Andrey doronin belaz. Generaldirektør for belaz petr parhomchik om den andre linjen i verdensrangeringen, ledelsesstil og service i landingen. Det betyr at du ikke rekrutterer nye folk.

Pengene på $ 1200 ble gitt til ham av en representant for hovedstadens kommersielle struktur. Mzda stolte på en gunstig løsning på spørsmålet om prioritet for forsendelse av metall levert til anlegget, sa innenriksdepartementet i en uttalelse.

Dagen etter, i løpet av videre operative søkeaktiviteter, ble lederen av byrået og økonomen til Zhodino-bilgiganten arrestert, som fra 8. juni til 4. juli også mottok bestikkelser fra representanter for det nevnte selskapet som en "takknemlighet" for et positivt vedtak i spørsmålet om inngåelse av kontrakter for levering av metall.

Etterforskerne fant at den ulovlige ordningen hadde vært gjeldende siden høsten i fjor - siden dannelsen av den kommersielle strukturen. Metall for behovene til "BelAZ" ble kjøpt til priser som oversteg markedsverdien, som representantene for bedriften systematisk mottok bestikkelser for. Størrelsen deres var en viss prosentandel av transaksjonsbeløpet.

For øyeblikket, ifølge materialet fra GUBOPiK, arresterte etterforskningen seks medlemmer av den kriminelle gruppen: tre tjenestemenn fra Zhodino-anlegget, samt tre representanter for en kommersiell struktur.

– Etterforskningskomiteen jobber for tiden med de pågrepne. 7. juli sendte etterforskningen inn begjæring til aktor om å sette i verk et forebyggende tiltak mot de seks pågrepne i form av forvaring. Begjæringen ble innvilget, de mistenkte ble tatt i varetekt, sa Yulia Goncharova, en offisiell representant for etterforskningskomiteen.

Det ble innledet straffesaker mot de arresterte etter art. 430 i straffeloven (Å ta bestikkelse - maksimumsstraffen er opptil 15 års fengsel med inndragning av eiendom) og Art. 431 i straffeloven (Å gi bestikkelse - maksimumsstraffen er opptil 7 års fengsel). Etterforskningen beslagla eiendommen som tilhører de tiltalte: seks premiumbiler, kontanter og verdier, 7 eiendomsobjekter.

Denne personen er beskjeden og utdannet. Under en streng klassisk drakt er det en sterk mann og en moderat krevende leder, som fortjent ble anerkjent i 2011 som en "Man of Action". Han snakker åpent, bruker aldri papirbiter, og kjenner virksomheten sin grundig. Bare et sterkt håndtrykk forråder en tidligere fallskjermjeger og bokser som en gang drømte om å bli pilot og fly et fly. Selv om drømmen hans delvis har gått i oppfyllelse - har han drevet en av de største bedriftene ikke bare i Hviterussland, men også i verden i 10 år.

Foto av Vitaly PIVOVARCHIK

Generaldirektøren for OJSC “BELAZ” - administrerende selskap for holdingen “BELAZ-HOLDING” Petr Parkhomchik fortalte oss om hvorfor våre dumpere er verdsatt i verden, hvordan man skal håndtere kriser, hva en høy stilling krever, og hvorfor komme på jobb innen kl 6.

Størrelse er viktig

- Petr Aleksandrovich, i fjor ble BELAZ for første gang den andre i verden innen produksjon av gruvedumper. Hvor vanskelig var det å slå konkurrentene?

Det spiller ingen rolle hvilken plass vi tar - andre eller tredje. Dette er ikke bare et spørsmål om vår innsats. Vi ser allerede med sikkerhet at alle produsenter reduserer produksjonen. Nedgangen i markedet for gruvedumper i 2016 var 22 %. Salget av Cate-rpillar, Hitachi og Komatsu gikk ned. Vi var de eneste som klarte å øke salget – med 8 %. Trenden vil sannsynligvis fortsette i år som president for Caterpillar Inc. Doug Oberhelman kaller allerede 2017 for et utfordrende år.

Ved BELAZ-sjekkpunktet er vi alltid glade for å se unge arbeidere

Døm selv: hvis i 2011-2012 alle produsenter til sammen solgte jevnt og trutt innenfor 4700 enheter tunge, det vil si med en bæreevne på mer enn 100 tonn, gruvedumper per år, så forventer vi i 2017 bare 1160. Det vil si, verdensmarkedet har sunket i løpet av denne tiden fire ganger. Derfor er det enda vanskeligere å «skvise ut» markedsandelen i en slik situasjon, men vi lykkes. Dette er det vanlige arbeidet til både designere og markedsførere.

Krisen viste seg å være lang - mer enn 4 år, før det var det nesten ingen slike langvarige resesjoner. Men det var bra for oss. Tross alt begynte mange kjøpere av utstyr seriøst å jobbe for å redusere kostnadene. Da råvareprisene var svært høye, ønsket ikke bedriftene å se noen ny aktør. Selv om de alltid visste om BELAZ. Men livet selv tvang dem til å analysere eierkostnadene (midlene som må investeres i utstyr gjennom hele livssyklusen). Da vi begynte å telle, så vi at vi kunne være mye billigere for dem. Utenlandske produksjonsbedrifter i dette øyeblikket er ofte utspekulerte, de prøver å tjene penger på annenhåndsmarkedet - selger reservedeler og tjenester. Så noen ganger fikk de en lønnsomhet på 100-200%. Vi setter oss ikke et slikt mål. Vi sier at reservedeler ikke er nødvendig for å tjene penger på dem, men for å holde våre dumpere i stand.

– Så, markeder som tidligere var okkupert av konkurrenter har åpnet seg for deg?

Utvilsomt. Her er et godt eksempel. Det er et Komatsu-monteringsanlegg i Indonesia. Planten har vært i feber i 4 år, den fungerer praktisk talt ikke. Og der kunne vi vinne et anbud på levering av 40 tunge dumpere. Jeg er sikker på at besøket av vår president i dette landet påvirket det gunstige resultatet.

Hviterussiske dumperkjemper er kjent over hele verden.

25 dumper står forresten allerede og viser gode resultater. Og alt dette fungerer for oss på prinsippet om jungeltelegrafen. Også andre selskaper begynner å se nærmere på oss. Indonesia utvinner mer kull enn Russland. Dette er et meget lovende marked.

– Var denne suksessen forventet eller klarte du på en eller annen måte å komme inn i strømmen av seg selv?

Faktisk skisserte presidenten diversifiseringsmålet for oss for lenge siden. Russland bør okkupere en tredjedel av forsyningene, CIS - den andre tredjedelen, og resten av landene - samme mengde. Så vi bygget opp. Ja, vi har allerede forstått at det er umulig å leve bare på tradisjonelle markeder. Selv om vi ikke mister våre tidligere posisjoner. Omtrent 90 % av det russiske markedet tilhører oss, selv om det er monteringsfabrikker der: både Komatsu i Yaroslavl og Caterpillar i St. Petersburg.

Det samme gjelder det ukrainske markedet, som sank i 2014-2015 på grunn av konflikten i Donbass. Men i 2016 gjenopprettet vi forsyningsvolumene. Og i år vil vi overgå nivået før krisen. Alle ukrainske selskaper velger igjen den hviterussiske BELAZ.

"Vi er alltid på kundens side, inkludert service og reservedeler."

– Det er overraskende at private bedrifter reduserer produksjonen, mens vårt statseide BELAZ tvert imot vokser. Hva er hemmeligheten?

Våre partnere forstår at BELAZ ikke bare er et aksjeselskap. 100 % av aksjene tilhører staten, og alle private handelsmenn vet at Hviterussland har en veldig effektiv maktvertikal. Derfor, når de inngår en kontrakt, er de helt rolige og trygge på at alt vil bli fullført i tide. Dette er et umerkelig, men veldig alvorlig pluss. Han hjelper ofte til med forhandlinger.

Gigantisk pluss

– Er det vanskelig å ta en endelig beslutning ved inngåelse av uvanlige kontrakter? Er det en frykt for at du ikke kan fullføre bestillingen?

Vi har det bredeste utvalget av maskiner når det gjelder bæreevne. Vi overlapper alle konkurrenters linjer med våre modeller. I tillegg er det utviklet 8-10 flere typer maskiner for ulike markeder med samme bæreevne. Caterpillar har for eksempel kun to modeller i 136 tonns-klassen: en med hydromekanisk transmisjon, den andre med elektromekanisk transmisjon. Vi har 9 modeller med helt forskjellige motorer. Vi kan levere en tysk, amerikansk motor. I dag vurderer vi til og med å installere en russisk motor. Vi kan levere forskjellige komponenter til forskjellige kunder. For eksempel for Russland - en russiskprodusert overføring. Eller for eksempel levere General Electric-systemer til Chile. Og når kjøperen ser at vi er i stand til å lage biler for et spesifikt marked, forstår han at vi er på hans side i andre saker, inkludert service og levering av reservedeler.

– Tenkte du på å lage din egen motor?

Det ville være hyggelig. Og vi tenker nå på å skaffe oss egen motor. Men selv i Russland i dag er det ingen produsenter som vil produsere motorer med en kapasitet på mer enn 2 tusen hestekrefter. Og for å erobre markedene i Vesten, må du selvfølgelig bruke komponenter fra verdens ledende produsenter.

– Det vil si at du leter etter en slags partner, men du kommer ikke til å lage motorene selv?

Selvfølgelig. Det er meningsløst å ta igjen. Så lenge vi utvikler motoren selv, vil tradisjonelle produsenter gå langt foran. Veien ut er å søke etter en partner med akkumulert avansert erfaring på dette området. Slike forhandlinger pågår, men vi vil ikke forhaste oss.

Pyotr PARKHOMCHIK (til venstre) med leder av Zhodino City Executive Committee Mikhail OMELYANIUK
og den tidligere direktøren for BELAZ, Hero of Belarus Pavel MARIEV

– BELAZ er et selskap med lang historie og egne tradisjoner. Hvordan reagerte selskapet på ditt utseende som regissør? Du har aldri jobbet her før.

Min avtale kom veldig raskt. Lørdag ringte de, ringte, og mandag har de allerede ansatt. Anlegget hilste meg deretter med forsiktighet: «traktorsjåføren» kom for å kommandere en slik kjempe. Og enda mer her var de veldig respektfulle for sin forgjenger - Pavel Lukyanovich Mariev. Men vi jobbet raskt sammen. Det var ikke tid til følelser - krisen 2008-2009 kom umiddelbart. Vi var de første i landet som sa at vi må tenke på hvordan vi skal leve de neste årene, og utropte et moderniseringsprogram. Vi var de første som følte i 2012 at en ny runde av den globale krisen nærmet seg. Selv om alle fortsatte å jobbe med treghet. Mange i regjeringen likte ikke våre uttalelser. Da presidenten bestemte seg for å besøke fabrikken, klarte jeg å formidle min posisjon til ham.

Du kom inn på temaet modernisering. Med dette ordet har de fleste assosiasjoner kun til tildeling av penger og kjøp av maskiner. Men alt er mye bredere ...

Du har rett. Vi kjemper nå med veldig sterke konkurrenter, som er de mektigste multinasjonale selskapene med det høyeste teknologinivået. Og for ikke å innrømme, må du være litt i forkant. Å ta igjen er allerede dårlig. Teknisk sett har vi alt for de neste 10 årene. Men teknologiene var ikke perfekte nok, tillot oss ikke å lage et produkt billigere enn våre konkurrenter. Og vi begynte å sette i stand alle de teknologiske omfordelingene trinn for trinn. Vi vil fullføre arbeidet i 2019.

Legger kapselen inn i grunnlaget for bygging av nye verksteder. år 2013

Nå er maskinparken til BELAZ en av de mest moderne. Moderniseringen av malerikomplekser er i full gang. Det er flere av dem på anlegget. Slike komplekser innebærer både bruk av maling og lakk på et nytt nivå, og en spesiell teknologi for overflatebehandling, som vil gjøre det mulig å trygt erklære beleggets pålitelighet innen 5-6 år.

– Slike endringer kunne ikke annet enn å føre til optimalisering av antall ansatte. Er det vanskelig å løse dette problemet?

Dette problemet er ikke uten vanskeligheter. For eksempel brukte vi konvensjonelle verktøymaskiner i produksjonen av store gir. Nesten et helt skift ble brukt på behandling av ett gir. Og det ble mye ekteskap. Igangkjøringen av de nyinnkjøpte maskinene gjorde det mulig å tredoble arbeidsproduktiviteten i fravær av avslag. Og detaljene er veldig dyre. Arbeidsstykket veier 600-700 kilo. Hvis det er et ekteskap, må alt dette metallet avskrives som skrapmetall. Det var svært alvorlig motstand fra de som pleide å jobbe på den gamle måten. Vi måtte motivere dem økonomisk slik at folk kunne lære å jobbe med nytt utstyr. Men nå har mange arbeidere ved anlegget flere spesialiteter, og dette bidrar til å unngå sterke oppsigelser.

– Så dere rekrutterer ikke nye folk?

Hvorfor det? Hvert år tar vi imot ungdom – 250-300 personer. Først inviterer vi elevene til å øve. Dette er bra, for det er umulig å gi alle utdanningsinstitusjoner godt utstyr. Og her kan de lære å jobbe på de mest moderne maskinene. Og de har allerede et helt annet nivå av forståelse. Så kommer nesten alle tilbake hit for å jobbe.

Gå videre

– Hvor lang tid tar det nå å utvikle en ny modell av en gruvedumper?

Nå kan vi utvikle og sette i produksjon nytt utstyr om 3-4 år. Og hvis vi tar de produktene vi lager på grunnlag av tidligere utviklede (30-40% av grunnlaget, resten er nytt), så om 2-3 år.

I 1975-1977 tjenestegjorde Pyotr PARKHOMCHIK (til venstre) i landgangstroppene til den sovjetiske hæren.

Vi har et kraftig vitenskapelig og praktisk senter. Det er rundt 600 konstruktører totalt. Veldig nært forhold til National Academy of Sciences. Den har til og med sin egen avdeling for gruvedrift av dumpere. Derfor kan vi jobbe veldig raskt.

– Synes du du har en vanskelig stilling?

For å være ærlig kan enhver virksomhet være vanskelig. Jeg er generelt en mann av kommandometoden for ledelse. Hver av mine varamedlemmer har blitt delegert visse fullmakter. Hver av dem har frihet, hver må gjøre jobben sin.

Uansett, jeg gikk gjennom en veldig sterk skole: Jeg jobbet i 33 år på et traktoranlegg. Og 26 av dem - i et lukket foretak, som lå på territoriet til MTZ. Den produserte produkter for det militærindustrielle komplekset. Der gikk jeg fra en vanlig arbeider til regissør for denne spesialproduksjonen. Alle standardene som de store utenlandske teoretikere forkynner i dag, ble introdusert der allerede da, på 70- og 80-tallet. Det var veldig streng kontroll. Hvis vi tar prøver av militært utstyr fra disse årene, så var det et ultramoderne våpen.

Da måtte jeg forholde meg til markedsføringen av traktoranlegget, lære meg det grunnleggende om salg. Dette var også nyttig. Dessuten kom jeg på krisestadiet. Vi bygget et salgssystem og distribusjonsnettverk fra bunnen av og oppnådde betydelig salgssuksess.

- Klarer du å kombinere det å ta vare på familien med en slik jobb?

«Hæren har lært om uavhengighet. Vi var i enheten bare 7-8 måneder av to år, resten av tiden - i skogene."

– Det har allerede blitt en vane. Min sønn og datter har vokst opp. Det er selvfølgelig vanskelig for min kone, fordi kvinner trenger oppmerksomhet. Men hun prøver å dra meg ut til et teater eller på en konsert. Det er sant at det ikke alltid er mulig å komme seg løs. På den annen side er en kvinne glad for at mannen hennes er i en høy stilling, at han er en ansvarlig person. Og denne høye posisjonen forplikter alltid. Så det er ikke alltid nok tid til en familie. Dessuten bor jeg i Minsk. I dette tilfellet begynner arbeidsdagen klokken 6.

- Hvorfor så tidlig?

Driftssystemet til bedriften er svært komplekst, og noen ganger må beslutninger tas før arbeidet har startet, ellers vil det være for sent. Det beste er å komme og ta seg av det siste døgnets saker rolig. Vi har offiserer på vakt, de såkalte «nattdirektørene». De samler inn fullstendig informasjon fra alle fabrikker. Tross alt stopper ikke produksjonen selv om natten. Alt dette er nødvendig for å ta de nødvendige beslutninger raskt på møtet kl. 8.00. Og arbeidet avsluttes kl 19-20.

– Har du noen hobbyer ved siden av jobb?

Jeg ble revet med av dacha-problemer. Suget inn, og det er vanskelig for meg å stoppe. Du prøver å gjøre noe der hver lørdag. Og dette er også seriøst arbeid hvis du ønsker å oppnå et resultat. Hagen må inspiseres og repareres. Selv for å plante blåbær, må du jobbe hardt. Jeg elsker også badehuset, for å være ærlig. Jeg prøver å komme meg løs hver uke, ta et dampbad. Regelmessig 19. januar stuper vi ned i ishullet med venner. Det herder både kroppen og ånden, gir styrke.

– Er det noen prestasjoner i sommerhyttesaker?

Ja, vi samlet inn to bøtter med blåbær i fjor. Jeg plantet kirsebær, men det var ingen høsting på tre år. Og i fjor endret de omsorgsteknologien, og umiddelbart ble resultatet oppnådd - de matet alle fuglene i området, og de spiste selv.

- Ferie for deg - er å gå til den samme hytten, eller er det fortsatt et sted langt unna å stikke av?

Min kone og jeg har vært sammen i 38 år. Vi prøver å gå et sted med familien vår med jevne mellomrom. Tidligere med barn, nå på egen hånd. Vi slipper alt og drar. Vi har aldri hatt en separat hvile. Hun venter på at jeg endelig skal få denne ferien. Alt dette skjer alltid plutselig, og hun setter seg på koffertene.

På ferie leser jeg stort sett bøker knyttet til ledelsesteknikker. Jeg leser for tiden tredje bind av Caterpillar-regissører. De forteller om sine opplevelser der. Han studerte i stor detalj det japanske arbeidssystemet hos Toyota. Hun regnes som en av de mest progressive i dag. Jeg spurte til og med våre medier om å gjøre små essays, snakke om hva det er. Nå skal vi gi ut en egen brosjyre. Vi ønsker å introdusere det avanserte, men for dette må vi fortsatt forberede grunnen slik at hver enkelt ansatt forstår hvorfor vi trenger det. Jeg tror at dette vil gi en ny drivkraft til utviklingen av virksomheten vår.

– Har du noen gang drømt om å bli leder for en av verdens største bedrifter?

I min barndom ønsket alle å bli astronauter. Og jeg håpet å bli pilot. Det var en helt bevisst tanke. Men jeg drev også med boksing. Og naturligvis, hvilken bokser har ikke brukket nese? Så jeg besto ikke kommisjonen. Men de tok meg inn i landgangstroppene. Han tjenestegjorde i 5. brigade i Maryina Gorka. I løpet av årene han arbeidet hans, er antall timer brukt på veien i fly i forhold til flytiden til en profesjonell pilot. På veien prøver jeg selvfølgelig å bruke tid nyttig. Men hvis vi husker en barndomsdrøm, kan vi si at den gikk i oppfyllelse.

– Hjelper din kampfortid deg i ledelsen?

Ja, for det finnes kollektividretter, fotball for eksempel, hvor du kan gjemme deg, løpe, late som du spiller. Og du kan ikke gjemme deg i boksing. Det du har er det du får inn i ringen. Og avgjørelsene dine bør være raskere enn motstanderen din i det minste for et brøkdel av et sekund. Det er ikke tid til å tenke – ellers får du det i panna. Og selvfølgelig ga hæren også mye. Dette er en flott skole. Hun lærer om uavhengighet. Av to års militærtjeneste i en militær enhet var vi vel 7 eller 8 måneder, og resten av tiden var vi i skogen. Dette er veldig tempererende, og det lærer oss å jobbe i et team.

President i Tadsjikistan Emomali RAHMON (til høyre) besøker anlegget.

– Så lederen må være tøff?

Alle har sin egen tilnærming. For eksempel kan jeg lytte og jeg kan ta avgjørelser. Jeg er klar til å lytte, analysere, konsultere. Det er veldig vanskelige spørsmål. Noen ganger må du rådføre deg med tidligere kolleger som var ledere i bedrifter. Men noen ganger må man ta avgjørelser lynraskt – som i ringen.

– Det er vel ikke rom for drømmer?

Drømmen er én, og den vil snart gå i oppfyllelse. Nå lever jeg i påvente av å bli bestefar. Så langt går alle tanker rundt dette. Men ikke til skade for bedriften. Vi har veldig store planer for eksportvekst og markedsdiversifisering. Bare her om dagen ringte de fra et latinamerikansk selskap og tilbød seg å selge vår rekordstore lastebil på 450 tonn, som foreløpig bare fungerer i Russland. Vi har ennå ikke fått nok driftserfaring, men vi kan ikke si nei. Da blir de kanskje ikke tilbudt mer. For meg selv har jeg allerede tatt en avgjørelse. Men jeg venter på svar fra alle tjenester. Og det viktigste er at sjefsdesigneren sier «ja».

Fullstendig gjentrykk av tekst og bilder er forbudt. Delvis sitering er tillatt forutsatt at det er en hyperkobling.

Har du lagt merke til en feil? Velg det og trykk Ctrl + Enter

Retten i byen Zhodino vurderte en høyprofilert straffesak på siktelser av tidligere ansatte ved OJSC "Hviterussisk bilfabrikk", samt 4 kapitalentreprenører i systematiske korrupsjonsforbrytelser. Husk at personene som var involvert i denne etterforskningen var blant dem Andrey Doronin, visedirektør for finans og økonomisk politikk ved bilfabrikken.

Den tidligere toppsjefen ble funnet skyldig etter Part 3 of Art. 430 i straffeloven (ta bestikkelse) og fikk en straff i form 7,5 år i en maksimal sikkerhetskoloni med inndragning av all eiendom samt fratakelse av retten til å besette visse stillinger knyttet til gjennomføringen av organisatoriske, administrative og administrative oppgaver i en periode på 5 år.

Tidligere BelAZ-ansatte fikk lange straffer for bestikkelser

Den tidligere sjefen for platemetallbyrået for anleggets materielle og tekniske forsynings- og utstyrstjeneste ble dømt til 6 år i en maksimal sikkerhetskoloni med inndragning og fratakelse av retten til å besette visse stillinger på grunnlag av samme del 3 av Kunst. 430 CC. Den ledende økonomen for forsyning av platemetallbyrået til BelAZ fikk samme periode. I tillegg avgjorde retten å samle inn fra dem henholdsvis 770 og over 9,3 tusen rubler av ulovlig oppnådd inntekt til statens inntekt.

Kapitalentreprenører i BelAZ-saken fikk betingede dommer

Den tekniske direktøren for fellesselskapet ZIKO - Zorka Group mottok 5 års frihetsbegrensning ("kjemi") for bestikkelser uten å bli sendt til en åpen kriminalomsorgsinstitusjon, og direktøren for Novostil LLC ble dømt til 3 års frihetsbegrensning uten blir sendt til IUOT. Begge ble funnet skyldige i å ha gitt bestikkelse i stor skala (del 2 av artikkel 431 i straffeloven i Hviterussland). To enkeltentreprenører, som også var involvert i denne straffesaken, ble også straffet i form av store bøter.

Som det ble kjent fra materialet i straffesaken, ble Andrei Doronin, den tidligere visedirektøren for finans i OJSC BelAZ, varetektsfengslet mens han mottok en annen bestikkelse på USD 1200. Etterforskerne fant at en ulovlig ordning hadde vært i kraft ved det hviterussiske bilfabrikken siden høsten 2016 for å kjøpe metall til produksjonsbehov. Materialer til priser som oversteg markedsverdien ble kjøpt fra hovedstadens firmaer.For dette mottok den tidligere ledelsen av Zhodino Automobile Plant systematiske belønninger, inkl. og for gunstig løsning av spørsmål om prioritert betaling for metallsendingene levert til anlegget. Mengden av bestikkelser var en viss prosentandel av mengden av kontraktene.