Hvorfor har mange bedrifter problemer med å motivere og lede unge ansatte? Jeg vil selvfølgelig si at vi vet og kan alt, eller tror at vi vet, men dette er langt fra tilfelle!

Og grunnen er ikke vår faglig kompetanse personalets motivasjon, og fremfor alt i informasjonsmiljøet der vår unge medarbeider vokste opp, ble oppdratt og nå lever.

Etter min mening har dette miljøet i stor grad endret verdier og konsepter moderne mann, og derfor holdningen til arbeid.

Jeg sier ikke at dette er bra eller dette er dårlig, dette er moderne realiteter der folk lever og vil leve moderne selskap og ledere må forstå dette.

Ny generasjon, uansett hva vi kaller den: Generasjon P - som Pelevin, eller generasjon Y— okkuperer og vil okkupere jobber, og for å samhandle effektivt med dem må vi forstå hvordan vi skal håndtere dem.

På mine åpne bedriftsseminarer ser jeg at unge mennesker enten blir veldig avhengige av arbeidsgiveren sin, men dette er i mindre grad, men i større grad absolutt uavhengig og denne uavhengigheten er ikke basert på deres egen faglige egenskaper, men på din forståelse av livets verdier.

På bedriftsopplæring Situasjonen er annerledes: Svært ofte står du overfor den skjulte kompetansen til unge ansatte og motviljen hos toppledere til å både se og bruke denne kompetansen riktig i bedriftene sine.

Og dette er fakta fra min erfaring:

Ungt personale har en helt annen holdning til arbeidsgiver og har helt andre krav, og viktigst av alt, de kan velge og raskt bytte arbeidsgiver!

Du føler at hele konseptet med livstidsansettelser og langtidsarbeid går i sømmene. Talentfulle og mindre talentfulle medarbeidere blir uhåndterlige, sett fra ledelsestilnærminger som har blitt studert i flere tiår på handelshøyskoler, og dessuten begynner de å pålegge sine egne spilleregler.

Og hvis din bedrift er interessert i unge ansatte, og din bedrift burde være interessert i unge ansatte, siden de gamle snart går av med pensjon, så må vi forstå hva unge ansatte ønsker fra arbeidsgiverne sine, ønsker fra jobbene sine, hva som gjør dem vellykkede eller tvert imot, mislykket. Hvorfor trenger vi alt dette?- du spør - svaret er enkelt: for maksimalt effektiv ledelse og for å tiltrekke det beste av det beste, eller i det minste gjennomsnittet, til bedriftene dine.0 Så la meg understreke igjen:

Valgfriheten som alle ansatte har i dag, tvinger bedrifter til å komme opp med og implementere mer sofistikerte måter å motivere på.

La oss se på noen prinsipper som veileder unge ansatte når de leter etter jobber og jobber i bedrifter. Prøv å forstå disse prinsippene og se din konkurranseevne i dem, for ellers vil bedriften din bli erstattet av en annen bedrift, og de vil gjøre det veldig, veldig raskt.

Hva kommer først, lønn eller mål? — Unge mennesker blir mer pragmatiske. På den ene siden styres mange av penger, men på den andre siden styres mange av mål, eller rettere sagt ved å nå målene sine!

Som et resultat blir arbeidsgiveren oppfattet som en ressurs for å nå sine mål.

Selvfølgelig er penger viktig, penger trengs, men de forstår også verdien av tiden sin og hva de vil gjøre! Og mellom store penger og 1000 % sysselsetting er det mange som velger gratis timeplan og mindre penger.

Dette søte ordet er FRIHET! Det blir mer og mer tilgjengelig, siden det ikke er basert på globale verdier, for det meste, men på individuelle verdier.

Prinsipp nr. 2. Fokus på utvikling

Hvis de fleste tidligere jobbet i bedrifter i 10, 20, 30 år og deres karrierevekst var ganske forutsigbar, er nå talentfulle unge rettet spesielt mot utvikling, profesjonell og karrierevekst, bør disse to konseptene ikke forveksles.

I stedet for tilnærmingen: tilfredsstille mine behov, tilnærmingen begynner å dominere veldig sterkt: tilfredsstille min utvikling.

Selvfølgelig kan vi si at utvikling også er et behov, men blant de mange behovene er det utvikling som begynner å dominere i det generelle behovssystemet til en moderne medarbeider.

Prinsipp nr. 3. Fravær av veileder/sjef

Fortell meg det Men hvordan kan det være: uten sjef, uten sjef!- Hvorfor? Det er en veldig interessant substitusjon av konsepter, og derfor oppfatningen av den virkelige situasjonen:

Unge mennesker vil ikke bare se en sjef, men også deres mentor, kan man si en coach, en person som de kan lære mye av og låne kunnskap og ferdigheter for å utvikle karrieren.

Selvfølgelig irriterer denne tilnærmingen mange ledere og kan i stor grad undergrave selskapets ytelse, men dessverre bryr de seg ikke om dette, de streber etter å ta alt fra alle! Og dette må man ta hensyn til, i det minste ta hensyn til.

Du kan til og med si at unge ansatte selv er så interessert i å utvikle seg selv og sine styrker at de ser på alle sjefene og handlingene sine som instruksjoner fra lærere. På den ene siden er dette bra, men så fort slik interesse forsvinner, d.v.s. ansatte vil forstå at det ikke er noe å lære eller at de er smartere (ikke det faktum at dette faktisk er tilfelle), da vil de veldig raskt forlate selskapet for gratis svømming eller til våre favorittkonkurrenter.

Prinsipp nr. 4. Ned med strategi, her og nå

Det er uheldig, selv om levekårene kan ha endret seg, men mange unge ansatte lever i henhold til prinsippet om øyenstikkeren fra Krylovs fabel: Den røde sommeren sang, ingen hadde tid til å se tilbake, men her er det vinter igjen...

Bare om vinteren eller sommeren dør de ikke som en øyenstikker, men går til stranden eller går på ski, og styrker dermed helsen og etablerer nye forbindelser.

Derfor understreket jeg at levekårene har endret seg og at unge ansatte for det meste ikke bryr seg om langsiktige mål, byråkrati, de er fokusert på å søke ideelle forhold for maksimal realisering! Og det er et faktum! Men geografiske grenser er rett og slett visket ut, og derfor er det et sluk for dyktig personell og lån av dyktig personell, avhengig av hvordan man ser det!

Unge ansatte er mobile og mobile i alt fra en kort tekstmelding på WhatsApp eller Twitter til oppfatningen av bedriftens strategi!

Bedriftsstrategier vil falle fra hverandre ettersom de er utviklet av personell som ikke tar hensyn til nye trender i folks verdensbilde! Og jeg bekrefter dette fra egen erfaring!

Dette vil selvfølgelig komme som en overraskelse for mange, men allerede nå på åpne bedriftsseminarer kommer ansatte bort til meg og tenker på å starte egen bedrift, og på bedriftsseminarer er det viet mange spørsmål til å utvikle seg som individ! Hva er alt dette til for? Igjen, til ønsket om frihet, uavhengighet og å nå sine mål. Arbeidsgivere går glipp av disse punktene, eller rettere sagt anser det ikke som nødvendig å ta hensyn til dette, og trener dermed faktisk personell for sine konkurrenter eller for fremveksten av nye selskaper på markedet, noe som selvfølgelig vil endre spillereglene, som de vil være mer mobile og bedre tilpasse seg dagens verden.

Så hva er bedre: miste eller lære å bruke/utnytte i henhold til selskapets ideer?- Selvfølgelig er det bedre å bruke det! Men hvordan? - Dette er en ganske alvorlig sak som krever separat konsultasjon, så kontakt oss.

Prinsipp nr. 5. Fokuser på styrker

Dataspill har gjort jobben sin! Og hvis hver helt i et dataspill tidligere hadde spesifikke sterke ferdigheter: noen løp bra, og noen hoppet bra, men nå: unge ansatte konsentrerer seg om sine styrker og er absolutt likegyldige til sine svakheter!

Dette er en ganske interessant tilnærming, siden den lar deg forstå deg selv og, etter å ha forstått deg selv, utvikle deg selv så effektivt og interessant som mulig og oppnå det tiltenkte resultatet, gjøre alt og alt til en ressurs for å nå målene dine.

Hvorfor lære kinesisk når du kan finne en oversetter! Jeg vil heller utvikle det jeg kan og vil gjøre bedre!

Kjøle! Hva skjer egentlig? En person reduserer sine svakheter til et minimum og begynner å maksimere sine styrker, tenk på det?! Og når du kommuniserer med en annen ung ansatt, se på hvilke styrker han utvikler i seg selv, kommer til å utvikle, og sørg for å forkaste stereotyp tenkning og ulike tester.

Generasjonen som ble oppdratt på datamaskiner og stereotyp tenkning vil omgå alle tester og vil ganske enkelt bruke dem for seg selv og sine kjære og vil omgå dem først og fremst når det gjelder tenkning!

Tenk på hvordan du vil jobbe med styrkene til dine ansatte, for de vil først og fremst ønske å utvikle styrkene sine, og i tillegg vil de lete etter noe nytt, streve etter noe nytt, og ikke i noe tilfelle bli knyttet til det gamle ! Hvorfor skjer dette? alt er veldig enkelt – moderne informasjonsstrømmer har gjort jobben sin.

Venner! For å oppsummere denne artikkelen, vil jeg si at unge ansatte er fokusert på livet sitt, og verdien av arbeid som et verktøy for å tjene penger har blitt kraftig svekket!

Folk begynner å verdsette tiden sin, verdsette ferdighetene sine, lærer å forstå seg selv bedre og bedre!

Dette gjelder selvsagt kanskje ikke hele massen som helhet, men dette preger direkte de gode, de beste og de aller beste!

Ansatte begynner å stille spørsmål, undre seg over mening, streber etter å utvikle seg, og gjør dette til sin egen holdning til arbeid og arbeidsgivere. Ta hensyn til dette! Takk, din mening og kommentarer til artikkelen er velkommen!

Det er en gammel vulgær vits: heltene diskuterer... Vel, la oss si, deres personellpreferanser. Og alle innrømmer svakheter. En sier han foretrekker yngre ansatte fordi de sprudler av entusiasme og ubesudlet av tidligere erfaring. Den andre rapporterer at han forstår modne, erfarne arbeidere bedre. De trenger ikke å bli undervist. Tvert imot kan du lære noe av dem. Og til slutt sier den tredje at han elsker å jobbe med gamle mennesker. De to første lederne ser forvirret på sin kollega og spør: "Hvorfor er det det?" Til det svarer han rimeligvis: "De tror dette er siste gang, og de gjør noe slikt!" I prinsippet kan dette være slutten på vår kommentar. Men dette vil neppe tilfredsstille redaksjonen. La oss derfor gi noen forklaringer.

Vårt firma har både svært unge og svært modne ansatte. Det er ingen gamle. Det finnes bare superstjerner. Og dette avhenger ikke av alder. Og det avhenger først og fremst av relasjonene mellom mennesker - på alle nivåer av den administrative rangstigen.

Hva drømmer unge mennesker om?

Det er alltid mange følelser når man jobber med ungdom. De oppdager markedet selv, gjør funn hver dag og tråkker på raken. Og alle opplever dette intenst. Du kan få en buzz av dette, føle deg yngre. Men man blir også ganske lei av følelser. I tillegg er tilpasningsprosessen til en ny ung ansatt forbundet med et uunngåelig tap av enhetsproduktivitet. Tross alt er det enklere og raskere å gjøre det selv eller overlate en oppgave til en erfaren arbeider enn å tålmodig, om og om igjen gjøre endringer i programkoden, et viktig dokument, teksten til en artikkel... Men hvis du investerer ved å trene en ung medarbeider helt fra begynnelsen, kan du kompensere for mangelen på tid med friskhet i synet og originalitetsløsninger som dessverre ofte forsvinner og gir plass til opplevelse.

Det er imidlertid en nyanse: Jo bedre du takler rollen din som mentor, jo raskere kan du miste en ansatt. Tross alt beregner du budsjettet for året. Og prisen per år ung spesialist kan vokse mange ganger. OG stort spørsmål, om du under opplæringsprosessen vil være i stand til å knytte en ung mann til en følelsesmessig tilknytning til deg personlig og til selskapet, om du har nok ikke-materielle insentivverktøy til å overleve til neste budsjettår, det vil si frem til muligheten å øke lønnen din.

La oss understreke at ikke-materiell oppmuntring er svært viktig for å jobbe med unge ansatte. Flere og flere unge menn og kvinner foretrekker ikke lønn, men til et interessant og fasjonabelt tidsfordriv. Og hvis du kan (og vil) forsikre deg om det arbeidsplass oppfylte disse kriteriene, vil prosessen med å ansette unge ansatte bli enklere, og deres lojalitet vil være høyere. Imidlertid, for modne arbeidere som " barnehage"kan hende ikke faller i smak. Men de er mest sannsynlig grunnlaget for virksomheten din. Selv om du er involvert i programvareutvikling eller spillutvikling.

Hva er viktig for veteraner

Arbeid med representanter for generasjon Y og generasjon Z (her bruker vi klassifiseringen av kamerater William Strauss Og Neil Howe foreslått i boken Generasjoner) er viet til tidsskriftartikler, vitenskapelige publikasjoner og en rekke oppføringer i HR-blogger. Men problemet effektiv bruk Eldre ansatte får ufortjent lite oppmerksomhet. I mellomtiden er det ikke alle over 50 år som drømmer om å stille å vente til pensjonisttilværelsen. De kalles "nedsatte piloter" og får nesten aldri muligheten til å gå tilbake til rekkene. Hyppige sykdommer, langsom læring er skummelt, og det kan være ubehagelig å gi ordre til en person som er et par tiår eldre enn deg.

Hvis vi snakker om roller i teamet, er de "gamle" gode, ansvarlige utøvere. Og «unge» ansatte er ambisiøse og kan lett ofre seg strategisk mål for taktisk gevinst. Men de er mer mobile, mer entusiastiske og vet ikke at den eller den oppgaven er vanskelig. De tar og gjør enkelt det "voksne" mennesker ikke var i stand til.

Når du jobber med begge "ekstremister" (universitetsutdannede og morgendagens – eller til og med dagens – pensjonister), er risikoen stor. Det er nødvendig å snakke nøye og oppmerksomt med søkeren, hovedsakelig identifisere karaktertrekkene hans. En gretten gammel mann kan godt ødelegge mikroklimaet til et ungt lag. En arrogant student, trygg på at han er bæreren av sannheten og oppdatert kunnskap om hvordan man driver forretninger, vil irritere sine seniorkamerater.

Med andre ord, ansettelse ved de utpekte "ytterste" minner om venturekapitalinvesteringer: erfaring, tålmodighet og flaks kan være svært givende. stor seier. Og de som ikke tar risiko, som du vet, drikker ikke champagne.

På begynnelsen av 90-tallet forsøkte de å ansette unge ansatte. Det var slike annonser i media: "Økonom nødvendig, 25–30 år gammel, med 3 års arbeidserfaring" eller "Revisor med minst 3 års arbeidserfaring, med spesialisert utdanning, PC-bruker, opptil 30 år."

Årsakene var forskjellige. For det første var de fleste gründerne selv unge, ambisiøse, viste ungdommelig entusiasme og strebet etter selvbekreftelse. De oppfattet en moden arbeider som en person med utdaterte synspunkter og konservativ tenkning. Dette var ofte tilfelle: en spesialist med sovjetisk utdanning og arbeidserfaring i perioden med "stagnasjon" var ikke etterspurt i perioden med perestroika.

For det andre, på begynnelsen av 90-tallet, ble kreativitet, ønsket om risiko, evnen til å gjøre alt på en ny måte og forkaste slitne stereotypier fra sovjettiden verdsatt.

For det tredje jobbet det unge personalet nesten døgnet rundt, men kostet relativt lite. De lave lønningene til unge mennesker tillot eieren å akkumulere primærkapital, så nødvendig for forretningsutvikling.

Men tiden gikk, virksomheten "slått seg ned", det begynte å trenges fagfolk med erfaring, og gradvis begynte de å dukke opp med en moderne markedsutdanning, først mottatt i utenlandske utdanningsinstitusjoner, og deretter i innenlandske. De modne grunnleggerne, som var blitt respektable og sedate, kom til den konklusjon at det først og fremst trengtes "voksne" spesialister. Unge mennesker rekrutteres ikke lenger aktivt slik de var under perestroika-perioden. Under et intervju hos en bestemt bedrift hører en ung og lovende ansatt ofte følgende innvending fra en potensiell arbeidsgiver: "Vi er ikke fornøyd med deg: du er for ung."

Og hvis modne, erfarne fagfolk på begynnelsen av 90-tallet ble tvunget til å handle i markedene for å brødfø familiene sine, har den unge spesialisten nå havnet i en "ond sirkel": arbeidsgiveren venter på en erfaren arbeider, men hvordan å få erfaring hvis ingen ansetter på grunn av ungdom?

Og er erfaring virkelig så viktig? Og hvorfor fokuserer vår arbeidsgiver så ofte på de formelle faktorene til den ansatte (alder og for eksempel kjønn), og neglisjerer viktigere tegn - evner og motivasjon?

For å forstå dette problemet, la oss analysere fordeler og ulemper med fire personalgrupper:

• den første personalgruppen i alderen 17–23 år (i tilfeller der ungdom begynner å jobbe umiddelbart etter skoletid og, ikke alltid, men ganske ofte, studerer på kveldsavdelingen til noen utdanningsinstitusjon);
• den andre personalgruppen i alderen 24–35 år (denne alderen regnes også som ung);
• den tredje personellgruppen i alderen 36–50 år (disse er modne spesialister, for hvem 50 år betyr en kraftig nedgang i etterspørselen i arbeidsmarkedet);
• den fjerde personalgruppen er 51 år eller eldre (førpensjonsalder, når den ansatte ikke har reell mulighet til å få jobb).

La oss starte med den første gruppen og først ta hensyn til "ulempene" til unge ansatte i alderen 17–23 år, som fungerer som et hinder for å få jobb.

Så hvis en gutt eller jente kommer for å få jobb etter å ha uteksaminert seg fra heltidsutdanningsinstitusjoner, har de ingen yrkeserfaring og faglige ferdigheter er ikke utviklet. Følgelig vil de lære ikke bare av andres feil, men også av sine egne feil. Og feil er ofte tap for selskapet.

Hvis unge arbeidere studerer eller tar eksamen fra kveldskurs, har de erfaring, men ofte i et annet yrke enn det de søker på. For eksempel jobber en ung jente som sekretær for en leder under studiene, og etter eksamen fra universitetet ønsker hun å bli sekretariatsleder.

I tillegg er en ung arbeider ofte ambisiøs, han streber etter å motta anstendige penger for arbeidet sitt, han trekker raskt konklusjonen at hvis han jobber i bare ett selskap, er det veldig vanskelig å heve jobbstatus og lønn, men hvis han endrer seg arbeidsplassen hans innimellom i et og et halvt år, kan du gjøre en god karriere.

Endelig er unge mennesker ofte mer oppslukt av å løse sine personlige problemer enn sine arbeidsproblemer. I ungdommen møtes gutter og jenter, elsker hverandre, ordner opp, bryter opp osv. Ofte, på grunn av «ulykkelig kjærlighet», avtar vitaliteten, de blir deprimerte eller omvendt irritert og «bryter sammen» kl. hjemme eller på jobb.

Oppmerksomheten og energien til unge mennesker er ofte ikke så mye rettet mot jobben som på å bygge et personlig liv, noe som selvfølgelig er naturlig for dem, men dessverre forstyrrer arbeidet.

Hvis vi bare dveler ved ulempene ved den første personalgruppe, da er det egentlig ingen grunn til å ansette ungarbeidere. Men, som alltid i livet, eksisterer minuser alltid sammen med plusser, og for å være spesifikk: den første gruppen av personell har sine utvilsomme fordeler!

Styrkene til HR-gruppens ansatte fra 17 til 23 år er som følger: Unge arbeidere er det kreative potensialet til bedriften, de er energien til et sprang fremover og oppover. Gutter og jenter streber etter å tilegne seg ny, moderne informasjon og utvikle nye arbeidsferdigheter. Unge mennesker har ikke de vanlige stereotypiene om arbeid og stereotype måter å ta avgjørelser på, de vet ennå ikke at "du kan ikke gjøre dette fordi ingen gjør det." Derfor, for bedrifter og avdelinger hvor arbeid er knyttet til kreativitet og søken etter nye og de siste ideene, unge arbeidere er en verdifull ressurs.

Unge ansatte er ennå ikke lei av livet og tror at hvis du jobber med full dedikasjon, vil du definitivt gjøre en god karriere og ha høy inntjening. De tror på seg selv, og hvis noen har problemer med selvtillit (noe som skjer fordi foreldre og skole gjør alt for å redusere selvtilliten så mye som mulig), så er de klare til å kjempe og for å føle selvtillit. "jobb hardt."

En annen fordel er at en ung ansatt er mindre involvert i næringspolitikk (les: intriger) eller ikke engasjerer seg i det i det hele tatt på grunn av at han mangler livserfaring, diplomati og oppfinnsomhet til dette.

La oss også legge til de utvilsomme fordelene med den første personalgruppen. Ungdom har ofte god utdannelse, kan fremmedspråk, kan godt bruke datamaskin og har førerkort.

Det er lettere å lære opp en ung medarbeider i henhold til bedriftskulturen som er akseptert i bedriften og i samsvar med den lederstilen som lederen har.

Til slutt streber en ung mann eller jente etter å se bra ut: de vet hvordan de skal kle seg, de har fantastiske frisyrer, gode figurer, og når de jobber med kunder og partnere, er ikke en ansatts utmerkede utseende den siste suksessfaktoren.

Her er en kort liste over fordelene til ansatte i den første personalgruppen:

• på grunn av ungdommen er de hardføre og har høy ytelse;
• de kommuniserer villig ikke bare på jobben, men går også til forskjellige "fester", derfor har de et bredt spekter av bekjentskaper, kontakter og vennskap (les: de kan lykkes med å utvide kundebase eller krets av partnere);
• Hvis en ung arbeider er fri fra familieansvar, kan han jobbe overtid, i helger og ferier.

Som du kan se har den første personalgruppen ulemper, men det er ikke mindre fordeler, og i mange tilfeller flere!

La oss nå gå videre til analysen av den andre personalgruppen på 24–35 år, hvis arbeidere fortsatt beholder ungdommens energi, men allerede har fått profesjonell og livserfaring. La oss starte med å analysere fordelene til spesialister i denne personalgruppen.

Ansatte i denne kategorien mottok yrkesfaglig utdanning og, som regel, streber etter å gjøre en karriere og tjene gode penger. Deres forretningsagressivitet, i ordets gode forstand, aktiverer selskapet og hindrer det i å stagnere og bli til en «stillestående sump». De er kreative, i stand til å finne originale, friske og ikke-standardiserte ideer og løsninger. Sammenlignet med den første gruppen av personell, vet de allerede hvordan de skal utvikle ideene sine teknologisk, under hensyntagen til faglige krav.

Siden flertallet av arbeiderne fra denne personellgruppen ble dannet under de nye forholdene i en markedsøkonomi, er de på en god måte forskjellige, ikke-sovjetiske mennesker. De kommuniserer lett, etablerer fritt kontakter med utenlandske partnere. De er nesten ikke forskjellig fra forretningsfolk rundt om i verden: verken i deres måte å tenke på, eller i livsstil, eller i dress og oppførsel. Akkurat som den første personalgruppen har ansatte i denne kategorien ofte fysisk utholdenhet og høy ytelse, fordi en sunn livsstil for dem ikke blir så mye en mote som et behov.

De er interessert i ny kunnskap, metoder, teknologier, på konsulentseminarer og profesjonelle opplæringer ca. 80 % av deltakerne - forretningsfolk denne personalgruppen. De streber ofte etter å få den andre høyere utdanning, skriv inn elite innenlandske og vestlige MBAer.

«Fantastisk!» vil leseren si, og hvis han er leder, vil han rette oppmerksomheten mot denne aldersgruppen av arbeidere. Dette vil være riktig hvis arbeidsgiveren i dette tilfellet ikke glemmer at ansatte i den andre personalgruppen også har sine "ulemper".

La oss starte med det personlige livet, for i denne perioden er det denne faktoren som ofte fungerer som en avgjørende faktor i livet og faglige mål unge mennesker. Hvis personlige forhold av en eller annen grunn ikke fungerer på lang tid, forsterkes alvorlighetsgraden av opplevelser i denne alderen. Jenter i akkurat denne alderen kommer til konsultasjon hos en psykolog på grunn av et mislykket privatliv - rundt 30 eller litt over 30 år. For eksempel vet jeg at hvis jeg under en psykologisk konsultasjon ser en energisk ung dame foran meg, utseende som indikerer suksess og velstand, så gjør jeg den umiskjennelige konklusjonen at problemet ligger i problemer i mitt personlige liv.

Gutter og unge voksne i denne alderen kommer sjelden til en psykolog, siden det i vårt land fortsatt ikke er noen vane med å motta psykologiske tjenester. Og likevel er søken etter en livspartner blant unge menn også et alvorlig problem.

Men selv om "på kjærlighetsfronten" gikk alt bra, og et ungt par lykkelige ektefeller dukket opp, så er dette en "hodepine" for arbeidsgiveren. En ung mann som har blitt ektemann blir tvunget til å søke arbeid med god inntjening, fordi tiden er inne for å gjøre store anskaffelser: kjøpe en leilighet, en bil osv. En ung jente som har blitt kone, begynner etter en stund å tenke på morskap, hvis det ikke allerede har funnet sted umiddelbart etter at forholdet er formalisert.

For arbeidsgiver er dette - fødselspermisjon ung kvinne og krav om forfremmelse lønn fra en ung mann som blir forsørger for tre: et barn, en kone og seg selv.

I løpet av denne aldersperioden, etter 30, er de første skilsmissene ikke uvanlige, og følgelig bytter av leiligheter eller går "ingensteds" og igjen - økonomiske problemer.

Derfor viser ansatte i den andre personalgruppen ofte uttalt pragmatisme overfor bedriften. Hvis de tilbys bedre utsikter og høyere lønn andre steder, vil de avgjørende bytte jobb. God psykologisk atmosfære på avdelingen, oppmerksomhet fra ledelsen, sosiale ytelser, nærhet til veien fra hjem til jobb og andre faktorer bedriftskultur, vil de ikke bli holdt tilbake: de må forbedre livene sine.

En annen alvorlig ulempe for arbeidsgiveren, som er viktig å huske på ved ansettelse av spesialister fra denne personalgruppen. Siden de aktivt forfølger en karriere, viser unge mennesker ikke alltid berettigede ambisjoner. De kan ta lite gjennomtenkte risikoer og påta seg oppgaver som de ikke er faglig og psykologisk forberedt på. De kan jobbe i samsvar med prinsippet: "Profit for enhver pris!" Til slutt, hvis en ung mann eller ung kvinne har blitt en leder, da lederarbeid de kan vise en overdrevent retningsgivende stil, gjøre personellendringer uten tilstrekkelig grunnlag, kontrollere effektiviteten til sine underordnede på en tilfeldig, empirisk måte.

Den bekymrede leser vil trolig nå rette oppmerksomheten mot den tredje gruppen ansatte, i alderen fra 36 til 50 år, med håp om at de kun har fordeler og at de bør ansettes. Jeg vil si med en gang: denne personalgruppen har sine fordeler og ulemper. Og likevel, for ikke å være helt trist, la oss begynne med det positive. En viktig fordel er selvsagt at denne personalgruppen har et vell av yrkeserfaring. Som regel er dette gode fagfolk som ofte ikke bare har grunnutdanning, men også andre høyere utdanning. De har ingen problemer med kunnskap og ferdigheter. I tillegg har de dannet sin egen individuelle stil i arbeidet, basert på karakterstyrker og tenkning, og der ansattes svake egenskaper og mangler kompenseres av sterke.

Å se en voksen fagperson på jobb og snakke med ham er en fornøyelse. Som psykolog vil jeg si uten å overdrive at det å observere arbeid og kommunisere med en profesjonell ikke så mye er å konsultere ham, men samarbeid og gjensidig utvikling. Jeg får like mye fra mine profesjonelle kunder når det gjelder ideer, informasjon og livserfaringer som jeg håper de får fra meg som konsulent.

I tillegg har en moden spesialist omfattende kontakter i sin profesjonell sfære- partnere, kunder. Han har en tykk "adressebok", og til ethvert problematisk øyeblikk har han noen å ringe til og som han kan forvente hjelp og deltakelse fra. Han er ofte en kjent person i firmaet eller bransjen hans folk kjenner til ham og snakker med respekt. Det har han vanligvis tilstrekkelig selvtillit og selvtillit, vet å snakke foran et stort antall mennesker, opprettholder selvkontroll i kriser og stressende situasjoner.

For en leder har en slik ansatt blitt bevist gjennom årene, han er en del av "ryggraden" i selskapet, utgjør dens "vakt" med slike ansatte, lederen og eieren har gått gjennom vanskeligheter og nederlag, seire og prestasjoner .

Den personlige situasjonen til en moden ansatt fra den tredje personalgruppen har som oftest allerede roet seg. Det er en leilighet, en dacha, en bil. Barna vokste opp, begynte å tjene penger, noen har allerede sin egen familie og bor atskilt fra foreldrene. Det er ofte ingen barnebarn ennå, men hvis de er det, er byrden med å oppdra barnebarn fortsatt ikke like vanskelig som når man oppdrar barn: Hovedbyrden med foreldreomsorg faller på unge foreldre.

En moden spesialist, som har livserfaring med glede og suksess, tap og fiaskoer, fokuserer ikke bare på lønn. Han vet allerede at penger ikke er det viktigste i livet. Han lærte å sette pris på at ledelsen respekterer ham, at det er en god atmosfære i selskapet, og til slutt ble han vant til å komme på jobb på akkurat dette kontoret og kjøre langs akkurat denne veien.

Stabiliseringen av denne ansatte henger blant annet også sammen med at han i likhet med den unge ansatte fra den første personalgruppen er underlagt presset av aldersgrenser. Så hvis en ung person motvillig blir ansatt av grunnene nevnt ovenfor, reduseres også etterspørselen etter en moden ansatt fra den tredje personalgruppen, spesielt etter 45 år.

De er motvillige til å ansette en moden profesjonell fordi den tredje gruppen av personell har sine ulemper. De største ulempene inkluderer redusert ytelse og utholdenhet, tilstedeværelsen av kroniske sykdommer og periodisk - sykefravær, som arbeidsgiver ser på uten særlig tilfredshet. Du kan ofte høre en så hard setning på et møte eller planleggingsmøte: "Vår Nikolai Ivanovich er syk igjen! Vi må tenke på et ungt skifte!" Helsen til de som røyker mye, drikker regelmessig og ikke fører en sunn livsstil er spesielt dårlig.

En alvorlig ulempe med en moden spesialist er tilstedeværelsen av stereotypier i hans arbeid og beslutningstaking, som er baksiden hans yrkeserfaring. I tilfeller der du trenger å handle og ta en avgjørelse i en kjent situasjon, er alt i orden. Men i tilfeller hvor en fundamentalt ny situasjon oppstår, tar en moden leder på seg kjente arbeidsmetoder, som kan være ineffektive.

Generelt er en moden arbeider ofte irritert over alt nytt: nye termer, nye metoder, nye tilnærminger, ny teknologi. I økende grad holder han seg til det han kan godt og det han kan godt, selv når gamle metoder og teknologier trekker selskapet ned.

I økende grad viser han irritasjon overfor unge og ambisiøse medarbeidere, spesielt i tilfeller hvor de blir oppnevnt som hans stedfortredere. I disse tilfellene begynner forretningspolitikk, konkurranse og intriger, med mål om å stabilisere ens posisjon i selskapet og forsvare ens "stol".

I økende grad begynner en moden ansatt å utvikle komplekser om sin alder, mangel på kunnskap fremmedspråk Og forretningsetikett under forhandlinger, en uklar figur, tretthet og døsighet som oppstår på møter.

Med andre ord, hvis en moden spesialist ikke bevisst og målrettet "stimulerer" hjernen sin, og tvinger ham til å mestre ny informasjon og ny teknologi, hvis han ikke fører en sunn livsstil og ikke gir opp røyking og alkohol, så er han garantert slike problemer som redusert ytelse og profesjonell effektivitet.

La oss til slutt rette oppmerksomheten mot den tredje gruppen av arbeidere på 51 år eller mer. Tradisjonelt blir ulempene ved denne personellgruppen fremhevet, men tvert imot vil jeg starte med de utvilsomme fordelene til arbeidere i denne alderen. Jeg vil starte med objektive fakta, spesielt med det faktum at i henhold til økonomers prognoser, innen 2030 i utviklede land vil folk gå av med pensjon ved 75 år. Følgelig vil det bli flere og flere arbeidere over 50 i fremtiden.

En annen ny trend dukker opp: Hvis tidligere i Europa og USA mange mennesker søkte å gå av med pensjon i en alder av 50–55, starter nå omtrent 25 % av personer i alderen 50 til 70 år, tvert imot, en ny virksomhet. De oppretter sin egen virksomhet og "promoterer" den med suksess. Det er åpenbart at gründere "etter 50" vil dukke opp i Russland.

Høy verdi anerkjent over hele verden ledere moden og sen voksen alder. Det mente for eksempel den amerikanske psykologen T. Kono i 1987 middelalder vellykkede japanske ledere er 63,5 år gamle. Den berømte og karismatiske gründeren Lee Iacocca mente at for en leder er ikke alderen 65–75 år grensen: «Hvis en person er fysisk frisk og har et brennende ønske om å gjøre jobben sin, hvorfor ikke bruke hans erfaring og kunnskap? ”

I tillegg har det nylig vært en tendens til å forlate den amerikanske ledelsesmodellen, som etablerte kulten av en ung leder rettet mot revolusjonære endringer, samt urimelig høye lønninger, dyre kontorer og store underholdningsutgifter. Den europeiske ledelsesmodellen begynner å bli populær: en moden, erfaren og forsiktig leder, tilbøyelig til en partnerskapsledelsestil og beskjeden i utgifter. Derfor har det i mange europeiske land vært en bølge av oppsigelser av unge toppledere å jobbe i store selskaper Modne ledere som hadde vist sin høye effektivitet tidligere år ble invitert.

En viktig faktor er den fysiske helsen til en moden spesialist eller leder. Hvis en moden ansatt fører en sunn livsstil, kan han til og med være i bedre fysisk og mental form enn en ung ansatt som hengir seg til tung røyking og hyppige "driblinger". Voksne arbeidstakere er preget av lang livserfaring og er godt klar over sine evner. De har allerede lært å vise sine styrker og kontrollere sine svakheter.

De har verdifull erfaring med å gjøre feil, analysere konsekvensene deres, og vet godt hva som må gjøres for å sikre at det ikke er noen eller minimale feil. De har god menneskeforståelse, streber etter balanserte, gjennomtenkte beslutninger og evner å være gode politikere i næringslivet. De er diplomatiske, balanserte og selvsikre. De har flere notatbøker, som inneholder kontaktnumrene til mange smarte, hjelpsomme, lojale og de rette menneskene som du kan stole på fordi forholdet til dem har blitt testet i tid.

Til slutt er det kjent at siden antallet kjøpere etter 50–55 år stadig vokser, følger det at noen av selskapets ansatte må være i passende alder for å ha det bra med sin eldre klient.

Selvfølgelig er det ikke bare fordeler, men også ulemper" av spesialister i den fjerde aldersgruppe. Hvis en moden arbeidstaker likevel fører en usunn livsstil, vil hans utholdenhet og ytelse reduseres med ca. 40–50 år. Han kan ikke lenger jobbe uten ferie, som før, fordi han ofte er på randen av et sammenbrudd. Han trenger medisinsk behandling, fordi han ofte er syk, synker konsentrasjonen hans, spesielt på ettermiddagen, fordi han er veldig sliten.

Han kan være konservativ fordi han har vanlige måter å ta beslutninger på som ikke alltid er effektive når det gjelder å endre nye forhold. Han deltar ikke aktivt på konsulentseminarer der han gir ny informasjon. Noen ganger føler han seg irritert over de nye utenlandske termene som unge ansatte «banker rundt» med. Det er preget av noe nervøs "slitasje": økt irritabilitet og urimelig kritikk av andre.

«Gamle» og unge: generasjonskonflikt eller felles arbeid?

Hvis leseren har lest nøye om styrker og svakheter til unge og modne arbeidere, vil han forstå intensjonen min riktig: Jeg vil vise leseren at for at et team skal være vellykket og effektivt, må det ha forskjellige arbeidere, både unge og moden. Fordi "plussene" til unge arbeidere kompenserer for "minusene" til de modne, og omvendt, "plussene" til modne arbeidere "dekker "minusene" til de unge. For eksempel, hvis unge mennesker utvikler en ny kreativ idé, ville det være bra at en gruppe voksne eksperter evaluerer den og identifiserer før implementeringen. mulige risikoer. Selvfølgelig vil lederen ta den endelige avgjørelsen om implementeringen av denne ideen, men i alle fall er det bra om han er klar over mulige tap.

Hensikten med fagfellevurdering av en ny idé er kanskje ikke bare å bestemme om den skal implementeres eller ikke. Ekspertvurdering kan også være rettet mot å sluttføre ferske kreativ idé, slik at dens utførelse i ekte jobb var forbundet med minimal risiko.

Tanken om at et team med både unge og modne medarbeidere kan være svært effektive er veldig riktig psykologisk. Men dessverre, til min oppriktige beklagelse, viser observasjonserfaring at i praksis blir et slikt team sjelden konsolidert. Problemet er bare ett: generasjonskonflikten som er kjent for oss, som I. Turgenev beskrev i sin roman "Fedre og sønner."

Både på Turgenevs tid og i vår tid er problemet med generasjonskonflikt ikke enkelt og lett å løse. På kontorer eller ved forhandlinger, i utstillingslokaler, butikker eller operasjonsstuer, når de står overfor hverandre, observerer unge og modne ansatte alvorlige forskjeller mellom seg i verdier, livsstil, oppførsel, kommunikasjon, klær osv. Og siden begge mangler diplomati og toleranse overfor hverandre, er aldersforskjeller. ofte hovedårsaken til konkurransekonfrontasjoner og konflikter mellom dem.

Og likevel er det ingen annen utvei bortsett fra at lederen trenger å lære å akseptere en ansatt, ikke i henhold til formelle faktorer - alder eller kjønn, men i henhold til den ansattes evner og motivasjon. I tillegg bør du vurdere til hvilke formål denne eller den ansatte ansettes? Dersom målene er å få nye ideer og utvikle bedriften, kan arbeidsgiver ta hensyn til ungarbeidere fra første og andre personalgruppe. Hvis målene er ledelse og ekspertarbeid, vil modne spesialister fra tredje og fjerde personalgruppe være nyttige for organisasjonen.

De ansatte selv vil også måtte lære faglig toleranse for å lære å samarbeide for felles suksess for bedriften.

Det er ikke nødvendig å posisjonere deg skarpt i forhold til modne ansatte, og vektlegge ungdommen din og følgelig deres "alderdom". Tvert imot er det fornuftig å strebe etter partnerskap med kolleger i moden alder, fordi de kan formidle verdifull liv og yrkeserfaring som ikke er nedtegnet i noen "smart" bok og som ikke kan fås fra lærere fra noen, selv den mest elite og dyreste, utdanningsinstitusjon, inkludert en MBA. Det er også fordeler og ulemper med voksne og eldre mennesker. Ikke alle eldre er kjedelige, irritable og irriterende. Blant den eldre generasjonen er det veldig lyse personligheter, kommunikasjon med hvem kan være nyttig og hyggelig.

Ved ansettelse må du lære deg hvordan du oppfører deg riktig og posisjonerer deg riktig. Det anbefales ikke å vise urimelige ambisjoner under et intervju, umiddelbart kreve for eksempel høye lønninger og eksepsjonelle utsikter karrierevekst. Som regel oppfattes overdreven krav fra en ung mann negativt av spesielt arbeidsgiveren, de har en negativ holdning til at den ansatte skal fikse lønnskravene sine fra begynnelsen av samtalen. Det er vanlig å snakke om penger på slutten av en samtale. Ofte sier en arbeidsgiver dette: "Hvis en spesialist umiddelbart snakker om penger, slutter jeg å snakke med ham: Jeg er ikke interessert i en slik ansatt." Og dette er sant: arbeidsgiveren er interessert i den ansattes motivasjon, hans ønske om å jobbe til fordel for selskapet. Objektivt faktum: du trenger å oppnå lønn og karriere selv; En moden arbeidsgiver, ofte fra tredje eller fjerde personalgruppe, som ansetter, jobbet i sin tid også utrettelig, derfor har han nå beslutningsrett.

Når du snakker med en arbeidsgiver, må du lære å oppføre deg riktig: ikke å rødme eller føle deg kompleks, å vise ro og selvtillit. Selvfølgelig er ethvert intervju stressende, men dets alvorlighetsgrad avtar gradvis hvis en ung mann eller kvinne setter seg i oppgave å lære å kontrollere følelsene sine. Utviklet selvregulering vil være nyttig i mange flere livs- og profesjonelle situasjoner, så det er bedre å begynne "akkurat nå"!

Det nytter ikke å skjelle ut den nye tiden, for den har allerede kommet, vi trenger å leve nå og under de forholdene som finnes. Det er heller ingen vits i å skjelle ut unge mennesker, for smarte og intelligente unge mennesker har alltid vært og er nå, og det fantes "svindler" ikke bare nå, men også i Sovjettiden. Det er nødvendig å sette deg opp for en positiv tilstand, for å "blokkere" irritabilitet og kritikk i deg selv. Et godt, optimistisk ansiktsuttrykk og en positiv indre holdning er viktige faktorer for en moden spesialists liv og faglige suksess.

Etter 40 år har en moderne person ikke noe annet valg enn å gjenoppbygge sitt regime i samsvar med prinsippene sunt bilde liv. Det bør inkluderes som obligatorisk: morgenøvelser, løping, treningssykkel, svømmebasseng, sunt kosthold, regelmessig hvile, etc. Det må huskes at arbeidsgiveren ikke bare tar hensyn til alderen, men også til utseendet til den ansatte. Hvis en erfaren fagperson er i form og ser bra ut når han ansettes, har han gode muligheter til å få jobben.

Ofte blir ansettelses- og intervjuprosessen utført av en ung leder (mann eller kvinne), så en moden profesjonell må lære å adlyde den unge mannen eller den unge kvinnen, og respektere deres offisielle status. Det er selvfølgelig ikke lett for en respektabel "onkel" å underkaste seg en "skjeggløs ungdom", men livserfaring bør fortelle ham at underordningsdisiplinen er til stede i enhver organisasjon og må aksepteres som et objektivt faktum.

| | 404

Laster|

Sysselsettingssenter i byen Ivanovo, OGKU |

943 fra 15.000 rubler.

Lokal terapeut
|

Sysselsettingssenter i byen Ivanovo, OGKU | 241

Høyere utdanning fra 17.500 rubler.
Distriktssykepleier

| Sysselsettingssenter i byen Ivanovo, OGKU |

331
Gjennomsnittlig

spesialundervisning fra 125.000 rubler.

331
Gjennomsnittlig

Sykepleier (kirurgisk avdeling)|

Sysselsettingssenter i byen Ivanovo, OGKU |

220 Videregående spesialisert utdanning

331
Gjennomsnittlig

fra 10.000 gni. Sykepleier (anestesi- og intensivavdelinger)

|
Rosenes hus |

230 Sjefdesigner

|
|

Sysselsettingssenter i byen Ivanovo, OGKU | 1006

|
fra 18.000 rubler.

Avdelingssykepleier (vaktsykepleier)|

331
Sysselsettingssenter i byen Ivanovo, OGKU |

Sysselsettingssenter i byen Ivanovo, OGKU |

195

Skjerper 1801

« | Sysselsettingssenter i byen Ivanovo, OGKU | 873

Du vil ikke lenger se annonser av denne typen i avisene - det er forbudt å diskriminere potensielle ansatte basert på alder. Men når du velger fra flere kandidater, er ingen forbudt å ta hensyn til en yngre eller tvert imot en eldre - etter eget ønske. Hvem foretrekker de å ansette i dag? Det er umulig å svare entydig på dette spørsmålet. I følge studien har således 56 % av bedriftene som er ganske «unge» når det gjelder alderssammensetning (gjennomsnittsalderen på ansatte her er under 30 år) også ansatte over 45 år. Tvert imot jobber over halvparten av organisasjonene som ansetter personell overveiende over 41 år også med ungdom under 23 år. Arbeidsgivere forstår at både unge og eldre mennesker har sine fordeler og ulemper og prøver å bruke fordelene til hver aldersgruppe av arbeidstakere til det maksimale utbyttet.

Det er verdt å merke seg at spesialister under 23 år (som regel uten mer enn 5 års arbeidserfaring) anses som "unge" arbeidstakere over 45 år regnes som "aldre" arbeidstakere. Hvilke fordeler ser arbeidsgivere vanligvis hos unge og eldre arbeidstakere?

Fordelene med ungdom

Unge mennesker er mer moderne, de forstår nye trender raskere. Den utvilsomme fordelen med unge mennesker er at de er «i trend». Moderne unge mennesker ser ut til å være allerede født med gadgets i hendene, og i det femte leveåret er de i stand til å utføre enkle operasjoner på datamaskiner. Følgelig, i en så raskt skiftende verden, når tekniske innovasjoner dukker opp nesten hver måned, har de unge en klar fordel. Dette er de vant til, mens mange av den eldre generasjonen må mestre moderne teknologi nærmest fra bunnen av. Dessverre er det ikke alle som lykkes, og noen tåler rett og slett ikke konkurransen med fartsfylte ungdommer.

Unge mennesker er mer aktive og oppnår mer. Når du allerede er over... er det mye vanskeligere å tåle overtidsarbeid, søvnløse netter ved datamaskinen, lange jobbreiser og hele dager uten normal ernæring. Jo eldre en person blir, jo mer strukturert rutine krever han. Dessverre kan ikke moderne arbeidsgivere alltid garantere slikt arbeid til sine ansatte. En ung kropp tåler konstant stress, beslutninger "på flukt" og andre gleder i nødslivet mye lettere, derfor, hvis aktiviteten innebærer et stressende regime, vil sjefer foretrekke unge mennesker.

De er mer omgjengelige. De fleste unges hjerner har ennå ikke blitt overskygget av livsstereotypier og holdninger som en person utvikler gjennom livet. Slike stereotypier har ikke alltid en positiv klang, fordi det ofte over tid utvikles mistenksomhet, mistillit og forsiktighet hos mennesker. Unge mennesker lider som regel ikke av slike plager de har ennå ikke hatt tid til å komme i trøbbel og se på verden med rene, tillitsfulle øyne. I tillegg har de ansatte som er "for ...", for det meste en sovjetisk fortid med slagord som "Se opp!", "Fienden sover ikke" og andre gleder ved det totalitære regimet. Unge mennesker blir lettere venner med fremmede og er åpne for nye kontakter. Derfor er det nettopp slike arbeidere som er uunnværlige som ledere.

Unge mennesker er mer kreative og åpne sinn. Fraværet av stivt formede stereotypier lar unge mennesker være mer "kreative" og generere ikke-standardiserte ideer. I dette tilfellet spiller mangelen på praktisk erfaring bare i hendene deres - unge mennesker vet ikke "hvordan det er gjort", de vet ikke at "de gjør det ikke på den måten." Takket være deres uklare bevissthet kan de noen ganger gi ut slike originale ideer, som noen ganger er utenfor evnene til eldre mennesker.

Unge kan få mindre betalt. Ungdom, mangel på erfaring, kort tjenestetid - alle disse tingene innebærer et lavere lønnsnivå. Selv om lønn i en organisasjon er strengt regulert, og i samme posisjon en person i alle aldre ville ha like mye penger, ville en eldre person fortsatt måtte betale mer: en obligatorisk bonus for lengden på tjenesten, i tillegg en eldre arbeidstaker kan ha et utall av titler, regalier, diplomer og utmerkelser, som også gir tilleggsbetalinger og godtgjørelser. En ung spesialist ville rett og slett ikke hatt tid til å tjene alt dette ennå, derfor koster han lønnsfondet noe mindre.

Unge mennesker er som regel ikke belastet med familie, de er klare til å jobbe mer enn den tildelte tiden. Denne uttalelsen er kontroversiell, men i praksis er det som regel det som skjer. Eldre arbeidere hopper opp hvert minutt og løper til butikken, til barna, for å forberede middager og lære barna lekser. Unge mennesker blir ofte sent ute, og kommer ikke bare dem selv til gode, men også arbeidsgiveren deres.

Fordeler med "eldre arbeidere".

Eldre arbeidstakere har erfaring, en etablert database og bruk av evner innen ulike felt. Selv en briljant ung medarbeider har ikke den erfaringen som er så nødvendig innen noe aktivitetsfelt. Han er i stand til å løse ethvert problem i teorien, uten å kjenne spesifikasjonene til produksjonen, menneskene som jobber i den, og ikke ta hensyn til påvirkningen fra mange prosesser som fant sted da han kan ha gått i barnehagen. Generelt er situasjonen fra serien "Planen ble skrevet på papir, men de glemte ravinene." Men alle disse tingene er kjent og tatt i betraktning av en person som har jobbet med suksess i lang tid, som har gått gjennom ild og vann. Og kanskje har han ikke de tegnene på geni som den unge mannen har, men han vil omgå "ravinene". I tillegg får selv den mest talentløse ansatte kunnskap og uvurderlig erfaring hvert år, fordi han vanligvis på jobben må løse en rekke problemer. Følgelig, jo lenger en person jobber, jo mer verdifull kan han være som ansatt. Og dette er en ubestridelig fordel for eldre arbeidere.

Eldre arbeidere har enormt beløp etablerte forbindelser og bekjentskaper. Hvor mange mennesker har en eldre person møtt i et langt liv? Og du kan ikke telle dem, men disse bekjentskapene, vennskapene og vennskapene er en av de mest verdifulle kapitalene for en ansatt uansett nivå. "Ikke ha hundre rubler, men ha hundre venner" - dette ordtaket er ideelt for enhver prosess, fordi du har en bred krets av bekjente, kan løse nesten alle problemer. Ja, unge mennesker kan også være omgjengelige og ha mange nyttige bekjentskaper, men for det første, selv kvantitativt, på grunn av alder, vil det være færre av dem, og for det andre blir unge mennesker ofte rett og slett ikke tatt på alvor. Tenk deg for eksempel hvem vil du sende for å løse et problem, for eksempel til skattekontoret? En jente som nettopp kom fra universitetet eller en erfaren regnskapsfører som har drukket te med hele dette skattekontoret i ti år?

Interesse for langsiktig samarbeid. Dessverre er det i vårt land en tendens til at etter 45 år er det ganske vanskelig for en person å få jobb. Derfor verdsetter hver eldre ansatt definitivt stedet der de jobber nå og vil ikke "kaste bort" for dem. Hvis en ung mann kan miste besinnelsen og gå, og resonnere at han fortsatt har alt foran seg, da eldre arbeider han vil ikke tillate seg slik luksus, derfor vil han for arbeidsgiveren være personifiseringen av stabilitet og pålitelighet. For unge mennesker er et bestemt arbeidssted ofte bare et springbrett oppover, til nye horisonter, men du vet sikkert om en eldre arbeider: han vil ikke svikte deg, vil ikke logre med halen, og vil ikke forlate deg på mest avgjørende øyeblikk.

Seriøs holdning til jobb. Med alderen forsvinner lettsindigheten som ligger i ungdom, og gir rom for ansvar, hardt arbeid, samvittighet og respekt for overordnede. Erfarne arbeidere forstår at de trenger å sette pris på det de har og prøve å jobbe til sitt fulle potensiale for ikke å bli etterlatt og tvunget ut av den "yngre generasjonen." Selv om de noen ganger anses som kjedelige og sinte for å være for nøye i tilsynelatende ubetydelige saker, vet du sikkert om en voksen ansatt - alt er perfekt for ham, du trenger ikke engang å dobbeltsjekke.

De har innflytelse i laget. "Eldre" ansatte er ofte uformelle ledere i teamet, siden yngre og uerfarne medarbeidere respekterer deres erfaring, omfattende kunnskap og evne til å finne en vei ut av vanskelige situasjoner. Jo eldre den ansatte er, jo mer livsvisdom tilegner han seg. Følgelig kan han løse konflikten, finne felles språk med vanskelige klienter, for å oppnå noe fra myndighetene. Slike egenskaper avtvinger alltid respekt, og eldre arbeidstakere blir ofte uunnværlige mellomledd mellom ledelsen og teamet.

Karismatiske og lederegenskaper. Har du lagt merke til at selv i vår tid, når personer under 30 ofte blir store ledere, er det fortsatt en mistroisk holdning til sjefer som er for unge? Vi hører ofte "Han er for ung til å være sjef, hva kan han vite?" Likevel, ved å løse alvorlige problemer, foretrekker folk å stole på flere mennesker med erfaring og kunnskap som har gått gjennom ild og vann. I tillegg, i løpet av årene, kjøper folk selv større selvtillit i seg selv, det vil si en egenskap som kalles karisma. Erfarne ansatte er vanskeligere å forvirre eller skremme, og de er internt forberedt på mange vanskelige situasjoner som yngre ansatte bare må gjette seg til.

Selvfølgelig vurderes alle disse fordelene generelt: blant unge mennesker er det såkalte "unge gamle menn", nøye og kjedelige, og mange ikke-unge ansatte har glitrende øyne og ungdommelig entusiasme. Alt beskrevet ovenfor er bare stereotypier, som dessverre arbeidsgivere ofte er underlagt. Heldigvis fokuserer flertallet stadig oftere på kunnskap, ferdigheter og personlige egenskaper, og ikke på fødselsåret!

Har du lagt merke til en feil? Velg tekstfragmentet som inneholder det med musen og trykk Ctrl-Enter.

Og en akademiker, og en helt, og en navigatør, og en snekker
Fra diktet "Stanzas" (1826) av A. S. Pushkin (1799-1837). Dette er hvordan dikteren snakker om de allsidige aktivitetene til Peter den store:
Med en autokratisk hånd,
Han sådde frimodig opplysning,
Han foraktet ikke hjemlandet:
Han visste formålet.
Nå en akademiker, nå en helt,
Enten en sjømann eller en snekker.
Han er en altomfattende sjel
Den evige arbeideren satt på tronen.
Sitert: for å indikere noens mangfoldige aktiviteter, mange talenter osv.

Encyklopedisk ordbok over populære ord og uttrykk. - M.: "Låst-trykk". Vadim Serov. 2003.

Se hva "Og en akademiker, og en helt, og en navigatør og en snekker" er i andre ordbøker:

- (1799 1837) russisk poet, forfatter. Aforismer, siterer Pushkin Alexander Sergeevich. Biografi Det er ikke vanskelig å forakte retten til mennesker, men det er umulig å forakte sin egen domstol. Baktalelse, selv uten bevis, setter evige spor. Kritikere...... Konsolidert leksikon av aforismer

A, m. 1. Den som arbeider, arbeider. Nå en akademiker, nå en helt, Nå en navigatør, nå en snekker, Han var en arbeider med en altomfattende sjel På den evige trone. Pushkin, strofer. Som arbeider var denne unge og sterke mannen ikke verdt en krone. Nær strømmen i... ... Liten akademisk ordbok

Ordbok Ushakova

1. TO1, fagforening. 1. brukt i begynnelsen av hovedsetningen for bedre å uttrykke sin sammenheng med bisetningen, som starter med en betinget eller kausal konjunksjon, hvis denne bisetningen går foran den, og spesielt hvis den er veldig vanlig. Hvis … … Ushakovs forklarende ordbok

1. TO1, fagforening. 1. brukt i begynnelsen av hovedsetningen for bedre å uttrykke sin sammenheng med bisetningen, som starter med en betinget eller kausal konjunksjon, hvis denne bisetningen går foran den, og spesielt hvis den er veldig vanlig. Hvis … … Ushakovs forklarende ordbok

1. TO1, fagforening. 1. brukt i begynnelsen av hovedsetningen for bedre å uttrykke sin sammenheng med bisetningen, som starter med en betinget eller kausal konjunksjon, hvis denne bisetningen går foran den, og spesielt hvis den er veldig vanlig. Hvis … … Ushakovs forklarende ordbok

- (gresk αντιθεσις opposisjon) en av de stilistiske teknikkene (se figurer), som består i å sammenligne spesifikke ideer og konsepter knyttet til hverandre med en felles design eller intern betydning. For eksempel: "Han som var ingenting vil bli alt"... Litterært leksikon

Antitese, antitese (gammelgresk ἀντίθεσις motstand fra ἀντί mot + θέσις avhandling) retorisk motsetning til en tekst, en stilistisk kontrastfigur i kunstnerisk eller oratorisk tale, bestående av en skarp ... ... Wikipedia

Antitese- ANTITESE (gresk Αντιθεσις, opposisjon) en figur (se) som består av en sammenligning av logisk motsatte begreper eller bilder. En vesentlig betingelse for antitese er at motsetninger underordnes den som forener dem. generelt konsept, eller … … Ordbok over litterære termer

PETER I- Russisk tsar* siden 1682, første russiske keiser (siden 1721). Den yngste sønnen til tsar Alexei Mikhailovich, Peter ble hevet til den kongelige tronen i 1682 i strid med rettighetene til sin eldre bror Ivan. Som et resultat brøt det ut et opprør i Moskva*, hoved... Språklig og regional ordbok