saveznim institucijama u Ruskoj Federaciji, Središnji federalni okrug, Moskva (2011.)

U ekonomskoj analizi aktivnosti klinike, primijećeno je da akumulirana financijska ušteda Saveznog znanstvenog i kliničkog centra Federalne medicinske i biološke agencije Rusije za 2009.-2011. pokazuje visoku ekonomsku izvedivost reformi. Rezultat smanjenja troškova liječenja bolesnika uz smanjenje duljine ležanja u krevetu ocijenjen je kao izravni ekonomski učinak. Ukupna (akumulirana) ušteda zbog smanjenja trajanja liječenja na stacionarnom krevetu u klinici iznosila je 326,5 milijuna rubalja u 2009.-2011. prema trenutnim cijenama. Uštede na isplati naknada za privremenu nesposobnost, prema procjeni, iznosile su 32,4 milijuna rubalja za 2009.-2011., uzimajući u obzir stopu zaposlenosti u gospodarstvu pacijenata klinike. Uvjetni ekonomski učinak od smanjenja vremena liječenja pacijenata u bolnici zbog mogućeg smanjenja gubitaka BDP-a zbog smanjenja trajanja bolničkog liječenja iznosio je 86,44 milijuna rubalja u razdoblju 2009.-2011. (koristeći stope zaposlenosti u gospodarstvu bolnički pacijenti) po tekućim cijenama.

Tijekom godina reforme, Savezni znanstveni i klinički centar Federalne medicinske i biološke agencije Rusije ostao je visokoprofitabilna institucija u smislu poduzetničke aktivnosti. Pokazatelj profitabilnosti plaćenih medicinskih usluga u 2011. iznosio je 7,4%, dok je prosjek zdravstvenih i socijalnih usluga u Ruskoj Federaciji bio 1,7%.

Rezultati ankete među liječnicima pokazali su da transformacije provedene tijekom modernizacije podržava većina medicinskog osoblja. Niti u jednom području reforme udio onih koji su dali pozitivnu ocjenu nije bio niži od 50%, a niz inovacija (organizacija savjetovalište i dijagnostički centar (98,7%), uvođenje informacijskog sustava KOTEM (96,7%) ) i aktivna kadrovska politika (90,7%) 8%)) naišao je na potporu gotovo svih ispitanika.

Visoku ocjenu rada ustanove dali su pacijenti tijekom sociološkog istraživanja, 95,7% pacijenata bilo je zadovoljno medicinskom skrbi koja im se pruža, 71,5% ponovljenih pacijenata primijetilo je pozitivne promjene u stanju medicinske skrbi tijekom reformi, 95,3% pacijenata bi preferirali Savezni klinički istraživački centar FMBA Rusije u ako je potrebno odabrati mjesto liječenja.

Sumirajući rezultate reforme djelatnosti klinike koja je u tijeku i uzimajući u obzir njihove pozitivne rezultate u pogledu ključnih pokazatelja, valja istaknuti da integrirani pristup koji je odabrala ustanova, uključujući povećanje učinkovitosti i kvalitete rada ustanove, povećava posvećivanje pažnje razvoju ljudskih resursa, poboljšanju sustava upravljanja i inovativnom razvoju, u potpunosti se opravdalo, omogućivši prijelaz ustanove u novo kvalitativno stanje. Na temelju sustavnih transformacija osigurano je stvaranje suvremenog specijaliziranog znanstveno-praktičnog kompleksa koji objedinjuje široku lepezu bolničke, izvanbolničke i hitne medicinske pomoći uz stvaranje uvjeta za znanstvenu i pedagošku djelatnost u razvoju i implementaciji novih medicinskih tehnologija kroz intenzivan razvoj dijagnostičke i terapijske baze.

Organizacijski model predložen i testiran tijekom istraživanja može poslužiti kao suvremeni pristup reformi zdravstvene ustanove u cilju poboljšanja kvalitete i dostupnosti medicinske skrbi za pacijente te povećanja učinkovitosti korištenja resursa (Tablica 3).

Tablica 3

Model modernizacije zdravstvene ustanove u suvremenim uvjetima

	Sveobuhvatna analiza aktivnosti ustanove, koja pokriva sve aspekte	Proučavanje strukture izvanbolničkih i bolničkih bolesnika po nozologijama, analiza postojećih područja zdravstvene zaštite i razvojnih potreba, kvantitativna procjena obujma medicinske skrbi i čekanja po područjima i vrstama, proučavanje mišljenja pacijenata; Ocjena kadrovske popunjenosti, stručne razine osoblja, kvalitete i sustava izobrazbe u ustanovi; Analiza strukture prihoda i rashoda ustanove, sustava plaća, politike cijena; Procjena materijalno-tehničkog stanja ustanove, utvrđivanje potreba po područjima i njihov prioritet; Analiza korisnosti i primjerenosti regulatornog okvira koji regulira rad zaposlenika; Proučavanje informacijskog sustava ustanove: struktura, mogućnosti, stupanj korištenja u medicinskoj, ekonomskoj, marketinškoj djelatnosti ustanove, perspektive razvoja; Analiza odnosa s partnerima: osiguravajućim društvima, poduzećima, pojedincima; proučavanje potreba, mišljenja, prijedloga;
	Opravdanost izbora pravaca i strategije reorganizacije djelatnosti ustanove	Proučavanje suvremenih znanstvenih i stručnih izvora posvećenih problemima reforme zdravstvenih ustanova; Stvaranje tima uz uključivanje stručnjaka za određena područja; Rasprava o idejama, izgledima, prijedlozima; Proučavanje najracionalnijih rješenja, opravdanost i proračun mogućnosti izvedbe; Odabir razvojnih strategija za poboljšanje operativne učinkovitosti i postizanje maksimalne dobiti; Opravdanost upravljačkih odluka za postizanje specifičnih proizvodnih ciljeva
	Provedba specifičnih zadaća u području modernizacije	Pružanje cjelovite medicinske skrbi za pacijente: restrukturiranje posteljnog kapaciteta; reorganizacija dijagnostičke službe; otvaranje novih odjela; razvoj izvanbolničke službe i stvaranje specijalizirane hitne medicinske pomoći, stvaranje centara specijalizirane skrbi;
	institucije temeljene na formiranju modela strateškog razvoja ustanove na duži rok i provođenju transformativnih aktivnosti uvažavajući zahtjeve „prototipa budućnosti“	Aktivna kadrovska politika: uvođenje novog sustava nagrađivanja, koji predviđa isplate iz jedinstvenog fonda poticaja na temelju rezultata kvantitativnih i kvalitativnih kriterija uspješnosti osoblja; osiguranje socijalnog paketa zaposlenika, uvođenje sustava kontinuiranog usavršavanja, optimizacija organizacijske kulture temeljena na donošenju etičkih kodeksa za liječnike i medicinske sestre; Povećanje inovativnog potencijala na temelju vlastitih originalnih razvoja, privlačenje stručnjaka u ustanovu koji poznaju nove metode ili su njihovi razvijači, obuka naših stručnjaka, razmjena iskustava s vodećim svjetskim klinikama, nabava i ovladavanje novom opremom, sudjelovanje u međunarodnim i ruskim kliničkim istraživanjima i ispitivanje medicinske opreme; Poboljšanje učinkovitosti sustava upravljanja na temelju: 1. Unutarinstitucionalna regulativa dijagnostičko-liječenog procesa (algoritmi, propisi, standardi i dr.). 2. Uvođenje organizacijskih i upravljačkih tehnologija: organizacija sustava upravljanja kvalitetom, promjena načina rada bolnice, reorganizacija hitne službe, uvođenje principa “jednog liječnika”, rutiranje pacijenata, izrada elektroničkog sustava za propisivanje istraživanja. i konzultacije, optimizacija opskrbe lijekovima procesa liječenja i dijagnostike, uvođenje sustava mjera za osiguranje sanitarnog i epidemiološkog režima rada. 3. Implementacija marketinškog pristupa, stakeholderskog pristupa upravljanju klinikom. 4. Reorganizacija poslovanja, optimalna politika cijena. 5. Razvoj i implementacija sustava informacijske podrške za rad klinike
	Izrada sustava upravljanja i planiranje dugoročnog razvoja	Izrada sustava osnovnih i dodatnih pokazatelja, dinamičke kontrole nad radom ustanove; Redovito raspravljanje o najvažnijim pitanjima politike tržišnog natjecanja ustanove i izrada programa njezina razvoja za budućnost

Recenzenti:

Bushmanov A.Yu., doktor medicinskih znanosti, profesor, prvi zamjenik generalnog direktora Savezne državne proračunske ustanove Državni znanstveni centar FMBC nazvan. A.I. Burnazjan, Moskva;

Shchukin A.I., doktor medicinskih znanosti, zamjenik glavnog liječnika za klinički stručni rad, Savezna državna proračunska ustanova Državni znanstveni centar FMBC nazvan. A.I. Burnazjan, Moskva.

Rad je zaprimljen u urednici 03.09.2013.

Bibliografska poveznica

Laktionova L.V. ODABIR I OPRAVDANOST STRATEGIJA REFORME FEDERALNE MULTISPECIALIZIRANE ZDRAVSTVENE USTANOVE // Fundamentalna istraživanja. – 2013. – br. 9-3. – Str. 389-395;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=32360 (datum pristupa: 01.02.2020.). Predstavljamo vam časopise izdavačke kuće "Akademija prirodnih znanosti"

Izlaz zbirke:

UVJETI ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE KVALITETOM RADA PRIJEMNOG ODJELA

Podgorbunskikh Elena Ivanovna

dr.sc. med. znanosti, metodolog "Gradska klinika br. 115 DZM" podružnica državnog poduzeća br. 79, podnositelj zahtjeva za Odjel za javno zdravstvo i zdravstvenu zaštitu Državne proračunske obrazovne ustanove visokog stručnog obrazovanja MGMSU nazvan. A.I. EvdokimovaMinistarstvo zdravljaRusija

Email:

UVJETI ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE KVALITETOM POSLOVANJA PRIJEMNIH UREDA

Podgorbunskikh Elena

kandidat medicinskih znanosti, liječnik i metodolog Dječje gradske poliklinike br. 115 (grana odGradska poliklinika br. 79), kandidat katedre za javno zdravstvo i zdravstvenu zaštitu, Moskovsko državno sveučilište za medicinu i stomatologiju nazvano po A.I. Evdokimov iz Ministarstva zdravstva Ruske Federacije

ANOTACIJA

U članku se sa stajališta procesnog pristupa ispituje proces hospitalizacije u multidisciplinarnoj bolnici, kao i specifičnosti upravljanja kvalitetom medicinske skrbi (QMC) i osiguranja sigurnosti pacijenata u hitnim odjelima multidisciplinarnih bolnica.

SAŽETAK

U članku se sa aspekta procesnog pristupa ispituje proces prijema u višepromjenske bolnice kao i specifičnosti upravljanja kvalitetom medicinske skrbi i mjerama opreza bolesnika u prijamnim uredima višepromjenskih bolnica.

Ključne riječi: kvaliteta medicinske skrbi, pokazatelji kvalitete, upravljanje procesima, resursi, hitni prijem multidisciplinarne bolnice.

Ključne riječi: kvaliteta medicinske skrbi; pokazatelji kvalitete; upravljanje postupcima; resursi; prijemni ured višenamjenske bolnice.

Uspješan rad multidisciplinarnih bolnica uvelike ovisi o kvaliteti usluga koje pruža medicinska ustanova i pravovremenom otklanjanju nedostataka koji nastaju u procesu njihova pružanja.

Proces hospitalizacije jedan je od glavnih u multidisciplinarnoj bolnici, stoga je za učinkovit rad važno razviti pokazatelje kvalitete za hitne službe.

U velikoj medicinskoj organizaciji (MO), što jače utječe na kvalitetu upravljanja (funkcija operativni regulacija) djelovanja pojedinih odjela na konačnu kvalitetu medicinske skrbi u cjelini i na njezinu financijsku stabilnost, što je veća. Kao primjer možemo uzeti u obzir gradske bolnice sa 100-500 i 1000 kreveta.

Korištenje procesno orijentiranog upravljanja medicinskom organizacijom trebalo bi biti usmjereno kako na optimizaciju aktivnosti trenutnih procesa tako i na planiranje dugoročnih perspektiva razvoja, a najučinkovitije je u provedbi projekta „Strategija razvoja zdravstva 2020.“ na razini Moskovska regija, uzimajući u obzir zahtjeve za licenciranje za obavljanje medicinske djelatnosti.

Glavna prednost procesnog pristupa je kontinuirano upravljanje procesima i njihovo poboljšanje.

Što je proces? “Proces je stabilan, svrhovit skup međusobno povezanih aktivnosti koje, korištenjem određene tehnologije, pretvaraju ulaze u izlaze koji su vrijedni potrošaču.”

Kvaliteta procesa ne ovisi samo o kvaliteti procesa upravljanja, već io kvaliteti resursa koji se koriste. “Procesni resurs je materijalni ili informacijski objekt koji se stalno koristi za izvođenje procesa, ali nije ulaz u proces.”

Da. resursi glavnog procesa djelatnosti prijamnog odjela su: knjigovodstvena i izvještajna dokumentacija; administrativno i kadrovski; logistika; ljudski; intelektualac.

U uvjetima promjenjivog tržišta multidisciplinarne medicinske organizacije bilo kojeg oblika vlasništva, pa tako i državne proračunske zdravstvene ustanove, nastoje unaprijediti svoje djelovanje, što zahtijeva stalni razvoj novih područja, uvođenje suvremenih tehnologija upravljanja i racionalno korištenje postojećih resursa.

U medicinskoj djelatnosti, kada se koristi pristup poslovnog inženjeringa, ne odbacuje se važnost ljudskih potencijala. Model aktivnosti MO funkcionirat će kontinuirano i učinkovito kada medicinsko osoblje multidisciplinarne bolnice, koja je glavni element tekućih internih procesa, samostalno razvija i prihvaća nova pravila i standarde komunikacije koji zahtijevaju promjene u korporativnoj kulturi, poštivanje pravila medicinska etika i deontologija.

Stoga je kadar jedan od strateških čimbenika u osiguranju kvalitete medicinske djelatnosti i sigurnosti pacijenata u proizvodnji, određujući budućnost cjelokupne organizacije, što je čini vrijedan ljudski resurs.

U našem istraživanju dobiveni su zanimljivi rezultati proučavanjem duljine radnog staža i kvalifikacijskih karakteristika specijalista. Tako se duljina staža na radnom mjestu voditelja prijamnog odjela kretala od 1 mjeseca do 46 godina, u prosjeku 9 godina, a 78% ispitanika imalo je najvišu kvalifikacijsku kategoriju.

Kao rezultat toga, dobiveni podaci pokazuju da se u većini od 100% ispitanih slučajeva voditelji prijamnog odjela mogu klasificirati kao iskusni stručnjaci, što udovoljava uvjetima licenciranja.

Jedna od najvažnijih konkurentskih prednosti u dinamično promjenjivom gospodarstvu Ruske Federacije i suvremenim zdravstvenim procesima nisu samo ljudski resursi, već i, prije svega, upravljanje kvalitetom usluga i upravljanje kvalitetom.

Problem upravljanja kvalitetom medicinske skrbi (QMC) i osiguranja sigurnosti bolesnika u hitnim službama multidisciplinarnih bolnica ima svoje specifičnosti, budući da se upravo tu pruža prva pomoć pacijentu u bolničkim uvjetima.

Prije svega, za kontrolu njegove kvalitete potrebni su znanstveno utemeljeni kriteriji za njegovu ocjenu.

S obzirom da se funkcije hitne službe bitno razlikuju od zadaća drugih dijagnostičkih i liječničkih odjela bolnice, potreban je znanstveno utemeljen pristup odabiru pokazatelja kvalitete uz korištenje suvremenih tehnologija upravljanja, kao i razvoj metodologije za klinička ekspertiza kliničke skrbi u bolničkim hitnim odjelima.

Navodimo nekoliko glavnih funkcija hitnog odjela multidisciplinarne bolnice:

· prijem i registracija pacijenata;

· razvrstavanje pacijenata prema težini i profilu bolesti;

· utvrđivanje indikacija za hospitalizaciju (pregled liječnika specijaliste, pregled);

· pružanje potrebne medicinske skrbi;

· dezinfekcija itd.

Slijedom toga, pri organiziranju rada hitnih službi voditi računa o potrebi stanovništva za hitnom pomoći koju pružaju ne samo timovi hitne medicinske pomoći, već i specijalisti hitnih službi, osiguravajući kontinuitet između medicinskih organizacija različitih profila i stanovništva.

Stoga će u tu svrhu opis procesa čelniku multidisciplinarne bolnice dati točnije znanje kako o aktivnostima Ministarstva obrane u cjelini, tako i o njegovim odjelima, kao primjer – hitnom prijemu multidisciplinarne bolnice, koji će omogućiti primjenu upravljanja procesima i razvoj strategije kvalitete koja će također omogućiti rješavanje sljedećih zadataka (problema):

· smanjiti troškove,

· povećati profitabilnost i upravljivost medicinske organizacije.

Uvođenjem menadžmenta iz perspektive procesnog pristupa u multidisciplinarnoj bolnici, voditelj će dobiti odgovore na pitanja:

· u čemu je problem,

Kako se to može ispraviti i optimizirati?

· te kako racionalno gospodariti.

Suvremeni koncepti upravljanja kvalitetom omogućuju razvoj kriterija za ocjenu učinkovitosti zdravstvenih ustanova, posebice pokazatelja kvalitete za prijemne odjele multidisciplinarnih bolnica za poboljšanje kvalitete medicinskih usluga i otklanjanje nedostataka u procesu hospitalizacije, kao i za poboljšati upravljanje ovim procesom.

Procjena CMP-a od posebne je važnosti u kontekstu funkcioniranja sustava obveznog zdravstvenog osiguranja i prelaska na jednokanalno financiranje.

Trenutno se procjena ILC-a u hitnom odjelu multidisciplinarne bolnice bilo koje razine i oblika vlasništva treba temeljiti na saveznom zakonodavstvu Ruske Federacije, Programu državnih jamstava i drugim propisima u području upravljanja ILC-om.

Funkcija i proces ocjenjivanja centra za kontrolu kvalitete umnogome ovise o raspoloživosti resursa (kadrovskih, materijalnih, financijskih, informacijskih) te o želji ravnatelja bolnice i njezinih strukturnih odjela za promjenom sustava upravljanja kvalitetom.

Stoga je najperspektivniji i znanstveno najosnovniji model stalnog poboljšanja kvalitete koji uključuje aktivnosti koje se provode u svim fazama pružanja medicinskih usluga u cilju povećanja učinkovitosti svih uključenih liječničkih, dijagnostičkih i pomoćnih procesa.

Uzimajući u obzir zahtjeve licenciranja za obavljanje medicinske djelatnosti, prilikom izrade sustava za ocjenu kvalitete rada hitnog odjela multidisciplinarne bolnice, pravilan izbor tehnologija, resursa i pokazatelja, koji mogu ovisiti o objektu koji se ocjenjuje i biti specifičan za različite faze i vrste medicinske skrbi, postaje od velike važnosti.

Posljedično, pokazatelji KMP-a moraju se nužno odnositi na proces koji se procjenjuje i odražavati njegove specifične ciljeve i konačne rezultate.

Dakle, razvoju ICM pokazatelja u hitnoj službi treba prethoditi dublja analiza procesa pružanja medicinskih usluga.

Za postizanje planiranih rezultata kvalitete preporučljivo je pridržavati se zahtjeva serije normi ISO 9000 koji zahtijevaju stalno praćenje procesa, a pokazatelji kvalitete trebaju:

· odražavaju profesionalne kvalitete određenog medicinskog radnika u profilima pružene medicinske skrbi.

· biti jednostavan za korištenje pri provođenju ILC ispita.

· odražavaju intenzivnost resursa za dijagnozu i liječenje, uzimajući u obzir karakteristike hitne službe.

· odrediti troškove rada liječnika i drugog osoblja jedinice u odnosu na bolesnika, uzimajući u obzir težinu stanja i profil bolesti.

· omogućiti procjenu cjelovitosti procesa kontinuiteta liječenja između zdravstvenih ustanova.

· voditi računa o zadovoljstvu pacijenata opsegom medicinske skrbi pružene u hitnoj službi.

· procijeniti komunikacijske vještine svih sudionika u procesu hospitalizacije na razini prijamnog odjela.

· odražavaju troškovne pokazatelje usluga prema bolestima i strukturi troškova kako u sustavu obveznog zdravstvenog osiguranja tako iu drugim načinima plaćanja usluga.

· vrednovati eksterne i interne komunikacije u radu prijamnog odjela.

Najučinkovitije je koristiti procesni pristup za identifikaciju ILC pokazatelja u aktivnostima hitnog odjela multidisciplinarne bolnice.

Nakon analize procesa u multidisciplinarnoj bolnici i utvrđivanja granica procesa hospitalizacije, voditelj treba proces dokumentirati (metodološke preporuke, pravilnici, upute, naredbe, opis poslova).

A da biste opravdali sastav dokumenata, morate se još jednom okrenuti ciljevima i ciljevima multidisciplinarne bolnice, a posebno hitne službe.

Stoga ćemo sa stajališta procesnog pristupa razmotriti životni ciklus proces razvoja pokazatelja kvalitete za hitni prijem multidisciplinarne bolnice.

Glavni cilj voditelja zdravstvene ustanove ili sustava zdravstvenih ustanova pri izradi pokazatelja kliničke medicinske skrbi u hitnoj službi je pružanje visokokvalitetne medicinske skrbi stanovništvu.

Dakle, pretvoreni resurs (potreba pacijenta za kvalitetnom medicinskom njegom u hitnoj službi) ulazi u ulaz procesa.

Dakle, na izlazu dobivamo:

· analitičke informacije za donošenje upravljačkih odluka na različitim razinama

· pokazatelji kvalitete medicinske skrbi za određenu zdravstvenu ustanovu

· formalizirana stručna karta.

Shodno tome, opisi procesa u okviru upravljanja procesima glavna su vrsta informacija za određivanje granica procesa i održavanje u radnom stanju svih tekućih procesa u hitnom odjelu multidisciplinarne bolnice i medicinske organizacije u cjelini.

Proces hospitalizacije, na prvi pogled, vrlo je jednostavan.

Međutim, njegova je analiza pokazala da je potrebno vrednovati i odrediti zadatke za razvoj sustava upravljanja kvalitetom kako bi se osigurala njegova operativnost, primjerenost promjenjivim uvjetima i identificirale mogućnosti poboljšanja performansi.

Iz perspektive pristupa upravljanju procesima, glavni događaji procesa hospitalizacije mogu se prikazati na sljedeći način:

1. Po prijemu u hitnu medicinsku pomoć matičar prihvaća i evidentira dokumentaciju, izrađuje naslovnu stranicu bolničkog kartona i šalje je u specijalističku ordinaciju;

2. Sljedeći događaj glavnog procesa hospitalizacije je pregled specijaliste, izrada medicinske dokumentacije i evakuacija bolesnika na specijalizirani odjel;

3. Međutim, ovisno o težini stanja pacijenta i kanalu prijema, moguće su varijacije događaja;

Na temelju navedenog, za svaki događaj tijekom procesa hospitalizacije potrebno je razviti pokazatelje kvalitete uzimajući u obzir resursne mogućnosti medicinske organizacije.

Ali općenito, za učinkovito upravljanje aktivnostima prijamnog odjela, vlasnik procesa (voditelj odjela) mora provesti:

· praćenje napredovanja procesa;

· analizirati čimbenike koji utječu na proces i dovode do varijacija, uključujući konfliktne;

· razvijati prijedloge za poboljšanje procesa i organizirati njihove rasprave i odobravanja;

· upravljanje internim procesima.

Složenost upravljanja aktivnostima prijamnog odjela uvjetovana je činjenicom da je proces hospitalizacije “proces od kraja do kraja”, a vlasnik procesa mora imati dovoljno resursa i ovlasti.

· Sudionici u procesu su zaposlenici različitih strukturnih odjela;

· Moguće je organizirati kontrolu operativnih aktivnosti u procesu i postignutih rezultata od strane JEDNOG voditelja;

· Rezultat procesa važan je sa stajališta postizanja ciljeva organizacije kao cjeline, odnosno zadovoljenja potreba vanjskih potrošača;

· Postoji mogućnost značajnog poboljšanja rada hitnog odjela optimiziranjem međufunkcionalne interakcije unutar procesa prijema i medicinske skrbi u hitnom odjelu multidisciplinarne bolnice.

Dakle, korištenje ove tehnologije (procesni pristup) omogućit će opis modela djelovanja prijemnog odjela i učinkovito obavljanje funkcija prijemnog odjela multidisciplinarne bolnice tijekom hospitalizacije.

zaključke

1. Za voditelja medicinske organizacije, za učinkovito upravljanje i razvoj, preporučljivo je analizirati i evaluirati aktivnosti prijemnog odjela iz perspektive procesnog pristupa.

2. Uzimajući u obzir mogućnosti medicinske organizacije i postojeći regulatorni okvir, potrebno je identificirati i implementirati pokazatelje kvalitete za rad hitne službe, uključujući i kao motivacijski čimbenik u nagrađivanju.

Bibliografija:

1.Eliferov V.G., Repin V.V. Poslovni procesi: regulacija i upravljanje. Udžbenik. - M.: INFA - M, 2011. 319 str. - Udžbenik za MBA program).

2. Upravljanje bilješkama: Tehnologija za izgradnju učinkovitih tvrtki / Uredio L.Yu. Grigorieva. - M.: Alpina Publishers, 2010. - 692 str.

3. Starodubov V.I., Sidorov P.I., Konopleva I.A. Upravljanje organizacijskim osobljem. Udžbenik za sveučilišta / Uredio V.I. Starodubova. - M.: GEOTAR - Media, 2006. - 1104 str.

4. Bolnička medicinska njega. Autor: E.A Loginova, uredio A.G. Safonova. - M.: Medicina, 1989, str. 137-138.

5. Savezni zakon Ruske Federacije od 21. studenog 2011. br. 323-FZ "O osnovama zaštite zdravlja građana u Ruskoj Federaciji." - M.: Eksmo, 2012. - 160 str.

6.[Elektronički izvor] - Način pristupa. - URL: https://www.rosminzdrav.ru/health/72 „Nalogom Vlade Ruske Federacije br. 2511-p od 24. prosinca 2012. odobren je „Državni program razvoja zdravstva Ruske Federacije“ (datum pristupa 18. srpnja 2013.).

Veličina: px

Počnite prikazivati ​​sa stranice:

Prijepis

1 Katedra za organizaciju zdravstvene zaštite i javno zdravstvo Strateško planiranje u zdravstvu. Strateško planiranje medicinskih organizacija

2 Strateški menadžment u zdravstvu Ključna zadaća: utvrđivanje smjerova razvoja i korištenja resursnih potencijala za poboljšanje zdravlja stanovništva. Najvažniji smjer: strukturne transformacije u industriji. Glavne vrste upravljačkih aktivnosti: planiranje prioriteta i raspodjela resursa; osiguranje prilagodbe sustava vanjskom okruženju; pravovremenu unutarnju koordinaciju i pregrupiranje sustava.

3 Karakteristične značajke strateškog planiranja: opseg i nepovredivost; složenost i dualnost; temeljni i dugoročni; značaj promjena i ovisnost o okolini.

4 Kriteriji za potrebu državne intervencije u zdravstvu 1. Zabrinutost javnosti za zdravlje (državne strukture, javne organizacije, mediji, stanovništvo). 2. Epidemiološke i kliničke potrebe (mortalitet, morbiditet, invaliditet, fiziološki pokazatelji). 3. Dostupne medicinske tehnologije (učinkovitost predloženog sredstva, bol, iskustvo uporabe, etička prihvatljivost, ekonomske mogućnosti).

5 4. Stvaranje standarda profesionalne učinkovitosti (pozitivni praktični rezultati postignuti u najboljim medicinskim organizacijama). 5. Troškovi i rezultati (izravni troškovi zdravstvenog sustava). 6. Neizravni troškovi (individualni, obiteljski, javni). 7. Kvaliteta života (jačanje i zaštita javnog zdravlja). Uspostava standarda uspješnosti zdravstvenog sustava temelji se na kriterijima za utvrđivanje standarda.

6 Osnova strateškog planiranja Cilj + Rezultati = Vizija problema Poboljšanje javnog zdravlja, zdravstvenog statusa Jednakost, dostupnost, učinkovitost, kontinuitet, zadovoljavanje potreba Društvo, pacijenti, zaposlenici, partneri

7 Osnovno načelo strateškog planiranja je povezivanje obujma i strukture zdravstvene zaštite s očekivanim financijskim sredstvima na temelju jasnog definiranja državnih jamstava za pružanje zdravstvene zaštite stanovništvu. Planiranje financijski sigurnih količina medicinske skrbi uključuje traženje najracionalnijih mogućnosti za njezino pružanje.

8 Metode planiranja u zdravstvu U teoriji menadžmenta zdravstvene zaštite koriste se različite metode planiranja: analitičke, normativne, bilančne, ekonomsko-matematičke, organizacijske eksperimentalne i dr.

9 U praktičnoj zdravstvenoj zaštiti uglavnom se koriste dvije metode: Metoda ravnoteže omogućuje povezivanje potreba stanovništva s njihovom snabdjevenošću resursima. otkriva različite disparitete u zdravstvu otkriva makroekonomske disproporcije u zdravstvenim potrebama u odnosu na gospodarstvo zemlje omogućuje određivanje optimalnih odnosa između relevantnih dijelova sveobuhvatnog plana razvoja medicinske organizacije Normativna metoda temelji se na standardu; to je izračunati iznos troškova resursa (materijalnih, financijskih, vremenskih i drugih) primijenjenih pri racioniranju rada i planiranju proizvodnih i gospodarskih aktivnosti. Norme izrađuje i odobrava Ministarstvo zdravstva ili druga ovlaštena tijela izvršne vlasti.

10 Shema koordinacije djelovanja u procesu strateškog planiranja Utjecaj okruženja Analiza vizije Postavljanje prioriteta Odluke na državnoj razini Smjernice industrije: Posao sutrašnjice Posao danas Federalna razina Razina konstitutivnih entiteta Federacije Općinska razina

11 Kako bi se osigurala konzistentnost između strateških i tekućih planova izrađenih na različitim razinama, potrebno je razviti mehanizme za koordinaciju aktivnosti svih dijelova sustava upravljanja zdravstvenom zaštitom, temeljene na postupcima mirenja.

12 Na saveznoj razini u Rusiji razvijaju se i odobravaju: strateški ciljevi i ciljevi razvoja zdravstvene zaštite; strateški pokazatelji stanja javnog zdravstva i zdravstvene djelatnosti; program državnih jamstava za pružanje besplatne medicinske skrbi stanovništvu; prirodni normativi i standardi, društveni standardi za planiranje, metodologija za izračun teritorijalnih standarda za obujam zdravstvene zaštite i njihovu regulatornu financijsku potporu;

13 federalnih ciljnih programa koji osiguravaju provedbu strateških ciljeva, uključujući aktivnosti: razviti pravni okvir za zdravstvenu zaštitu; unapređenje sustava upravljanja i financiranja zdravstvene zaštite; razvoj i implementacija novih organizacijskih i medicinskih tehnologija koje povećavaju učinkovitost zdravstvene zaštite; izrada metodologije za planiranje ulaganja, ocjenu njihove učinkovitosti i postupak odobravanja investicijskih projekata u zdravstvu.

14 Na razini predmeta u Rusiji rješavaju se sljedeći zadaci: Procjena zdravstvenog stanja stanovništva teritorija, prognoza njegovog razvoja za plansko razdoblje. Analiza stanja zdravstvene zaštite na teritoriju, stupanj njezine usklađenosti s planiranim potrebama, utvrđivanje rezervi za povećanje njezine učinkovitosti. Odobrenje ciljeva, ciljeva i prioriteta razvoja zdravstva za plansko razdoblje. Utvrđivanje iznosa financijskih sredstava za provedbu državnih jamstava i iznosa sredstava prikupljenih za razvoj zdravstva.

15 Odobrenje teritorijalnih pravila i propisa potrebnih za planiranje. Utvrđivanje strateških pokazatelja zdravstvenog stanja stanovništva i zdravstvene djelatnosti. Usvajanje teritorijalnog programa državnih jamstava za pružanje stanovništvu besplatne medicinske skrbi, programa za modernizaciju mreže medicinskih organizacija na teritoriju. Izrada skupa mjera za osiguranje provedbe izrađene strategije razvoja zdravstva.

16 Faze razvoja strategije razvoja zdravstva Strateška razina upravljanja u zdravstvu uključuje: Ministarstvo zdravstva zemlje; organi zdravstvene zaštite konstitutivnih entiteta Federacije i općina; voditelji nezavisnih medicinskih organizacija.

17 Faze razvoja strategije razvoja zdravstva slične su onima koje su općeprihvaćene u strateškom menadžmentu. Faza: analiza stanja Trenutno stanje Prikupljanje podataka o postojećem stanju Analiza dobivenih podataka Određivanje razvojnog prioriteta Postavljanje cilja Određivanje smjera za postizanje cilja Faza: definiranje cilja Analiza alternativnih opcija za postizanje cilja Faza : određivanje strategije Načini postizanja cilja Razvijanje strategije za postizanje rezultata Određivanje potreba za resursima strategijom Izrada procjene dugotrajne imovine obrtnog kapitala Faza: procjena i kontrola Obrada smjera kretanja prema cilju Pojašnjenje navedenih karakteristika Kontinuirana procjena postignuća odjela (menadžera) Korištenje CIS-a za prikupljanje i procjenu ciljeva, procjena CIS računalni informacijski sustav

18 Analiza postojećeg stanja zdravstvenog sustava Glavni pokazatelji: 1. Stupanj dostupnosti zdravstvene zaštite stanovništvu u okviru teritorijalnog programa državnih jamstava. Procjena se provodi u svim vrstama zdravstvene zaštite i lokalitetima za različite skupine stanovništva. 2. Kvaliteta medicinske skrbi; prema vrsti pomoći; po vrstama pomoći različitim kategorijama stanovništva. 3. Opterećenost postojećih kapaciteta medicinskih organizacija po vrsti pomoći unutar teritorijalnih jedinica.

19 Predmet analize su i: usklađenost strukture organa upravljanja sa zadacima i provedbom državnih jamstava; prisutnost mehanizama za provedbu jedinstvene politike razvoja zdravstva; sposobnost postojećeg sustava financiranja da osigura učinkovito korištenje resursa; stupanj učinkovitosti sredstava obveznog zdravstvenog osiguranja; mogućnosti optimizacije troškova održavanja sustava upravljanja.

20 Utvrđivanje strateških ciljeva i zadataka Tijekom ove faze razvijaju se prognozni pokazatelji ciljeva na temelju projekata modeliranja konačnih rezultata promjena. Uzimajući u obzir prisutnost u zdravstvu velikog broja pokazatelja koji karakteriziraju cilj, realnost prognoziranih vrijednosti pokazatelja cilja uvelike će ovisiti o vanjskim uvjetima: državnoj politici u području zaštite javnog zdravlja; odnos stanovništva prema vlastitom zdravlju; usmjerenost društvenih i gospodarskih programa na očuvanje životnog i radnog potencijala stanovništva. Najvažniji uvjet za dobivanje pouzdanih prognoznih vrijednosti ciljanih pokazatelja: prisutnost stabilne političke, ekonomske i socijalne situacije u zemlji za cijelo razdoblje procjene prognoznih vrijednosti.

21 Glavni kriteriji za izvršavanje zadataka: preventivni fokus; jednaka društvena dostupnost medicinske skrbi; usklađenost zdravstvenih usluga s potrebama stanovništva; optimalna teritorijalna dostupnost medicinske skrbi; klinička učinkovitost medicinske skrbi; ekonomska učinkovitost medicinske skrbi; dovoljnu financijsku sigurnost za zdravstvenu skrb.

22 Određivanje strateških standarda U praksi, temeljna načela, vrste i metode dugoročnog planiranja u zdravstvu provode se Programom državnih jamstava za pružanje besplatne medicinske skrbi građanima Ruske Federacije, koji sadrži: Prosječne standarde za obim medicinske skrbi. Prosječni standardi financijskih troškova po jedinici volumena medicinske skrbi. Prosječni standardi financiranja po glavi stanovnika. Postupak i struktura za formiranje tarifa za medicinsku skrb i način plaćanja.

23 Kao rezultat provedbe svih faza strateškog planiranja: planirani obujmi medicinske skrbi formiraju se u okviru teritorijalnog programa državnih jamstava; utvrđuju se volumetrijski i financijski standardi za pružanje medicinske skrbi, kao i glavni pokazatelji uspješnosti medicinskih organizacija; formira se program modernizacije zdravstva. Nakon što smo formirali osnovnu strukturu strateškog programa, pristupamo određivanju nositelja pojedinih cjelina programa i rokova provedbe.

24 Državni program „Razvoj zdravstva” odobren je Uredbom Vlade Ruske Federacije od 15. travnja 2014. 294 Cilj: osiguranje dostupnosti medicinske skrbi i povećanje učinkovitosti medicinskih usluga, čiji obujam, vrste i kvaliteta moraju odgovaraju razini morbiditeta i potrebama stanovništva, naprednim dostignućima medicinske znanosti.

25 Faze provedbe: Faza I godine Faza II godine

26 Prioriteti Programa razvoja zdravstva

27 Organizacijska i metodološka potpora provedbi strateških programa Izrada i donošenje regulatornih dokumenata (akata) potrebnih za stvaranje pravne osnove za djelovanje izvršitelja na provedbi programa. Jasno strukturiranje tijela upravljanja zdravstvom radi usmjeravanja na rješavanje strateških problema. Aktivan rad na razvijanju političke volje među državnim dužnosnicima, te stvaranju partnerstva, jačanju suradnje i interakcije kako unutar zdravstvenog sustava, tako i između zdravstvenih i drugih gospodarskih sustava koji svojim djelovanjem utječu na zdravlje stanovništva. Aktivno uključiti stanovništvo u rješavanje zdravstvenih problema kako bi u ovoj aktivnosti bili svjesni partneri. Stvaranje sustava praćenja koji uključuje pokazatelje koji nam omogućuju da odredimo stupanj u kojem su ciljevi postignuti i zadatke koje treba riješiti da bi se oni postigli.

28 Strateško upravljanje lijekovima Organizacijska struktura sustava upravljanja opskrbom lijekovima složen je dinamički razvijajući sustav s jasno definiranim višestupanjskim upravljanjem i prisutnošću međusobno povezanih elemenata. Za optimizaciju upravljanja opskrbom lijekovima posebna je važnost dana korištenju načela upravljanja u području prometa lijekova, gdje su elementi tržišnog gospodarstva najrazvijeniji. Upravljanje lijekovima skup je metoda za upravljanje opskrbom lijekovima i donošenje odluka temeljenih na sustavnom pristupu, kao i niz radnji kojima se osigurava dostupnost sigurnih, učinkovitih i kvalitetnih lijekova njihovim racionalnim odabirom, propisivanjem i primjenom u uvjetima ograničenih financijskih sredstava.

29 Glavni pravci: Racionalna uporaba lijekova. Strategija politike cijena i dostupnost lijekova stanovništvu. Pristupi i načela za izradu restriktivnih lista, popisa i formulara lijekova. Sastavljanje popisa lijekova pri izradi standarda medicinske skrbi. Planiranje potrebe za lijekovima.

30 Formiranje strateškog programa medicinske organizacije Osnove za predviđanje i planiranje razvoja zdravstvenih ustanova: ciljni standardi potreba stanovništva za medicinskom i preventivnom zaštitom; podaci o potrebama za sredstvima potrebnim za liječenje i preventivu stanovništva; podatke o realno mogućem vremenu osiguravanja resursa. Medicinska organizacija obično izrađuje strateške programe (do 5 godina) i taktičke (za 1 kalendarsku godinu). U pravilu, cilj programa djelatnosti medicinske organizacije je pružanje najvećeg mogućeg opsega medicinske skrbi uz ispunjavanje uvjeta licenciranja za medicinske djelatnosti.

31 Djelovanje čelnika medicinske organizacije iz perspektive strateškog menadžmenta

32 Analiza rada liječničke organizacije Usporedna analiza rezultata rada liječničke organizacije za prethodno izvještajno razdoblje po izvorima financijskih sredstava i nastalih troškova: analiza prihoda i rashoda; predviđanje potreba za lijekovima; predviđanje potrebe za medicinskom opremom. Procjena utjecaja strukturnih odjela na ukupne rezultate financijskih i ekonomskih aktivnosti medicinske organizacije, izračun i analiza ključnih pokazatelja uspješnosti: broj pruženih medicinskih usluga; broj liječenih pacijenata, posjeta liječniku itd.; struktura pružene medicinske skrbi; nastali materijalni troškovi zdravstvene organizacije. Utvrđivanje unutarnjih rezervi, uzroka nedostataka u radu i izrada strategije daljnjeg razvoja medicinske organizacije na temelju rezultata analize.

33 Određivanje ciljeva i zadataka zdravstvene organizacije Za ambulante Cilj Ciljevi smanjenje morbiditeta pripojenog stanovništva a) Provođenje medicinskih preventivnih mjera: cijepljenje stanovništva; zdravstveni pregled stanovništva; sanitarno prosvjetni rad. b) Vraćanje izgubljenog zdravlja u uvjetima koji ne zahtijevaju danonoćni medicinski nadzor pacijenata

34 Za bolničke (bolničke) ustanove Cilj Ciljevi smanjenje morbiditeta pripojenog stanovništva a) primjena intenzivnih metoda dijagnostike i liječenja b) osiguranje stalne medicinske skrbi Za hitnu medicinsku pomoć Cilj Ciljevi uklanjanje sindroma (stanja) koji ugrožavaju život žrtva pravodobno pružanje hitne medicinske pomoći mjestu ozlijeđene osobe s dostavom u bolnicu

35 Organizacijske faze formiranja strateškog programa razvoja medicinske organizacije I. Određivanje nadolazećih obujma medicinske skrbi. II. III. IV. Formiranje strukture programa aktivnosti za provedbu određenog obujma medicinske skrbi, izrada proračuna. Određivanje ciljnih pokazatelja za uspješnost zdravstvene organizacije. Određivanje budućih prihoda, razvoj mjera za poboljšanje učinkovitosti korištenja resursa. V. Usklađivanje prihodovne i rashodne strane proračuna, ciljni pokazatelji. VI. VII. Usklađivanje nacrta programa s voditeljima ustrojstvenih odjela i nositeljima provedbe. Odobrenje programa rada medicinske organizacije nalogom voditelja.

36 I. Određivanje opsega medicinske skrbi U okviru teritorijalnog programa državnih jamstava i pružanja plaćenih usluga. Jedinica obujma medicinske skrbi je: završen slučaj liječenja bolesti u bolnici; u ambulanti usluga, liječnička usluga, posjeta, liječenje; Hitna medicinska pomoć odazvala se pozivu.

37 II. Struktura programa djelatnosti Program djelatnosti zdravstvene organizacije za obavljanje određenog opsega zdravstvene zaštite uključuje sljedeće aktivnosti: održavanje osnovnih sredstava; osigurati materijalna sredstva; o osiguranju ljudskih resursa; osigurati intelektualne resurse; osigurati financijska sredstva; o poštivanju kliničkih i tehničkih standarda u procesu pružanja medicinske skrbi; o usklađenosti s ekonomskim standardima (standardima).

38 Izrada financijskog plana Navedene aktivnosti ocjenjuje stručno vijeće ustanove i prenosi ih u odjel za gospodarstvo radi utvrđivanja troškova njihove provedbe. Pojedini financijski troškovi grupiraju se prema stavkama troškovnika, koji čine temelj financijskog plana (proračuna) zdravstvene ustanove.

39 III. Planiranje uspješnosti Indikatori rezultata Kvaliteta medicinske skrbi Stopa mortaliteta neslaganja između kliničkih i patoloških dijagnoza Udio preventivnih posjeta Ekonomska popunjenost kreveta Stopa iskorištenosti medicinske i tehnološke opremljenosti Standardi za potrošnju resursa Ekonomski troškovi lijekovi i lijekovi hrana Obim rada osoblja

40 IV. Bilanca prihoda i rashoda Ukoliko se prilikom usporedbe predviđenih prihoda i rashoda uoči višak rashoda nad prihodima, potrebno je utvrditi mjere usmjerene na: povećanje prihoda iz proračunskih izvora i sredstava zdravstvenog osiguranja putem plaćenih usluga: medicinskih, tj. vezano uz pružanje medicinske skrbi (prodaja lijekova i proizvoda za njegu bolesnika, njihova dostava na kućnu adresu i dr.) nemedicinsko (internetske usluge, parking, frizer i dr.) povećanje učinkovitosti korištenja resursa smanjenje troškova održavanja dugotrajne imovine , uvođenje novih tehnologija i materijala, optimizacija rada radnika i sl. stvaranje uvjeta za racionalno, ciljano korištenje sredstava, smanjenje neproduktivnih troškova utvrđenih u procesu analize sustava

41 Mjere za poboljšanje učinkovitosti medicinske organizacije povećanje učinkovitosti korištenja resursa poboljšanje procesa liječenja i dijagnostike (uvođenje novih metoda, poboljšanje skrbi za pacijente) poboljšanje upravljanja Glavni uvjet: stalni profesionalni razvoj zaposlenika i stvaranje odgovarajućih uvjeta za implementaciju svojih profesionalnih vještina

42 učinkovitost postizanje istog rezultata uz smanjenje troškova resursa ili postizanje boljeg rezultata uz iste troškove resursa kvaliteta medicinske skrbi skup karakteristika koje potvrđuju usklađenost pružene medicinske skrbi s postojećim potrebama pacijenta, njegovim očekivanjima, suvremenom razinom medicinske skrbi znanosti, tehnologije i standarda

43 Mjere za poboljšanje učinkovitosti upravljanja medicinskom organizacijom Omogućuju vam povećanje učinkovitosti interakcije između aktivnosti pojedinih karika u pružanju medicinske skrbi ne samo u pojedincu, već iu kompleksu medicinskih organizacija. Potrebno je stvoriti model upravljane skrbi koji osigurava: optimalnu ravnotežu između usluga: ambulantnih i polikliničkih; hitne medicinske usluge; stacionarna njega. opći sustav ekonomskih interesa pojedinih razina zdravstvene zaštite; koordinacija i kontinuitet u radu pojedinih jedinica; odabir ekonomski najracionalnije mogućnosti liječenja za određeni slučaj bez ugrožavanja kliničkih rezultata; aktivno sudjelovanje liječnika u potrazi za tehnologijama koje štede resurse.

44 Mjere za poboljšanje učinkovitosti upravljanja medicinskom organizacijom Rješavanje ovih problema omogućuje vam da uravnotežite raspoložive resurse pri pružanju medicinske skrbi s maksimalnim mogućim učinkom. Mjere za poboljšanje učinkovitosti upravljanja medicinskom organizacijom također uključuju: informatizaciju cjelokupnog sustava upravljanja; implementacija sustava upravljanja protokom resursa i kvalitetom medicinske skrbi; usklađenost s razinama institucionalnog upravljanja; povećanje stručnih znanja iz područja menadžmenta na temelju osobnih kreativnih planova;

45 redovita potvrda sposobnosti za obavljanje poslova; stvaranje imidža pojedinačnih radnika i timova: materijalni poticaji; nematerijalna motivacija (uvrštavanje na Ploču časti, uručenje certifikata, predlaganje zaposlenika u počasna zvanja, nagrade; održavanje smotri stručnih sposobnosti i dr.); obilježavanje nezaboravnih datuma iz života ustanove i pojedinih djelatnika; izdavanje prospekta, knjiga, filmova o osoblju medicinske organizacije.

46 V. Prilagodba razvojnog programa Nakon izrade mjera za poboljšanje učinkovitosti korištenja resursa provode se prilagodbe: prihodovnog i rashodnog dijela proračuna; u pokazatelje koji karakteriziraju svrhu i standarde za utrošak sredstava.

47 VI. Koordinacija s ustrojstvenim jedinicama Nacrt programa usuglašava se sa svakim izvršiteljem i voditeljem ustrojstvene jedinice. Nakon odobrenja, svakoj strukturnoj jedinici daje se planski cilj za godinu s tromjesečnim raščlanjivanjem. Planirani zadatak uključuje: opseg posla koji treba obaviti; pokazatelji koji karakteriziraju stanje proizvodne usluge; ekonomski pokazatelji.

48 VII. Suglasnost na razvojni program Nalogom pročelnika: 1) utvrđuju se glavni poslovi za organiziranje provedbe programa; postupak kontrole; rad liječničkih konzilija, povjerenstava, stožera. 2) voditelji ustrojstvenih odjela dužni su izraditi vlastite mjere za postizanje planiranih ciljeva; 3) utvrđuje se (ili potvrđuje) sustav za prikupljanje, obradu i primanje informacija o napretku programa radi usporedbe dobivenih rezultata s projektnim pokazateljima programa.

49 Planiranje individualnog rada liječnika Ovo je najjednostavniji oblik tekućeg planiranja. Omogućuje povećanje odgovornosti i interesa liječnika kao rezultat njegovog rada, poboljšava disciplinu i kontrolu. Uključuje izradu rasporeda aktivnosti za svakog liječnika, službena putovanja, znanstveni i praktični rad, uzimajući u obzir ciljeve godišnjeg plana ustanove (odjela); učinkovitost aktivnosti provedenih u prethodnoj godini; promjene planiranih standarda, radnog vremena i dr. U planu se navode aktivnosti (planirane, izvanplanske), radni dani u mjesecu, rokovi za njihovu provedbu u skladu s načelima prioriteta i utvrđivanje vodećih zadataka.

50 Ciljni pokazatelji uspješnosti moraju biti unaprijed dogovoreni i posebno odobreni: opći pokazatelji uspješnosti, koji ovise o radu ne samo specijalista, već i cijele zdravstvene ustanove, posebni (ili privatni) pokazatelji kvalitete specifični i specifični za svaku specijalnost. Za procjenu konačnih rezultata rada liječnika, podaci o učestalosti pritužbi ili zahvalnosti pacijenata za pruženu medicinsku skrb, intenzitet i gustoća opterećenja, korištenje medicinske opreme i opreme, ishodi liječenja i učinkovitost mjera za poboljšanje zdravlja. također se koriste.

51 Planiranje poslovanja u medicinskoj organizaciji Organizacija plaćene medicinske skrbi u zdravstvenoj ustanovi, bez obzira na oblik vlasništva, treba započeti poslovnim planiranjem. Razdoblje za koje se izrađuje poslovni plan je 3-5 godina. Obično se za prvu godinu preporuča detaljnije izračunati glavne ekonomske pokazatelje, a za naredne godine dovoljna je proširena prognoza.

52 Redoslijed izrade poslovnog plana: donosi se odluka o provedbi mjera za poboljšanje postojeće zdravstvene ustanove ili stvaranje novog pravnog oblika. procjenjuju se vlastite sposobnosti u provedbi projekta. odabiru se medicinske usluge (perspektive razvoja). istražuju se mogućnosti tržišta za te medicinske usluge, procjenjuju se konkurenti i odabire konkurentska strategija.

53 izrađuje se plan proizvodnje medicinskih usluga. Izrađuje se marketinški plan (analiza tržišnih segmenata, cijene, oglašavanje). U tijeku je izrada organizacijskog plana. Izrađuje se financijski plan (strategija prihoda i rashoda). analiziraju se mogući rizici tijekom provedbe ovog projekta. izrađuje se sažetak poslovnog plana i procjena učinkovitosti provedbe.

54 Hvala na pažnji!

Zdravstveni sustav u Rusiji Zdravstvena zaštita je skup političkih, ekonomskih, društvenih, pravnih, znanstvenih, medicinskih, sanitarno-higijenskih, protuepidemičnih i kulturnih mjera

2 Dodatak Zakonu regije Volgograd "O teritorijalnom programu državnih jamstava besplatne medicinske skrbi građanima u regiji Volgograd za 2017. i za razdoblje planiranja

Dodatak Zakonu regije Volgograd „O teritorijalnom programu državnih jamstava besplatne medicinske skrbi građanima u regiji Volgograd za 2019. i za razdoblje planiranja

ZAKON VOLGOGRADSKE REGIJE O TERITORIJALNOM PROGRAMU DRŽAVNIH JAMSTAVA ZA PRUŽANJE BESPLATNE MEDICINSKE ZAŠTITE GRAĐANIMA U VOLGOGRADSKOJ REGIONI ZA 2018. I ZA PLANIRANO RAZDOBLJE 2019. I 2020.

25. prosinca 2017. N 139-OD ZAKON VOLGOGRADSKE REGIJE O TERITORIJALNOM PROGRAMU DRŽAVNIH JAMSTAVA BESPLATNOG PRUŽANJA ZDRAVSTVENE ZAŠTITE GRAĐANIMA U VOLGOGRADSKOJ REGIONI ZA 2018. I ZA

Dodatak Zakonu regije Volgograd „O teritorijalnom programu državnih jamstava besplatne medicinske skrbi stanovništvu regije Volgograd za 2015. i za razdoblje planiranja

1 AKCIJSKI PLAN ("mapa puta") za razvoj FKUZ-a "MSCh Ministarstva unutarnjih poslova Rusije za Moskovsku regiju" za 2014. 2016. i za razdoblje do 2018. I. Opći opis karte puta 1. The namjena akcijskog plana “cesta

Praćenje kvalitete i učinkovitosti medicinske skrbi. Pristupi, modeli, konceptualni aparat. Mukhin Jurij Jurijevič, [e-mail zaštićen] Itm.consef.ru 1 Ciljevi stvaranja infrastrukture za upravljanje kvalitetom i dostupnošću

Odjel za organizaciju zdravstvene zaštite i javno zdravstvo Osnove upravljačkog računovodstva u medicinskim organizacijama Bit upravljačkog računovodstva Sustav upravljačkog računovodstva za odabir pokazatelja, organizacija

Tema 9. Financijsko planiranje i predviđanje u poduzeću Pitanja predavanja 1. Bit i principi financijskog planiranja 2. Metode financijskog planiranja i sustav financijskih planova poduzeća 3.

DERMATOVENEROLOGY NACIONALNI VODIČ Uredio akademik. RAMS Yu.K. Skripkina, prof. Yu.S. Butova, prof. O.L. Ivanova Izrađeno pod pokroviteljstvom Saveza liječničkih društava za kvalitetu 2011. UDK 616-053.2:617(035)

STANDARDNI PROGRAM ZA POBOLJŠANJE UVJETA I SIGURNOSTI NA RADU U SUBJEKTU RUSKE FEDERACIJE OPĆE ODREDBE Program poboljšanja uvjeta i sigurnosti na radu u sastavnom entitetu Ruske Federacije (u daljnjem tekstu: Program) sadrži:

Zavod za opću medicinsku praksu i polikliničku terapiju Ekonomski aspekti poslovnog planiranja medicinskih organizacija Opća shema medicinskog poduzetništva Vlasnici faktora

Osnovni pojmovi analize sustava Zavod za opću medicinsku praksu i polikliničku terapiju Jedna od mogućnosti povećanja učinkovitosti i kvalitete zdravstvene skrbi za stanovništvo leži u polj.

Zdravstvo i javno zdravstvo U sektoru zdravstva u 1. polugodištu 2012. godine fokus ostaje na poboljšanju kvalitete i dostupnosti medicinske skrbi te provedbi aktivnosti Programa.

PERSONALIZIRANI OBRAČUN POTROŠNJE LIJEKOVA U ZDRAVSTVENIM USTANOVAMA KAO ALAT ZA KONTROLU CILJNOG KORIŠTENJA SREDSTAVA OBVEZNOG ZDRAVSTVENOG OSIGURANJA I.Ya. Khainovskaya, I.A.

5. SADRŽAJ USMENOG RAZGOVORA IZ SPECIJALNOSTI “Organizacija zdravstvene zaštite i javno zdravstvo” 1. Upravna odgovornost u zdravstvu. 2. Alkoholizam kao medicinski i socijalni problem.

Rusko zdravstvo u novim gospodarskim uvjetima: izazovi i perspektive Izvješće Nacionalnog istraživačkog sveučilišta "Viša škola ekonomije" S.V. Shishkin, I.M. Sheiman, A.A. Abdin, S.G. Boyarsky,

Koncept zdravstvene zaštite 2020. u Armeniji Osoblje i standardi. Trenutna situacija u zdravstvu zahtijeva duboke reforme u području upravljanja ljudskim resursima u industriji. Svrha

Ministarstvo zdravstva Ruske Federacije državna proračunska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja PRVO MOSKOVSKO DRŽAVNO MEDICINSKO SVEUČILIŠTE nazvano

VLADA MOSKVE 27. prosinca 2018. N 1703-PP ODLUKA 0 Teritorijalni program državnih jamstava besplatne medicinske skrbi građanima u gradu Moskvi za 2019. i za planirano razdoblje

Poboljšanje sustava upravljanja industrijskim poduzećima korištenjem suvremenih informacijskih tehnologija Mullagaleeva D.V. SFU IUBPE Krasnoyarsk, Rusija poboljšava sustav upravljanja

Zakon Krasnodarskog teritorija od 10. srpnja 2001. N 384-KZ "O predviđanju, indikativnom planiranju, strategiji i programima za socio-ekonomski razvoj Krasnodarskog teritorija" (s izmjenama i dopunama 3. studenoga

Pitanja državne i općinske uprave. 2008. 1. N.B. Naygovzina V.O. Fleck Programski ciljani pristup upravljanju zdravstvenom skrbi temelj je za daljnje poboljšanje pružanja ustavnih

Ispitna pitanja za prijamne ispite za upis u specijalizaciju “Menadžment sestrinstva” 2015. 1. Prema WHO-u, podržava se razvoj i jačanje sestrinstva

Dodatak 1 narudžbi g P 1.P. Konchalovsky IZ / POSTUPAK za pružanje plaćenih medicinskih usluga od strane Državne proračunske zdravstvene ustanove grada Moskve „Gradska klinička bolnica nazvana

ODJELJENJE ZA ZDRAVLJE KRASNODARSKOG REGIONA NAREDBA “_30” 12 200 8 2989 Krasnodar O kriterijima za procjenu aktivnosti zaposlenika javnih zdravstvenih ustanova i provedbi načela

Ekonomika poduzeća 1. Predmet ekonomije poduzeća. Bit i značenje 2. Standardizacija. Njegovi ciljevi, ciljevi, funkcije 3. Vrste poduzeća. Klasifikacijske karakteristike. Organizacijski i pravni oblici poduzeća

Regionalni program modernizacije zdravstva za 2011.-2012.

ZAPISNIK O ODLUCI ODBORA MINISTARSTVA ZDRAVLJA RUSKE FEDERACIJE OD 28. rujna 1999. N 17 O KONCEPTU PROGRAMA RAZVOJA SUSTAVA OPSKRBE LIJEKOVIMA ZDRAVSTVENIH USTANOVA I STANOVNIŠTVA

1 ODOBRENO nalogom KSAUZ "Amur Dental Clinic" Ministarstva zdravstva Habarovskog teritorija od 2015. PRAVILNIK o organizaciji unutarnje kontrole kvalitete i sigurnosti medicinskih

POSTUPAK ZA ORGANIZIRANJE INTERNE KONTROLE KVALITETE I SIGURNOSTI MEDICINSKE DJELATNOSTI KGBUZ DGP 17 KHABAROVSK I. Opće odredbe 1.1. Ovaj postupak je razvijen u skladu sa saveznim zakonom

UREDBA VLADE REGIJE ČELJABINSK 608-P od 14.12.2018. Čeljabinsk O izmjenama i dopunama odluke Vlade regije Čeljabinsk od 22.12.2017. 708-P Vlada regije Čeljabinsk

Uvjeti i vrste zdravstvene skrbi utvrđeni programom državnih jamstava besplatne medicinske skrbi građanima. Opće odredbe. (Izvadak iz Uredbe Vlade

Teritorijalni program obveznog zdravstvenog osiguranja (odobren Uredbom Vlade Kirovske regije od 20. prosinca 2011. N 133/697) Program državnih jamstava za pružanje besplatne medicinske skrbi građanima Ruske Federacije,

[korporacijske financije] Financijsko planiranje omogućuje minimiziranje neizvjesnosti tržišnog okruženja i njegovih negativnih posljedica za poduzeće. Međutim, za to je potrebna odgovarajuća organizacija

Popis pokazatelja za dodjelu stimulacija za intenzitet i učinkovitost rada, kao i bonusa za pojedine kategorije PKG kategorija općeindustrijskih radnih mjesta: A) financijski

Odobreno Odlukom uprave općinskog okruga Odintsovo od 07.03.2018. 3002 Glavni pravci proračunske, porezne i politike duga općinskog okruga Odintsovo za 2019.

Pilot projekt usmjeren na poboljšanje kvalitete zdravstvenih usluga u S.A. Banin, zamjenik načelnika Odjela za zdravstvo regije Tomsk, prihvatila je Vlada Ruske Federacije

IZGLEDI I SMJERNICE ZA RAZVOJ INTEGRIRANE ELEKTRONIČKE MEDICINSKE KARTICE U MOSKVI Govornik: Voditelj situacijskog centra Odjela za zdravstvo grada Moskve Sergej Aleksejevič Gerasimov

Društvo s ograničenom odgovornošću "Centar za ambulantnu kirurgiju" Uvjeti za pružanje medicinske skrbi Prilikom posjeta specijalistima morate imati sljedeći popis dokumenata: PUTOVNICU, POLITIKU SUKLADNOSTI, SNILS.

O postupku razvoja i provedbe državnih programa Republike Sakha (Yakutia) Kako bi se prešlo na programsko ciljano planiranje rashoda državnog proračuna Republike Sakha (Yakutia)

PUTOVNICA DUGOROČNOG CILJNOG PROGRAMA „Razvoj zdravstvenog sustava općinskog okruga „Okrug Sukhinichi“ za 2011.-2013.“ ​​Naziv dugoročnog cilja Trajanje provedbe dugoročnog cilja

Kvalifikacijski testovi u specijalnosti “Medicinska statistika” Banka ispitnih zadataka za pripremu za certifikaciju Odaberite jedan ili više točnih odgovora 1. Pokazatelji preporučeni za izračun

2. Uvjeti za završnu državnu svjedodžbu specijalista 2.1. Završna državna svjedodžba ekonomista-menadžera uključuje završni kvalifikacijski rad i državni ispit koji omogućuje

REZOLUCIJA VLADE REGIJE MAGADAN od 1. listopada 2015. 693-pp Magadan O izmjenama i dopunama uredbe Vlade Magadanske regije od 25. prosinca 2014. 1091-pp

MINISTARSTVO ZDRAVLJA Stavropolskog teritorija NAREDBA 05. listopada 2010. Stavropol 01-05/657 o odobrenju Pravilnika o sustavu upravljanja kvalitetom medicinske skrbi u bolnicama za liječenje i preventivu

UREDBA VLADE REGIJE ČELJABINSK od 18. travnja 2018. Chelyabinsk 161-P o izmjenama i dopunama Uredbe Vlade regije Chelyabinsk od 22. prosinca 2017. 708-P Vlada regije Chelyabinsk

UDK 614.2 / BBK 51.1 Taigibova T.T. STRATEŠKI PRISTUP UČINKOVITOM KORIŠTENJU INSTITUCIONALNIH RESURSA Taigibova T.T. STRATEŠKI PRISTUP UČINKOVITOM KORIŠTENJU AGENCIJA RESURSA Ovaj članak govori o

Mehanizam za provedbu aktivnosti Programa i praćenje napretka njegove provedbe od strane ovlaštenog izvršnog tijela Altajskog teritorija, odgovornog za valjanost i pouzdanost troškova aktivnosti

Državna proračunska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja "Južnouralsko državno medicinsko sveučilište" Ministarstva zdravstva Ruske Federacije Odjel

ISKUSTVO PLAĆANJA „TEMELJEM KONAČNOG REZULTATA“ U OPĆINSKOJ BOLNICI. Yu.Yu.Zinchuk Glavni liječnik regionalne bolnice Kostroma Glavni liječnik gradske bolnice Skhodnenskaya 2005. 2008. Uplatni fond

ZADACI I FUNKCIJE UPRAVLJANJA Organizacija pružanja primarne zdravstvene zaštite u regiji u ambulantama, stacionarima i bolnicama, hitnoj medicinskoj pomoći

Ministarstvo zdravstva Državne ustanove LPR "Lugansk State Medical University" KONCEPT za razvoj primarne zdravstvene zaštite na načelima opće prakse - obiteljske medicine u Lugansku

MINISTARSTVO ZDRAVLJA RUSKE FEDERACIJE Razvoj gerijatrijskih službi u Ruskoj Federaciji. Osigurati dostupnost i kvalitetu zdravstvenih usluga za starije građane. Ministarstvo

Zaključak Kontrolno-računske komore regije Omsk o izvješću o izvršenju proračuna teritorijalnog fonda obveznog zdravstvenog osiguranja regije Omsk za 2014. 1. Opće odredbe Zaključak

Kriteriji dostupnosti i kvalitete zdravstvene skrbi Teritorijalni program utvrđuje ciljane vrijednosti kriterija dostupnosti i kvalitete zdravstvene skrbi na temelju kojih se cjelovito

UREDBA VLADE REGIJE ČELJABINSK 05/31/8017 291-P Chelyabinsk o izmjenama i dopunama Uredbe Vlade regije Chelyabinsk od 21.12.2016. 715-P Vlada regije Chelyabinsk

JAVNA KOMORA REGIJE NIŽNJI NOVGOROD Preporuke Javne komore regije Nižnji Novgorod o pitanju „O poboljšanju kvalitete i dostupnosti medicinske skrbi za stanovništvo regije Nižnji Novgorod” 25. studenoga

ODOBRILO načelnik Odjela za zdravstvo regije Smolensk A.A. Kasyanov (potpis) (prijepis potpisa) “_15” siječanj_ 2011. DRŽAVNI ZADATAK Specijalizirani bolnički medicin.

UREDBA VLADE REGIJE ČELJABINSK od 27.08.2018. 377-P Čeljabinsk O izmjenama i dopunama odluke Vlade regije Čeljabinsk od 22.12.2017. 708-P Vlada Čeljabinska

MINISTARSTVO ZDRAVLJA SSSR-a NAREDBA od 24. lipnja 1985. N 846 O ODOBRAVANJU PRAVILNIKA O MEDICINSKOJ JEDINICI I TERAPIJSKOM ODJELU POLIKLINIKE ZA PRUŽANJE ZDRAVSTVENE NJEGE RADNICIMA Kako bi se dalje