Системот за производство на Тојота се заснова на Kaizen (континуирано подобрување). Тоа е процес на постепено, но континуирано подобрување за да се елиминира каков било отпад. Загубите се подразбираат како дејствија кои ги зголемуваат трошоците и не додаваат вредност на производот, односно не носат вредност и корист за потрошувачот.

Постојат 8 главни типови на загуби во производството

1. Хиперпродукција
2. Чекање и губење време
3. Прекумерен транспорт и движење
4. Прекумерна обработка
5. Вишок инвентар
6. Прекумерни движења
7. Дефекти и брак
8. Нереализиран креативен потенцијал на вработените

Системот за производство на Тојота вклучува многу различни и важни елементи. Но, она што е најзабележително не е тоа што секој од нив работи самостојно, туку што сите тие комуницираат едни со други во рамките на овој систем. Често, системот за производство на Тојота е прикажан како визуелен дијаграм. „ТПС Куќа“:

Покривот на куќата се целите кои компанијата ги следи: квалитет, ниски трошоци и минимална брзина на исполнување на нарачките.

Две придружни колони:
1. Системот „Just in Time“ спречува хиперпродукција.
2. Систем за контрола на квалитет (Џидока)процесот на производство ја минимизира појавата на отфрлања, подобрувајќи го квалитетот на производот.

Основата на куќата се заснова на стабилноста и филозофијата на Тојота.

Внатре во куќата - луѓе, стручен тим со висок морал и посветеност на постојано подобрување.

Како работи

Благодарение на концептот „Just in Time“ не се создава вишок, така што нема складирање на производната линија. Кога ќе се појави дефект на линијата, се дава сигнал - Андон - производството престанува, на лице место започнува потрагата по решение за проблемот. Поради недостиг на залихи целото производство запира и состојбата станува критична. Ова придонесува за потребата за брзо решение на проблемот. Сите вработени учествуваат во потрагата по решение, а со тоа ги подобруваат своите квалификации. Како резултат на тоа, проблемот се решава речиси веднаш, а не се одложува на неодредено време.

Концепт Just in Time

Дури и пред Таичи Оно да ги постави темелите за TPS во 1950-тите, фабриките повеќе личеа на магацини, со вилушкари кои вртеа напред-назад поместувајќи купишта делови, делови складирани во вишок веднаш до машините и работните места, оставајќи ги во постојан хаос. А главната причина за ваквата состојба на работите беше токму хиперпродукцијата.

Хиперпродукција- главниот извор на загуби, што доведува до губење време, вишок залихи, непотребни движења и поместувања. За да се елиминира хиперпродукцијата од производствениот процес, Toyota разви концепт што е точно навреме. Нејзината идеја е да се добијат вистинските делови во вистинска количина на вистинското место. Ни повеќе ни помалку.

Овој принцип може јасно да се почитува во супермаркетите - стоката се става на полица кога нивната количина ќе достигне одреден минимум. Исто така, во фабриката - не треба да складирате планина од делови на работното место, ако толкаво количество од нив не е потребно овде и сега.

Џидока - контрола на квалитетот на работното место

Ова е паметна фабричка автоматизација. Принципот се заснова на работа за квалитет и итно стопирање на производството кога ќе се појави дефект. После тоа, веднаш започнува работата за да се елиминира причината за дефектот на локацијата. Ова го елиминира хиперпродукцијата, изгледот и акумулацијата на неисправни производи.

Jidoka - паметна автоматизација на производните процеси

Во првите редови на TPS е потрошувачот и главното прашање е секогаш исто - што очекува тој од производствениот процес. Важно е да се разбере дека не мислиме само на крајниот потрошувач, односно купувачот, туку и на внатрешниот - оној што работи со производот во следните операции на производната линија. Важно е да му се пренесе на потрошувачот висококвалитетен производ, без дефекти. За ова е џидока.

Главната работа се луѓето

Луѓето се секогаш во центарот на системот на Тојота. Обезбедување на безбедност, обука и развој на персоналот, како и можност секој работник да учествува во животот на целата компанија. Кајзен учи како да се работи ефективно во мали групи, да се решаваат проблеми, да се опишуваат и подобруваат процесите, да се собираат и анализираат податоци и да се работи во тим.

Луѓето се главната алка во целата филозофија на Тојота

Каизенската филозофија имплицира дека одлуката или предлогот мора да дојде од работниците. Имплементацијата на кое било решение во производниот процес се поднесува на отворена дискусија, чија цел е да се дојде до разумен консензус. Овие принципи се поставени од самиот почеток на производствениот систем на Тојота. Впрочем, работникот подобро ја знае опремата со која работи секој ден отколку директорот на комбинатот. Работникот точно знае кои се проблемите и речиси секогаш знае што треба да се направи за да се поправат.

TPS тогаш и денес

Системот за производство на Тојота почна да се појавува во 1950-тите. Јапонија минуваше низ една од најтешките кризи во својата историја: исцрпеност од војна, експлозија на атомски бомби, силен пад на економијата. Во тоа време раководството на корпорацијата Тојота одлучи да ги подобри производните процеси. Под овие услови, Таичи Оно, тогашниот директор на фабриката на Тојота, започна да го развива производствениот систем на Тојота.

Таичи Оно го измислува ТПС

Како резултат на тоа, овој систем стана ефикасен не само во автомобилската индустрија, туку и се етаблира во канцелариска работа, услуги, продажба итн. По 40 години, елементите од производствениот систем на Тојота почнаа да се користат насекаде низ светот.

Континуирано подобрување, намалување на загубите, подобрување на квалитетот на производите, сето тоа е резултат на работата на Системот за производство на Тојота. Неговата главна задача е да се погрижи потрошувачот да добие квалитетен производ навреме. Тојота и сите нејзини добавувачи неуморно се придржуваат до оваа визија, со што обезбедуваат водечка позиција на глобалниот пазар. Бидете со лидерите - купете возила на Тојота.

Главната задача на производствениот систем на Тојота е да го зголеми профитот преку намалување на трошоците за производство, т.е. со елиминирање на трошоците за непотребни залихи и работна сила.

За да се постигне заштеда на трошоци, производството мора брзо и флексибилно се прилагодуваатна промените во побарувачката на пазарот. Овој идеал е отелотворен во системот точно навреме, кој обезбедува производство на вистинска количина на потребни производи во вистинско време. Во исто време, производството мора да се прилагоди на промените во обемот и делната номенклатура. Таквата организација бара пократко време на носењебидејќи секој ден треба да се произведуваат различни артикли. Ова се постигнува со производство на мала серија, и сингл (парче) производство и испорака. Може да се обезбеди производство на мала серија пократки времиња на промена, и еднократно производство - користење мултифункционални работници.

Системот за управување со производството, развиен и подобрен за Тојота, се заснова на системот на Ф. Тејлор (научно управување со производството) и системот на Г. Форд (производство со транспортери во линија). Намалувањето на трошоците за производство се постигнува заедно со решавање на три подзадачи:

1) оперативно регулирање на волуменот и номенклатуратапроизводство, кое му помага на системот да се прилагоди на дневните и месечните промени во количината и номенклатурата на побарувачката;

2) гаранција за квалитет, што ни овозможува да ја снабдуваме секоја операција со делови со врвен квалитет од подизведувачи;

3) активирање на работници,што овозможува идентификација на резерви за подобрување на сите процеси и постигнување висока ефикасност во спроведувањето на менаџерските одлуки.

Основни принципи на системот за контрола на Тојота

1. "Точно на време"- производство на вистинскиот тип на производ во вистинска количина и во вистинско време.

2. Автономизација- самостојна контрола на работникот врз бракот. Одржува точна испорака на производи со елиминирање на можноста за неисправни делови од производството нагоре до процесот низводно и спречување на прекини.

3. Флексибилно користење на трудот -промена на бројот на работници во зависност од флуктуациите на побарувачката.

4. Развој на креативно размислување и имплементација на конструктивни идеи вработените.

3.1.1. Методи на системот за контрола на Тојота

За да ги спроведе овие четири принципи, Тојота ги разви следниве методи:

1. Канбан системза да се обезбеди навремено производство.

2. Израмнување на производството по метод на волуменнепречено производство за да се приспособат на промените во побарувачката.

3. Намалено време на променада се намали целокупното време на производство.

4. Стандардизација на работитеда се обезбеди рамнотежа на производните операции.

5. Флексибилно поставување на опремата за производство и користење на работницисо повеќе професии.

6. Рационализирање на активностите на круговите за квалитет и систем на охрабрувачки предлозида се намали големината на работната сила и да се подобри моралот на трудот.

7. Систем за визуелна контролада се обезбеди принцип на автоматска контрола на квалитетот на производот на работното место итн.

Канбан систем

Во системот на Тојота, како и во секој „систем за влечење“, работниците ги добиваат деловите што им се потребни од претходниот производствен процес во вистинско време и во вистинска количина. Видот и бројот на потребни предмети се евидентираат на картичка наречена " канбан“, која обично е правоаголна картичка во пластичен плик. Во картичката селекцијаго означува бројот на делови што треба да се земат во претходната област за обработка, додека во картичката производствен налог- бројот на делови што мора да се изработат во претходната производна област. Овие картички циркулираат како во претпријатијата на Тојота, така и помеѓу корпорацијата и нејзините компании кои соработуваат, како и во филијалите. Така, канбан-картичките носат информации за потрошените и произведените количини на производи, што овозможува да се обезбеди производство точно навреме.

Како резултат на тоа, многу делови од претпријатието се директно поврзани едни со други, што овозможува подобра контрола врз потребната количина на производи. Системот Канбан е информациски систем кој ви овозможува брзо да ја регулирате количината на производи во различни фази на производство. Понекогаш системот Kanban се поистоветува со системот JIT, но системот Kanban е само дел од системот JIT и значинеговата имплементација.

Израмнување на производството

Методот за израмнување на јачината на звукот, познат како Канбан „фино подесување“, е најважниот фактор за минимизирање на потрошеното време и времето на прекин на опремата.

За да се избегнат големи отстапувања во бројот на потребните делови во сите фази на производството, како и добиени од надворешни добавувачи, неопходно е да се минимизираат флуктуациите во производството на производите на крајната монтажна линија. Затоа, склопната линија мора да замине минимум многусекој модел на автомобил, реализирајќи го идеалот за производство и испорака на парчиња. Со други зборови, различни видови возила ќе се склопуваат еден по друг според дневното производство на секој тип. Склопната линија ќе ги добие и потребните делови од претходните делови. во мали серии.

Реалното производство открива конфликт помеѓу потребата за диверзификација на производите и рамнотежата на производството. Ако не се потребни разновидни производи, тогаш специјализираната опрема за масовно производство обично е моќно средство за намалување на трошоците. Сепак, Тојота произведува автомобили со различни комбинации на каросерија, гуми, додатоци во широк спектар на бои. Пример е објавувањето на три или четири илјади видови модификации и комплетни комплети на моделот „Круна“. За да се обезбеди производство со таква разновидност на производи, неопходно е да се има разновидна или флексибилна опрема.

Начинот на израмнување на обемот на различни производни производи се состои во нон-стоп прилагодување на промените во побарувачката на потрошувачите со постепено менување на фреквенцијата на производство на серии на производи без промена на нивната големина.

Намалено време на промена

Најголемиот предизвик за одржување на измазнето производство е поставувањето и преработката на опремата за да се скрати времето на производство. На пример, во средина каде што финалниот процес се карактеризира со широк спектар на производи и залихите помеѓу пресата за штанцување и последователната линија за склопување на каросеријата е минимизиран, прес-станицата мора да врши чести и брзи промени на матрицата за да произведе широк опсег на Делови.

За ова, подобрена е технологијата на отстранување и инсталирање на марки. Конкретно, за да се намали времето за менување на печатот, потребно е однапред да се подготват потребните алатки, жигот и материјалите, да се отстрани жигот што треба да се демонтира и да се постави нов (фаза надворешно прилагодување). Операциите што се случуваат кога пресата е запрена претставуваат фаза внатрешно прилагодување... Многу е важно навреме да се комбинираат внатрешните и надворешните прилагодувања колку што е можно повеќе. На Toyota, времето на промена на матрицата од 1945 до 1954 година беше околу 2-3 часа, благодарение на подобрувањата направени во 1955 и 1964 година. беше намален на 0,25 часа, а по 1970 година падна на 3 минути.

Флексибилно поставување на опремата за производство и користење на работници

Првично, во фабриката, сите пет машини за вртење, глодање и дупчење беа поставени една до друга и секој работник служеше по една машина, на пример, вртење - само струг итн. За да се обезбеди континуитет на производниот тек, поставеноста на опремата мораше да се смени така што секој работник може да управува со неколку различни машини, на пример, струг, машини за глодање и дупчење и преса.

На мултифункционална линија, работникот секвенцијално опслужува неколку машини, а работата на секоја машина ќе продолжи додека работникот не ја заврши својата задача. Како резултат на тоа, секој дел што паѓа на линијата е проследен со друг дел, и строго по завршувањето на претходниот. Овој метод се нарекува производство на парчиња.

Овие трансформации овозможуваат да се елиминираат залихите помеѓу операциите, да се намали бројот на работници, да се зголеми професионалната самодоверба на работниците и да се добие заменливост на мултифункционалните работници. Вообичаената количина на работа во тек е минимална, бидејќи се состои само од производите што се наоѓаат во секој момент на машините.

Стандардизација на работите

Производните стандарди се прикажани на технолошки картии ги содржи следните информации: редоследот на операции што треба да ги изврши мулти-алатката; редоследот според кој работникот го зема работното парче, го поставува времето на парче на машината, стандардната производна резерва. Синхронизацијата на операциите на линијата може да се постигне кога секој работник ќе ги спроведе сите операции во согласност со времето на парче.

Автоматска контрола на квалитетот на работното место

За непроблематична работа на системот „навреме“ 100 % производите без отпад мора да се испорачаат во следните производствени области и овој проток мора да биде континуиран. Автоматска контрола на квалитетотзначи поставување на такви уреди на линијата што би можеле да го спречат масовниот изглед или дефект на опремата.

збор“ автономизација„(„Џидока“) треба да се сфати како организација и автономна контрола над прекршувањето на процесот на обработка. Во фабриките на Тојота, речиси сите машински алати се опремени со уреди за автоматско исклучување, што овозможува да се спречат дефекти во масовното производство и да се исклучи опремата во случај на дефекти. Таканаречената „заштита од невнимание или погрешно ракување“ е еден таков уред кој спречува дефекти во работата. Ако има некаква абнормалност на линијата, работникот ја запира целата линија со притискање на копче. Експресната табла со резултати во системот Тојота игра важна улога во визуелната контрола. Ако на работникот му треба помош за да го елиминира доцнењето во работата, тој го вклучува жолтото светло на таблата со резултати. Ако треба да ја запре линијата за решавање проблеми, тој го вклучува црвеното светло. Се на се, автономизацијае механизам кој ви овозможува автономно да откриете отстапувања во производниот процес.

Активирање на човечкиот фактор

Активирањето на работниците го прави системот на Тојота навистина витален. Секој работник има можност да дава предлози и да предложи подобрувања на состаноците на круговите за квалитет, кои се одржуваат под надзор на надзорникот на редовна основа. Предлозите се разгледуваат од инженери, технолози, менаџери и се воведуваат во производствениот процес колку што е можно повеќе. Предвиден е систем на мерки на материјални и морални стимулации за активните работници.

Ирина Крохмал - Раководител на Одделот за развој на производствениот систем на КАМАЗ-Металургија OJSC

Основни принципи на T - TPS:
. ЏИДУКА(Џидока) - Комбинирани процеси, квалитет (претходно ја користеа дефиницијата за „Автономизација“)
. JIT (Навреме) - Точно на време
. Намалување на трошоците- Намалување на трошоците
... Мотивација
. КАИЗЕН- Континуирани подобрувања

T - TPS е важен дел од интегрираниот TMS, кој исто така вклучува продажба и сервис на Toyota.
TMS - Систем за управување со Тојота
T-TPS -Вкупен систем за производство на Тојота
TDS - Систем за развој на Тојота
TSS - Toyota продажен систем
TPS - Системот за производство на Тојота

Вкупен ефект на системот за производство на Тојота

До 1980 година, Тојота беше управуван на база на управување од врвот надолу или Топ-довун. Менаџер од највисоко ниво дојде на местото на производство и препорача да се отстранат недостатоците, им беа дадени упатства на подредените што точно да прават, а неусогласеноста повлекуваше казна. Овој пристап доведе до прекувремена работа, исцрпувачки да се елиминираат коментарите. Сите работеа пред очекувањата за следната проверка на врвот. Работниците дури создале неизговорен систем за предупредување и таму каде што требало да пристигне чекот, работниците избегале. Морав да размислам и да го сменам пристапот кон управувањето со производството.

Од 1980 година, методот Џичукен е предложен за управување со производството. Ова го формираше јадрото на производствениот систем на Тојота:

• Самоанализа и рангирање на проблемите;
• Продлабочено проучување на причините за проблемите;
• Самостоен развој на активности;
• Подобрување на производствената локација;
• Високо ниво на мотивација.

Овој пристап ја бараше главната работа - активирање на персоналот на компанијата. Како што се проширува опсегот на производствениот персонал, Тојота посветува големо внимание на образованието и обуката на работниците. На работниците им се доделени и функции кои се многу важни за процесот на вграден квалитет и процесот на континуирано подобрување. Затоа, обуката и развојот на работниците е важен предуслов во управувањето со зградите со методот Џичукен.

При креирањето на Т-ТПС и управувањето со методот Јичукен, одделенијата за логистика и квалитет беа подредени на производството, а работниците се обучуваат и ги извршуваат функциите на инспектори и шпедитери: тие компетентно работат со параметрите на соодветни производи и управуваат со канбан картички. Во моментов, Тојота нема ОТК постови, воопшто не е потребна контрола при завршувањето на операциите, бидејќи вградениот квалитет се создава во производството, се извршува и гарантира со производство. И одделот за квалитет ги извршува функциите на постојано следење на параметрите за евалуација на операциите, развива, спроведува и следи мерки за подобрување на квалитетот на производот. Сите овие промени овозможија да има 5-6 одбивања од вкупниот број ставки на 1.000.000 ставки. На претходното раководство имаше 3-4 одбивања на 1000 единици. Целта на Тојота е 0 одбива и постојано се работи. Производните работници во Тојота се најсилната алка.

Разлики помеѓу стариот TPS систем (Old TPS) од T - TPS

Акцент на мотивацијата и кајзенот	Моделирање на работата на линии и потоци	Активирање на персоналот, континуирано подобрување на процесот (кајзен)
Интеракција помеѓу менаџментот и работниците	Управување преку насока на главата	Менаџмент преку независно размислување
Промоција на пристапи на управување преку мотивација	Контрола и насоки одозгора	Сите учествуваат во Кајзен
Загарантиран квалитет	Автономизација	Комбинирани процеси
Значителен ефект	Секакви подобрувања	Размислете и заработете
Намалување на трошоците	Симулација на активен проток	Процесно инженерство од линиски дизајн

Моќта на Компани

Експертите на Тојота ја оценуваат силата на компанијата според нивото на силата на персоналот на компанијата. За да го направите ова, користете ја формулата

n
успех на компанијата = ( Пличност) * ( Аспособност) * ( М)
i = 1 и i i

n = Работи + Персонал
каде
. П- лични квалитети на вработен во компанијата (карактер)
. А- вештини, професионалност на вработениот
. М- ниво на мотивација на вработените
Ова го одредува успехот на Тојота во однос на профитот и квалитетот.

Улогата на лидер, менаџер на кое било ниво на компанијата, е постојано да работи на подигање на нивото на вештини и мотивација на персоналот, со други зборови да ги активира работниците во секциите, одделенијата и вработените во канцеларијата. Менаџментот на Тојота не се смета себеси за извонреден, но овој принцип, кој компанијата го спроведува, дава резултати и го разликува по својата главна сила, Тојота има многу вешти и високо мотивирани луѓе.

Тојота постојано се проценува себеси преку Global Benchmarking Management (GBM), со акцент на T-TPS на скала од пет точки. Ова помага да се дефинира местото на компанијата на глобално ниво. Специјалистите на Тојота беа поканети да ги оценат другите компании од светот во САД, Кореја, Кина и Јапонија користејќи го овој систем. Ако резултатот достигне 3 поени, компанијата се смета за конкурентна во светот. Моментално само Тојота има скор од 5 поени. Најголем дел од компаниите во САД и Кореја имаат 2-3 поени и немаат 4-5 оценки, во Кина досега само 1-2 поени.

Резултатот е изграден на шестоаголен дијаграм, секој од аглите означува параметар за бодови, а нивото од центарот означува бодови (од еден до пет).

Производствени локации и персонал
... стандардизација
... обука на персоналот
... логистичко ниво
... опрема
... квалитет (колку квалитетот може да гарантира)

Како што веќе споменавме, Toyota се разликува од другите компании по луѓе со мултифункционалност. Ова е важна предност и е целосно поддржана и поддржана. Императив е на секоја производна локација да има матрица со список на работни места (операции) и листа на работници во оваа област, во која главните показатели за вработениот (вештини) се рефлектираат со пополнетите сектори на круговите.
1 - завршена обука
2 - знаат како да ја изведат операцијата
3 - Можам да го направам тоа добро
4 - Можам да научам друг

Овој начин на оценување на работните места и визуелизирање на вештините е важен. Ако треба да го зголемите времето на такт, обемот на работа, а персоналот не е многу подготвен, малку е веројатно дека работата ќе се забрза и задачата ќе биде завршена. Колку е поразвиена мултифункционалноста, толку е полесно да се сменат времето на такт и обемот на производство. Тојота секогаш го менува времето на такт еднаш месечно. Доколку квалификациите дозволуваат, корисно е и да се ротираат вработените.

Обуката во Тојота е систематска. Луѓето учат од моментот кога се запишуваат. На вработените им се доделуваат рангирани вештини додека учат. Највисокиот ранг е С, многу малку го имаат. Главните оценки А, Б, Ц... Се визуелизираат и редовите на работниците, објавени во работилницата на локациите. Обуката се изведува еднаш, се чита теоријата и потоа можете да започнете да ја спроведувате. За време на обуката, работниците мора да сфатат сè во лет, бидејќи теорија се учи само еднаш. Но, во текот на изградбата на T - TPS, ова знаење мора да се примени во пракса, затоа има обуки, тие се спроведуваат неколку пати. Во текот на обуките се стекнуваат вештини како тоа правилно да се направи во пракса. Откако еднаш ги слушнавте информациите, не е можно сè да се запамети. Затоа, чекор за обука е важен: да се запаметат движењата со телото на одредена работна операција без грешки. Не трошете време повторувајќи информации - ова е визуелизација. Овој метод им помага и на работникот и на менаџерот. Важно: пренесете информации и консолидирајте ги.

Главната алатка за активирање на работните производни области се „Круговите за квалитет“. Оваа форма постои постојано, нејзините учесници се членови на бригадата на локацијата. Главната цел на „кругот на квалитет“ е независна анализа на идентификуваните проблеми на производните операции на локацијата, подобрување на нивото на квалитет на производот и настојување да се намалат трошоците за производство.

Помеѓу одделите на претпријатието („квалитетни кругови“) постои натпревар за квалитетот на работата и за решавање на производните проблеми. Резултатите се сумираат еднаш месечно на генерален состанок на „квалитетни кругови“. Најдобрите дела се наградени. Тоа е важно. На локациите се зголемува нивото на вештини, се зголемува нивото на знаење и мотивација.

Покрај основните технолошки барања за извршување на работните операции, главното барање на Тојота е барањето да не се склучува брак, да не се пренесува брак... Во оваа насока, Toyota ја користи алатката ANDON во производниот процес. Се дава секој работник право да запре производна линијаако 60 секунди по откривањето на отстапување во изработката, проблемите сè уште не се решени. Како по правило, застанувањето е исклучително ретко.

Андонг - систем за известување

Тојота никогаш не се казнува за признаен брак. Напротив, ако се случи поради некоја причина да се направи брак, да се открие и да се претстави - ова е охрабрено. Секој работник во областа ја извршува улогата на контролор за квалитет. Ако работникот открие отстапување во процесот на производство и тоа може да доведе до брак, тој веднаш дејствува: дава сигнал со помош на копче или кабел, по што се пали предупредувачка ламба за менаџерот. Семафорот на Андон ги има секоја локација. Ова е електронска табла која ги рефлектира сите работни операции на страницата. Во исто време, тоа е систем за предупредување за сите работници во областа. Шефот на делот веднаш се приближува до проблематичната област, на сигналот на жолта светилка. Има 60 секунди да реши и обично за 60 секунди проблемот се решава. Ако не одлучат, тогаш по 60 секунди црвената ламба ќе светне - ова е сигнал за сите да ја запрат линијата. Тоа е важно.

Во Тојота визуелизацијата е многу важна. Визуелизацијата е начин да се спречи и контролира абнормална ситуација. Визуелизацијата е потсетник на важни информации, тоа е форма за консолидирање на знаењето стекнато за одредена операција.

ЏИДУКА (Џидока) - Комбинирани процеси, квалитет (претходно користена дефиниција за „Автономизација“)
Вграден квалитет. Принцип: само производство на одговара. Не создавајте брак, спречувајте брак, не пренесувајте брак.

Управувањето со квалитетот на производот е систем на запирање и предупредување во случај на дефект. Процесот на контрола на квалитетот е поддржан со евтини инструменти и евтини методи на контрола. Контролори на процеси се производствени работници кои вршат работни операции. Одделот за производство е целосно одговорен за квалитетот. На секоја локација се прави соодветен производ и само соодветен производ се пренесува од локација до локација. Затоа, вообичаено е да се зборува за комбинирани процеси или поврзување на процесите, а не за автономизација, како што беше претходно прифатено.

За темелна проценка на контролата, постои контролна матрица. Во традиционалните контролни шеми, тешко е да се процени каде се јавува дефект, се губи многу време и како резултат на тоа се создаваат залихи на дефекти! Во повеќето претпријатија, податоците за бракот се земаат од персонален компјутер и премногу се потпираат на неточни информации. Компјутерот прикажува само мал дел од реалноста, па затоа е вообичаено во Toyota да се идентификуваат дефекти при секоја прераспределба. Доколку се утврди причината за бракот, веднаш се воведуваат мерки (кајзен). Првиот чекор е да се изврши анализа на проблемот на лице место. Или, како што велат во Тојота: на местото на злосторството се истражува кривично дело, оружјето со кое е извршено делото.

Сите корисни информации за бракот се ставени во „Катче за квалитет“ на секоја локација. Потребен е примерок од брак и документи за овој брак. Ова е поддржано од одделот за производство, а не од одделот за контрола на квалитетот. Вградениот квалитет го создаваат оние кои произведуваат, гарантираат и обезбедуваат квалитет. На одделот за контрола на квалитетот му е доделена функција за поддршка на одделот за производство. OTK врши различни мерења на времето и времето.

Постојат алатки за да се идентификува бракот:
... Во случај на брак, СТОП!
... Не прифаќајте или префрлајте брак!
... Картичка за контрола на квалитет со ознаки од 5 нивоа: слаб квалитет (BRAK), малку подобра, поднослива, добра, многу добра.

Нивото на дефект на производот се регистрира со матрицата. Оваа матрица се пополнува за секоја локација. Постојат операции на страницата. Сите тие се запишани во матрицата. Операциите се оценуваат на скала од 5 точки.

Табела за груб пример

(а) - проценка дека деталите за саканите параметри и леснотијата на извршување
(б) - оцена за проверка на техничките услови на операцијата

Параметрите и карактеристиките на потребниот квалитет се ставени во развиената матрица во однос на одредена локација. За сите ниски оценки од матрицата, се спроведуваат итни дејства (кајзен). Ова подобрување овозможи значително да се подигне нивото на квалитет.

Тојота сега го користи овој извештај за квалитет во своите помошни индустрии за да ги подобри процесите на секое работно место. Како признание за откриениот брак, луѓето се охрабруваат, проблемот итно се растура и причините се елиминираат.

Намалување на трошоците - Намалување на трошоците

Во Тојота секој ден сите размислуваат за намалување на цената на производот. Важно е да не правите ништо излишно! Не создавајте вишок инвентар, не работете работа што никој не ја нарачал. Тие се занимаваат со намалување на трошоците со вклучување на целиот персонал, почнувајќи од дизајнирање на нови производи. Намалувањето на трошоците е активно вклучено во производството. Контролата на трошоците ја спроведува посветен лидер на тимот. Тој ги контролира трошоците за суровини и материјали, трошоците за енергија, трошоците за работна сила.

Претходно информациите за цената на чинење во Тојота беа затворени, но денес информациите за цената на чинење се пренесуваат во производствените одделенија со цел да се намалат. Секој специјалист во одделот за производство треба да размисли за цената на чинење и да бара начини да ја намали. Со претходниот пристап, раководството беше: раководителите на сектори и работилници ги контролираа работните процеси и даваа инструкции. Сега, плус на ова стана условот да се намалат трошоците, да се биде во контакт со работниците, да се активираат работниците, да се всадат вештини за спроведување на подобрувања, да се обучуваат кадри, да се зголеми продуктивноста и квалитетот.

Подобрувањата (кајзен) се важна алатка за постигнување заштеда на трошоци.
... 5 S = 4 S +1 S (подобрување)
... Визуелизација
... Извршување на СТАНДАРД операции
Ефектот е да се активираат вработените и високо ниво на мотивација.

5 S резултат: свесен и потсвесен

Тојота верува дека оценките треба да се даваат на секое работно место. Потребно е недвосмислено да се оцени ефектот на 5 S - ова е активирање на вработените и одделенијата. Оценките ги зголемуваат нивоата на вештини и мотивацијата. Toita постојано работи на подобрување на вештините и мотивацијата на работниците. Како по правило, група луѓе работат на секоја локација. Целите што групата си ги поставува се остварливи. Ако групата ја постигне својата цел, тогаш учесниците се среќни. Важно е да се одржува атмосфера на радост. Научниците заклучија дека мозокот ја доживува радоста како зависност и бара да ја повтори. Тојота на овие зависности го гради концептот на оценки 5 S. Важно е постојано да се влијае на групата на страницата и да се движи групата до вистинска цел. Нема потреба да се стабилизираат оценките 2 и 3. Ова доведува до намалување на резултатот, нивото на мотивација се намалува. Секој рејтинг може да биде добар, но може и да се подобри. Лидерот треба добро да ги знае спецификите на работата со групата и да ги пофали работниците дури и за мали подобрувања. Промоцијата на подобрувања е особено потребна и важна.

Размислувањето работи со теорија, важно е да се изгради премин од планирање кон акција. Од која причина не преземаме нешто ако знаеме сè добро? Потребно е влијание врз свеста и потсвеста, а особено да се подигне мотивацијата. Често потсвеста не е подготвена, дури и ако свеста ја одредува потребата за акција. За да се пренесат информациите од свеста во потсвеста, неопходно е да се подигне мотивацијата. Дел од мозокот е одговорен за мотивацијата. Менаџерите мора да разберат како да влијаат на духовната состојба на една личност и да можат да ја подигнат мотивацијата.

Сите активности на поранешниот производствен систем на Тојота беа насочени кон намалување на залихите, намалување на трошоците, подобрување на квалитетот, односно раководството не размислуваше за среќата на вработените и на компанијата. Total - TPS си поставува цел: да го постигне нивото на среќа на секој вработен и со тоа да го зголеми неговото ниво преку 5 S, „квалитетни кругови“, TPM и други алатки.

Ако целта на ТПС беше да ги намали работниците, тогаш денес во Т-ТПС ова не е релевантно. Неопходно е да се започне со изградба на производствен систем преку активирање на персоналот и зголемување на мотивацијата.

Статистиката, исто така, покажува дека во текот на нивната секојдневна работа, работниците ги знаат и подобро ги разбираат причините за дефект на опремата. Самите работници даваат предлози за подобрување на одржувањето на опремата и подобрување на процесот со користење на опремата. Клучните работници вршат потпорни работи за одржување на оперативната опрема: знаат како да вршат одржување и да вршат инспекции, чистење, помали поправки. Ова се прави сеприсутно во Toyota, поради што оваа практика се нарекува TPM Total Equipment Maintenance. Но, големите поправки и планираното одржување ги вршат сервисните одделенија.

Тимовите на локацијата редовно учествуваат на состаноците за оценување на перформансите на ТПМ. Таквите состаноци се нарекуваат Бу-аи. Boo-ai ги оценуваат сите бригади (на пример, во 2 фабрики, 100 бригади од 7 луѓе во бригада). При оценувањето се составува список од 200 тимови (од најдобар до најмалку добар). Средбите на Бу-аи откриваат кои бригади се поактивни, а кои помалку. На состаноците присуствуваат работниците и раководството на фабриката. Проценката влијае на платите на екипите почнувајќи од следниот месец. Односно, може да се менува секој месец во зависност од проценката на Бу-аи. Таквиот систем создава здрава конкуренција и постојана желба да се работи на подобрување на процесот. Состаноците се многу потребни и се позитивна алатка за Тојота.

JIT (Just in time) - Точно на време

Важен елемент на производствениот систем на Тојота е организираната внатрешна и надворешна логистика.

Во производствените згради на Тојота е забрането движење на дизел вилушкари. Дозволено е само движење на електричен автомобил со заостанати колички. За движење на електрични возила и луѓе, означени се патеки: црвено за електричните автомобили и колички, зелено за работниците. По движењето на патеката за снабдување, лентата е залепена со ознаки како индиции. Системот „агеиви“ работи (коли и подвижни објекти, такви структури ги развиваат самите работници). Сите вработени во Тојота размислуваат за намалување на трошоците и беспрекорно извршуваат стандардна работа и мерки за намалување на трошоците, вклучително и во логистиката. Работниците не прават непотребни движења и не вршат работи што не носат вредност. Лавици за Toyota со висина не повеќе од 1,5 метри, нивото на решетките се навалува, ви овозможува визуелно да ги гледате производите, тековите, сообраќајот и не го попречува контактот со менаџерите.

Важен напредок во Тојота е елиминацијата на интероперативниот инвентар. За да не се создаваат залихи на работа во тек, големо внимание се посветува на логистиката и на алатката KANBAN со канбан картички (информации за количината за испорака на компоненти во операцијата). Распоредот на опремата се справува со производствени работници. Тие оптимално ги уредуваат работните станици и обезбедуваат правци за испорака на компоненти. Дел од производството е и секторот за логистика. Ова ви овозможува да ги оптимизирате логистичките шеми.

Целиот процес на производство е визуелизиран со електронска табла. Мора да прикажува делови и процеси, време на такт, план, факт, отстапување, % од искористеноста на опремата.

По движењето на транспортерот има ознаки кои ви овозможуваат да ги оцените дејствата извршени за 12 секунди. Во подготвителните операции, за главниот процес се користи збир на модификации, почитувајќи ја потребната низа. Се користат дијаграми за собирање делови. Претходно, склопените компоненти лежеа на полиците до работните станици, но сега постојано се доставуваат. Залихите од тркалата се само множители на времето на работниот циклус. Всушност, нема резерви. Системот за влечење работи. За да се организира работата на овој начин, потребно е постојано да се работи со планот и да се прават навремени прилагодувања. Доколку производствените локации не го следат ритамот на планот, тогаш се појавуваат проблеми, а при прераспределбата се создава конфузија во сметководството. Системот KANBAN работи од последниот дел и не создава резерви, бидејќи претходниот дел не го прави она што не е потребно за следната.

КАНБАН е и движење на информации. Канбан картичка е рекорд. Тојота не прави ништо доколку нема потврдени информации. Планот мора да се управува. Визуелните канбан картички се користат како алатка на границата на парцелите. Во производството на Тојота, 90% од операциите се организираат со користење на канбан картички и канбан картичката се смета за најуспешна алатка за прилагодување на планирањето на производството. Секој претходен дел служи на следниот. Контејнерот има мноштво места за пакување за потребната количина на нарачка. Картичката добиена со контејнерот се става во кутија и се испраќа со информации за претходната операција: време на испорака, количина (мин, макс), доколку е потребно, други појаснувања. Се користат црвени и зелени картони. Црвено за транспорт, зелено за нарачка за производство (производство). Доколку произведените делови чекаат испорака имаат зелен картон, а пред превоз зелениот се заменува со црвен. Ете го

Канбан, се користи за управување со серии. Ако добавувачот се наоѓа во оддалечена област, тогаш се користи електронски канбан, добавувачот го печати, го извршува и го лепи во контејнер со испораката на нарачаниот товар.

Спроведувањето на Kanban картички бара многу обука и од работниците и од менаџерите. Ако ова се занемари, тогаш канбан не работи.

Во 2007 година, Тојота оствари профит од 20 милијарди долари

Тојота загуби 5 милијарди долари во 2008 година

Тојота заклучи дека причината не е финансиската криза, а компанијата престана да посветува посебно внимание на контролата на залихите. Од секоја компанија се бара да работи со активности за управување со залихите на тековна основа.

За да се намали залихата, Toyota користи повеќекратна испорака: колку повеќе испорачуваме, толку подобро. Транспортот што испорачува стоки треба да се заврши земајќи го предвид времето на производниот циклус, различните потребни залихи од различни добавувачи. Важно е залихите да не создаваат вишок складишта и посредни складишта. Ако ги споредиме трошоците за транспорт и магацинско работење и вишокот залихи, тогаш е поисплатливо да се транспортира почесто. При нарачка на добавувач, нарачката се доставува по редоследот по кој е потребна за производство.

Ако нивото на залихи на компоненти и материјали падне на минимум во производството, тогаш системот работи по аналогија со ANDON, тој се активира откако ќе се испрати автоматски сигнал до сервисот за снабдување. Така функционира системот за влечење. Што се однесува до малите делови, има место за нив веднаш до операцијата (регал за складиште со хардвер, подлошки, нитни, плута ...).

Како резултат на тоа, при работа со испораки, се создава и матрица за обезбедување на компоненти, суровини и материјали.

Нивото на логистика во Тојота е највисоко во светот. И ова ниво го обезбедуваат луѓето од Тојота. Систем JIT(Just in time) „Just in time“ функционира поради високо ниво на мотивација, вешто управување со плановите и добро обучен персонал.

КАИЗЕН- Континуирано подобрување

Каизен во Тојота е резултат на каква било анализа и проучување на причините за проблемите. Активирањето на персоналот е главната работа. Многу внимание се посветува на производните процеси, подобрувањето е бесконечен процес. Принципите на T-TPS ја носат Тојота во развојна фаза со акцент на подобрување (кајзен) во дизајнот на новите линии пред производството. Новиот пристап на Toyota кон возењето е целосно кајзен. Претходно, Тојота го оценуваше и поднесувањето и спроведувањето на предлозите. Сега само имплементацијата се плаќа.

Откако беше основана Toyota, нашиот водечки принцип беше да и' бидеме корист на заедницата преку обезбедување производи и услуги со висок квалитет. Деловните практики засновани на овој принцип ги обликуваа вредностите, верувањата и методите на работа кои ни овозможија да постигнеме конкурентска предност. Комбинацијата на овие работни методи и вредносните ориентации на менаџментот го сочинуваат пристапот на Тојота.

Фуџио Чо, претседател на Тојота (The Toyota Way, 2001)

ПРИСТАП НА TOYOTA - ПОВЕЌЕ ОД АЛАТКИ И ТЕХНОЛОГИИ

Значи, го воведовте системот канбан. (Kanban е јапонски за „ознака“, „картичка“, „прием“ или „сигнал“. Ова е името на алатката за контрола на протокот и производството во системот Toyota Pull.) зона, која ги предупредува работниците за дефекти, неисправности на опремата или други проблеми со помош на светлосни, звучни и слични сигнали. Вашите работни места сега изгледаат како фабрика на Тојота. Но, постепено сè се враќа во нормала, а работата продолжува како порано. Повикуваш консултант на Toyota Manufacturing System кој одмавнува со главата во знак на неодобрување. Што е проблемот?

Всушност, најголемиот дел од работата за имплементација на Lean е само почеток. Вашите работници немаат поим за културата зад TPS. Тие не се подготвени да работат неуморно за да го подобрат системот и да се вклучат во само-подобрување. Тојота Тао постои пред се поради луѓето кои работат, комуницираат едни со други, донесуваат одлуки и се развиваат, усовршувајќи се едни со други и себеси. Ако ги погледнете успешните јапонски компании кои работат на посно производствен систем, можете веднаш да видите колку активно работниците даваат предлози за подобрување. Но, пристапот на Тојота оди подалеку од тоа: охрабрува, поддржува и бара од сите да учествуваат. Колку повеќе го проучував TPS и се задоволував со Toyota Way, толку повеќе сфаќав дека тоа е систем кој им обезбедува на луѓето алатки за постојано подобрување на нивната работа. Тао на Тојота е доверба во луѓето. Ова е еден вид култура, а не збирка техники и методи за подобрување и зголемување на ефикасноста. Намалувањето на залихите и идентификувањето и решавањето на скриените проблеми може да се направи само со помош на работниците. Доколку не се доволно одговорни, не ја разбираат задачата пред нив и не знаат да работат во тим, ќе започне прекинот и акумулацијата на залихи. Секојдневно, инженери, квалификувани работници, квалитетни специјалисти, добавувачи, лидери на тимови и што е најважно, оператори постојано се ангажирани во решавање на проблемите, а тоа им овозможува на сите да научат како да ги решаваат. Една од слабите алатки што ја учи тимската работа е 5S (сортирајте, уредно, одржувајте чисти, стандардизирајте, совршени; видете Поглавје 13 за повеќе детали). Зборуваме за збир на мерки за елиминирање на загубите што доведуваат до грешки, дефекти и повреди. Најтешката компонента на 5S е, можеби, петтата - „подобри“ (стимулирај, одржувај самодисциплина. - Приближно Научно издание). Оваа точка е одлучувачки услов за успех на останатите четворица. Одржувањето е незамисливо без соодветно образование и обука, а за работниците да ги почитуваат правилата за работа и да ги подобрат своите методи на работа и нивното работно место, треба да се охрабрат. Условите за успех во остварувањето на поставените цели се посветеноста на менаџментот на овие пристапи, соодветна обука и работна култура. Само тогаш одржувањето и подобрувањето ќе станат вообичаени за сите, од работници во продавница до менаџмент. Ова поглавје дава преглед на 14-те принципи кои го сочинуваат пристапот на Тојота. Принципите се групирани во четири категории:

1. филозофија на долгорочна перспектива;
2. вистинскиот процес ги дава вистинските резултати (зборуваме за користење на низа TPS алатки);
3. додадете вредност на организацијата преку развивање на вашите вработени и партнери;
4. постојаното решавање на основните проблеми го стимулира доживотното учење.

Вториот дел од книгата исто така е структуриран околу овие четири категории, кои заедно го претставуваат четириделниот модел на Toyota Tao претставен во Поглавје 1. Во следните две поглавја, ќе покажам како овие 14 принципи функционирале при создавањето на Lexus и возилата Приус. Ако сакате да скокнете напред и детално да ги прочитате 14-те принципи, можете да прескокнете на Поглавје 7. Сепак, топло ви препорачувам прво да го прочитате следново.

КРАТОК ОПИС НА 14-те ПРИНЦИПИ НА TOYOTA DAO

Дел I: Филозофија на долгорочна перспектива

Принцип 1. Донесувајте одлуки за управување со долгорочна перспектива, дури и ако тоа е штетно за краткорочните финансиски цели.

• Користете систематски и стратешки пристап кога поставувате цели и сите оперативни одлуки мора да бидат подредени на овој пристап. Сфатете го вашето место во историјата на компанијата и обидете се да го доведете на повисоко ниво. Работете на организацијата, подобрете ја и обновете ја, придвижувајќи се кон главната цел, која е поважна од остварувањето профит. Концептуалното разбирање на вашата мисија е основата на сите други принципи.
• Вашата главна задача е да создадете вредност за потрошувачот, општеството и економијата. Кога оценувате каков било вид активност во една компанија, размислете дали го решава овој проблем.
• Биди одговорен. Настојувајте да ја контролирате својата судбина. Верувајте во вашите сили и способности. Бидете одговорни за она што го правите, одржувајте и подобрувајте ги вештините што ви дозволуваат да генерирате додадена вредност.

Дел II. Вистинскиот процес ги дава вистинските резултати

Принцип 2. Процесот на континуиран проток помага да се идентификуваат проблемите.

• Редизајнирајте го работниот тек за да создадете континуиран тек кој ефективно додава вредност. Минимизирајте го времето кога работата во тек е неактивна.
• Создадете проток на производи или информации и воспоставете врски помеѓу процесите и луѓето, така што секој проблем веднаш ќе се идентификува.
• Овој тек треба да биде дел од организациската култура што секој може да ја разбере. Ова е клучот за постојано подобрување и развој на луѓето.

Принцип 3. Користете систем за влечење за да избегнете прекумерно производство.

• Погрижете се внатрешниот потрошувач кој ја прифаќа вашата работа да го добие она што му треба, во вистинско време и во вистинска количина. Основен принцип: со систем на време, залихите на производи треба да се надополнуваат само како што се трошат.
• Минимизирајте ја работата во тек и складирањето. Чувајте мал број артикли на залиха и надополнете ги залихите додека потрошувачот ги зема.
• Бидете подложни на секојдневните флуктуации на побарувачката на потрошувачите, кои обезбедуваат повеќе информации отколку компјутерските системи и графиката. Ова ќе помогне да се избегнат загуби поради акумулација на вишок залихи.

Принцип 4. Рамномерно распоредете ја количината на работа (хеијунка): работете како желка, а не како зајак.

• Елиминирањето на отпадот е само еден од трите услови за успех на Lean. Елиминирањето на преоптоварувањето со луѓе и опрема и измазнувањето на нерамномерните распореди на производство се подеднакво важни. Ова е често погрешно разбрано во компаниите кои се обидуваат да применат посно принципи.
• Работете на рамномерно распределување на товарот низ сите производни и сервисни процеси. Ова е алтернатива на алтернацијата на брза работа и застој, карактеристични за масовното производство.

Принцип 5. Запирањето на производството за решавање на проблемите да биде дел од културата, доколку квалитетот тоа го бара.

• Квалитетот за потрошувачот ја одредува вашата понуда за вредност.
• Користете ги сите современи достапни методи за обезбедување квалитет.
• Изградете опрема што може самостојно да ги препознае проблемите и да престане кога ќе се идентификуваат. Развијте визуелен систем за предупредување на лидерот на тимот и членовите на тимот кога некоја машина или процес бара нивно внимание. Џидока (машини со елементи на човечка интелигенција) се основата за „вградување“ на квалитетот.
• Погрижете се вашата организација да има систем за поддршка кој е подготвен брзо да ги реши проблемите и да преземе корективни мерки.
• Принципот на запирање или забавување на процесот треба да осигури дека бараниот квалитет се добива „прв пат“ и станува составен дел од производната култура на компанијата. Ова ќе ја зголеми продуктивноста на процесите во иднина.

Принцип 6: Стандардните задачи се основа за постојано подобрување и делегирање на вработените.

• Користете конзистентни, повторливи работни методи за да ги направите резултатите попредвидливи, да ја подобрите тимската работа и да произведете порамномерен резултат. Ова е основата на протокот и влечењето.
• Доловете го вашето знаење за процесот со стандардизирање на тековните најдобри практики. Не го обесхрабрувајте креативното изразување насочено кон подигање на стандардот; да се консолидира постигнатото со нов стандард. Потоа искуството стекнато од еден вработен може да се пренесе на тој што ќе го замени.

Принцип 7. Користете визуелна контрола за да нема проблем да остане незабележан.

• Користете едноставни визуелни помагала за да им помогнете на вработените брзо да идентификуваат каде се среќаваат и отстапуваат од стандардот.
• Не користете компјутерски монитор ако го одвлекува вниманието на работникот од работната површина.
• Создадете едноставни визуелни системи за контрола на работното место за да помогнат во одржувањето на протокот и влечењето.
• Ако е можно, намалете го обемот на извештаи на еден лист, дури и кога станува збор за најважните финансиски одлуки.

Принцип 8. Користете само сигурна, докажана технологија.

• Технологијата е наменета да им помогне на луѓето, а не да ги замени. Често вреди да се направи процесот рачно прво пред да се додаде дополнителен хардвер.
• Новите технологии често се несигурни и тешко се стандардизираат, а тоа го загрозува протокот. Наместо непроверена технологија, подобро е да се користи познат, добро воспоставен процес.
• Пред да се воведе нова технологија и опрема, треба да се тестира во реални услови.
• Одбијте или променете ја технологијата што е спротивна на вашата култура, може да ја загрози стабилноста, доверливоста или предвидливоста.
• Сепак, поттикнете ги вашите луѓе да не забораваат на новите технологии кога станува збор за изнаоѓање нови начини. Брзо имплементирајте докажани технологии кои се тестирани за подобрување на протокот.

Дел III. Додадете вредност на организацијата преку развивање на вашите луѓе и партнери

Принцип 9. Развијте лидери кои интимно го знаат нивниот бизнис, се придржуваат до филозофијата на компанијата и можат да ги учат другите.

• Подобро е да ги едуцирате вашите лидери отколку да ги купувате надвор од компанијата.
• Лидерот не само што мора да ги исполнува задачите што му се доделени и да има вештини за комуникација со луѓето. Тој мора да се придржува до филозофијата на компанијата и да даде личен пример за однос кон бизнисот.
• Добриот лидер мора да ја знае секојдневната работа како задната страна од раката, само така може да стане вистински учител по филозофијата на компанијата.

Принцип 10. Негувајте извонредни луѓе и формирајте тимови кои се придржуваат до филозофијата на компанијата.

• Изградете силна, стабилна работна култура со долготрајни вредносни ориентации и верувања кои се споделени и прифатени од сите.
• Обучете извонредни луѓе и работни тимови да дејствуваат во согласност со корпоративната филозофија која дава исклучителни резултати. Работете неуморно на зајакнување на производствената култура.
• Формирајте меѓуфункционални тимови за подобрување на квалитетот и продуктивноста и подобрување на протокот преку решавање на сложени технички проблеми. Наоружајте ги луѓето со алатки за подобрување на вашата компанија.
• Неуморно обучувајте ги луѓето да работат како тим кон заедничка цел. Секој треба да научи да работи во тим.

Принцип 11. Почитувајте ги вашите партнери и добавувачи, предизвикувајте ги и помогнете им да се подобрат.

• Почитувајте ги вашите партнери и добавувачи, третирајте ги како рамноправни учесници во заедничката кауза.
• Создадете услови за партнерите да го стимулираат нивниот раст и развој. Тогаш ќе разберат дека се ценети. Предизвикајте ги и помогнете им да ги решат.

Дел IV. Постојаното решавање на основните проблеми го стимулира доживотното учење

Принцип 12. За да ја разберете ситуацијата, мора да видите сè со свои очи (genchi genbutsu).

• Кога решавате проблеми и ги подобрувате процесите, мора да видите што се случува со свои очи и лично да ги потврдите податоците, а не да теоретизирате, да слушате други луѓе или да гледате во компјутерски монитор.
• Вашите мисли и расудување треба да се засноваат на податоци што самите сте ги потврдиле.
• Дури и високите директори и деловните лидери треба да го видат проблемот со свои очи, само тогаш разбирањето на ситуацијата ќе биде вистинско, а не површно.

Принцип 13. Земете бавна, консензуална одлука, мерејќи ги сите можни опции; воведувајќи го, не двоумете се (немаваси).

• Не донесувајте недвосмислена одлука за текот на дејствувањето додека не ги измерите сите алтернативи. Кога ќе одлучите каде да одите, следете ја избраната патека без одлагање, но бидете внимателни.
• Немаваси е процес на заеднички дискусија за проблемите и потенцијалните решенија во кои сите учествуваат. Неговата задача е да ги собере сите идеи и да изработи заедничко мислење за тоа каде понатаму. Иако овој процес трае доста долго, помага да се спроведе поширока потрага по решенија и да се подготват условите за брзо спроведување на одлуката.

Принцип 14. Станете структура за учење преку немилосрдна интроспекција (хансеи) и постојано подобрување (кајзен).

• Откако процесот ќе се стабилизира, користете алатки за континуирано подобрување за да ги идентификувате основните причини за неефикасноста и да преземете ефективни мерки.
• Создадете процес кој речиси не бара инвентар. Ова ќе открие потрошено време и ресурси. Кога загубите се очигледни за секого, тие можат да се елиминираат преку постојано подобрување (кајзен).
• Заштитете ја базата на знаење за организацијата на вашата компанија, спречете го менувањето на персоналот, следете го постепеното унапредување на вработените и зачувајте го акумулираното искуство.
• На крајот од главните фази и крајот на целата работа, анализирајте ги (хансеи) неговите недостатоци и зборувајте отворено за нив. Развијте мерки за да спречите повторување на грешките.
• Наместо повторно да го измислите тркалото кога ќе започнете нова работа или кога ќе дојде нов менаџер, научете да ги стандардизирате најдобрите практики и техники.

Може да се користат низа TPS алатки, но може да се следат само неколку избрани принципи на пристапот на Toyota. Ова веројатно ќе ги подобри вашите метрики на перформанси за некое време, но резултатите ќе бидат краткотрајни. Но, ако една компанија се придржува до сите принципи на пристапот на Тојота во спроведувањето на TPS, таа сигурно ќе постигне одржлива конкурентска предност.

Кога предавав курс за Lean Manufacturing, често го слушав прашањето: „Како да го применам TPS во мојата организација? Ние не произведуваме масовно автомобили; правиме мали серии производи за поединечни нарачки „или:“ Работиме во услужниот сектор, така што TPS не е за нас“. Таквото размислување сугерира дека луѓето не ја разбираат главната работа. Lean не е за копирање на алатките на Toyota дизајнирани за специфичен производствен процес. Посно значи развивање и почитување на принципите на вашата организација, ефективно создавајќи додадена вредност за потрошувачите и општеството. Ова ќе и помогне на вашата компанија да стане профитабилна и конкурентна. Тао принципите на Тојота даваат почетна точка. Тојота не ги користи само на склопувачките линии за сериско производство. Во следното поглавје, ќе видиме како некои од овие принципи се применуваат во структурите кои обезбедуваат услуги за развој на производи на Тојота.

Анализа на системот за производство на Тојота - tps (систем за производство на Тојота)

Работните односи како што е примерот на Тојота

Моментот на појава на производствени системи е поврзан со моментот на одвојување на претпријатието како систем, имено, со развојот на систематски пристап кон управувањето, развиен од Лудвиг фон Берталанфи на почетокот на 20 век, како резултат на развојот на општата теорија на системот, информатиката, кибернетиката, што овозможи да се создаде методолошки апарат за комуникација во една целина менаџерски задачи.

Дефиницијата за „производствени системи“ е по природа повеќекратна. Во моментов, можеме да зборуваме за двојната природа на концептот на „производствени системи“. Antonakis J., Hudzhberg R. Следејќи го новиот концепт: три чекори до нови обврски. // Маркетинг.-2016.-№6.-С.66-70.

Од една страна, тоа е предмет на организација на производството, од друга страна, тоа е независна насока насочена кон внатрешните и надворешните страни на организацијата.

Следната дефиниција најблиску ја отсликува суштината на производниот систем: Производниот систем е наменски процес,

трансформирање на поединечни елементи во корисни производи, вклучувајќи планирање, анализа и контрола.

Така, во процесот на производство се создава хиерархија на системи кои меѓусебно се поврзани меѓу себе со единствено функционирање и развој на претпријатието. Карактеристичните карактеристики на функционирањето на претпријатието како производствен систем вклучуваат:

целост,

полиструктуралност, (постоење меѓусебно поврзани потсистеми на претпријатието (работилници, секции, фарми, служби, одделенија);

отвореност, интеракција на претпријатието со надворешното опкружување.

Производните системи се инхерентно поригидни од системите за финансиско управување.

Претпријатието за производство треба, пред сè, да работи како добро подмачкан часовник, каде главни контролни механизми се планирањето и оптималната контрола на производниот процес.

Денес постојат следниве системи на производство: масовно производство, планирање на ресурсите на производство, управување со вкупно квартови, производство од светска класа, производство со брз одговор, агилно производство.

Производниот систем на Тојота се заснова на идејата за целосно отстранување на трошоците за сите технолошки процеси, фази со цел да се најде поефикасен метод за организирање на производството.

Отпадот е, од една страна, залихи, од друга страна, фази на преработка и неисправни производи. Наведените варијанти на „загуби“ заедно создаваат трошоци од поголем обем, што на крајот доведува до влијание врз целокупниот менаџмент на претпријатието.

Автоматскиот разбој, измислен од основачот на Тојота Сакичи Тојода, не само што ја автоматизираше работата што претходно ја вршеше физичката работа, туку во исто време, самата машина интегрираше уред кој открива дефекти, а со тоа го елиминираше производството на неисправни производи. и произлезената ирационална организација на производството.процес. Така, Сакичи Тојода можеше значително да ја подобри продуктивноста и ефикасноста на работата. Антонов В., Серебриакова, Организациски промени. // Маркетинг.-2016-№3.-Стр.111-125.

Киичиро Тојода, кој стана наследник на овој пристап, рече дека „идеалните услови за производство се обезбедуваат кога машините, опремата и луѓето работат заедно, а со тоа додаваат вредност и не доведуваат до загуби“. Тој разви пристапи и технологии за елиминирање на загубите помеѓу процесите и фазите. Како резултат на тоа, беше формиран метод кој беше наречен „токму на време“. Денес, овој пристап кон производствениот процес се нарекува „Тојота филозофија“, усвоен не само од производителите на автомобили во Јапонија, туку и во другите индустрии ширум светот.

Таичи Оно, како раководител на механичкиот производствен процес, создаде тим кој, повеќе од триесет години, можеше да го развие и имплементира она што сега се нарекува Системот за производство на Тојота (TPS).

Во текот на својата историја на развој, Toyota разви многу технологии и методи за да и помогне на компанијата да не застане тука. Едно од главните достигнувања на Toyota е создавањето на нејзината производствена филозофија, која се нарекува Toyota TPS Production System. Надвор од Toyota, TPS често се нарекува Lean производство.

Системот за управување со производството на Тојота беше развиен и рафиниран од Корпорацијата Тојота Мотор и од 1973 година беше усвоен од многу други јапонски компании. Во оваа фаза од својот развој, компанијата има постигнато производство на своите производи во различни земји низ светот, речиси 45% од сите производи се произведени во странски претпријатија. Покрај тоа, уделот на странското производство во компанијата се удвои во текот на изминатите 10 години, што покажува брз раст. Тојота се стреми да ги искористи локалните човечки ресурси во своите фабрики во странство, но со назначување искусни јапонски менаџери на важни и одговорни позиции. Една од главните задачи на компанијата е постојан развој, затоа, во сите фабрики постои постојан систем за обука TPS (Toyota Production System), кој ниту еден вработен не може да го помине.

Тојота беше неверојатно ефикасна во производството на достапни и висококвалитетни возила.

На Запад, таквата висока продуктивност беше поврзана со уникатната способност на јапонските вработени да работат деноноќно. Меѓутоа, кога во Соединетите Држави се отвори подружница на компанијата и продолжи да покажува неверојатни резултати на ефикасност, западните менаџери открија дека високата продуктивност е поврзана со посебна организација на производството; како и висок фокус на преференциите на потрошувачите, намалување на бројот на трансакции и многу други очигледни и елементарни принципи кои Американците мораа да ги совладаат за да не ја изгубат својата конкурентска предност.

Оваа продукција беше именувана како „Lean Manufacturing“ во 1975 година, која беше основана од Таичи Оно. Тој ги формулираше основните принципи до кои компанијата се придржува до ден-денес:

* Произведувајте само во случај и во количина што е потребна за задоволување на потребите на потрошувачите.

* Елиминација на грешки, имено: во случај на откривање, неопходно е да се елиминира причината и да се спречи нивното последователно појавување

* Континуирано подобрување на квалитетот и нивото на технологијата

Исто така, важно е да се забележи дека Таичи Оно го откри парадоксалниот факт дека производството во мали серии е поефикасно отколку во големи серии, припишувајќи го ова на голем број фактори:

* Ниско ниво на трошоци за транспорт и складирање

* Можност за идентификација на неисправните производи пред да стигнат до потрошувачот

Touota, продолжувајќи со својот развој и подобрување на методите на производство, не застанува тука. За поголема отвореност и јасност на неговиот производствен систем, Фуџио Чо (ученик на Таичи Оно) создаде дијаграм во форма на куќа. Послужи како основа за обука на персоналот во фабриките и добавувачите на Тојота надвор од Јапонија.

Тоа е куќата која го гарантира интегритетот на структурата. Се заснова на стабилност, бидејќи е важен фактор што го покажува успехот на организацијата. Heizunka им овозможува на клиентите ефективно да ја задоволат побарувачката на клиентите со избегнување на сериски операции и води до минимизирање на залихите, капиталните трошоци, работната сила и времето на испорака низ текот на вредноста. Така што клучните ресурси што се користат за задоволување на побарувачката беа порамномерно оптоварени.

Кајзен е најважната основа на овој систем, бидејќи постојаното подобрување ја прави организацијата надвор од дофатот на конкурентите. Столбовите на оваа куќа се важни технологии за производство на JIT и Jidoka, кои заедно овозможуваат извршување на технолошки операции без секакви загуби. Максимален квалитет, минимална цена и време на испорака се оние цели кои стануваат реални со комбинирана употреба на производствените системи на Тојота и јасна организација на производствените процеси во согласност со долгогодишното јапонско искуство. Антонов В., Серебриакова Г. Процес на управување // Маркетинг.-2016.-№2 (129) .- P.113-126.

Важно е да се напомене дека воспоставувањето производство во согласност со потребите на потрошувачите и минимизирањето на количината на неисправни производи е многу макотрпен процес кој траеше повеќе од една деценија и бара желба на самите вработени да го подобрат квалитетот на производството.

Како резултат на долга и напорна работа, Тојота успеа да го подобри квалитетот до такво ниво што се појави производство во линија и речиси немаше потреба да се идентификуваат дефекти. Во споредба со американските корпорации, кои потрошија околу четвртина од времето на производство за дијагностицирање на готови производи. Така Тојота доби уште една конкурентска предност.

За да се оптимизира производствениот процес, неопходно е да се создаде одредена филозофија во претпријатието, која би станала водечки вектор за вработените, поттикнувајќи континуирано подобрување на работните вештини. Во производствениот систем на Тојота, слична филозофија беше изградена околу усогласувањето на целокупниот проток на производство преку всадување на поглед на производството заснован на вредност кај вработените. Овој пристап заштеди драгоцено време: немаше потреба да се навлегува во индивидуално објаснување на секој вработен за одговорноста и потребата да се работи „совесно“. Се формираше унифициран поглед на производниот циклус.

Успешната имплементација на филозофијата во производството ќе придонесе за имплементација на една од најважните компоненти на системот за слабо производство - стремежот кон постојано подобрување. Универзитетот во Тексас во Остин Магистер на науки по машинско инженерство - Кевалкумар Вјас во својот извештај забележа дека успехот лежи во тоа колку успешно е можно да се имплементира одредена методологија во производството што ќе се придржува до концептот на чекор-по-чекор пристап. Првиот чекор во создавањето на „кохезивен“ работен тек е да се воспостави стабилен процес за да се задоволат потребите на клиентите.

Системот на посно производство треба да се смета како збир на принципи и концепти насочени кон регулирање на поединечните елементи на производството. Основните принципи ќе го оптимизираат производството, но важно е секој вработен да ја разбере важноста на нивниот придонес во производниот процес. Потребна е одредена производствена филозофија. Неговата имплементација е врвен приоритет за корпоративните директори.

Според официјалната веб-страница на Toyota Motor Corporation, на крајот на 2014 година работела во 56 странски подружници производствени компании во 29 земји.

Во моментов, постои тенденција за интеграција на различни производни системи, предизвикана пред се од процесот на глобализација. Единството на различни производни системи подразбира создавање на флексибилен, ефикасен, конкурентен производствен процес. На пример, TPS стана основа на Lean Manufacturing системот развиен во САД. Идејата за која, - секоја акција во претпријатието се тестира за да создаде вредност за потрошувачот. Главната цел овде е да се ослободиме од отпадот - дејствија кои не создаваат вредност. Низ светот, загубите станаа познати како јапонски збор муда, што значи секоја акција што троши ресурси, но не создава вредност. Како резултат на тоа, сите дејства се класифицирани во три категории:

* дејствија кои создаваат вредност; Antonov V., Serebryakova G. Цели, функции и мотивација на управувањето со организацијата.-2016.-№6 (127) .- P.109-123.

* дејствија кои не создаваат вредност, но се неизбежни, на пример, поради технолошки причини (проверка на квалитетот на заварите);

* активности кои не создаваат вредност, а кои треба да се исклучат од процесот (далеку и незгодно лоцирани работни алатки).

Со цел да се утврдат загубите во Јапонија, тие се поделени на седум типа, во Lean Manufacturing, Американците додадоа осми:

* Хиперпродукција.

* Загуба во транспортот.

* Сообраќај.

* Очекување

* Дополнителна (непотребна) обработка.

* Вишок залихи.

* Неисправен производ.

Друг вектор на производниот систем на Тојота е производството од светска класа, кое вклучува 10 главни области: безбедност, прераспределба на трошоците, насочено подобрување, автономна услуга, организација на работното место, професионална услуга, контрола на квалитетот, логистика, развој на персоналот, животна средина. За секоја насока, можете да користите целосен сет на алатки.

Agile Manufacturing исто така се заснова на принципите на системот за производство на Тојота, а за возврат е погоден за индустрија каде што има високо ниво на несигурност (информациска технологија, електроника за широка потрошувачка). Системот, врз основа на аспектите на системот за производство на Тојота, ги изведе следните основни одредби за себе:

* континуирана подготвеност за промени и способност да се одговори на нив користејќи стратегии за сценарија;

* предноста на интелектуалните ресурси и, пак, намалувањето на материјалот;

* зголемување на разноврсните вработени способни да разберат различни аспекти;

* привлекување специјалисти за проектантски работи на договор, и пренесување несуштинска работа на аутсорсинг компании, со цел да се рационализира бројот на вработени во персоналот на компанијата.

Одделно, постојат принципи кои му помагаат на претпријатието брзо да одговори на нестабилноста на пазарните услови:

* мулти-векторска мрежа на партнерски организации (со дупликати и комплементарни надлежности) и добавувачи.

* организација на работа по шема - проектирање - тим.

Така, главниот фокус на претпријатијата АМ е на минимизирање на загубите од можни, неочекувани негативни промени, на пример, загуба на договори или сегмент од произведен производ. Во исто време, мултидисциплинарен тим кој брзо се шири и широката партнерска мрежа создаваат предуслови за брзо реагирање на неочекуваните можности.

Изборот на одреден производствен систем ќе зависи од обемот на производството, како и од индустријата во која работи компанијата. Артјушина Е.В., Сучков П.В. Улогата на довербата во управувањето со вработените кои работат со клиенти // Менаџмент во Русија и во странство.-2017.-бр.3.-Стр.106-110.