Страница
7

Разработка мероприятий начинается с доведения информации по качеству до соответствующих подРазделений, которые анализируют ее, разрабатывают необходимые меры, согласовывают их с другими подРазделениями и представляют на утверждение руководству предприятия.

Оформление мероприятий производится в виде приказов, распоряжений, планов или графиков работ. Важно, чтобы все планируемые меры были обеспечены необходимыми ресурсами и предусматривался контроль их исполнения.

Принятие решений руководством предприятия

В курсах менеджмента функции "принятие решений" уделяется особое внимание, ибо без принятия решений нет управления.

При этом, как правило, рассматриваются различные виды, модели и методы принятия решений, а само решение понимается как выбор альтернативы. Однако, решение - это, по-видимому, не только выбор альтернативы, но и принятие оптимального варианта между альтернативами.

Технология принятия решений в области качества базируется на общих подходах и методах, принятых в менеджменте: интуитивные решения, решения, основанные на суждениях, рациональные решения с учетом прошлого опыта.

Не отрицая полезности различных способов принятия решений, наиболее основательными представляются рациональные решения. Эти решения предусматривают определенную последовательность их принятия и включают несколько этапов:

1. Диагностика проблемы.

2. Формулировка ограничений и критериев.

3. Определение и оценка альтернатив.

4. Выбор альтернативы или, добавим, оптимального решения. Так же, как и разработка мероприятий, принятие решений требует учета всех факторов качества, чтобы решение было результативным. Иначе говоря, нужно учитывать не только технические, но и организационные и, в особенности, человеческие факторы.

Решения обычно - принимаются при утверждении мероприятий, подготовленных в виде различных документов, в которых обязательно должны быть предусмотрены необходимые ресурсы и контроль за выполнением мероприятий.

Реализация мероприятий

В соответствии со стандартом ИСО 8402 реализация мероприятий может осуществляться применением корректирующих действий для оперативного устранения выявленных несоответствий а также - предупреждающих или профилактических мер - в зависимости от характера разработанных мероприятий.

Реализация мероприятий - заключительная функция цикла управления качеством. Осуществляется она после принятия решений, которые в виде приказов, планов мероприятий или графиков работ направляются всем исполнителям, а также - в службу качества для контроля и учета их выполнения.

В процессе реализации мероприятий в них могут вноситься коррективы, от некоторых мероприятий иногда приходится отказываться или переносить сроки их выполнения. Служба качества в таких случаях оформляет необходимые изменения.

По результатам работ могут составляться акты, протоколы, которые утверждаются руководством предприятия.

После реализации мероприятий цикл управления качеством повторяется: вновь осуществляется контроль качества (но уже с учетом принятых мер), анализируется полученная информация, при необходимости вновь разрабатываются мероприятия и так далее, продвигаясь по петле качества.

И если по результатам контроля и анализа информации были подготовлены и успешно внедрены в производство все необходимые мероприятия, то следующий цикл управления повторяется уже на более высоком уровне качества.

Взаимодействие с внешней средой по вопросам качества

Эта функция предусматривает выполнение следующих основных работ:

изучение рынка и активное взаимодействие с потребителями и заказчиками для определения требований к качеству продукции;

установление тесного взаимодействия с поставщиками трудовых ресурсов, капитала, услуг и энергии;

выбор квалифицированных поставщиков с целью получения качественных материалов и покупных изделий;

выполнение существующего законодательства в области качества;

сбор и анализ информации о научно-техническом прогрессе и достижениях конкурентов, патентно-лицензионная работа.

Здесь мы не будем рассматривать содержание и методы выполнения этих работ. Отметим только, что одно их перечисление говорит о том, насколько важны указанные направления работ не только с точки зрения качества, но и вообще для успешной деятельности предприятия.

Главные аспекты качества продукции

Качество продукции рассматривается с разных сторон. В связи с этим существует несколько аспектов качества.

Фундаментальным является философский аспект. В философии под качеством понимается вся совокупность, свойств, характеризующая предмет как таковой, выделяющая его среди предметов окружающего мира.

С технической же точки зрения изготовителей и потребителей интересуют только те свойства продукции, которые определяют ее техническую сторону. Это физические, химические, технологические и другие свойства (масса, химический состав, температура, коэффициент полезного действия, скорость). Технические свойства играют определенную роль в формировании качества таких сложных видов продукции как машины.

Правовой аспект - это изучение и регулирование взаимоотношений людей при создании и использовании продукции.

Продукция создается и используется коллективами людей, которые вступают в индивидуальные и коллективные взаимоотношения. Они складываются между проектировщиками, изготовителями, потребителями продукции, торгово-сбытовыми организациями, а также внутри каждого из этих коллективов. К таким отношениям относятся: определение ответственности за низкое качество деталей, узлов и продукции в целом; за брак, и отступление от требований стандартов и технических условий на продукцию; регулирование взаимоотношений между поставщиками и потребителями; установление ответственности за поставку продукции, не соответствующей требованиям заказчика и др. Особое внимание в настоящее время уделяется международным взаимоотношениям по поставкам продукции.

Экономический аспект - это исследование качества продукции с точки зрения затрат, а также исследование затрат в сравнении с результатами. Экономический аспект имеет не менее важное значение, чем социальный, особенно для продукции машиностроения. С экономической точки зрения, любая продукция является результатом труда. Поэтому для создания продукции и формирования при этом отделенных ее свойств нужны затраты труда (живого и овеществленного). Затраты необходимы и при использовании многих видов продукции. Имеются в виду затраты не только на эксплуатацию машин, но и на ремонт и содержание производственных и жилых помещений, транспортных коммуникаций, мебели и т.п. Также создание машин с определенным качеством и его улучшение имеют одну основную общую для всех их видов цель - снижение затрат труда при выполнении необходимых работ. Экономия обязательно должна перекрывать затраты: при первичной механизации экономия живого и общественного труда по механизируемым работам должна быть больше затрат, связанных с применением машин; в случае же замены одних машин другими общая сумма затрат живого и общественного труда при использовании новых машин должна быть меньше, чем при эквивалентном количестве старых.

Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие-процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую цель. Решение – это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является критерием эффективности менеджера.

Решение должно отвечать ряду требований. Главные среди них – обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (степень достижения поставленной цели в сопоставлении с расходом ресурсов).

Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить надлежащими полномочиями, возложив на них в то же время ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с теми решениями, что принимались ранее (как по вертикали, так и по горизонтали управления (здесь, конечно, не имеется в виду тот случай, когда ставится задача кардинального изменения всей политики развития).

2. Классификация управленческих решений

В организации принимается большое количество самых разнообразных решений. Они разнятся по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. С помощью классификации можно выделить классы решений, требующих различного подхода к процессу и методам их принятия, не одинаковых по затратам времени и других ресурсов (табл. 1).

Таблица 1

Классификация решений, принимаемых в организации

Программируемые решения – это решения повторяющихся и четко определенных проблем. Как правило, это стандартные задачи, неоднократно возникающие в организации, по поводу которых имеется достаточно надежная и достоверная информация, а также готовые, разработанные и успешно применявшиеся ранее правила и процедуры. Процедура устанавливает порядок, последовательность действий, права, обязанности участников взаимодействия в процессе принятия решения. В качестве примера можно привести задачу оформления периодического заказа инвентаря для одного из цехов предприятия. Для разработки и оптимизации программируемых решений используются формализованные методы, которые имеют четкий алгоритм решения задачи в виде экономико-математических моделей, методик анализа и расчета данных, компьютерных программ, обеспечивающих высокую точность количественной оценки разрабатываемых вариантов.

Непрограммируемые решения связаны с новыми, сложными, не встречавшимися ранее, нетрадиционными, непредвиденными проблемами, не поддающимися точной количественной оценке. Как правило, их сложно определить и структурировать, они характеризуются неясной формулировкой цели, неточностью и неопределенностью информации, отсутствием четких правил и процедур решения. При разработке непрограммируемых решений применяются эвристические методы. Они характеризуются тем, что разработка альтернативных вариантов решений основана не на точных расчетах, а на логике, суждениях и умозаключениях. При этом используются профессиональные знания, высокий уровень квалификации, творческие способности специалистов различных областей. К непрограммируемым относятся решения, связанные с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т. д. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов и сложности организации, усиления динамичности и неопределенности ее внешней среды.

Интуитивные решения-это выбор, сделанный только на основе ощущения его правильности. Принимающий решение не взвешивает «за» и «против» по каждой альтернативе, он не оценивает ситуацию, а опирается на озарение, чувство. Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и в последующем принятии решений. Интуитивный подход может дать хорошие результаты при анализе проблем, требующих срочного решения, в ситуации с трудно определяемыми целями, неточной информацией и невозможностью количественной оценки.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в подобных ситуациях раньше и прогнозирует результат альтернативного выбора. Здесь существует опасность упустить новую альтернативу, так как руководитель ориентируется на старый опыт решения аналогичных проблем.

Рациональные решения не зависят от прошлого опыта. Процесс их принятия предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. Идет поиск наилучшего решения. Процедура принятия рационального решения включает семь последовательных этапов:

1) определение проблемы;

2) формулировка ограничений и критериев принятия решений;

3) выявление альтернатив;

4) оценка альтернатив;

5) выбор альтернативы;

6) реализация решения;

7) обратная связь.

3. Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Определение проблемы. Необходимым условием принятия решения является сама проблема: если бы не существовало проблем, то не было бы никакой необходимости в решениях. Проблемы обычно бывают трех типов: благоприятные, кризисные и обычные.

Кризисные и обычные-это явные проблемы, которые должны рассматриваться менеджерами.

Благоприятные, напротив, обычно завуалированы, и менеджер должен их обнаруживать.

Поскольку большинство кризисных и обычных проблем по своей природе требует немедленного внимания, менеджер может тратить массу времени, рассматривая их, и не иметь времени заниматься важными новыми благоприятными проблемами.

Многие хорошо управляемые организации пытаются отвлечься от кризисных и обычных проблем и обратить внимание на более долгосрочные вопросы посредством определения перспективных целей, стратегий и программ планирования.

Первая фаза определения проблемы – осознание симптомов сбоев или имеющихся благоприятных возможностей. Такими симптомами являются:

1) низкие прибыль, сбыт, производительность труда, качество продукции;

2) высокие издержки производства и обращения;

3) многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, низкая мотивация и преданность персонала. Вторая фаза диагностирования проблемы – определение причин возникновения проблем.

Следующим шагом является ранжирование проблемы в ряду других проблем. В основу ранжирования могут быть положены следующие факторы:

1) воздействие на организацию;

2) срочность проблемы и ограничения по времени;

3) поддержка проблемы извне в пользу ее решения;

4) жизненный цикл проблемы.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

На этом этапе учитываются ресурсы для реализации решения. Они должны быть реалистичными. Ограничителями могут быть лимиты времени на разработку и решение проблемы, размеры выделяемых для этого средств, параметры эффективности достижения целей. Кроме ограничений, руководитель определяет и стандарты, по которым необходимо оценивать альтернативные варианты выбора. Это критерии принятия решений. Они имеют разные содержание и форму. Наиболее полно критерии разработаны для программируемых решений, где возможны использование методов количественного анализа и электронная обработка данных.

Применение экономико-математических методов к решению управленческих проблем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать; поэтому такой выбор называется оптимизационным. Примерами оптимизационных критериев могут служить: максимизация прибыли, доходов, производительности, эффективности; минимизация-затрат, потерь от брака или простоев и т. д. Оптимальное решение выбирается на основании сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; самым лучшим решением считается то, которое обеспечивает наиболее желательное значение целевого критерия. Примером таких решений являются оптимизация загрузки оборудования, складских запасов, раскроя материалов и т. д.

Для оценки вариантов слабоструктурированных решений применяют систему взвешенных критериев. Возможности такого подхода к выбору наилучшего варианта можно показать на несложном примере. Допустим, перед организацией стоит проблема выбора фирмы-поставщика нужных материалов. Таких фирм обнаружилось несколько, и все они в ходе предварительных переговоров дали согласие сотрудничать с данной организацией. Однако ими предлагаются разные условия в отношении поставок, цен, скидок и т. д. Требуется определить самого подходящего поставщика. Для этого проводится сравнительный анализ предлагаемых вариантов с ориентацией на наиболее значимые для организации-потребителя критерии. Предположим, что в данном случае в качестве таких критериев избраны следующие:

1) цена за единицу поставляемого материала;

2) размер минимальных поставок;

3) условия предоставления скидок и льгот;

4) качество материала;

5) географическое расположение фирмы-поставщика;

6) статус последней.

По своему значению для организации они неодинаковы, поэтому их необходимо «взвесить» относительно главного критерия. Пусть таковым определена цена на поставляемый материал, и ей придается максимальная числовая оценка, например, 10. Остальные оцениваются путем сравнения с наивысшей оценкой (табл. 2), в результате чего им присваиваются указанные в таблице веса.

Таблица 2

Взвешивание критериев

Следует в частности обратить внимание на то, что организация придает географическому расположению фирмы-поставщика такое же значение, как и цене поставляемого материала. Это обусловлено высокими транспортными тарифами на грузовые перевозки. Из таблицы видно и то, что организация, о которой идет речь, не очень озабочена по поводу минимального размера поставок и не придает большого значения статусу поставщика, хотя все же принимает его во внимание при отборе. По выбранным и взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Условно рассматриваются четыре фирмы-поставщика, которые обозначаются как А,Б,В, и Г. На самом деле их может быть значительно больше, но они или неизвестны, или не принимаются во внимание (по тем или иным причинам). На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (результат представлен в табл. 3); максимальная оценка равна 10. Если подытожить все оценки, полученные фирмами по всем критериям, то фирма А получит сумму 40, Б – 38, В – 34 и фирма Г – 37.

Однако окончательное решение принимать рано. Необходимо учесть разную «весовую категорию» каждого критерия и только после этого можно определить фирму, которой будет отдано предпочтение. Результаты этого этапа представлены в таблице 4, и из них следует несколько неожиданный вывод: наивысшие суммарные оценки со значительным опережением получает фирма Г, на пре-дыдущем этапе занимавшая предпоследнее место.

Таблица 3

Взвешивание вариантов по критериям выбора

Таблица 4

Суммарное взвешивание вариантов по критериям выбора

Использование данного подхода построено на предположении, что существует возможность определить все критерии и варианты решений, что известны приоритеты и что они, как и приданные им весовые значения, носят постоянный характер. При таких условиях избирается вариант с максимальной оценкой.

Выявление альтернатив. Теоретически необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, но на практике руководитель редко располагает знаниями и временем для этого. Поэтому число альтернатив для дальнейшего рассмотрения ограничивается несколькими вариантами, которые считаются достаточно хорошими для улучшения проблемной ситуации. Нередко возникают новые, уникальные проблемы. Тогда выбор альтернатив становится сложным творческим процессом.

Имеется много методов творческого поиска альтернатив, основной целью которых является генерирование идей: «мозговая атака», групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, морфологический анализ, метод электронного «мозгового штурма» и т. д. Задача руководителя – создать творческую атмосферу поиска альтернатив.

Условиями создания такой атмосферы могут быть:

1) мотивация в поиске;

2) предоставление всей необходимой информации, позволяющей всесторонне познать проблему;

3) свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы, исключение критики предложений;

4) выделение времени для вынашивания идей.

Оценка альтернатив. На этом этапе определяются достоинства и недостатки выявленных вариантов решения проблемы. Для сопоставления альтернатив используют критерии, установленные на втором этапе. Если какое-то решение не удовлетворяет критерию, его дальше не рассматривают. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждой альтернативы.

Выбор альтернативы или принятие решения. Наилучшим решением будет то, которое в наибольшей степени соответствует целям и ценностям фирмы при использовании наименьшего объема ресурсов.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно оценены, то принять решение сравнительно просто.

Однако если проблема новая, сложная и приходится принимать во внимание множество вероятностных факторов или субъективной информации, может оказаться, что ни один выбор не будет наилучшим.

В этом случае можно положиться на интуицию и опыт. Можно также прибегнуть к эксперименту и использованию готовых моделей решений для особо сложных ситуаций.

Реализация решения. Этот этап позволяет определить правильность, оптимальность принятого решения. Для реализации решения его надлежит довести до исполнителей. Они должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами должен осуществлять действия, соответствующие этому решению.

Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей.

Одним из механизмов планирования на этом этапе может быть так называемое дерево решений, позволяющее путем декомпозиции выбранного варианта представить совокупность целей и задач, подлежащих достижению и решению. Условный пример таков.

Допустим, в процессе решения проблемы определения стратегии организации на перспективу были выбраны главные стратегические направления, обеспечивающие достижение цели, поставленной руководством на данный период: выжить в тяжелых кризисных условиях; сохранить и упрочить свои позиции на рынке конкурентоспособной продукции; создать предпосылки для дальнейшей интервенции на рынки, а также для максимального использования и наращивания потенциала организации. Эти направления сформулированы следующим образом:

1) сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции А, Б, В, использовав как внутренний, так и внешний рынки ее сбыта;

2) разработать и реализовать программу кооперации с другими предприятиями и организациями, прямо или косвенно связанными с производством продукции А, Б, В, с целью привлечения долевых капиталовложений;

3) изменить систему управления организацией с целью ее дебюрократизации, создания максимально благоприятных условий для развития творчества и применения бригадной структуры работ.

Обратная связь. Она осуществляется в форме контроля выполнения решения на основе информации о ходе его реализации, измерения, оценки и сравнения фактических результатов с запланированными.

Контроль может выявить не только отклонения от намеченного плана действий, но и недостатки самого решения, требующие своевременного устранения.

Чтобы таких недостатков было меньше, контрольная функция должна осуществляться на всех этапах процесса принятия решений.

Это может вызвать необходимость повторного выполнения процедур предыдущих этапов. Принятие решений превращается в непрерывный процесс.

Он не заканчивается этапом принятия решения, выбором единственного варианта. Обратная связь обеспечивает менеджеров информацией, которая может инициировать новый цикл принятия решений.

4. Групповое принятие решений

В большинстве организаций многие решения принимаются в коллективах, группах. Менеджеры часто сталкиваются с ситуациями, требующими обсуждения на собраниях. Это особенно касается непрограммируемых проблем, которые новы, сложны и заключают в себе большую неопределенность результата. Решение таких проблем одним человеком редко принимается на регулярной основе.

Оно требует специальных знаний в ряде областей, которыми обычно один человек не обладает. Это требование наряду с очевидной реальностью, что принятые решения должны восприниматься и выполняться множеством подразделений организации, расширило применение коллективного подхода к процессу принятия решений.

Существует множество методов группового обсуждения проблемы и принятия решения. Основными из них являются: синектика, метод номинальной группы, метод Дельфи, метод экспертных оценок, планирование согласия, написание сценариев. Остановимся подробнее на синектике.

Синектика – это соединение различных, не соответствующих друг другу элементов. Как метод она предполагает выявление в рассматриваемом объекте противоположных сторон или тенденций. Большое значение придается формулированию задачи. Считается, что преждевременное формулирование может препятствовать поиску оригинальных решений. Поэтому часто обсуждение начинается не с формулирования задачи, а с выявления сущности проблемы, основополагающих принципов функционирования данного объекта или процесса. Это позволяет перейти затем от общего круга проблем к исследованию конкретных условий данной задачи.

При «синекторной атаке» допускается конструктивная критика. Основными творческими приемами, используемыми в синектике, являются различные виды аналогий: прямая, личная, символическая и фантастическая.

При прямой аналогии рассматриваемая проблема или объект сопоставляются с похожими проблемами или объектами из другой области (биологии, техники, медицины и т. д.). Например, если решается проблема адаптации, то легко можно провести параллель с хамелеоном, меняющим окраску, и т. п. При личной аналогии участники «синекторной атаки» пытаются вжиться в проблему или объект, слиться с ними воедино, посмотреть на них изнутри для того, чтобы глубже понять условия и механизм действия.

При символической аналогии подбирается сжатая смысловая формулировка в виде краткого определения, отражающего суть рассматриваемой проблемы. Например, пламя – видимая теплота, прочность – принудительная целостность и т. д. При фантастической аналогии разработчик вводит в решаемую задачу какие-либо фантастические существа или предметы (например, волшебную палочку или волшебную лампу Аладдина), которые могли бы выполнить то, что требуется по условиям задачи. Таким образом, с помощью аналогий разработчики пытаются, решая сложную неординарную задачу, увидеть в неизвестном уже известное, что позволяет использовать знакомые методы. Если решается обычная задача, то аналогия позволяет избежать шаблонного мышления и посмотреть на проблему с новой, неожиданной стороны и найти оригинальное решение.

Синектика является более развитым и сложным способом творческой деятельности группы, цель которой состоит в формулировании решения. Синектическая группа формируется из исследователей, обученных методам творческой работы, являющихся высококлассными специалистами разных профессий или разных дисциплин.

Возраст участников не имеет значения, однако опыт показал, что наиболее подходящие для «синекторов» – люди в возрасте 25–40 лет. Считается, что до 25 лет человек не имеет достаточного опыта, а после 40 лет он уже не так восприимчив к новым идеям.

Члены синектической группы должны отличаться творческой зрелостью, богатым воображением и фантазией, независимостью и непредвзятостью мнений, способностью рисковать, умением абстрагироваться от привычных суждений, нестандартно мыслить и выделять сущность явления, быть раскованными и свободными в своих мыслях, благожелательно воспринимать чужие идеи, уметь остановить развитие найденных идей для того, чтобы искать новые, быть целенаправленными и верить в возможность решения задачи. Как показывает опыт, формирование синектической группы может занять целый год. Она создается на постоянной основе в отличие от групп, организованных на краткосрочный период, для решения любых сложных проблем, возникающих в организации.

Она работает полный рабочий день в течение времени, которое необходимо для решения проблемы. Руководит группой опытный специалист, хорошо знающий приемы синектики. Основная задача синектической группы – использовать опыт и знания из разных областей, имеющиеся у членов команды, для поиска идей и разработки возможных решений.

экономические науки

• Шамис Виталий Александрович , кандидат наук, доцент, доцент
• Омская гуманитарная академия

• ЧЕЛОВЕК-МАШИНА
• СИСТЕМА
• ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
• КАЧЕСТВО
• УПРАВЛЕНИЕ

Под управлением качеством продукции понимаются действий осуществляемые при ее создании, эксплуатации или потреблении в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня качества продукции. Непосредственными объектами управления являются в данном случае показатели и характеристики качества продукции, факторы и условия, влияющие на их уровень, а также процессы формирования качества продукции на разных стадиях ее жизненного цикла.

• Теоретические аспекты распределительной логистики предприятия
• Рассмотрение некоторых аспектов в закупочной деятельности
• Рассмотрение теоретических аспектов закупочной логистики
• Рассмотрение принципов управления качеством в системах «Человек-машина» на основании оценки функционального состояния операторов

Под управлением качеством продукции понимаются действий осуществляемые при ее создании, эксплуатации или потреблении в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня качества продукции. Непосредственными объектами управления являются в данном случае показатели и характеристики качества продукции, факторы и условия, влияющие на их уровень, а также процессы формирования качества продукции на разных стадиях ее жизненного цикла. Субъектами управления являются различные органы управления и отдельные лица, функционирующие на различим иерархических уровнях и реализующие функции управления качеством в соответствии с общепринятыми принципами и методами управления .

В современных условиях становятся актуальными вопросы разработки и принятия решений в рамках управления качеством в системах «человек-машина». Это обусловлено повышением уровня неопределенности внешней среды, наличием точек бифуркаций, и, следовательно, увеличением показателей риска.

Рассмотрим основные этапы разработки и принятия решений в рамках управления качеством в системах «человек-машина»:

• Оценка уровня стабильности внешней среды (с применением методов теории хаоса);
• Определение горизонта прогнозирования (с применением методов теории хаоса);
• Прогнозирование значений временных рядов, задающих показатели исследуемой системы, в том числе и показатели качества с учетом горизонта прогнозирования (с применением методов прогнозирования по одномерным или многомерным временным рядам);
• Разработка сценариев развития внешней среды исследуемой системы по результатам прогнозирования и с учетом горизонта прогнозирования;
• Определение управляющих параметров системы с учетом особенностей ее функционирования и типа управления;
• Разработка управленческих воздействий с применением теории систем и системного анализа;
• Реализация управления и текущий мониторинг и контроль (с занесением результатов в базу данных);
• Анализ результатов реализации управления (с применением методов интеллектуального анализа данных);
• Разработка и реализация корректирующих мероприятий.

Особое место в разработке и принятии управленческих решений занимает анализ стабильности внешней среды исследуемой системы. Рассмотрим более подробно данный этап .

Выделим следующие уровни стабильности внешней среды:

1. Высокий (для этого уровня характерно устойчивое прогнозируемое с применением традиционных методов развитие внешней среды).
2. Средний (тенденции развития внешней среды в достаточной степени прогнозируются с применением традиционных методов анализа временных рядов, но при анализе факторов с применением методов нелинейной динамики можно выделить «слабые сигналы» (по И. Ансоффу), позволяющие предсказывать резкие изменения во внешней среде).
3. Низкий (динамику изменения внешней среды невозможно прогнозировать с помощью традиционных методов анализа временных рядов, возможно лишь прогнозирование общих тенденций развития ситуации с применением методов нелинейной динамики и теории хаоса) .

Анализ и прогнозирование стабильности внешней среды производится с применением полиномиальной аппроксимации, фазовых сплайн-портретов и нейронных сетей LVQ. Для анализа стабильности внешней среды могут быть использованы следующие показатели или группы показателей, характеризующий исследуемый рынок в отдельном хозяйствующем субъекте: регионе, округе или в стране:

• индексы основных социально-экономических показателей;
• показатели, характеризующие удельный вес региона в общероссийских основных социально-экономических показателях;
• индексы, характеризующие трудовую деятельность населения РФ и регионов в частности;
• показатели, характеризующие уровень жизни населения;
• показатели, характеризующие окружающую среду;
• показатели, характеризующие отраслевую структуру валового регионального продукта;
• показатели, характеризующие деятельность предприятий и организаций;
• показатели, характеризующие промышленность в регионах;
• показатели, характеризующие торговлю и оказание услуг;
• показатели, характеризующие инновационную деятельность;
• показатели, характеризующие цены и тарифы .

Анализ стабильности внешней среды может проводиться в режиме краткосрочного с учетом горизонта прогнозирования и среднесрочного (долгосрочного) прогнозирования.

Список литературы

1. Иванов В.Н., Куликова О.М. Интеллектуальные методы в анализе внешней и внутренней среды предприятия // Актуальные проблемы автоматизации и управления: тр. Науч.-практич. конф. 4-7.06.2013 г., г. Челябинск, ЮУРГУ. – Челябинск: Изд-во: ЮУРГУ, 2013. – 674 с. – С. 281-284. – 0,19 п.л. / 0,1 п.л.
2. Иванов В.Н. Ресурсно-информационная теория принятия решений в условиях неопределенности: монография / В.Н. Иванов, О.М. Куликова, Л.С. Трофимова, А.А. Фоменко. – Омск: ОГИС, 2013. – 154 с. – С. 34-66, 74-105. – 9,63 п.л. / 3,94 п.л.
3. Казаковцев В.П., Куликова О.М., Овсянников Н.В. Стратегическое управление и разработка инвестиционных проектов в системе здравоохранения // Российская оториноларингология. 2014. № 2 (69). С. 39-43.
4. Казаковцев В.П., Куликова О.М., Ляпин В.А. Оценка влияния факторов на хроническую заболеваемость лор-органов в крупном промышленном городе // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 2. С. 59.
5. Куликова О.М., Овсянников Н.В., Ляпин В.А. Имитационное моделирование деятельности медицинских учреждений на примере Омска // Наука о человеке: гуманитарные исследования. 2014. № 4 (18). С. 219-225.
6. Куликова О.М. Алгоритм поддержки принятия оптимальных управленческих решений в условиях неопределенности // Наука о человеке: гуманитарные исследования. 2013. № 1 (11). С. 256-260.
7. Куликова О.М. Агентные модели в рефлексивном анализе // Профессиональное образование в развитии региона и общества: традиции, творчество, технологии: матер. Междунар. науч.-практич. конф., посвящ. 35-летию ФГБОУ ВПО «ОГИС» / под общ. ред. Д.П. Маевского. – Омск: ОГИС, 2012. – С. 50-51. – 0,13 п.л.
8. Куликова О.М. Разработка программы оптимального планирования в управлении сложными динамическими объектами в спорте с применением многокритериальной оптимизации и системного подхода / О.М. Куликова, Е.А. Сухачев // Вопросы функциональной подготовки в спорте высших достижений. - 2013. - Т. 1. - № 1. - С. 282-288.
9. Матусов И.Е., Добровольский А.И., Долгих С.В., Сукач М.С., Засидько С.Г., Глухова О.В., Руденко О., Рожков К., Гордиенко А.Ю. К вопросу о современной системе воспитании студенческой молодежи // Фундаментальные исследования. 2004. № 3. С. 137-139.
10. Ляпин В.А., Овсянников Н.В., Казаковцев В.П. Анализ показателей хронической заболеваемости болезнями органов дыхания трудоспособного населения омской области // В сборнике: 20 лет системе обязательного медицинского страхования Омской области: достижения и перспективы Сборник статей. Омск, 2013. С. 86-90.
11. Ляпин В.А., Овсянников Н.В. Бронхиальная астма у спортсменов высокой квалификации // В сборнике: Современная система спортивной подготовки в биатлоне материалы Всероссийской научно-практической конференции. Ответственный редактор: В.А. Аикин. 2011. С. 170-178.
12. Овсянников Н.В., Ляпин В.А., Шукиль Л.В. Экономическая эффективность внедрения порядка оказания помощи больным бронхиальной астмой в Омской области // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2011. № 32. С. 14.
13. Овсянников Н.В., Антонов Н.С., Ляпин В.А., Шукиль Л.В. Бронхиальная астма в промышленном регионе: фармакоэпидемиологические аспекты // Фармация. 2012. № 6. С. 31-34.
14. Овсянников Н.В., Ляпин В.А. Бронхиальная астма в крупном промышленном центре западной Сибири // Сибирский государственный университет физической культуры и спорта; Учреждение Российской академии медицинских наук "Научно-исследовательский институт комплексных проблем гигиены и профессиональных заболеваний", Сибирское отделение. Омск, 2010.

В соответствии со стандартом ISO 9000, качество – это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности. Сегодня в мире используются различные системы управления качеством. Однако в образовательном процессе в рамках подготовки экономистов и менеджеров на базе Курского государственного медицинского университета, в первую очередь, в образовательном процессе изучаются такие системы, которые обеспечивают возможность реализации восьми ключевых принципов всеобщего управления качеством TQM (Total Quality Management). Это определяется тем, что такие принципы освоены и внедрены в процессе управления во многих передовых отечественных компаниях и составляют основу международных стандартов в области управления качеством ISO 9000. Их обязательное включение в курс дисциплины «Управление качеством» позволяет выпускникам факультета экономики и менеджмента быть конкурентоспособным на рынке трудоустройства в отборе в структуры менеджмента крупных предприятий .

Итак, принципы, предоставляемые в комплексе материалом дисциплины «Управление качеством», сформированы ниже.

1. Ориентация на потребителя . Стратегическая ориентация на потребителя, соответствующим образом обеспечиваемая организационно, методически и технически, жизненно необходима каждой организации и каждому предприятию, функционирующему в условиях конкурентного рынка. Основная цель ориентации на потребителя заключается в удовлетворении его потребностей, что приведет к сохранению реальных и завоеванию потенциальных потребителей. Ориентация на потребителя предполагает следующие действия:

установление требований, предпочтений и ожиданий потребителей;


определение новых, дополнительных требований, которые в конечном итоге могут привести к удовлетворению потребителей на более качественном уровне;


проведение комплексного анализа этих требований и ожиданий;


Учет и соблюдение требований, предпочтений, пожеланий и ожиданий потребителя в процессе производства товаров и обслуживания;


оценку удовлетворенности потребителя;


Анализ полученных результатов;

разработку и реализацию мероприятий, направленных на совершенствование деятельности организации для повышения уровня удовлетворенности потребителя.

2. Роль руководства . Наличие руководителя-лидера является необходимым условием устойчивого успеха. Руководители определяют и устанавливают миссию, политику, цели, задачи, тактику, стратегическое планирование, а также микроклимат в организации. Они должны сформировать такую корпоративную культуру в коллективе, при которой все работники оказываются вовлеченными в достижение общей цели организации.

3. Вовлечение работников . Всеобщее Управление Качеством (TQM) предполагает, что в процесс создания качественного продукта должны быть вовлечены все сотрудники фирмы, а не только руководящее звено.

4. Процессный подход . Все виды действий фирмы необходимо рассматривать как процессы, то есть как логически упорядоченные последовательности отдельных этапов, преобразующих входы в выходы. Представление управления качеством в виде системы взаимосвязанных процессов обеспечивает хорошую результативность и эффективность в деятельности любой организации. Процессный подход к управлению качеством – управление организацией путем построения системы процессов, управления ими, осуществления деятельности по улучшению процессов.
В ИСО 9004:2000 «Системы менеджмента качества – Руководящие указания по улучшению деятельности» о процессном подходе говорится следующее: «Чтобы организация действовала результативно и эффективно, она должна определить и управлять рядом связанных работ (деятельностей). Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях приобретения способности превращать входы в выходы, рассматривается как процесс. Часто выход одного процесса непосредственно формирует вход для следующего». Процессный подход при управлении качеством позволяет оперативно воздействовать на качество деятельности, что способствует более быстрому достижению требуемого качества объекта управления, и повышению эффективности управленческих решений в отношении постоянного улучшения качества продукции.

5. Системный подход к управлению. Системный подход – это подход, при котором любая система рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, и имеет вход (ресурсы), выход (цель), а также связь с окружающей средой и обратную связь. Системный подход является одним из сложных подходов к управлению. Система качества является целевой подсистемой управления организацией. Согласно ИСО, система качества – совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством. Система менеджмента качества продукции (услуги) представляет собой совокупность управляющих и управляемых органов и объектов управления, тесно взаимодействующих между собой с помощью материально – технических, информационных, интеллектуальных средств и т.д.

Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции, приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии. Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения с целью увеличения вероятности повышения удовлетворенности потребителей. Она дает уверенность самой организации и потребителям в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям .

6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом на основе качества необходимо рассматривать как ее неизменную цель. Опыт европейской, американской и японской промышленности показал, что нельзя устанавливать пределы улучшения, так как само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления.
Непрерывное и постоянное улучшение качества товаров и услуг направлено на своевременное удовлетворение потребностей людей, их требований, ожиданий, предпочтений и интересов. Это обеспечивает конкурентоспособность и повышение потребительной стоимости производимого организацией товара, что является выгодным как для потребителя, так и для организации.
Обычно действия по улучшению качества товара или услуг включают: а) анализ и оценку существующего положения для определений областей для улучшения; б) установление целей улучшения; в) поиск возможных решений для достижения целей; г) оценивание и выбор решений; д) выполнение выбранных решений; е) измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели; ж) оформление изменений.

Результаты анализируют с целью установления дальнейших возможностей для улучшения. Обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон, аудиты (проверки) и анализ системы менеджмента качества могут также использоваться для определения возможностей улучшения.

7. Принятие решений, основанных на фактах. Реализация принципа призвана исключить необоснованные решения. Необходимо внимательно собирать и анализировать фактические данные как первичные, так и вторичные, и принимать решения на их основе. Наиболее распространенными сейчас являются статистические методы контроля, анализа и регулирования.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и поставщики взаимозависимы, и их взаимовыгодные отношения увеличивают их способность создавать ценности. Основной целью данного принципа является изменение стратегии предприятия в отношении взаимодействия со своими поставщиками. Только взаимовыгодные отношения обеспечивают обеим сторонам наилучшие возможности и выгоды. Взаимные усилия по обеспечению непрерывного улучшения должны стать нормой деятельности для обеих сторон. Система менеджмента качества должна включать предпосылки построения именно такого взаимодействия .

Наилучшим образом эти принципы задействуются в цикле Деминга, используемого в процессе принятии управленческих решений, и модели системы управления качеством Д. Джурана. Именно поэтому эти подходы предлагаются нами к обязательному изучению студентам в рамках дисциплины «Управление качеством». Ниже представлена их методология, которую студенты факультета экономики и менеджмента осваивают в ходе образовательного процесса.

Широкое применение в практике, что определяет приоритетное место в курсе дисциплины «Управление качеством», занимает цикл PDCA (который также называется цикл качества, принцип постоянного улучшения или в честь его автора Э. Деминга). Управление качеством продукции осуществляется циклически и проходит через определенные этапы, именуемые циклом Деминга. Реализация такого цикла называется оборотом цикла Деминга. Понятие цикла Деминга не ограничивается только управлением качества продукции, а имеет отношение и к любой управленческой и бытовой деятельности. В его алгоритм входит последовательно выполнение четырех элементов, представленных на рисунке 1: Планируй (plan), выполняй действия (do carry), контролируй (check), корректируй (act).

Рисунок 1 – Цикл Деминга

При помощи постоянных проверок до, во время и после процесса производства, воспитания ответственности за качество и, прежде всего, при помощи постоянного аудита процесса производства могут быть обнаружены слабые места в разных процессах на предприятии. PDCA служит именно для обнаружения причин брака и поддержки всего процесса вплоть до устранения дефектов.

Функция планирования . Действия должны планироваться перед началом преобразований. Этот шаг охватывает анализ фактического состояния, сведения о потенциале улучшения, а также разработку плановой концепции.

Функция осуществления . Так называется образ действий, соответствующий не распространенному понятию преобразование, а апробированию, тестированию и оптимизации принятой ранее концепции с помощью быстро реализуемых и простых инструментов.

Функция контроля . Здесь контролируется и тщательно перепроверяется реализованный в небольшом процессе результат для широкого перемещения улучшений как нового стандарта.

Функция корректирующего воздействия . На этом шаге новая концепция внедряется, документируется и регулярно проверяется ее соблюдение. Эти действия могут охватывать большие изменения в области структуры и хода процессов. Улучшения начинаются снова с шага планирования.

В практической деятельности цикл PDCA применяется многократно с различной периодичностью. При выполнении основной деятельности цикл PDCA применяется с периодичностью циклов отчетности и планирования. При выполнении корректирующих действий длительность PDCA может быть меньше или больше длительности циклов отчетности и планирования и устанавливается в зависимости от характера, объема, длительности и содержания мероприятий по устранению причин отклонения.

Другой инструментарий, которому следует уделять высокое значение в образовательном процессе дисциплины «Управление качеством» – это «спираль качества», обоснованная Дж.Джураном. Идеи, заложенные в модель Джурана, нашли отражение в международных стандартах ИСО серии 9000. «Спираль Джурана» представляет собой вневременную пространственную модель, определяющую основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством. Каждый виток восходящей спирали обозначает процесс повышения качества (рисунок 2).

Рисунок 2 – Модель качества («Спираль качества» или «Спираль Джурана»)

где: 1 – изучение рынка и исследование эксплуатационных показателей качества продукции; 2 – составление проектных заданий на изготовление продукции улучшенного качества; 3 – проектно-конструкторские работы; 4 – составление технических условий для процесса производства изделий; 5 – разработка технологии и подготовка производства; 6 – приобретение материалов, комплектующих изделий и деталей, технологического оборудования и инструмента; 7 – изготовление инструмента, приспособлений и контрольно-измерительных приборов; 8 – процесс изготовления продукции; 9- технический контроль процесса производства; 10 – технический контроль готовой продукции; 11- испытание продукции; 12- сбыт; 13- техническое обслуживание в период эксплуатации; 14- изучение рынка и исследование эксплуатационных показателей качества. С – связь с поставщиками; Р – реклама и продажа.

Модель сориентирована на маркетинговую концепцию производственно-коммерческой деятельности предприятия, предусматривает постоянное изучение спроса на рынке сбыта и эксплуатационных показателей качества продукции. При этом цикл управления качеством и заканчивается обследованием рынка. Приведенная модель нашла отражение в международных стандартах ИСО 9000, устанавливающих требования к системам качества. В соответствии со стандартом ИСО 9004-1 жизненный цикл продукции включает 11 этапов, которые представляют в виде «Петли качества» (рисунок 3).

Рисунок 3 – Петля качества

«Петля качества» – это модель Джурана с учетом требований защиты окружающей среды, представляющая собой замкнутый круг качества, включающий 11 этапов жизненного цикла продукции. Под петлей качества в соответствии с международными стандартами ИСО понимают замкнутый в виде кольца, жизненный цикл продукции, включающий следующие основные этапы: маркетинг; проектирование и разработку технических требований, разработку продукции; материально-техническое снабжение; подготовку производства и разработку технологии и производственных процессов; производство; контроль, испытания и обследования; упаковку и хранение; реализацию и распределение продукцию; монтаж; эксплуатацию; техническую помощь и обслуживание; утилизация.

В процессе подготовки студентов важно им указать на принципиальную особенность «спирали качества»: она будет являться незавершенной без указания причины перехода петли в спираль. К этим причинам следует относить, в первую очередь, человеческий фактор и развитие (и соответствующее воздействие) материально-технической базы, являющиеся своеобразным вектором повышения качества. Если состояние и возможности материально-технической базы не соответствуют требованиям, необходимым для выпуска высококачественной продукции, или квалификация работников недостаточна, или не обеспечена их заинтересованность в качественном труде, то вектор качества будет приближаться к нулю. В такой ситуации следует четко иметь понятие, что результативность процесса управления качеством будет незначительной или вовсе не приносить роста уровня качества, поэтому ее изображение представляется в форме плоской петли. Если состояние и возможности материально-технической базы, квалификация работников позволяют осуществлять выпуск высококачественной продукции, а сотрудники заинтересованы в высококачественном труде, то плоская петля при четком управлении качества видоизменяется в спираль качества, имеющую восходящий тренд, при этом обеспечивается повышение уровня качества после каждого цикла управления.

Это является примером того, что знания, умения и навыки приобретаемого студентами в вопросах четкого и эффективного управления качеством являются не менее значимым фактором, чем трудовой потенциал и материально-техническая база. Это определяет значимость качественной подготовки по дисциплине «Управление качеством», как важного элемента в системе знаний, умений и владений будущих экономистов и менеджеров.

Библиографический список

1. Агарков А.П. Управление качеством: Учебное пособие. М: ИТК «Дашков и К», 2014. – 208с.
2. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / С.А. Беляев, Н.С. Бушина, О.В. Власова и др.; Под редакцией Куркиной М.П. – Курск: КГМУ, 2016 – 225 с.
3. Ребрин Ю.И. Управление качеством: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. – 174с.

Управленческое решение — социальный акт, направленный на решение проблемных ситуаций. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана с различными аспектами управленческого труда и немыслима без проблемной ситуации, т.е. ситуации неопределенности, в которой есть несколько путей и не совсем ясно, какой из них предпочтительнее. По сути, управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. Цель управления — это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным считается такое решение, которое результативно и эффективно реализуется на практике (превращается в действие). Понятие «цель» близко понятию «задача», но в отличие от цели ее достижение желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение.

Все управленческие решения можно разделить на два вида:

· единоличные — могут быть сугубо единоличными (принимаются без совета с работниками) и единолично-консультативными (предполагают консультации с работниками);

· коллективные — принимаются на основе: консенсуса (согласия) всех заинтересованных лиц, компромисса всех заинтересованных лиц, голосования.

Управленческие решения можно также классифицировать по другим признакам:

· в зависимости от условий, в которых принимается решение, — на основе надежной информации, рисковые и ненадежные. Обычно решения принимаются либо в обстановке определенности, когда менеджер может быть более или менее уверенным в результатах каждого решения, либо в обстановке риска, т.е. неопределенности, когда максимум, что может сделать менеджер, — оценить вероятность успеха для каждой альтернативы;

· по сроку действия решения краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные;

· по частоте принятия — одноразовые и повторяющиеся решения;

· по широте охвата — общие решения (охватывают всех работников) и узкоспециализированные (касаются отдельных подразделений организации);

· по форме подготовки — единоличные, групповые и коллективные;

· по сложности — простые и сложные;

· по жесткости регламентации: контурные (примерно обозначают схему действий подчиненных и дают им простор для выбора приемов и методов реализации решений), структурированные (предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных — задают структуру действий), алгоритмические (предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу, задавая алгоритм действий — пошаговое задание).

Существует два основных подхода к принятию решений групповой и индивидуальный. 

При групповом подходе менеджер любого управленческого уровня привлекает к принятию решения персонал. Этот подход позволяет менеджерам высшего и среднего звеньев перекладывать решение мелких ежедневных проблем на менеджеров низшего уровня (избавление от «текучки» дел).

В рамках индивидуального подхода наибольшее значение приобретает централизация принятия решения, т.е. решения принимает высший эшелон менеджеров (топ-менеджеры).

В связи с этим определяющее значение имеет совокупность индивидуальных особенностей руководителя, в зависимости от которых он может принять один из следующих типов управленческих решений:

· решения уравновешенного типа — свойственны менеджерам, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий; считается наиболее продуктивным типом;

· импульсивные решения — характерны для тех, у кого процесс построения гипотез преобладает над действиями по их проверке и уточнению, вследствие чего процесс принятия решения происходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки;

· инертные решения — после появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно, неуверенно и осторожно;

· рискованные решения — похожи на импульсивные, но не обходят процесс обоснования гипотезы. К оценке руководитель приходит лишь после обнаружения какой-то несообразности. Хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются;

· решения осторожного типа — характеризуются тщательностью оценки гипотез, критичностью, стремлением избежать ошибок и т.д.

Для американского менеджмента характерно деление всех управленческих решений на следующие:

· организационные — решения, которые выбирает руководитель из ряда альтернативных, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью; они делятся на две группы: запрограммированные, когда число возможных альтернатив ограничено и выбор осуществляется в пределах направлений, заданных организацией, и незапрограммированные, принимаемые в новых ситуациях; по вопросу о целях организации, об усовершенствовании ее структуры, о создании новой продукции и т.д.;

· интуитивные — принимаются на основании собственной интуиции менеджером, как правило, имеющим большой стаж управленческой работы;

· рациональные — не зависят от опыта и стажа работы менеджера, в основе их анализ и синтез всех процессов, происходящих в организации.

Процесс принятия решения

Менеджеры выполняют четыре функции управления, поэтому имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них.

В основе любого решения лежит проблемная ситуация. На этапе анализа проблемы задача состоит в определении симптомов проблемы и ее оценке. Если проблемы обнаружены, это означает, что менеджер осознал возникшее отклонение от первоначально установленных планов. Оценить проблему — значит установить масштабы и природу отклонений.

Для изучения проблемы используются такие инструменты, как анализ информации о внутренней и внешней среде организации, анализ рынка, финансовых отчетов организации, приглашение консультантов.

Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне компетенции организации силы, на которые менеджер не может повлиять. Ограничение такого рода сужает возможности принятия оптимального решения, поэтому необходимо выявить источник ограничений и наметить альтернативы.

Этапы процесса. Процесс принятия решений сложный и многосторонний, поэтому вопросы о том, сколько и какие этапы должен пройти процесс принятия решений и каково конкретное содержание каждого из них, каждый менеджер решает по-своему в зависимости от его квалификации, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Принятие любого управленческого решения требует определенных затрат, поэтому необходимо установить, нужно ли принимать решение или можно обойтись советом, пожеланием и т.д.

Процесс принятия решения можно рассмотреть как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения:

1) сбор информации о возможных проблемах:

Наблюдение за внутренней средой организации;

Наблюдение за внешней средой;

2) выявление и определение причин возникновения проблемы: о описание проблемной ситуации;

Выявление организационного звена, где возникла проблема;

Формулировка проблемы;

Оценка ее важности;

Выявление причин возникновения проблемы;

3) формулирование целей решения проблемы:

Определение целей организации;

Формулирование целей решения проблемы;

4) обоснование стратегии решения проблемы:

Детальное описание объекта;

Определение области изменения переменных факторов;

Определение требований к решению;

Определение критериев эффективности решения;

Определение ограничений;

5) разработка вариантов решения:

Разделение задачи на подзадачи;

Поиски идей решения по каждой подзадаче;

Построение моделей и проведение расчетов;

Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме;

Обобщение результатов по каждой подзадаче;

Прогнозирование последствий решения по каждой подзадаче;

Разработка вариантов решения всей задачи;

6) выбор лучшего варианта:

Анализ эффективности вариантов решения;

Оценка влияния неуправляемых параметров;

7) коррекция и согласование решения;

Проработка решения с исполнителями;

Согласование решения с функционально взаимодействующими службами;

Утверждение решения;

8) реализация решения:

Подготовка рабочего плана реализации;

Его реализация;

Внесение изменений в решение в ходе реализации;

Оценка эффективности принятого и реализованного решения.

Контроль за исполнением управленческого решения является формой обратной связи, посредством которой руководитель получает информацию об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и осуществляются следующие функции:

· диагностическая — дает представление о состоянии организации;

· ориентирующая — проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются руководителем, приобретают особое значение в сознании исполнителей, и они направляют свои усилия в первую очередь на их решение;

· стимулирующая — нацелена на вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов;

· корректирующая — ориентирована на уточнения, которые вносятся в решение на основе материалов контроля;

· педагогическая — побуждает исполнителей к добросовестному труду.

Методы принятия решений. Выделяют три группы таких методов — неформальные, коллективные, количественные.

Неформальные, или эвристические, методы — совокупность приемов и методик выбора руководителем оптимальных решений, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции. Их преимущества в том, что они принимаются оперативно, однако интуиция может подвести, так что эти методы не страхуют от выбора ошибочного решения.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений связаны с определением круга лиц, которые будут участвовать в этой процедуре. Главный критерий формирования такой группы — компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления, коммуникабельность. Чаще всего в такой временный коллектив (рабочая группа) включаются работники различных подразделений. Групповая работа проводится в таких коллективных формах, как заседание, совещание, обсуждение в комитете и т.д.

Наиболее распространены такие методы коллективной подготовки управленческого решения:

· «мозговой штурм» — совместное генерирование общих идей и их последующее принятие;

· метод Дельфи — много туровая процедура анкетирования, когда после каждого тура полученные анкетные данные дорабатываются и результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. В 1м туре анкетирования аргументация не требуется, а во 2м туре ответ, отличающийся от других, либо подлежит аргументации, либо эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение;

· метод японской системы принятия решений — кольцевая система, суть которой в следующем: на рассмотрение руководителя подготавливается проект, который передается для обсуждения лицам по списку, предоставленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать замечание в письменном виде. Затем проводится совещание с участием тех, чье мнение осталось не совсем ясным.

Эксперты выбирают решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями, а если они не совпадают, то все равно возникает вектор предпочтений, которые определяют на основе либо большинства голосов, либо «принципа диктаторов», когда за основу берется мнение одного лица, как правило, старшего по должности, либо принципа Курну, который используется в тех случаях, когда все решения различны, поэтому находится такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого эксперта.

Количественные методы базируются на научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации (математический метод); используются линейное моделирование, вероятностные и статистические модели, теория игр, имитационные модели и т.д.

Эффективность решения. Принципы принятия решения

От качества управленческого решения зависит эффективность деятельности организации. Неправильное решение может не просто пошатнуть организацию, но разорить ее. Поэтому принятие управленческих решений налагает большую ответственность налицо, принимающее решение.

Эффективность управленческих решений достигается при выполнении следующих принципов:

· иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения;

· использование непосредственных горизонтальных связей — сбор и обработка информации должны осуществляться без обращения к вышестоящему руководству, что способствует принятию решения в более короткие сроки и повышению ответственности за его выполнение;

· централизация руководства — процесс принятия решений должен находиться в руках руководителя; о соответствие цели организации — решение должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленных целей; о своевременность решения, его обоснованность, реалистичность (соответствие силам и средствам выполняющего его коллектива), экономичность (достижение цели с наименьшими затратами).

Методы доведения принятых решений до исполнителей играют особую роль в эффективности решений. С этой целью решение расчленяется на групповые и индивидуальные задания, осуществляется подбор исполнителей.

Считается, что существуют четыре основные причины невыполнения решений:

· решение нечетко сформулировано;

· решение четко сформулировано, но исполнитель его не понял;

· решение четко сформулировано, исполнитель его понял, но у него не было требуемых условий и средств для его выполнения;

· все это было, но у исполнителя отсутствовало внутреннее согласие с вариантом решения, предложенным менеджером.

Таким образом, эффективность управленческого решения зависит не только от его оптимальности, ной от формы доведения его до исполнителя (приказ, убеждение и проч.).

Большинство управленческих решений имеют как положительные последствия, так и отрицательные. Эффективное управление — это всегда умелое балансирование, которое предполагает и потери, когда они необходимы для достижения основной цели. Так, руководитель практически не может отобрать только самых способных, самых опытных специалистов для работы в организации и не может всегда обращаться с работниками так, как им этого хочется.

Так, вероятно, единственной важной причиной успеха ресторанов сети «Макдоналдс» является такой четкий процесс производства гамбургеров и картофеля фри, который можно реализовать с неизменным качеством, даже используя труд низкоквалифицированных работников. Значит, менеджеры ресторанов «Макдоналдс» должны быть уверены, что каждый работник будет точно исполнять всю предписанную технологию. Поэтому «Макдоналдс» нанимает молодых неопытных людей: они лучше подходят для метода «сборочной линии», чем те, кто имеет опыт работы в ресторанах. Но есть и отрицательные последствия такого подхода — высокая текучесть кадров, риск упустить талантливых работников, которые могут стать хорошими руководителями, способными подняться по иерархической лестнице до самого верха. Однако, если оценивать ситуацию в целом, можно утверждать, что положительные последствия перевешивают отрицательные.

Моделирование в менеджменте

Наука управления разработала много концепций принятия управленческих решений. Существуют модели и методы принятия решений в различных областях деятельности — модель управления запасами, «дерево решений» и т.д.

Говоря о моделях управления, обычно особо выделяют японскую и американскую модели менеджмента.

Японская модель менеджмента сумела на основе своих национальных традиций творчески переосмыслить зарубежный опыт, накопленный в области организации и управления. Именно эту систему признали во всем мире как самую эффективную. Секрет ее успеха в том, что она ориентируется на работу с человеком.

Рассмотрим особенности японской модели управления.

В бедной естественными ресурсами Японии давно ориентируются на производство качественной продукции с низкими издержками, помня о том, что «наше богатство — человеческие ресурсы», о которых надо достойно заботиться.

В японском менеджменте сразу прижилась американская идея управления: работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной компании. Работники долго трудятся в одной компании, так как при переходе в другую компанию они утрачивают трудовой стаж, льготы, пенсию, их ждет низкая оплата труда; «перебежчиков» вообще считают людьми второго сорта. Тем же, кто долго работает на одном месте, начисляют заработную плату согласно показателям трудового стажа и результатам труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество льгот — надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, выплаты на социальные нужды.

Философия японской модели управления «Мы все — одна семья», поэтому японские менеджеры считают самым главным установить нормальные отношения с работниками. В компании SONY 75—85 % опрошенных работников считают себя единой командой, совместные действия которой приносят успех всем ее членам. Японцы убеждены, что в своей жизни можно изменить все что угодно, но нельзя изменить компании, которую называют «ути» — «дом», «семья». Японский работник в ответ на вопрос о его профессии всегда назовет компанию, в которой работает.

Персонал любой японской компании начинает свой день с зарядки и пения гимна своей фирмы, потом все работники (независимо от должности) декламируют заповеди компании, посвященные, как правило, упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности. Ежегодно отмечается день основания компании.

Для того чтобы еще больше усилить самоотождествление работника с его компанией, японская система управления практикует и поощряет сверхсрочную работу, частое отсутствие выходных дней, неполное использование оплачиваемого отпуска. Такое поведение демонстрирует преданность работника своей компании.

Японские менеджеры оперативно реагируют на жалобы работников, ежедневно присутствуют на производстве, беседуют с рабочими и специалистами о том, как улучшить экономические показатели, интересуются самочувствием работников (больной плохо работает).

В японской системе отсутствуют привилегии ранга или класса. Так, менеджеры компании SONY одеты в такие же синие куртки, как и рабочие; именно менеджерам во время спада производства первым снижают заработную плату.

Все работники компании постоянно находятся вместе — в большом открытом зале без перегородок, где стоит простая и самая необходимая мебель. Этот единый «офис» призван еще раз напомнить работникам компании, что они трудятся на достижение общего успеха.

Материальные стимулы разного рода (особенно социальные) еще сильнее привязывают работника к его компании. Работник знает, что его личное благополучие зависит от его полезности группе, к которой он принадлежит, а значит, от результатов деятельности его компании. Как итог — высокая интенсивность и производительность труда и почти полное отсутствие текучести кадров. Характерно также моральное стимулирование: продвижение по службе; награждение премиями, ценными подарками; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается ценная деятельность работника; предоставление льгот на покупку акций компании; оплата поездок в организации заказчика (в том числе за границу); публикация специальных статей во внутрифирменном издании; организация загородной поездки для работников с семьями за счет компании; организация совместных обедов работников с руководством компании; специально отведенные места для парковки автомобиля и т.п.

В японских компаниях 45 % работников составляют принятые по рекомендации родственника, знакомого и т.д. Рекомендовавший несет ответственность за рекомендованного. Японский менеджмент широко практикует создание рабочих династий. В первую очередь по службе продвигаются работники, обладающие такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.

Повышение квалификации работника проводится без отрыва от производства, на рабочих местах. Теоретическое образование работники японских компаний повышают в учебных центрах, на семинарах (в частности, в США).

В итоге Япония — самая конкурентоспособная страна в мире, которая при этом занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни.

Американская модель менеджмента постепенно утрачивает лидирующее положение в мире и начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Назад | |