De viktigste problemene med å implementere utdanningsprosjektet

Problemer med å gjennomføre et nasjonalt prosjekt på lokalt nivå

Ш For det første kan vi identifisere den svake interessen til lærere i allmennutdanning utdanningsinstitusjoner i introduksjonen av innovative programmer og teknologier i utdanningsprosessen. Derfor er hovedproblemet mangelen informasjonskultur fra lærere og ledere.

I tillegg til objektive vansker er problemet at verken skoleledere eller lærere fortsatt ikke forstår betydningen og strukturen i implementeringsprosessen. Tidligere negativ erfaring forårsaker en likegyldig holdning til innovasjoner hos de fleste lærere. Undersøkelser viser at lærere i bygdeskoler ikke en gang kan nevne en eneste ny utdanningsteknologi. De eneste mye brukte undervisningsmetodene er fortsatt illustrative – reproduktive.

Ш For det andre har problemer knyttet til utviklingen av økonomisk uavhengighet blitt identifisert utdanningsinstitusjoner på områder som:

1) utilstrekkelig vitenskapelig og metodisk støtte og støtte til prosessene med regulatorisk budsjettfinansiering utdanningsinstitusjoner og restrukturering av OS-nettverket;

2) begrensede ressurser som er nødvendige for å optimalisere nettverket av utdanningsinstitusjoner fullt ut;

3) uforberedthet hos administrativt og ledende personell til å jobbe under forhold med reguleringsbudsjettfinansiering og økonomisk uavhengighet av institusjoner og, som en konsekvens, manglende vilje til å endre det underordnede utdanningsnettverket;

4) interkommunale barrierer som fører til avvisning av rasjonelle strukturelle løsninger knyttet til transport av studenter til utdanningsinstitusjoner;

5) konservative syn på befolkningen i vurderingen av målene for reguleringsbudsjettfinansiering og restrukturering av nettverket av utdanningsinstitusjoner.

Ш Det neste problemet er at i retning av overgangen til nye finansielle og økonomiske mekanismer, oppsto det et problem med å overføre budsjettmidler fra kommunenivå til utdanningsinstitusjonsnivå. Novosibirsk-regionen møtte følgende situasjon: hver måned sendes det penger til kommunene som tilskudd, og der begynner det igjen problemer knyttet til overforbruk kontanter, begynte kommunene også først og fremst å fokusere på behovene til skoleledere som ikke var knyttet til modernisering.

Ш Et annet problem som kan noteres er knyttet til behovet for å systematisere regionens erfaring med å modernisere kvalitetsvurderingssystemet for utdanning. Når det gjelder å forbedre utdanningskvaliteten, forblir systemet ganske rigid. Arbeidsmengden til en lærer er fortsatt den viktigste indikatoren som påvirker lønningene. I en ny skole kan ikke en lærers timearbeid være hovedmålet for kvaliteten på arbeidet hans, det er nødvendig å fokusere på andre former for lærerarbeid.

Ш Det er et problem knyttet til å sikre skolens materielle grunnlag. Kan ikke bygge ny skole"i en falleferdig bygning. Nå har det oppstått et problem knyttet til at enkeltkontorer er utstyrt med siste ord utstyr, helt ned til en bærbar PC på hver pult, men skolebygningen som helhet er i en nedslitt, utilfredsstillende stand.

Ш Et akutt problem i dag er også det faktum at utdanningssystemet ikke reagerer fleksibelt nok på endringer i arbeidsmarkedets krav. Arbeidsmarkedet og markedet for utdanningstjenester opererer hver for seg. Antall studieplasser ved universiteter og høyskoler planlegges avhengig av den sosiale etterspørselen etter denne tjenesten og tar ikke hensyn til etterspørselen etter fremtidige spesialister innen mange spesialiteter i arbeidsmarkedet. Det er ikke noe system med offentlige og offentlige tjenester som fremmer sysselsetting og sysselsetting av nyutdannede ved utdanningsinstitusjoner, og det regionale nettverket av analytiske og informasjonsutdanningssentre for prognoser, overvåking og markedsføring av utdanningstjenester er uutviklet.

Ш Situasjonen i landlige områder: høye forekomster av "aldring" av kvalifiserte lærerpersonale, fag- og fagintern fordypning er lite representert, metodiske assosiasjoner er få i antall, og andelen lærere med høyeste kvalifikasjonskategori er lavere.

Disse problemene indikerer således at enkelte aspekter ved utikke er fullført, samt at enkelte trekk ved det gamle etablerte utdanningssystemet ikke er tatt i betraktning.

Jeg foreslår å stille spørsmålet: er fenomenet ledelsesproblemer knyttet til prosjektaktiviteter? Hvilke berøringspunkter med problemer oppstår i praksisen med å løse designproblemer? Hvis man tenker seg nøye om, kan det vise seg at situasjonene som diagnostiseres som problemer i prosjekter faktisk ikke har karakter av slike åpenbare vanskeligheter, siden problem- og oppgavesammenheng ofte er i konflikt med hverandre.

Hvilke problemer oppstår prosjekter fra?

Helt i begynnelsen av diskusjonene våre foreslår jeg at du tar hensyn til to artikler publisert på nettstedet vårt. For det første er dette materiale dedikert til. De to første avsnittene gir en kort begrunnelse for den problemorienterte tilnærmingen til ledelse. For det andre, i artikkelen om opprettelse, snakket vi om hvordan problemer, mål og mål er motorene for forretningsutvikling. Den undersøkte fenomenet en problem-måldiamant som en slags modell der prosjektledelsesparadigmet er aktivt involvert. Og vi kommer tilbake til denne problemstillingen igjen, men fra et litt annet perspektiv.

La meg minne om at et problem foreslås oppfattet som en slik usikkerhet eller motsetning som oppstår på styringsnivå, og at det ikke kan elimineres innenfor rammen av dagens styringskonsept. Og uansett hvilken beslutning som tas basert på den eksisterende modellen, elimineres ikke motsetningen eller usikkerheten. Nedenfor er et visuelt diagram over hovedforskjellen mellom et problem og et problem som blir rettet. For å komme ut av en krisesituasjon er det nødvendig å endre selve konseptet med ledelse, de prinsipielle, grunnleggende tilnærmingene til dens konstruksjon. Det betyr at det kreves strategiske transformasjoner, og utformingen av prosjektoppgaven begynner å bli av programmatisk karakter.

Modell av hovedforskjellen mellom det korrigerte avviket og problemet

Med tanke på fenomenet beskrevet ovenfor, kan vi konkludere: kildene til prosjekter er på den ene siden målene og målene for forretningsutvikling i samsvar med scenen livssyklus selskaper. På den annen side er driveren for unike problemer rotvansker eller med andre ord ledelsesproblemer. Eksempler på slike oppgaver inkluderer omorganisering av styringssystemet, reengineering av forretningsprosesser, transformasjon bedriftskultur osv.

I tillegg til forhåndsplanlagte systemendringer forårsaket av rotproblemer, er det noen ganger et presserende behov for å gjennomføre investeringer på grunn av hendelser som en ulykke, en kraftig kollaps i etterspørselen, masseoppsigelser, etc. I slike tilfeller må du forstå at tiltak implementert i "brann"-modus også samsvarer med et av ledelsesproblemene. Det er kun selskapets ledelse i denne saken som har å gjøre med overmodne symptomer som har resultert i en åpen kilde til en krisesituasjon.

Derfor er det et viktig aspekt å formulere det akkumulerte problemet i tide, sette et sett med transformative mål på grunnlag av det, og utvikle et helt program med prosjektaktiviteter. strategisk ledelse. Alle disse handlingene utgjør et kompleks av kilder utenfor prosjektet. Men motsetninger eller usikkerhet er knyttet til prosjekter, ikke bare som en faktor som initierer dem, kan også oppstå i gjennomføringen av dem. Vi vil vurdere dette problemet i neste del av artikkelen.

Feil i prosjektgjennomføring og relaterte problemer

Spesialister og ledere som jobber i prosjektfeltet står uunngåelig overfor situasjonen med prosjektsvikt, feil i å oppnå de tiltenkte resultatene: fullstendig eller delvis. Det er utført en rekke studier på dette temaet. Verdensbankens stilling har blitt formidlet, Institute økonomisk utvikling som basert på observasjoner av infrastrukturprosjekter kom med visse konklusjoner. Essensen deres er at problemer oppstår på grunn av rolleuklarhet blant deltakerne. Rollene til kunden, prosjektlederen og entreprenørene er vagt etablert, og dette har negative konsekvenser. I tillegg er det ikke tilstrekkelig ansvarsfordeling.

Vennligst merk: verken mangel på tildelt økonomiske ressurser, og heller ikke nivået på teknologisk utvikling er identifisert som kilder til sentrale vanskeligheter. Det legges nettopp vekt på ledelsens ufullkommenhet. I prinsippet kan alle problemene som kan identifiseres i store prosjekter, om enn i mindre skala, overføres til enkle problemer. Interessante er også studiene som ble utført av PM Network i 1998 og gjentatt i 2005 og senere. De viser at 46-48 % av prosjektene har problemer og i underkant av 28 % blir ikke realisert i det hele tatt av de samme grunnene.

Årsakene til prosjektsvikt ligner mest på symptomer. Som regel er de plassert i det funksjonelle planet til ledelseskonseptet til virksomheten. Årsaker er mer lokaliserte enn problemer og er nært knyttet til fagområde utvikling av et spesifikt selskap med dets spesifikasjoner. For eksempel, i IT-feltet, ifølge IBM-forskning, skyldes feil i automatiseringsprosjekter hovedsakelig mangel på disiplin, ansvar og ferdigheter prosjektledelse. Nedenfor er et annet eksempel på å analysere store IT-problemer i forhold til deres feil, presentert i diagramform. Hvis vi vurderer årsakene til feil i en generell sammenheng, blir følgende punkter oftest nevnt:

• utilstrekkelig ressursnivå;
• utilstrekkelige tidsfrister;
• feil formulerte mål;
• lavt nivå av teamsamhold;
• overfladisk planlegging;
• ineffektiv kommunikasjon;
• endre målene og målene for prosjektet på tidspunktet for implementeringen;
• konflikter mellom funksjonelle enheters interesser og målet med prosjektet.

Sammensetning av årsakene til prosjektfeil i henhold til Metagroup-forskning ("Why Operation Projects Fail?"), 2002

Hvis årsakene til prosjektsvikt gjenspeiler symptomene på problemet som har oppstått, fører feil som oppstår under planlegging og gjennomføring faktisk til det. Det er aldri en eneste feil, det er vanligvis flere av dem. Når de kombineres på en kompleks måte, fører de til en problematisk situasjon når motsetning eller usikkerhet blir en fatal realitet. Feil deles vanligvis inn i tre grupper.

1. Utelatelser knyttet til kontrollobjektet. Lederen tar på seg en prosjektoppgave uten å helt forstå hva objektet hans er (mål, resultater, grenser, planer osv.).
2. Feilberegninger knyttet til emnet ledelse (feil ved å ta hensyn til deltakernes interesser, organisasjonsstruktur osv.).
3. Feil knyttet til prosjektprosesser (risikovurdering, kommunikasjonshull osv.).

Evnen til å diagnostisere og unngå problemer er viktig for en prosjektleder. Han må skille en uløselig motsigelse fra en korrigerbar vanskelighet. Hvis han klarer å stille en rettidig og riktig diagnose og rette opp feilene som er gjort, blir situasjonen utjevnet innenfor rammen av de fullførte og korrigerte oppgavene, og prosjektet, selv om det har avvik, blir brakt til en vellykket fullføring. Dette tyder på at omfanget av prosjektlederkompetanser øker over tid med erfaring fra ledelsesforskning og problemstilling.

MAOU ungdomsskole nr. 1,

Vanskeligheter med å jobbe med prosjektet. Måter å overvinne dem

Motto (for denne aktiviteten):

"Argumenter, ta feil, ta feil,

men for Guds skyld, reflekter, og selv om

skjevt, ja seg selv» fremragende tysk

dramatiker og filosof.

I moderne skole forskjellige barn studerer. Hver elev har sine egne interesser, ønsker og evner. Til tross for dette må lærere gi alle barn kunnskap, lære dem grunnleggende kunnskap om verden rundt dem og utdanne hver elev på en omfattende måte. utviklet personlighet i stand til selvbestemmelse og selvrealisering. I dag forstår alle at skolen ikke så mye bør formidle en sum av kunnskap til elevene som lære dem hvordan de kan bruke denne kunnskapen til å løse ulike livsproblemer. Det er ingen tilfeldighet at det berømte slagordet "Education for life" har sluttet å være relevant. Foreløpig kan det erstattes av slagordet "Utdanning gjennom hele livet." Hver skoleutdannet bør være forberedt på at han må studere hele livet: lære nytt materiale, ny teknologi, nye arbeidsteknologier, forbedre ferdighetene dine, motta tilleggsutdanning (7).

I siste årene i den innenlandske skolen, i forbindelse med overgangen til den nye Federal State Education Standard, er det en bølge av popularisering av prosjektmetoden, som ikke er fundamentalt ny i verden pedagogisk praksis, er imidlertid fullt i samsvar med moderne prinsipper Russisk utdanning: kompetansebaserte, personlighetsorienterte tilnærminger til opplæring og utdanning, studentsubjektivitet i ferd med å tilegne seg kunnskap.

For tiden har den praktiske erfaringen til mange lærere, psykologisk og pedagogisk forskning, overbevisende bevist muligheten for å bruke prosjektmetoden i arbeid med yngre skolebarn, dens allsidighet og kompatibilitet med ulike treningssystemer. Publikasjoner og andre gjenspeiler det rike utviklingspotensialet til prosjektaktiviteter for grunnskoleelever, dets positive innvirkning på de motiverende, kognitive, kommunikative og emosjonelle sfærene til en grunnskoleelev.

Til tross for dens økende popularitet og ubestridelige fordeler, har prosjektmetoden ennå ikke funnet sin riktige distribusjon på det opprinnelige nivået skolegang. Etter min mening skyldes dette manglende vilje til å implementere prosjektmetoden, på den ene siden, av lærere, og på den andre, av studenter.

Jeg fant ut hvordan det står til med praksisen med å bruke prosjektmetoden på skolen min ved å gjennomføre en spørreundersøkelse blant lærere. Respondenter -20 personer

Spørsmålet ble stilt: «Bruker du prosjektmetoden i arbeidet ditt?»

I timen – 70 % brukes i en eller annen grad i timene, fordi det er en nødvendighet.

Etter skoletid - 50 %, men uregelmessig

Og bare 2 % av de spurte ga et positivt svar om regelmessig bruk i arbeidet prosjektaktiviteter.

Hva er årsakene til feil? La oss prøve å finne ut av det.

Lærere som bruker prosjektmetoden kan støte på vanskeligheter, som vi ser, i alle stadier av implementeringen.

Første vanskelighet

I løpet av designprosessen må et personlig vesentlig problem for skoleelever løses, som er formulert av elevene. I praksis navngir lærerne det ofte selv. Det skal imidlertid bemerkes at barn i barneskole det er vanskelig å bestemme problemet selv ut fra pedagogisk tema. For å gjøre dette, er det tilrådelig å lede dem til å formulere problemet med ledende spørsmål.

Andre vanskelighetsgrad

Den neste vanskeligheten er å organisere målsettingsstadiet. Som oftest er mål ikke klart formulert. For å utvikle disse ferdighetene hos elevene, kan du bruke "Tree of Goals"-teknikken og SMART-metoden for å sette et spesifikt, realistisk og oppnåelig mål.

Tredje vanskelighetsgrad

På den tredje fasen av prosjektaktiviteten - å legge frem hypoteser - er det ikke alltid vellykket å komme med så mange ideer som mulig. Det går ikke alltid bra" idédugnad». Ofte forstår ikke lærerne helt hensikten, som er å komme med så mange ideer som mulig. Forfatteren av boken «Lateral Thinking», Edward de Bono, advarer om at man ikke bør kritisere svarene på dette stadiet /2/. Tross alt, ved å kritisere risikerer vi å tape. Hypoteser bør analyseres og velges først etter idédugnaden, ikke under idédugnaden.

Fjerde vanskelighetsgrad

Det ligger i studentenes manglende evne til å lage en aktivitetsplan på prosjektplanleggingsstadiet. T. Lazarev, utviklingsdirektør; trener-konsulent, moderator, ekspert ved Petrazavodsk State University. i sin artikkel "The Design Method: Errors in Use" påpeker følgende typiske feil, oppdaget ved analyse av planer skoleprosjekter: vag logikk for å oppnå mål, dårlig definerte sammenhenger mellom aktiviteter, oppgaver og mål for prosjektet; mangel på en tidsplan for gjennomføring av aktiviteter og arbeid med prosjektet; bestemme de nødvendige ressursene "ved øyet"; mangel på allokering av ressurser etter tid og etter arbeid, manglende bruk av objektive kriterier for gjennomføring av planelementer; manglende analyse av mulig prosjektrisiko. Læreren må lære elevene å sammenligne mål og mål, utvikle en tidsplan for aktiviteter for å nå målet, identifisere ressurser, bestemme tidspunktet for å fullføre ett eller annet element i planen, sette tiden for nåværende, mellomliggende og endelig overvåking av prosjektet . For å utvikle grunnleggende planleggingsferdigheter kan du bruke vanlige leksjoner. I russisk språkkurs og litterær lesning- tilby å skrive en plan for gjenfortelling av teksten, en essayplan. Gi en oppgave i matematikktimene, skriv en plan for å løse problemet.

Femte vanskelighetsgrad

Neste vanskelighetsgrad. Det en lærer kan møte er barns manglende evne til å samarbeide. For dette er det ulike psykologiske spill og øvelser, for eksempel "Trio", "Siamese Twins", etc. /5/

Sjette vanskelighetsgrad

På neste trinn av prosjektaktiviteten - prosjektgjennomføring - blir lærere veldig ofte møtt med fravær eller utilstrekkelig nivå av informasjonsferdigheter hos elevene. Tross alt må de ikke bare kunne finne nødvendig materiale fra flere kilder, men også kunne analysere det og ta et valg. Læreren må øve på denne ferdigheten i klassen. I tillegg, på dette stadiet, bruker mange lærere påminnelser, for eksempel "Regler for studenter for å søke etter informasjon i biblioteket", "Arbeid med litterære kilder", etc.

Syvende vanskelighetsgrad

På presentasjonsstadiet, når elevene presenterer produktene av aktivitetene sine, bør læreren avstå fra å dømme. Her er han bare en observatør. Mange lærere glemmer dette og avslutter prosjektet med en presentasjon. Men for å utvikle evnen til å arbeide selvstendig er det viktig å lære eleven refleksjon. For å evaluere prosessen og resultatet av prosjektaktiviteter kan studentene hjelpe med spørsmål /1/:

Hva har vi gjort? Hvordan gjorde vi det? Hvorfor gjorde vi dette? Hvilke ferdigheter var nødvendig for dette?

Hvilken erfaring fikk alle individuelt og som gruppe?

Hvordan gjorde vi det? (Elevene analyserer problemer, metoder for å løse dem, vanskeligheter, feil, interessante funn og spontane ideer.)

Hvorfor gjorde vi dette? (Spørsmålet oppfordrer studentene til å vurdere målene for prosjektet, fordelene og betydningen av individuelle oppgaver og prosjektet som helhet.)

Hvilke ferdigheter var nødvendig for dette? (Spørsmålet hjelper til med å vurdere ferdighetene de tilegnet seg som et resultat av prosjektet. Studentene forstår at prosjektet krever ikke bare gode språkkunnskaper, men også organisatoriske ferdigheter, evnen til å jobbe i et team og evnen til å være ansvarlig for det tildelte oppgave.)

Hvilke roller tok vi på oss i arbeidet med prosjektet?

(Når elevene diskuterer dette problemet, merker de at dette prosjektet krevde at de brukte forskjellige roller: kunstner, dekoratør, reiseleder osv.)

Hvilken erfaring har vi gjort individuelt og som gruppe? (Elevene vurderer kompetansen og usikkerheten til enkeltelever, deler tanker og følelser, vurderer hjelpen og støtten til gruppen. Mange gjør en oppdagelse for seg selv: "Jeg skjønte ikke engang hvor mye jeg allerede kan i språket." Studentene er overbevist om at prosjektet aktiverer skjulte reserver for alle, noe som også bidrar til suksess.)

Slike parametere for selvrefleksjon gjør det mulig å analysere ikke bare de endelige, men også mellomresultatene, for å innse riktigheten av valget av mål, overholdelse av arbeidsmetoder med det fastsatte målet, det optimale arbeidstempoet og implementeringen av arbeidsplan.

Åttende vanskelighetsgrad

Så de to hovedproblemene med presentasjon er tale og forskrifter. Det er veldig viktig å lære barna å velge det viktigste, å uttrykke tankene sine kort og tydelig. Det er bedre hvis teksten til presentasjonen er skrevet i form av sammendrag. Dette vil tillate deg å ikke lese alt fra siden, men bare sjekke med hovedtankene og ikke gå glipp av noe. Under talen er det nødvendig å overvåke tiden og reaksjonen til publikum. Under presentasjonen kan forfatteren av prosjektet måtte svare på spørsmål fra publikum. Du må være forberedt på dette.

Niende vanskelighetsgrad

Dermed kan lærere som bruker prosjektmetoden støte på vanskeligheter i alle stadier av prosjektaktiviteten. Alle disse vanskelighetene kan imidlertid overvinnes dersom vi ikke erstatter fag-fag-relasjoner med fag-objekt, dersom læreren gradvis går fra en informasjonskontrollerende funksjon til en konsulent-koordinerende, dersom prosjektaktiviteten han organiserer er organisk integrert. inn i undervisnings- og utdanningsprosessen, og er ikke noe tilfeldig, episodisk fenomen. Tross alt kan du utvikle ferdigheter i prosjektaktiviteter i vanlige leksjoner.

I denne forbindelse identifiserer (Ph.D., leder av laboratoriet for metoder og informasjonsstøtte for pedagogisk utvikling ved Moskva-instituttet for åpen utdanning) tre typer leksjoner:

Den første typen er en prosjekttime, som inkluderer eller består utelukkende av arbeid med et prosjekt.

Den andre typen er en leksjon der det settes et treenig didaktisk mål ikke bare når det gjelder mestring av et eller annet faginnhold, men også når det gjelder dannelse og utvikling av universelle ferdigheter knyttet til prosjektferdigheter. Dette kan være å gjennomføre praktiske leksjoner som involverer delvis uavhengige aktiviteter av studenter. Slike klasser er rettet både mot å utvikle prosjektaktiviteter og på å konsolidere den ervervede fagteoretiske og praktiske kunnskapen.

Den tredje typen er en leksjon der, i tillegg til å mestre faginnhold, overføring av fagkompetanse til allmennpedagogiske og universelle. Disse timene lar deg danne prosjektaktiviteter element for element på den ene siden, og intensivere den kognitive aktiviteten til elevene i faget på den andre.

For å nå læringsmål i vår undervisningsvirksomhet forholder vi oss til generelle didaktiske og metodiske prinsipper. De samme prinsippene eksisterer i prosjektaktiviteter.

De ble bestemt av våre innenlandske forskere:

ü Prinsippet om problemløsning -

ü Prinsipper for trinn-for-trinn, tilbakemelding, produktivitet - og -sibirsk

ü Prinsippet om orientering mot sonen for proksimal utvikling, prinsippet felles aktiviteter -

Vi inviterer deg til å si din mening om spørsmålet om organisering av prosjektaktiviteter i og etter skoletid.

1. Bruker du prosjektmetoden i arbeidet ditt?

I vanlig åpningstid: Ja Nei

Etter skoletid: Ja Nei

I og etter skoletid: Ja Nei

2.Hvis du svarte negativt, hva hindrer deg da i å bruke prosjektmetoden?

Jeg hørte om prosjektmetoden, men brukte den aldri;

Mangel på tid til forberedelser og til å gjennomføre prosjektaktiviteter i klassen er en hindring;

Vi prøvde å bruke prosjektmetoden, men lyktes ikke;

Studentene gjennomførte prosjektet uten entusiasme, som om det var ordinært arbeid;

Vanskeligheter med å velge et emne;

Definisjon av mål og målsettinger;

Foreslå hypoteser og antagelser;

Gjennomføring av den praktiske delen: forskning, eksperimenter;

Forberedelse til forsvar og besvare spørsmål.

Annen_______________________________________________

Takk for samarbeidet!

Vedlegg 2

TABELL 1 Vanskeligheter og måter å overvinne dem på

	Vanskeligheter	Måter å overvinne dem	Note
	Velge et emne, problem: interessant for barnet; gjennomførbart, originalt, uvanlig, raskt gjennomførbart, spennende.	Ledende spørsmål, samtale Materiale for diskusjon kan være en hverdagshendelse, relasjoner, pedagogiske interesser, hobbyer, personlige problemer m.m. Motivasjon
	Organisering av målsettingsfasen	Mottak "Tree of Goals". SMART metode
	Foreslå en hypotese	Brainstorming-teknikk
	Prosjektplanlegging	Lag en plan for gjenfortelling, essays, problemløsning osv. i klassen.
	Gruppearbeid, teamarbeid, samarbeid	Openwork sag metode Bruksmulighet: - ved arbeid med tekst. Hver elev får et underemne eller en del av teksten (lite stoff) for å utvikle. Det foregår utveksling av informasjon. Alle lytter til hverandre, stiller spørsmål, noterer, for dette er den eneste måten å bli kjent med all informasjon.
	Manglende eller utilstrekkelig utviklingsnivå av informasjonskunnskap og ferdigheter blant studenter	Lær å finne nødvendig materiale fra flere kilder, lær å analysere det og ta et valg. Design.
	Speilbilde analysere aktivitetene dine	Hva har vi gjort? Hvordan gjorde vi det? Hvorfor gjorde vi dette? Hvilke ferdigheter var nødvendig for dette? Hvilke roller tok vi på oss i arbeidet med prosjektet? Hvilken erfaring har vi gjort individuelt og som gruppe?
	Prosjektpresentasjon	En presentasjon er et utstillingsvindu for prosjektet. Alt bør underordnes ett mål - å best vise resultatet av arbeidet og kompetansen til forfatteren, som han tilegnet seg i prosessen med dette arbeidet. Presentasjon er tale og forskrifter
	Rollefordeling	Læreren er en konsulent, motivator, observatør. Eleven velger, tar beslutninger, bygger, vurderer. Foreldre – hjelper, gir råd, veileder

Vedlegg 3

Tabell 2 Fordeler og ulemper ved individuelle og gruppeprosjekter.

Prosjekttype	Fordeler	Problemer
Gruppe	● evnen til samarbeid, evnen til å vise fleksibilitet, til å se andres synspunkt, til å gå på akkord for et felles mål, dannes; ● gruppearbeid lar deg fordele ansvar, og hvert gruppemedlem kan vise sitt styrker i det arbeidet han gjør best; ● samarbeidet gjør det mulig å berike opplevelsen til andre deltakere, se de mest effektive strategiene for atferd og pedagogiske aktiviteter; ● med vellykket samhandling kan statusen til individuelle elever i jevnaldrende gruppen øke; ● et slikt prosjekt fremmer gruppesamhold.	● noen elever viser ikke aktivitet, men «flytter ut» på bekostning av de som er mer proaktive og ansvarlige; ● det er vanskeligere å organisere og koordinere arbeidet; ● det er ikke mulig å få omfattende erfaring på alle stadier av prosjektet for hvert gruppemedlem; ● Det er vanskeligere å vurdere bidraget til hvert gruppemedlem.
Individuell	● utvikler personlig initiativ, ansvar, utholdenhet og aktivitet; ● emnet for prosjektet kan velges maksimalt i samsvar med forfatterens interesser; ● fremdriften av arbeidet og resultatene avhenger kun av forfatteren av prosjektet; ● den endelige vurderingen gjenspeiler mest mulig kvaliteten på forfatterens arbeid	● erfaring med gruppesamarbeid er ikke utviklet; ● det er ingen mulighet til å berike deg selv med andres erfaringer, for å se mer effektive arbeidsstrategier; ● arbeidet er mer arbeidskrevende og ansvarlig i alle faser av prosjektet.

Vedlegg 4

Tabell 3 «Spørsmål og svar» Utvikling av en plan for prosjektet ditt av studenter

Spørsmål	Svare
Hvorfor ble dette prosjekttemaet valgt?	Prosjekt problem
Hva må gjøres for å løse dette problemet	Prosjektmål
Hva vil du lage for å nå målet?	Bilde av prosjektproduktet (forventet resultat)
Hvis du lager et slikt produkt, vil du nå målet med prosjektet og vil problemet løses?	Er det en nødvendig sammenheng mellom problemstillingen, målet og prosjektproduktet?
Hvilke steg bør du ta fra prosjektproblemet til implementering av prosjektmålet?	Liste over hovedstadiene i arbeidet
Har du alt for å fullføre disse trinnene (informasjon, utstyr osv. for forskning, materialer for å lage et produkt, hva som mangler, hvor du finner det, hva du allerede vet hvordan du skal gjøre og hva du må lære)	Detaljert arbeidsplan
Når du gjør alt du trenger å gjøre	Individuell prosjektarbeidsplan

Still disse spørsmålene til din mentee, og du vil lære ham hvordan han skal planlegge egne aktiviteter(og ikke bare design). En god plan er allerede halve jobben!

I en tidligere artikkel foreslo jeg at bedrifter vurderer å bruke «prosjektledelse»-tilnærminger for å implementere strategiske initiativer. La oss si at samtalen blir hørt og det er en forståelse av hva meningen er. Hvilke problemer møter en bedrift oftest i interne prosjekter?

Jeg vil liste de øverste 7 nøkkelen, fra mitt synspunkt, problemer interne prosjekter fra min mer enn 10 år med intern prosjektledelsespraksis:

• Mangel på en fulltidsansatt som er kompetent innen prosjektledelse;
• Kombiner rollene som kunde og prosjektleder i én person;
• Mangel på forståelse hos prosjektkunden for hans rolle i prosjektet eller utilstrekkelig utførelse av denne rollen;
• Mangel på motivasjon blant bedriftens ansatte til å delta i interne prosjekter;
• Å tildele planlagt tid til et internt prosjekt er ikke som planlagt;
• Mangel på rapporteringspraksis blant ansatte for gjennomføring av prosjektoppgaver;
• Manglende regler for akseptprøver ved levering av prosjektresultater.

La oss se på problemene ved å bruke eksempler, og så se på måter å løse dem på.

La oss si at et selskap bestemmer seg for å gjennomføre et prosjekt implementering av CRM-systemer. Samtidig ble det vedtatt at revisjonen programvareprodukt, om nødvendig, vil bli utført av et tredjeparts IT-selskap.

Spørsmålet oppstår: trenger bedriften en prosjektleder, siden han skal være i et IT-selskap? La oss finne ut hva som må gjøres for at et CRM-implementeringsprosjekt skal anses som vellykket. Dette vil skje dersom prosjektmålene nås i tide og innenfor budsjett. Hvem vil være ansvarlig for dette? Er det mulig å overføre et nøkkelferdig prosjekt til et IT-selskap og være sikker på at det vil levere et vellykket prosjekt? Når jeg ser på statistikken over suksessen til IT-prosjekter (se her:), ville jeg ikke ha noen illusjoner om at å levere et prosjekt på nøkkelferdig basis øker sannsynligheten for at det lykkes. Hvordan kan vi påvirke en ansatt i et annet selskap? Hvis prosjektet ikke fullføres i tide, si opp kontrakten og sitte igjen med et uferdig programvareprodukt med en fullstendig mangel på forståelse av hva du skal gjøre videre med dette produktet? Så svaret mitt på spørsmålet "er det nødvendig å ha en prosjektleder på kundens side" er åpenbart. Det er han, og ikke lederen fra IT-selskapet, som skal ha ansvaret for at prosjektet lykkes. Prosjektleder fra kundebedriftens side vil delta i planlegging og kontroll av prosjektet, overvåke tidsplanforsinkelser og ta beslutninger om hvordan prosjektplanen skal endres slik at den kan implementeres i tide.

Hva vil kunden til CRM-prosjektet gjøre? Prosjekteiers ansvar er å tydelig formulere mål og resultater for prosjektet, organisere innsamlingen av krav til prosjektresultatene og godkjenne dem. Etter hvert som mellomresultater oppnås, må kunden bli kjent med dem, gi tilbakemelding angående korrekt gjennomføring av kravene til prosjektresultatene og, ved avslutning, organisere aksepttester av prosjektresultatene og akseptere dem. Det er bedre for prosjektkunden å velge den bedriftsansatte som skal bruke resultatene av prosjektet (eller hvis ansatte skal bruke dem).

Tenk deg nå at sjefen for salgsavdelingen ble utnevnt til leder for CRM-implementeringsprosjektet, og han ble også identifisert som kunden til prosjektet. På grunn av manglende erfaring i prosjektledelse vil lederen av salgsavdelingen åpenbart gjøre feil når prosjektet planlegges, og dermed plante en "bombe" for prosjektet. Og kombinasjonen av to roller vil føre til at han vil begynne å rette opp feil som er gjort under prosjektplanleggingen gjennom et kompromiss med seg selv angående kravene til CRM-systemet. Har ikke IT-selskapet tid til å legge til produktfunksjonalitet knyttet til å motta rapport om status for transaksjoner? La oss forlate det... Og så på scenen for å lansere systemet, i tilfelle feil, vil vi skylde alt på IT-selskapet eller uforsiktige ansatte som ikke vet hvordan de skal bruke programmet. Min overbevisning er at det skal være en sunn interessekonflikt mellom prosjektleder og kunde, som er at prosjektleder må levere prosjektet i tide og innenfor budsjett, og prosjektkunden må få det forventede resultatet og begynne å bruke det for å løse problemene hans. Derfor tar jeg til orde for å ikke kombinere rollene som prosjektleder og kunde i én person i interne prosjekter.

Hva følger av manglende forståelse av rollen til prosjektkunden hos den ansatte som er tildelt den? La oss ta eksempelet med et CRM-prosjekt. For det første må salgssjefen forstå at han som kunde av prosjektet må ta alle beslutninger angående prosjektets leveransekrav. Han må ta ansvar for å ta slike beslutninger, og ikke prøve å flytte det til prosjektleder eller prosjektsponsor, ellers vil dette føre til at hele prosjektet mislykkes. For det andre bør lederen av salgsavdelingen være ansvarlig for å koordinere alle krav til prosjektresultatet, og ikke bare de som trengs for å forbedre ytelsen til hans avdeling. Og dette kan være vanskelig, fordi... kravene til andre avdelinger vil mest sannsynlig virke mindre viktige, og prosjekteier kan neglisjere dem.

Mangel på motivasjon blant bedriftens ansatte til å implementere et CRM-system vil føre til sabotasje av implementeringen av et nytt programvareprodukt. Det er klart at med en slik holdning vil fristene for å fullføre oppgaven bli brutt, og kanskje prosjektet vil bli helt stengt uten å oppnå resultater.

Ansattes manglende praksis i å rapportere for gjennomføring av prosjektoppgaver gjenspeiles i at ansatte ikke ønsker å fylle ut rapporter om gjennomføring av oppgaver, som følge av at det er vanskelig for prosjektleder å forstå om prosjektet er i rute eller om det allerede er forsinkelser, og dette er beheftet med tap av prosjektkontroll.

Fravær av regler for akseptprøver ved levering av prosjektresultater vil føre til at kunden ved prosjektslutt ikke vil forstå hvordan man kan kontrollere hvor tilstrekkelig kravene til prosjektresultatene er implementert, og dette vil føre til forsinkelser i leveransen av prosjektet.

I en situasjon hvor lederen for salgsavdelingen kombinerer begge rollene, vil han finne en måte å komme til enighet med seg selv og avslutte prosjektet, mens kvaliteten på prosjektet neppe blir kontrollert, og ved bruk av CRM-systemet der er en høy sannsynlighet for at selskapets ansatte vil lide med uferdig arbeid.

Jeg hadde erfaring med å lede et internt selskapsprosjekt der det ikke fantes noen definisjon av prosedyren for prosjektgodkjenning, og jeg husker hvor lenge vi stanget på prosjektkunden og hvor mange alternativer jeg måtte gjennom for å endelig komme til enighet om aksepten. og levering av arbeidet. Etter dette prosjektet bestemte jeg meg for at det for ethvert internt prosjekt skulle være en prosedyre for aksept og levering av prosjektresultater ved oppstart av prosjektet, og dette dokumentet skulle signeres av prosjektkunden.

Så vi har løst problemene med interne prosjekter, la oss gå videre til anbefalingene:

Avslutningsvis vil jeg bemerke at min erfaring ikke dekker alle. mulige problemer interne prosjekter og kanskje jeg gikk glipp av noe viktig. Hvis du har andre beskrivelser og løsninger på problemene med interne prosjekter, ser jeg frem til dine forslag i kommentarene til artikkelen. Tenk på det!

Når du utvikler og leder et prosjekt, er det nødvendig å starte med en analyse av problemene i området som studeres, som lar deg lage en modell av den eksisterende situasjonen.

Et verktøy for logisk problemanalyse er konstruksjonen av et "problemtre". Et problemtre er en strukturert visuell representasjon av de eksisterende relasjonene mellom problemene som et prosjekt tar opp.

Algoritme for å konstruere et problemtre:

1. Definisjon av det sentrale problemet. I sin formulering er det nødvendig å beskrive den negative situasjonen, samt angi de som denne situasjonen gjelder - målgruppen.

I dette prosjektet det sentrale problemet er lavt utdanningsnivå. Målgruppe - befolkningen i Yoshkar-Ola.

2. Identifisere problemene som er årsakene til det sentrale problemet. De vil være 1. ordens årsaker og vil ligge under det sentrale problemet.

1. ordens årsaker til det sentrale problemet er:

Svak materiale og teknisk base;

Mangel på interesse blant unge for å tilegne seg kunnskap;

Vanskeligheter med å skaffe informasjon og materialer;

3. Identifisering av problemer som er årsakene til 1. ordens årsaker. De vil være årsaker til 2. orden og plassert i "problemtreet" under årsakene til 1. orden.

Årsakene til 2. orden er:

Lavt finansieringsnivå;

Ensartethet av betingelser for å innhente kunnskap

Dårlig utviklet referanse- og informasjonstjenester for befolkningen;

Statlig uinteresse RME-organer

4. Identifisere problemer som er konsekvenser av det sentrale problemet. De vil være konsekvenser av 1. orden.

Konsekvensene av 1. orden er:

Økning i ufaglærte arbeidere;

Manglende evne til å bruke ervervet kunnskap i praksis;

5. Identifisering av problemer som er konsekvenser av 2. orden i "problemtreet". De vil være plassert over 1. ordens konsekvenser og vil være 2. ordens konsekvenser.

Andre ordens konsekvenser:

Dårlig utførelse av ens plikter;

Økning i arbeidsledigheten.

6. Ordne de identifiserte problemene ved å identifisere relasjonene mellom dem.

I generelt syn Problemtreet ser slik ut:

Ris. 1.

Analyse av prosjektmål

Analyse av prosjektmål utføres gjennom logisk analyse og konstruksjon av et "måltre" for prosjektet. Det konstruerte "problemtreet" til prosjektet brukes som grunnlag for å konstruere et "måltre".

Det konstruerte «problemtreet» brukes som grunnlag for å analysere mål. Hvert negativt utsagn i problemtreet, som starter med det sentrale problemet, transformeres til et positivt utsagn. Dermed blir hvert problem til et mål, og danner et "måltre", og hvert årsak-virkning-par blir til et middel-virkning-par.

Algoritme for å konstruere et "måltre":

1. Målet for prosjektet formuleres. For å gjøre dette, forvandles den negative uttalelsen, som er det sentrale problemet i "problemtreet", til en positiv.

Målet med prosjektet er å forbedre utdanningsnivået.

2. Årsakene til det sentrale problemet i 1. orden fra "problemtreet" forvandles til midlene til 1. orden i "måltreet".

1. ordens midler er:

Sterkt materiale og teknisk base;

Ungdoms interesse for å tilegne seg kunnskap;

Tilgjengelighet av informasjon og materialer;

3. 2. ordens rettsmidler formuleres ved å transformere negative utsagn av 2. ordens årsaker fra "problemtreet" til positive utsagn.

Midler av 2. orden er:

Tilstrekkelig finansiering for dette problemet;

Ulike forhold for å tilegne seg kunnskap

Utviklet referanse- og informasjonstjenester for befolkningen;

Statens interesse RME-organer

4. Det formuleres 1. og 2. ordens effekter som er plassert over prosjektmålene. For å gjøre dette transformeres konsekvensene av det sentrale problemet til positive utsagn.

1. ordens effekter er:

Redusere nivået av ufaglærte arbeidere;

Evne til å bruke tilegnet kunnskap i praksis;

2. ordens effekter er:

Utførelse av sine oppgaver av høy kvalitet;

Redusere arbeidsledigheten.

Som et resultat av å konstruere et "måltre", blir hvert "årsak-virkning"-par forvandlet til et "middel-virkning"-par

I sin ferdige form representerer "måltreet" et bilde av ønsket situasjon i fremtiden.

Generelt ser "måltreet" slik ut: