Yeni ürün geliştirme stratejisi örneği. Bir ürün geliştirme stratejisinin kurs geliştirme. Pazar geliştirme stratejisi

Şirketin hedef belirlemesi nedeniyle entegre bir eylem algoritmasına genellikle iş stratejisi denir. Bu eylem modeli, belirlenen hedeflere ulaşmak için uyulması gereken bir kurallar listesi içerir. İş stratejisi, bir dizi çözümü düzenler ve şirketin hedeflerinin başarılı bir şekilde uygulanması için eylem yönünün vektörünü belirler.

Bir iş stratejisi seçerken, aşağıdaki bileşenler dikkate alınır:

piyasa politikası;
işletmenin faaliyet gösterdiği sektör;
üretilen ürünün türü;
üretilebilirlik;
özel bir pazar segmentinde şirketin güvenilirliği.

İş stratejisi geliştirme

Birinci sınıf uzmanlar, bir strateji seçerken bir dizi nüansı dikkate almanın gerekli olduğu görüşünde hemfikirdir:

sunulan hizmetin veya ürünün ne olduğu;
tanıtılan ürün veya hizmetin alaka düzeyi;
rakip pazar payının detaylı incelenmesi;
potansiyel müşteri tabanının oluşturulması;
rakiplerin avantaj ve dezavantajlarının analizi;
işletmenin alternatif teknik bileşenlerini aramak;
faaliyet gösteren bir işletmenin faydaları için bir kanıt temeli oluşturulması;
işletmenizin eksikliklerinin analizi;
işin zayıf yönlerini düzeltmek için sistematik çözümler aramak;
başarılı bir girişimin önemli bir bileşeni olarak kurumsal etik analizi;
bir iş projesinin geliştirilmesi için beklentilere genel bir bakış;
potansiyel risklerin bir listesini hazırlamak;
olası sorunları ortadan kaldırmak için şirketin potansiyeline ve kaynaklarına genel bir bakış.

Yetkili bir iş stratejisi, yukarıdaki noktaların her birine verilen ayrıntılı cevapları mutlaka dikkate alır. Kurumsal yetenekler ve kaynaklar alanındaki analitik çalışma, adım adım bir eylem planı, şirketin çabaladığı maksimum sonuçlara ulaşmanın genel bir resmini tam olarak derlemenize olanak tanır.

İş stratejisi, uygulanması işletmenin başarılı yaşamının anahtarı haline gelen ve zorlu pazar rekabetinin gerçeklerindeki konumunu güçlendiren ortak yönlerin varlığını varsayar.

Çok çeşitli olası eylemler bağlamında, strateji, maksimum performansı sağlayacak şirketin hareketinin belirli vektörünü belirlemeye yardımcı olur. Bu durumda, alternatif her zaman dikkate alınır ve bir yedekleme seçeneği olarak görünürde kalır. Dünya sahnesinde lider şirketlerde strateji, bir uzmanlar topluluğu tarafından geliştirilir ve tüm yönetim seviyelerinde çalışır.

Stratejik yönetim seviyeleri

Kurumsal seviye. Kural olarak, bu seviye birkaç alanda aynı anda faaliyet gösteren işletmeler tarafından gösterilmektedir. Çeşitlendirme, satın alma ve tasfiye konularında karar verme, mevcut işin bir veya birkaç bileşeninin profilini değiştirme ve finansman alanında yönetim işlevlerini yerine getirme konusunda uzmanlaşmıştır.
Bağımsız işletme ve kuruluşların liderlik düzeyi. Stratejik bir planın geliştirilmesi, işletmenin rekabet yeteneklerini geliştirme ihtiyacına dayanmaktadır.
İşletmenin işlevsel alanlarının yönetim kadrosunun seviyesi, finans, pazarlama, üretim, personel yönetimi vb.
Doğrusal stratejik yönetim seviyesi, işletmenin şubelerinin başkanlarını içerir.

Bir iş stratejisi oluştururken, piyasa gerçeklerinin kalıcı olarak değiştiği unutulmamalıdır. Bir iş stratejisi, kısmi belirsizlik koşullarında hareket etmeye yardımcı olur ve işletme yönetiminin tüm aşamalarında açık bir şekilde geliştirilmelidir.

Tanıtım

Rekabetçi bir pazar ortamında bir organizasyonu yönetmede üst yönetimin faaliyeti olarak görülen stratejik yönetim, modern bir iş organizasyonunun yaşamının önemli bir parçasıdır. Ürünlerini geliştirmek ve iyileştirmek için harekete geçmeyen hiçbir şirket uzun süre piyasada başarılı olamaz. İlk olarak, her ürünün kendi yaşam döngüsü vardır. İkincisi, tüketici ihtiyaçları sürekli değişiyor. Üçüncüsü, ekonomik kriz gibi organizasyonun kontrolü dışındaki dış faktörler, şirketi pazardaki faaliyetlerini değiştirmeye zorlar.

Ürün geliştirmenin etkin stratejik yönetimi, rekabetçi konumun tüm bileşenlerini entegre etmelidir: ürünün fiyatı, kalitesi ve tüketici özellikleri, pazardaki ürün desteği seviyesi.

Bir ürün geliştirme stratejisi belirlemek, şu soruya cevap vermek anlamına gelir: Bir ürünün pazar geliştirmesi, şirketin formüle edilmiş iş başarısı imajına (stratejik hedeflere) en yakın şekilde karşılık gelmesi için nasıl yapılmalıdır.

Bu yanıt, ürün (bireysel iş) geliştirme için belirli hedeflerin formüle edilmesinin bir sonucu olarak rasyonel analizle desteklenen girişimcilik sezgisine dayanmaktadır. Çoğu şirket faaliyetlerini çeşitli ürünlere (ve / veya pazarlara) ayırdığından, ayrı bir ürün stratejisi uygulama yeteneği şirketin sınırlı toplam kaynaklarına bağlıdır ve bu nedenle yalnızca pazar fırsatları tarafından değil, aynı zamanda genel kurumsal stratejik öncelikler tarafından da belirlenir. . Bu nedenle, bir girişimci tarafından faaliyetlerin tüm önemli dış ve iç yönlerinin entegre bir vizyonunun ifadesi olarak oluşturulan bir iş fikri, şirketin bu pazardaki toplam sınırlı kaynaklarını kullanma yönünü yansıtmalıdır. Başka bir deyişle, temel rekabet avantajlarından hangisinin geliştirilmesi - fiyat, kalite, pazarlama desteği açısından liderlik - veya bunların kombinasyonu en uygunudur.

Bu çalışmanın amacı aşağıdaki konuları ele almaktır:

Stratejik yönetimde ürün geliştirmenin nasıl anlaşıldığı ve bir ürün geliştirme stratejisi geliştirilirken stratejik yönetimde hangi özelliklerin dikkate alındığı;

Stratejik yönetimde geliştirilen bir ürün konsepti olarak, firmanın piyasadaki rekabetçi davranışını ve yönetimin temel işlevlerini etkiler.

1. Ürün geliştirme stratejisinin teorik temelleri

Başarılı bir strateji en az üç kritik sonuca yol açar.

Öncelikle organizasyonun fonksiyonel birimlerinin faaliyetlerinin kendi aralarında ve pazarlama departmanı ile koordinasyonunu güçlendirir. Kuruluşun farklı bölümleri, belirli bir ürün için geliştirme başarısını nasıl elde edebileceğiniz konusunda farklı fikirlere sahiptir. Örneğin, ürün yöneticileri genellikle reklam maliyetlerini artırma seçeneğinden hoşlanırlar. Satış yöneticileri esnek (veya daha esnek) fiyatlandırma yaklaşımlarını tercih eder. Üreticiler daha büyük partileri ve daha dar bir ürün yelpazesini tercih etme eğilimindedir. Finans ve muhasebe analistleri, tüm maliyetlerin ölçülmesini ve sonuçların hızlı bir şekilde sunulmasını gerektirir.

Örneğin, bir bilgisayar üreticisinin benzersiz özelliklere sahip bir ürün sunarak belirli bir endüstriyi hedeflemek istediğini varsayalım. Bir imaj ya da "konumlandırma" oluşturur. Bununla birlikte, böyle bir strateji, satış yöneticisinin esnek fiyatlandırma arzusuyla tutarsızdır. Üreticiler de bundan memnun olmayabilir, çünkü böyle bir politika daha küçük partiler ve üretilen ürünlerin daha yüksek düzeyde bireyselleştirilmesini gerektirir. Marka yaratan bir reklam ajansının muhasebecilere ek finansal maliyetler için bahane sağlaması zor olabilir. Stratejinin amaçlarından birinin, organizasyonun tüm çalışanlarının, iyi bilinen bir ifadeyle dedikleri gibi, şirket tarihine yeni bir sayfa yazabilecek tek bir ekip olarak hareket etmesini sağlamak olduğu açıktır. Elbette, personelin kabul etmediği, yetersiz formüle edilmiş veya icracılar tarafından tam olarak anlaşılmamış bir strateji, gerekli koordinasyonu sağlayamaz.

İkincisi, strateji, kaynakların tahsis edildiği sırayı belirler. Kaynaklar her zaman sınırlıdır. Tipik olarak, bazı kaynaklar, özellikle üretim veya hizmet tesisleri, satıcıların zamanı, parası diğerlerinden daha sınırlıdır. Ayrıca, bu tür kaynaklar genellikle çeşitli sorunları çözmek için kullanılır. Tek bir satış gücünün çok sayıda ürün satması nadir değildir. Tipik olarak, organizasyonun seviyesi ne kadar düşükse, o kadar fazla kaynak paylaşılır.

Üçüncüsü, strateji daha güçlü bir pazar konumuna yol açmalıdır. Başarılı bir strateji, mevcut ve potansiyel rakipleri ve onların güçlü ve zayıf yönlerini hesaba katar.

Herhangi bir kuruluş, bir misyon veya vizyonun formüle edilmesiyle başlayıp, çözülmesi gereken kurumsal ve ürün görevleriyle sona eren, kendisi için birkaç farklı hedef belirler. Örneğin, kurumsal düzeyde, yatırım getirisi düzeyi, hisse fiyatı ve ana iş kollarının genel seti genellikle hedefler olarak belirlenir. Ancak, bu tür hedefler yönetici için bilgilendirici değildir, çünkü ürün düzeyinde nasıl ilerleneceğini söylemezler.

Kuruluşun farklı seviyelerindeki hedefler, genel kurumsal hedeflere ulaşılmasını sağlayacak şekilde birbirine bağlanmalıdır. Hedef hizalama genellikle ürün hedeflerini kurumsal hedeflerle uyumlu hale getirmekten sorumlu personelin sorumluluğundadır.

Belirli bir ürün veya hizmet için genellikle iki hedef belirlenir: büyüme ve karlılık. Genellikle, yıllık planın uygulanması sırasında bu hedeflerin her ikisini de aynı anda optimize etmek imkansızdır, çünkü büyük bir pazar payı kazanma iddialı hedefine ulaşmak için kullanılan teknikler, aynı derecede iddialı olan karları artırma hedefine karşı çalışır.

Örneğin hedef pazar payına ulaşmak için genellikle fiyatları düşürmek, reklam maliyetlerini artırmak, satış departmanı personelini artırmak gibi yöntemlere başvururlar. Ancak belirli bir seviyeden sonra, pazar payında daha fazla önemli bir artış ancak maliyetleri artırarak veya çıktı birimi başına kar marjlarını azaltarak elde edilebilir.

Çok az yönetici, ürün kârları üzerindeki etkisini dikkate almadan büyümeyi bir hedef olarak belirler. Benzer şekilde, kârlılık birincil hedef olabilir, ancak odak noktası pazar payını korumak veya kontrollü bir şekilde azaltmaktır. Maksimum performansa ulaşmakla ilgili amaç birincil olarak adlandırılabilir ve caydırıcı işlevi gören hedef ikincildir. Herhangi bir ürünün üçüncü bir hedefi olabilir, nakit akışı.

Hedeflerle ilgili olarak, ürün yöneticisi iki temel soruya yanıt almalıdır: 1) "Önce hangi hedef ele alınmalıdır?"; 2) "Belirli bir hedef ne kadar yüksek belirlenmeli?"

İlk soruyu yanıtlamak için ürün yöneticisi sektör, rakipler, şirketin mevcut ve öngörülen finansal kaynakları ve müşteri analizi hakkındaki bilgilere bakmalıdır. Büyümeyi hedef olarak seçebilmek için rakiplerin yararlanılabilecek zayıf noktalarının olması gerekir (bu konuda bilgi rakiplerin analizi ile sağlanır); tüketici segmentinin gerçekleşmemiş bir potansiyele sahip olması için (tüketici özelliklerinin analizi); Bu ürün kategorisinde büyüme bekleniyor (endüstri analizi).

Bazı endüstrilerde hedefler uzun süre geleneksel kalır. Örneğin tüketici ürünleri pazarında uzun yıllardır pazar payına ve satışa odaklanılmaktadır. Bu koşullarda ürün yöneticileri, ürünlerini mümkün olduğu kadar çok satmak için sürekli baskı altında çalışırlar. Ancak son zamanlarda, önceki trend değişmeye başladı ve şimdi geleneksel satış hacmini arka plana iterek kâr ön plana çıkıyor. Bu sorunu çözmek iki nedenden dolayı zordur. Birincisi, çoğu şirkette kullanılan bilgi sistemleri, kârlar hakkında söylenemeyecek olan pazar payları ve satış hacimlerinin göstergelerini güvenilir ve düzenli bir şekilde değiştirmektedir. İkincisi ve bu muhtemelen daha önemli bir nedendir, bir şirket ürün yöneticilerini her zaman kar marjlarına göre ödüllendirmez. Ayrıca, bu yöneticilerin kariyer basamaklarında yükselme hızları genellikle öncelikle satış ve pazar payındaki artışa bağlıdır.

İkinci husus, hırsla ilgilidir: eğer ürün yöneticisi pazar payını artırmaya çalışıyorsa, ne kadar büyüme kabul edilebilir olarak kabul edilmelidir? Bazı durumlarda, böyle bir büyümenin olmaması bile çok zor bir görev haline gelir: belirli bir ürünün pazar payı bir süredir sürekli olarak düşüyorsa, bu düşüşü durdurmak oldukça iddialı bir başarı olarak kabul edilebilir. Artışın boyutunun piyasanın tahmin parametrelerine ve rakiplerin beklenen eylemlerine bağlı olması beklenebilir. Rakipler kâr üzerine bahis oynuyorsa, bu sefer büyük bir pazar payı elde etmek için uygun olabilir. Ancak, tüm şirketler paylarını artırmayı planlıyorsa, bazı katılımcılar şüphesiz sonunda kendilerini hayal kırıklığına uğrayacaklardır.

Ayrıca, niceliksel olmayan biçimde ifade edilen bazı ekonomik olmayan göstergeler veya hedefler, ürün için mutlaka birincil olmayacak olsalar da, hedef olarak belirlenebilir. Örneğin, bugün, tarihinde kasıtlı olarak kalite iyileştirme dönemi olmayacak bir Amerikan şirketi bulmak zordur ve birçok firma, müşteri memnuniyetini artırma hedefini belirlemiştir. Aynı şey, artan sayıda şirket olarak marka değerinin korunması için de söylenebilir. Açıktır ki, bu tür "destekleyici" hedeflerle tamamen ekonomik hedefler arasında doğrudan bir bağlantı vardır: ilkine ulaşmak, sonunda ikincinin uygulanmasına katkıda bulunur.

Stratejik alternatiflerin seçilmesi

Ana hedef belirlendikten sonra stratejik alternatifler seçilir. Aslında bu, bir ürün veya hizmetin uygulanması için temel yönergeleri belirleyen bir strateji geliştirmenin ilk adımıdır. Herhangi bir ürün yöneticisinin uzun vadeli hedefi, o üründen uzun vadeli karı maksimize etmektir. Ana hedef satışları veya pazar payını ve dolayısıyla uzun vadeli karları veya kısa vadeli karlılığı artırmak olduğunda, alternatiflerin tanımını seçimle ilişkilendiririz. Satışları artırmayı seçen yönetici, bu hedefe iki şekilde ulaşabilir: genellikle yeni ürünler veya eski ürünlerde değişiklikler önererek, pazarın genişletilmesi veya derinleştirilmesi yoluyla. Pazar genişletme stratejileri, halihazırda tüketici olmayan bireylere mevcut bir ürünü satmayı; ve pazarın derinleşmesi, belirli bir ürün kategorisinin hem mevcut hem de geçmiş tüketicileri tarafından yönlendirilir. Yönetici karlılığı artırmak için bir strateji seçerse, vurgu ya girdileri azaltmak (esas olarak üretim maliyetleri - "payda yönetimi" olarak bilinir) ya da üretimi artırmaktır (satış gelirleri).

Satışları veya pazar payını artırma

Pazar genişletme stratejileri

Bu stratejiler, ürünü henüz kullanmayan (yani yeni müşteriler çeken) kişilere yöneliktir. Yaklaşımlardan biri, halihazırda hizmet verilen segmentlerde bu tür kişilerle etkileşim kurmaktır.

Örneğin, belirli bir İnternet hizmeti hukuk firmalarını hedef alıyorsa, genişleme stratejileri, o profildeki ürünü henüz satın almamış diğer firmaları çekmek (katma değer sağlayarak mevcut müşterilere hizmet verirken) olacaktır. Aslında bu yaklaşım, pazarın en umut verici bölümlerindeki gizli potansiyelini tam olarak gerçekleştirme girişimidir.

İkinci yaklaşım, bu ürün kategorisinin daha önce sunulmadığı segmentlerin gelişimi ile bağlantılı yeni pazarlara girmektir.

Pazar derinleştirme stratejileri

Pazar payını veya satış hacmini artırmanın genellikle gözden kaçan bir alternatifi, mevcut tüketiciler tarafından marka edinme sıklığını artırmaktır. Bir şirketin en önemli varlığı müşteri tabanıdır ve mümkün olduğunca aktif olarak kullanılması gereken de budur. Ürün yöneticileri, daha büyük ambalajlar kullanmak, daha sık ürün satın almayı teşvik etmek veya tüketicinin ürünü daha fazla satıcıdan satın alabilmesi için işi genişletmek gibi çeşitli yollarla mevcut müşterilere satışları yönlendirebilir. ona daha fazla para).

Satışları veya pazar payını artırmanın ikinci yolu, rakip ürünlerin tüketicilerini çekmek (başka bir deyişle yeni tüketiciler kazanmak), yani. marka değişimini teşvik etmek. Başka bir ürüne geçmenin maliyetleri yüksekse (ana bilgisayarlar veya nükleer reaktörler gibi ürünler için tipik olduğu gibi), bu stratejinin uygulanması zor - imkansız değilse de -. Ayrıca, böyle bir strateji son derece riskli olabilir. Birincisi, daha büyük ve daha güçlü bir rakibin sert muhalefetini kışkırtabilir. İkincisi, uygulanması bazen aktif bir satış promosyonu kampanyası gerektirir ve bunun sonucunda stratejinin kendisi karlılığı kaybedebilir. Üçüncüsü, yeniden markalaşma stratejisi karşılaştırmalı reklam gerektirir, bu sadece pahalı değil aynı zamanda risklidir çünkü başarısız olursa tüketicilerin dikkatini bir rakibin markasına çekersiniz, özellikle de o marka pazar lideriyse.

Artan karlılık

Azaltılmış girdi kaynakları

Bunu başarmanın bir yolu maliyetleri azaltmaktır. Ne yazık ki, bu tür girdilerin azaltılması, olumsuz uzun vadeli sonuçlara yol açabilir. Maliyetlerin değişken bileşenini azaltma konusunda bir risk ortaya çıkabilir - ürün hacminde ve dolayısıyla satışlarda orantılı bir azalma.

Başlangıç kaynaklarının miktarını azaltmanın ikinci yolu, mevcut varlıklardan tam olarak yararlanmaktır. Bu çözüm, alacak hesaplarını azaltmaktan ve üretim hakkında konuşursak, stokların maliyeti pahasına olabilir. Bu aynı zamanda, üretim ekipmanının daha verimli kullanılması veya daha genel olarak, çok kısa bir süre için - genellikle bir gün - faiz getiren menkul kıymetlere geçici olarak atıl nakit yatırım yapılması gibi destekleyici faaliyetlerin optimizasyonunu da içerir.

Gelir artışı

Mevcut satış hacmi ile geliri artırmanın en kolay yolu fiyatları değiştirmektir. Bu değişiklik, liste fiyatlarının artırılması, tüketicilere yönelik indirimlerin düşürülmesi veya perakende satışların düşmesi ve bunun sonucunda bir miktar kar kaybı dahil olmak üzere çeşitli şekillerde gerçekleştirilir. Sonuç olarak birçok havayolunun fiyatları yükseltmesini engelleyen rakiplerin inanılmaz tepkisini düşünün.

Gelirinizi artırmanın bir başka yolu da ürün karışımınızı geliştirmektir. Genellikle bunun için iyi bilinen 80/20 kuralı kullanılır, buna göre ürün çeşitlerinin (beden, renk vb.) %20'si satışların veya kârın %80'ini sağlar. Bu durumda, satış yaparken daha fazla kar getiren türlere güvenmek muhtemelen haklıdır. Bu kuralı kullanmanın alternatif bir yolu var - tüketicilere uygulamak. Bu durumda, ürün yöneticisi, şirkete küçük bir kâr getiren tüketicilere kasıtlı olarak daha az ilgi gösterir ve tüm kaynakları kârın% 80'ini getirenlere (yani, kârsız müşterileri hariç tutma planı) yoğunlaştırır.

Yukarıda, bir ürün yöneticisinin stratejik alternatifler olarak görebileceği iki ana stratejik seçenek bulunmaktadır. Bu sadece büyüme veya kar maksimizasyonu stratejileri ile sınırlı olduğu anlamına gelmez. Örneğin, bir yönetici genellikle pazar payını arttırırken değişken maliyetleri düşürmeye güvenir. Ayrıca ürün yöneticisi, mevcut müşterilerin tüketimini artırmak ve yine de daha geniş bir ürün yelpazesi sunmak için bir strateji seçebilir.

Yeni müşteriler çekmek ve mevcut müşterileri aynı anda daha fazla ürün satın almaya teşvik etmek, ürünün farklı görüntü özelliklerine dayanan farklı reklam kampanyaları gerektirecek ve bu da bazı tüketicilerin kafasını karıştırabilecektir. Kapsamlı stratejiler, reklam materyallerinin çoğaltılması yoluyla tasarruf sağlamayı mümkün kılmaz, maliyetleri artıran daha pahalı medyaya (örneğin, ulusal TV kanalları yerine yerel TV kanalları) vb. başvurmaya zorlar. Ayrıca, gerçek hedeflerin ne olduğu konusunda organizasyon içinde kafa karışıklığı yaratırlar. Bu koşullar altında, ürün yöneticisi bir dizi seçeneği seçmek ve kaynakları tahsis etmek için artan bir baskı altındadır.

Bu bölümün sonunda, aşağıdakiler not edilebilir ve buna dayanarak, ürün düzeyinde, stratejinin, tüm faaliyet alanları arasında kaynak tahsisi prosedürünü açıkça belirtmesinin önemli olduğu sonucuna varabiliriz, çünkü bunların tümü tek bir bağlantı ve ortak hedefler. Bir hedef belirleme görevi, uygun bir özel hedefin seçilmesini, nicel parametrelerde kurulmasını ve başarılması için ayrılan sürenin belirlenmesini içerir.

2. Bir ürün geliştirme stratejisi geliştirmek için metodolojik temeller

Girişimci bir vizyon, stratejik konumlandırmanın temelidir.

Girişimcinin stratejik vizyonu, belirli bir pazardaki olası davranışın doğasını oluşturur ve bir iş fikrinin uygulanmasını sağlayan belirli geliştirme sonuçları olarak anlaşılan ürün / pazar için stratejik hedeflerin oluşturulmasından önce gelir.

Elbette, bir iş fikri, bir dizi stratejik karara uygulanması bir yana, birdenbire doğmaz. Şirketin ürünleri ve pazarları düzeyinde stratejik kararlar için arama sistemi, sağlanan fırsatlar ve kaynaklar hakkında dış ve iç bilgileri dikkate almalıdır. Ürün stratejisi, genel ekonomik koşulları, söz konusu pazardaki durumu, ürün segmentindeki durumu, belirli kurumsal stratejik yönergeleri, şirket içi finansal, teknolojik ve organizasyonel kısıtlamaları yansıtır.

Hedef belirlemenin tanımlayıcı ilkesi şu şekildedir: pazardaki bir işletmenin hedefleri, şirketin bu işe katılımının kapitalizasyonunu en üst düzeye çıkarmaya izin veren, ürünün böyle bir rekabetçi konumu (rekabet avantajları seti) yaratmaktır.

Şirket faaliyetlerini yürütürken sadece dış etkilere maruz kalmamakta, kendisi de dış çevreye etki etmektedir. Uygulama yeri belirli bir ürün pazarı olan ürün pazarlama stratejileri ile ilgili olarak, ürünün rakipleri ve tüketicileri etki nesneleri olacaktır. Piyasa mikro ortamının tahsisi - şirketin dış etki alanı - stratejik analiz sürecini iki bileşene ayırmanıza izin verir: bağımsız ve bağımlı talep faktörlerinin analizi (talep koşullarının analizi ve talebi etkilemek için araçların analizi ).

Kural olarak, dış analiz yapılırken, yakın (rakipler, ortaklar, tüketiciler) ve uzak dış çevre (makroekonomi, teknoloji, sosyal ve politik koşullar) ayırt edilir ve dış stratejik analiz, uzak dış çevrenin analizine ve dış stratejik analize bölünür. rekabetçi biri. İlk durumda, çeşitli durum analizi yöntemlerini uygulamak gelenekseldir. Ancak PMS analizinde kullanımları oldukça zahmetlidir. Makroekonomik, teknolojik, politik ve diğer dış koşulların şirketin pazar konumunu doğrudan etkilediği kurumsal yönetim seviyesinden farklı olarak, bireysel bir ürün ve pazar düzeyinde, bu etkiye rakiplerin davranışları (örneğin, yenilikler ve yenilikler) aracılık eder. teknolojiler, ürünlerin rekabet avantajlarında bulunur) ve tüketiciler (örneğin, sosyal koşullar). Ayrıca, bu faktörler, şirketin stratejik öncelikleri oluşturulurken, hangi ürün / pazar stratejilerinin oluşturulduğu temelinde zaten dikkate alınmıştır.

Bu nedenle, pratik bir bakış açısından, aşağıdaki araştırma türlerini PMS düzeyinde yürütmek daha önemlidir. Dış analiz temelinde, önemli talep koşullarının (nüfusun geliri, tasarruf düzeyi, nüfusun harcamalarının yapısı, nüfusun sosyal destek düzeyi, vb.) şirketin ürününün sunulduğu pazarın dinamikleri ve yapısı belirlenir. Daha sonra, ürünün segmentler (fiyat, teknolojik) ve bir bütün olarak pazar içindeki konumu üzerindeki fiyat, kalite ve pazarlama desteği gibi kontrollü faktörlerin etki mekanizması araştırılır. Bu araçlar aracılığıyla şirket, fiyat liderliği (maliyet), kalite liderliği (ürünün tüketici özellikleri), destek liderliği (tüketiciden ürüne bilgi ve güven) oluşan ürünün rekabet avantajlarını gerçekleştirir.

Tabii ki, tüm bu bileşenlerde liderlik, piyasa üzerinde mutlak kontrol sağlar, ancak gerçek bir durumda, herhangi bir ekonomik varlığın sınırlı kaynakları nedeniyle, elde edilemez veya finansal olarak haksızdır. Pazarda ürün desteğinde lider olarak maliyet liderliği elde etmek zordur. Bununla birlikte, listelenen yönlerin her birinde mutlak lider olmamakla birlikte, şirket, ürün pazarının belirli bir bölümünde yerel liderliği sağlayacak bir dizi rekabet avantajı sunabilir.

Belirli bir pazardaki rekabet durumunu gösteren Şekil 1'e dönelim. Rekabetçi ürün teklifleri iki parametreye göre sıralanır (fiyat avantajı, tüketici özelliklerinde avantaj) ve ilgili noktalar grafikte işaretlenir.

Açıkça, grafikte vurgulanan 1 - 5 arasındaki noktalar, değerlendirilen iki parametrede (fiyat / kalite) diğer ürünlerin hiçbirinin aynı anda onları geçmediği bir durumu yansıtmaktadır. Bu nedenle, bu ürünler kendi fiyat aralığında yerel kalite lideri, kalite segmentinde fiyat lideridir (çok kriterli optimizasyon tanımlarında Pareto-optimal). Şirket, Şekil 1'de benimsenen konumlandırmada, yerel pazar liderlerinin mevcut sınırının üstünde / sağında olacak böyle bir fiyat ve kalite kombinasyonu sunabiliyorsa, ürününü yerel liderlik ile sağlayacaktır. .

Pirinç. 1. Ürünlerin rekabet avantajları oranının grafiksel yansıması 10'a eşit maksimum sıralama, bu rekabet avantajındaki liderliği yansıtır.

Yerel liderliğin önemi açıktır. Piyasada hem fiyat hem de kalite açısından çevredeki rakiplerinden daha iyi göstergelere sahip bir ürün sunan şirket, segmentin tüketici talebinde önemli bir pay biriktirir, bu da satışlarda ve buna bağlı olarak katılımdan elde edilen kar hacminde artışa yol açar. uzun vadede bu iş. Ek olarak, böyle bir ürüne olan talep, istikrarlı bir büyüme ile karakterize edilir ve müşterinin bilinçli tercihine dayanır. Yerel bir liderin konumu, diğer ürünlerden lider ürüne rastgele talep akışını sağlar (neden daha düşük kaliteli bir ürünü daha yüksek bir fiyata satın alırsınız). Böylece yerel lider olan bir ürün, talebin ve dolayısıyla tüketicilerin finansal kaynaklarının konsolidasyonu için merkez haline gelir.

Üçüncü bir boyut - pazarlama desteği - eklemek, ürünü en doğru şekilde konumlandırmanıza ve rekabet avantajlarının rasyonel bir kombinasyonunu belirlemenize, yani. ürün geliştirmenin stratejik hedeflerini oluşturur.

Farklı talep yaratma araçlarına tahsis edilen kaynaklar arasında makul bir denge sağlamak için dahili analize ihtiyaç vardır. İç analizin amacı, talep yaratma araçlarının kullanım yoğunluğu ile şirketin kaynakları arasında bir ilişki kurmaktır. Şekil 2, bir şirketin teknolojik yeteneklerinin incelenmesi olan dahili analiz sonuçlarının bir ürün için rekabetçi bir konum seçimini nasıl etkileyebileceğini göstermektedir.

Pirinç. 2. Firmanın bilinen teknolojik potansiyeline sahip ürünü konumlandırmak

Firmanın ürünü belirtilen rekabet konumunda (X) konumlandırıldığında, ürün yerel pazar lideri olur, ürün 3 liderlik konumunu kaybeder (fiyat ve kalitesi X'ten daha kötüdür).

Böylece, stratejik analizin bir sonucu olarak, pazarda daha önce tanımlanmış iş başarısı stratejisi, ürünün rekabet avantajlarının belirli özelliklerine yansıtılır.

Yukarıdaki perspektif ürün konumlandırma aşamalarını ve dış ve iç geliştirme faktörlerinin analizini tek bir teknolojide özetleyelim. Aynı zamanda, sonuçların tutarlılığı ve ekonomik fizibilite ilkelerini gözlemlemek gerekir:

Ürünün rekabetçi parametrelerinin gelişim yönü hakkında genel bir fikir formüle edilir (piyasada bir ürünün geliştirilmesi için bir iş fikri önerilir).

Şirketin dış ortamı göz önünde bulundurulur, tüketici talebini (talep koşulları) etkileyebilecek ana faktörler vurgulanır, söz konusu şirketin pazarındaki toplam talebin hacmi ve yapısı üzerindeki etkilerinin doğası belirlenir.

Şirketin ürün pazarının (mikro çevre) ana parametreleri belirlenir. Hacimsel ve yapısal olarak ayrılabilirler. Stratejik analiz açısından çok sınırlı miktarda parametre yeterli olabilir: toplam pazar hacmi, pazar fiyat yapısı, kalite açısından pazar yapısı (inovasyon, teknoloji, üretici). Bu göstergelerin dinamiklerinin doğası ortaya çıkar. Bu parametreler, dış ortamın gelişiminin değerlendirmeleri ile ilişkilidir.

Nihai talebi etkileyen ürünün en önemli özelliklerinden oluşan bir set belirlenir. Tüm çeşitlilikle birlikte, aşağıdaki "fiyat - kalite - pazarlama desteği" üçlüsünde yapılandırılabilirler. Spesifik kalite parametreleri seti, incelenen pazara bağlıdır ve genel olarak, tüketicinin ihtiyaçlarını karşılama kalitesini karakterize eder (ihtiyaçları karşılama verimliliği, yoğunluk, hacim vb.). Pazarlama, fiyat / kalite oranını organik olarak tamamlar, pazardaki herhangi bir ürün desteği (veya eksikliği) pazar segmentinde tüketici tercihlerinin oluşumunu etkiler. Tüm bu parametreler talep üzerindeki etkileri açısından değerlendirilir (talebin fiyattan, kaliteden, reklamdan esnekliği incelenir). Rakiplerin potansiyel eylemleri ve bu talep yaratma araçlarının etkinliği üzerindeki etkileri değerlendirilir.

Şirket, talep yaratma araçlarının işleyişini sağlayabilecek şirketin kaynaklarını, seçilen stratejiyi uygulamaya yetecek düzeyde değerlendirir.

Bir iş fikrinin uygulanması için umut verici bir pazar segmenti belirlenir ve yerel liderliğin parametreleri belirlenir.

Şirketin hırsları ve yetenekleri arasındaki çelişkilerin tamamen ortadan kaldırılmasıyla, ürün pazarında ulaşılması gereken stratejik hedefler nihayet oluşturulur.

Ayrıca, stratejik konumlandırma ve analiz aşamalarında formüle edilen ürün pazarındaki şirketin strateji ve geliştirme hedeflerine dayanarak, stratejik planlama gerçekleştirilir: ürün geliştirme için nicel kriterler netleştirilir ve sabitlenir, finansal gerekçeler oluşturulur ve zaman stratejinin uygulanması için ufuklar belirlenir. Bulunan stratejik tahminler - satış hacmi (üretim), fiyat parametreleri, gerekli teknolojik değişikliklerin hacmi ve zamanlaması, pazarlama politikası ilkeleri, planlanan finansal etki - genel kurumsal stratejik gelişim planına dahil edilmiştir.

Sonuç olarak, pazardaki satış hacmi ile yerel bir lider konumuna ulaşılması (yukarıdaki tanımda) arasındaki yakın ilişkiyi doğrulayan bireysel pazar bölümlerinin analizinin sonuçları sunulmaktadır.

3. Coca-Cola şirketi örneğinde içecek ürünlerinin geliştirilmesi için bir stratejinin geliştirilmesi

"Sinir bozukluklarını, baş ağrısını, nevraljiyi, histeriyi, melankoliyi de iyileştirebilen keyifli, uyarıcı, canlandırıcı, güçlendirici içecek."

Yüzyılın başında, Coca-Cola'nın serveti belirgin bir şekilde büyümüştü. 1902 yılına gelindiğinde, 120.000 dolarlık bir bütçeyle Cola, Amerika'nın en ünlü içeceği haline gelmişti. Ertesi yıl, şirket kokaini bileşiminden çıkardı ve "kullanılmış" koka yapraklarından elde edilen bir öze geçti. (Kafeinsiz Kola 70 yıl sonraya kadar piyasada olmayacak.) Reklam ve içki hareketiyle desteklenen Coca-Cola Company hızla büyüdü. 1907'ye gelindiğinde, eski konfederasyonun 994 bölgesinden neredeyse 825'i "kuru" hale gelmişti. Reklamda "Ulusal Yoksunluğun Büyük İçeceği" yazıyordu. "Güneyin kutsal suyu" - dedi Kuzey'in bilginleri.

1915'te Indiana, Terry Oath'tan bir tasarımcı, Coca-Cola'nın benzersizliğini daha da artıran 6,5 onsluk yeni bir şişeyle geldi. Sonraki tüm yıllar boyunca, bu şişelerden 6 milyardan fazla üretildi. Yeni şişe tasarımı tam da ihtiyaç duyulduğu anda ortaya çıktı. Sadece 1916 yılında Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay-Ola ve Kos #la gibi taklit markalara karşı 153 dava açıldı. 1920'lerde şirketin gerçek bir rakibi yoktu. Tek sorunu, 1919'da kişi başına 2,4 galon olan alkolsüz içecek tüketiminin 1929'da 3,3 galona yükselmesidir. (Karşılaştırma için: bugün kişi başına ortalama 40 galondan fazla tüketiliyor.) Kola reklamı tüketimi teşvik etmeyi amaçlıyordu. En çarpıcı örnekler: "Susuzluk mevsim tanımaz" (1922) ve "Tazeleyen bir duraklama" (1929).

"Pepsi Kuşağı, daha büyük bir şişe ve" Pepsi Kuşağı, iki, ”Pepsi-Cola, Cola'yı rutinden çıkaran bir dizi darbe vurdu. Coca-Cola güçlü nedir? Pepsi'den çok daha önce piyasaya çıktı. Bu, Cola'nın bariz gücüydü, ancak farklı, daha az belirgin bir sonuca yol açtı. Yaşlı insanlar " Cola'yı tercih etti. ”Gençler Pepsi tüketmeye daha istekliydi. şişeler de esas olarak gençlere yönelikti. Hangi yetişkin bir genç gibi 12 onsluk bir Pepsi şişesini içebilir? 1961'de bu kavram ilk kez ifade edildi: "Pepsi" - genç hissedenler için. " 1964'te fikir klasikleşen bir biçim aldı: "Siz Pepsi neslisiniz."

Pepsi'nin stratejisi, "zamansız ve modası geçmiş" rakiplerin konumunu değiştirmekti. Pepsi sadece bunu değil, aynı zamanda eşit derecede değerli başka bir psikolojik avantajı da elde etti. Şirket, hedef kitlesi arasında var olan yaş rekabetinden yararlandı. Çoğu insan Pepsi değil de Kola içtiği için kolanın yaşlılar tarafından tercih edildiğini varsaymak mantıklı olacaktır. Bu nedenle gençler, Pepsi kullanarak onlara olağan protestolarını ifade edebilirler.

Strateji, nesil farkı üzerine kuruludur. Coca-Cola müşterilerini gömerken, yeni Pepsi müşterileri doğuyor. Pepsi ayrıca, stratejisinin temel bir unsuru olarak müziği (geleneksel bir gençlik protestosu biçimi) ustaca kullandı. Pepsi reklamlarında Michael Jackson ve Lionel Richie yer alıyor. Genç, Lionel Richie'yi görür ve "Vay canına!" der. Bir yetişkin onu görür ve sorar: "Lionel Richie kim?" "Yeni Nesil Pepsi'yi Seçiyor" sloganı, şirketin "eski" Coca-Cola ürününe yönelik saldırısının dayandığı gençlik stratejisinin bir başka ifadesidir.

Ancak çoğu şirket gibi Pepsi-Cola da stratejik yönünü kaybetme eğilimindedir. Son 20 yılda "nesil" fikrini zamanın sadece 1/3'ünde kullandı. Pepsi'nin diğer üçte ikisi başka kampanyalar yürütüyordu. "Diğer içecekleri fetheden bir tat, Pepsi'nin tadı. 1969:" Siz - uzun yaşamak ve Pepsi - size çok şey vermek. "Ve 1983'ün en sessiz sloganı:" Pepsi "şimdi!" Tüketim malları için reklam en önemli stratejik silahtır. Yıldan yıla stratejik yön değiştirmek bir hatadır. Bir tür pazarlama savaşından diğerine geçene kadar hiçbir şeyi değiştiremezsiniz. Elbette taktiksel bir bakış açısıyla görüntüler, kelimeler, görüntüler ve müzikler istediğiniz sıklıkta değiştirilebilir. Ama strateji öyle değil. Yine de Pepsi'nin çabalarının genel etkisi, Coca-Cola'yı lider konumundan mahrum bırakıyor. 1960'da Cola, 1985'te Pepsi'den 2,5 kat daha fazla sarhoştu - sadece 1,15 kat.

Coca-Cola Geri Dönmeye Çalışıyor Coca-Cola, daha büyük bir şişede ikinci bir markayı piyasaya sürerek Pepsi'yi engelleme fırsatını yıllarca kaçırdı. "Aynı paraya iki kat" sloganı, Pepsi için olduğu kadar onun için de etkili olacaktı. Ancak Coca-Cola meşrubat satmaya devam ederken Pepsi, Pepsi'yi sattı. "Tazeleme duraklaması" bunun tipik bir örneğidir. Başka bir örnek, "Cola daha iyisini yapıyor" sloganıdır. Ancak 1970'de Coca-Cola sonunda bir lider için en iyi savunma stratejisini buldu. Yani liderliğin kendisi. "Gerçek olan bu." Bunun anlamı, diğer her şeyin sadece bir "Coca-Cola" taklidi olduğudur. Tabii ki bu, diğer "kolalardan" farklı değildir.

Birinci Sınıf Şey stratejisi, sözde gizli Coca-Cola formülü olan 7X Ürün yutturmacasından da yararlandı. Dr. Pemberton'dan başlayarak bu formülü bilen herkesin bir elin parmaklarına güvenebilirsiniz. Bu tür propagandalar çok değerli çünkü tamamen Kola içenlerin dikkatini çekiyor. Ancak "Birinci Sınıf Şey" uzun sürmedi. 1975: Daha İyi Amerika. 1976: Kola hayatı uzatır. Ancak Coca-Cola, Birinci Sınıf Şey stratejisini yıllar önce gömmüş olsa da, fikir değişmedi. Sohbette "Birinci sınıf şey"den bahsedin ve çoğu insan "Coca-Cola"dan bahsettiğinizi anlayacaktır. Onlara sorun: "Bu nedir?" Ve cevap verecekler: "Gerekli olan."

Avantajlar Savaşı Coca-Cola'nın yeni Diet Coke'u piyasaya sürdüğü New York'ta 1982'de başka bir top voleybolu ateşlendi - orijinal Coke'un 1886'da piyasaya sürülmesinden bu yana Coke adı altında ilk içecek. Başka hiçbir ürün pazarı bu kadar çabuk fethetmedi. The New York Times, "Pazarlama şimdiye kadar başarılı olduysa," diye yazdı, "Diyet Kola hepsini aştı." The Wall Street Journal, "Diet Coke tam isabet etti ve Coca-Cola Company tarihindeki en popüler ikinci meşrubat olacak" diye tahminde bulundu.

Jesse Myers'ın içecek Digest editörü, "Şimdiye kadarki en hızlı satılan meşrubat" dedi. Ve ebeveynlerin kendileri de son çocuklarını överken cömert davrandılar. "Diet Kola, 96'nın en önemli yeni ürünü. The Coca-Cola Company'nin bir yıllık tarihi. , "dedi Coca-Cola ABD Başkanı Brian Dyson ve 1980'lerin meşrubat endüstrisindeki en olağanüstü olay.

Artık tüm övgüler söylendiğine göre, cesaretimizi toplayıp Coca-Cola'nın kendi cüzdanını acı bir şekilde vurduğunu söyleyeceğiz. Uzun vadede. Evet, kısa vadede Diyet Kola büyük bir başarıydı. (Zamanlarındaki Diet Rite Cola ve RC 100 gibi.) Coca-Cola ve Pepsi'den sonra üçüncü sırada sağlam bir şekilde oturmuş görünüyordu. Ama ne pahasına olursa olsun? İlk olarak, Tab. Diet Coke'un piyasaya sürüldüğü yıl, içecek pazarın %4,3'üne sahipti.

Diet Coke pazarı fethettiği gibi, Tab güneyi fethetti. 1984 yılında payı 1.8'e düştü. Yani Coca-Cola, müşterilerin hata yaptıklarında yaptıklarını yaptı. Reklam ajansı Tab'i geri çevirdi ve reklamın kendisini değiştirdi. Tab canlandırılabilir mi? Hayır, en azından Coca-Cola diyetinden çıkana kadar. İkincisi, Coca-Cola. Diet Coke'un doğduğu yıl pazarın %23,9'una sahipti ve bu pay %21,7'ye düştü.

Bu, bu güne kadar devam ediyor. Diyet Kola'nın fethettiği her şey, Tab ve orijinal Coca-Cola'dan uzaklaşır. 1970'lerin ortalarında Pepsi'nin bir başka stratejik hamlesi dikkat çekicidir. "Pepsi'nin Mücadelesi" olarak adlandırılan, iki içki üzerinde kör testler içeriyordu. Aynı zamanda, katılımcılar 3: 2'lik bir farkla "Pepsi"yi "Coca-Cola"ya tercih ettiler ve bu gerçek bir televizyon reklamıyla duyuruldu.

Ancak şirketin eylemlerinde ikinci cephenin konumundan, strateji en iyisi değildi. Ürün # 2, gücü dağıtmayı göze alamaz. Hücum İlkesi # 3: Mümkün olduğu kadar dar bir cepheye saldırın. Ama sonra Coca-Cola bir liderin asla yapmaması gereken şeyi yaptı. Birkaç yıl boyunca Pepsi meydan okumasıyla mücadele ettikten sonra, aniden içeceğinin formülünü Pepsi Cola kadar tatlı olacak şekilde değiştirdi ve kamuoyuna duyurdu.

"Birinci sınıf şey" birinci sınıf olmaktan çıktı. Bir darbeyle Coca-Cola neredeyse pozisyonlarını çökertiyordu. Mesele formülü değiştirip değiştirmemek değildi. Sorun farklıydı: Bu değişikliğin duyurup duyurulmayacağı.

Birçok şirket, zaman zaman ürünlerinin bileşiminde küçük değişiklikler yapar. Bunların en ünlüsü, fruktoz açısından zengin mısır şurubunu sakaroz ile değiştirmektir. Birçok şirket için “yeni, gelişmiş” bir pazarlama yaşam tarzıdır.

Coca-Cola'nın durumu, "birinci sınıf" bir konuma sahip olması bakımından farklıdır. Her şeyin inanılmaz bir hızla değiştiği bir dünyada Coca-Cola, tüketicilere yaşlandıklarını söylemeyen bir tutarlılık gösterdi. Klasik şişenin kaybı büyük bir kayıptı. Şimdi formül gitti. New Coca-Cola'nın ortaya çıkışından üç aydan kısa bir süre sonra, Atlanta'dan hırpalanmış ve hırpalanmış bir ordu, yüzüğe bir havlu attı. First Class Thing'in yeni bir adla geri döneceği açıklandı: Classic Coke. Bu, "New Cola"nın yakın ölümü anlamına gelir.

New Coke'un yakında piyasadan kalkacağını tahmin edebiliyorum. Algı gerçeklikten daha güçlüdür. Test sonuçlarına göre Yeni Kola eski Kola'dan daha iyi olmasına rağmen, alıcılar tam tersini düşündü. Ne de olsa orijinal Cola birinci sınıftı. Birinci sınıf bir üründen daha lezzetli bir şey nasıl olabilir? Algı, insanların beğenilerini, yargılarını etkilediği gibi etkiler. Savaş zihinlerde gerçekleşir.

İnsan beyninde gerçekler yoktur, sadece duyumlar vardır. Duygular gerçektir. Tüketicinin sizi nasıl algıladığına karşı çıktığınızda, başarısız olmaya mahkumsunuz. Xerox, zihinde fotokopi makineleri ile ilişkilendirilir ve Xerox marka bir bilgisayarla piyasada başarılı olmak imkansızdır. Volkswagen küçük, güvenilir ve dayanıklı bir otomobildir. Bu nedenle Volkswagen büyük ve pahalı arabaları Audi olarak değiştirene kadar satamadı.

Coca-Cola formülündeki değişiklik, onun "Birinci sınıf şey" olarak algılanmasına yönelikti. Eski formüle geri dönmek, şirketin bir hata yaptığının halka açık bir kabulüdür.

Coca-Cola, insanların zihnindeki kendi konumunu baltalayabilir. Tarihte ilk kez Coca-Cola'nın liderliği tehdit altında. Pepsi, alkolsüz içeceklerde 1 numara olmak için iyi bir konumdaydı. Bu resim nesnel gerçekliğin bir yansımasıdır. Bu yüzleşmenin anlamı nedir? İlk olarak, Pepsi olmasaydı, Coke onu icat etmeliydi.

Coca Olimpiyat ise, Pepsi Olimpiyat şampiyonlarının takımıdır. İkincisi, "bir yudum alıyoruz ..." ifadesine dikkat edin. Bu bir metafor. Bir yudum aldığımızda aslında ne yaparız (su veya hava - fark etmez)? Bir nefes alırız ya da ruhla birleşiriz. Herhangi bir kişi için önemli olan, ruhun nakli ile ruhun toplanması arasında bulunduğu durumdur. Salıncakta gibi.

"Arada olmak", bir an için gerçek hayatın doluluğunu ve hayatımızın bir parçası haline gelen yanılsamaların tüm önemsizliğini hissetmek demektir. İnsanları boğa güreşi arenasına çeken şey budur.

Büyülü kalabalık bir kişi olarak ölümle kucaklaşarak bu dansın her hareketini izlediğinde. Ancak, eğer şanslıysanız, boğa güreşçisinin boğayı kılıcıyla bıçakladığı anda gerçek hayatın doluluğunu yalnızca siz hissedebilirsiniz. Bu, tüm gösterinin düzenlendiği an. Bir reklamcı için kışkırtıcı şeyler yazıyorum gibi geliyor size. Ve genel olarak, felsefe gibi büyük bir şeyi reklamcılık gibi dar bir şeye "sıkıştırmaya" çalışıyorum.

Birincisi, filmler gibi olumlu yanılsamalar var. Ve ikincisi, "sürmek" değil, çıkarmak. Kişi bu şeyi anlamaya çalışmalı, çünkü onu anlamamak çöküşe yol açabilir. Örneğin, 1985'te neredeyse Coca-Cola'nın başına böyle bir şey geliyordu. Ardından, bir rakibin baskısı altında Coca, kötü şöhretli formülde bir değişiklik yaptığını kamuoyuna duyurdu.

Yeni bir "lezzet işareti" var - New-Cola. "Zamansız ve modaya uygun" olan şey, birdenbire günlük yaşamın bir niteliğine dönüştü. Aslında, yaşlanan yuppiler, onları hippilerin zamanına bağlayan son şeyden alındı.

Kola'nın reklam görüntüleri, kişiyi yaşamak istediği gerçekliğe soktu. Bu nedenle, "gerçek şeyin" kaybı, rock'n roll'u zaten gömmüş olan bütün bir nesli ölüme çevirdi. Bu, Coca'nın felsefesine uygun olarak, perişan olmayı başardığı ama yenilmediği bir başarısızlıktı.

Doğal olarak, Kola için bir sonraki adım, ebedi Amerikan değerlerini modern yaşam biçimiyle birleştirme girişimiydi. "Altın Köprü, Times Meydanı'ndaki Coca-Cola'nın neon tabelası, Olimpiyat şampiyonları, müzikal Kedilerden sahneler, San Francisco'nun masmavi gökyüzü ve arka planında sabah postacıları" - yeni kampanyadan bir dizi görüntü: "Kırmızı, beyaz ve Sen". Bu, "Pepsi meydan okumasına" layık bir cevap mı? Tabii ki değil. Bu olamazdı, çünkü Pepsi ve Coke'un reklam görselleri geleneksel olarak aynı şeye hitap ediyor.

Gerçekten de popun siyah beyaz kralı (o zamanlar) ve bir çocuğun dünya görüşünün kırmızı beyazlı Noel Baba karakterleri değil miydi? Kaç yaşında olduğunuzun bir önemi yok: Dünyayı algılamayı reddediyorsanız, sizinle ilgili olarak kötü ya da iyi olup olmadığına bakılmaksızın, çocuksunuzdur. Dünya senin üzerine odaklandığında, içinde olan her şey sadece seninle ilgili bir işarettir. Sana karşı bir şey ifade ediyor.

Bu durumda Coc-si'nin bizi memnun etmekten başka bir amacı olmadığının bir işaretidir. Bu, çok uygun bir şekilde, arzularımızı formüle edecek ve yönlendirecek birine olan çocuksu ihtiyacımızla örtüşür.

Bu unutulmaz hatadan bu yana, Kola için hiçbir şey değişmedi. Statükoyu korumak yirmi yıl sürdü. Hayır olmasına rağmen, şirket genişleme stratejisini başarıyla geliştiriyor. Sporda buna konsantrasyon kaybı denir. Başka bir deyişle, "efsane" onikinci turda çeneye bir aparkatı nasıl kaçırırsa kaçırsın. Ne yapalım? Coca-Cola ile birlikte, iyimserlik ruhunun bir şekilde tüketim toplumunun çocuksuluğu ile birleşmediği gerçeğine karar verdik.

Coca'nın sadece klasik bir MATURE markasının atabileceği bir adım atması gerektiği ortaya çıkıyor. "Çocukça" sorunları çözmek için OLGUNLUK bir yaklaşım sergilemelidir. Benmerkezci dünya görüşünün diğer yüzü, olgun veya erkeksi dünya görüşüdür. Kendini gerçekleştirmek, yani gerçekle yüzleşmek ve kim olduğunu anlamak demektir. Ne de olsa bir insan için en büyük trajedi, özellikle de genç bir insan, onun gerçekte kim olduğunu bilmemektir. Gerçek şu ki, bir gencin yalnızca ebeveyn yasaklarını ihlal etme arzusuyla değil, aynı zamanda cesaret, onur ve cesaret gibi nitelikleri gerçekleştirme ihtiyacı ile de karakterize edilmesidir.

Bu makalenin okuyucularından bunun bir şovenistin bakış açısı olduğunu düşünmemelerini, "paçavra" adamlar ve "göz alıcı maço" ile çevrelenecekleri bir dünyada yaşamak isteyip istemediklerini düşünmelerini istiyorum.

Modern toplum, ergenlere bu nitelikleri spor ve sanat yoluyla gerçekleştirme fırsatı sunmaktadır. Ancak aynı zamanda, profesyonel olmayanların bu alanlardaki niteliklerini gerçekleştirme girişimleri aynı toplum tarafından “eksantriklikler” olarak algılanmaktadır.

Bir şeye duyulan ihtiyaç ile onları tatmin etmenin yollarının olmaması arasında çelişkiler ortaya çıkar. Çözüm olmadan, bu çelişkiler aşağılık ve yararsızlık duygusunun oluşmasına yol açar. Bu duygular, babalar ve çocuklar arasındaki çatışmanın temelidir. Bu da Pepsi meydan okuma stratejisinin bel kemiği haline geldi. Ve felsefenin bununla hiçbir ilgisi olmadığını söylüyorsunuz. Bu sadece "Matrix"te - "kaşık yok", ama hayatta - her zaman yemek istediğiniz zaman vardır. Dolayısıyla, Coke'a dönersek, Coca-Cola şirketinin stratejisi, kamu bilincindeki bu “eksantriklikleri” yasallaştırmayı amaçlamalıdır. Bunun tüketicilerin "gerçek şeyi" nasıl algıladıklarıyla çelişmediğini söylemeliyim: adı sporla ve hakkında yazdığım niteliklerle çok yakından ilişkili.

Yeni stratejiyi daha önce gelenlerle nasıl ilişkilendirebilirsiniz? Coca, iyimserlik ruhuyla doyurulmuş "gerçek şey"den "gerçekliğin temiz havasını solumaya" evrimsel bir adım atabilir. Bu, yeteneklerimi gerçekleştirmek için gerçek bir fırsata sahip olabileceğim veya olamayacağım anlamına gelir, ancak onları "soluyabilirim". Açıklık için size birkaç örnek vereceğim.

Büyük İskender imparatorluğunun varlığı belki de Makedonya'yı hatırlatıyor ve Yunanlıların cesareti ve yiğitliği hala insanları bu konuda bir film yapmaya teşvik ediyor. Coca-Cola'nın “ebedi Amerikan değerlerinden” daha fazlasını hedeflemesinin cezbedici olacağını düşünüyorum. Sonuçta hakkında yazdığım değerler bin yıllık değil. Ve ne olursa olsun hayattalar.

Çözüm

Tüketici özellikleri ve ürün fiyatının mükemmel bir kombinasyonu henüz liderliğin varlığını ve buna bağlı olarak yüksek satış hacimlerini garanti etmezken, pazarlama desteğinin mevcudiyeti yerel liderliğe sahip bir ürün ve daha kötü kaliteye sahip önemli bir pazar payı sağlayabilir. fiyat oranı, yani pazarlama desteğinin mevcudiyeti, ürünün tam teşekküllü bir rekabet avantajıdır.

Önde gelen ürünler, tüm fiyat aralıklarında, kalite segmentlerinde ve pazarlama desteği seviyelerinde eşit olarak dağıtılır. Bu nedenle, yerel ürün liderliğine giden yol, mevcut iç kaynak kısıtlamalarını dikkate alarak ürünün mevcut konumunu yerel liderler sınırının en yakın noktasına taşımaya izin verecek rekabet avantajlarının geliştirilmesi için böyle bir vektör oluşturmaktan geçer. .

Üç rekabetçi özellik (fiyat, kalite, pazarlama desteği) açısından ürünün Pareto-optimalitesine ulaşmasına dayanan yerel liderlik kavramı, yüksek uygulama yeteneklerine sahiptir. Metodolojinin altında yatan karmaşık olmayan teorik öncüller, şirketlerin aktif bölümlerindeki uzmanlar için sezgisel olarak anlaşılabilir. Önerilen yaklaşım sadece sıralama özellikleri bazında değil, nokta (uzman) tahminlerinde de uygulanabilmekte, mutlak değerlerle çalışmak mümkündür. Temel olarak, tahmin edilen parametrelerin nicel veya nitel kesinliğinden, analiz edilen pazarın endüstri bağlantısından bağımsız olarak, talebin iç ve dış koşullarının sistematik bir analizini yapmak mümkündür. Önerilen teorik temellerin güvenilirliği, pratik araştırma sonuçlarıyla doğrulanır.

Tanımlanan ürün yerelleştirme ilkelerini kullanarak stratejik kararlar arama süreci, mevcut yönetim düzeyine kapalı, ekonomik olarak sağlam çözümler elde etmek için ürün geliştirmenin iç ve dış faktörlerini sentezlemeyi mümkün kılar.

Kullanılan kaynakların listesi

1. Ansoff I. Yeni kurumsal strateji. - SPb: Yayınevi "Peter", 2006.

2. Ansoff I. - Stratejik yönetim - M.: Ekonomi, 2005.

3. Bowman K. Stratejik yönetimin temelleri. - M.: "Bankalar ve borsalar" "UNITY", 2006

4. Velesko EI, Bykov AA, Drazhek Z .. Stratejik yönetim: sistemik kararlar alma uygulaması: Ders Kitabı - Minsk: Tekhnalogiya, 2006. - 199 s.

5. Vissema H. Stratejik yönetim ve girişimcilik: gelecekteki refah için fırsatlar / Per. İngilizceden - M.: Finpress, 2007 .-- 272 s.

6. Vikhansky O.S. - Stratejik yönetim - M.: Gardariki, 2006.

7. Vikhansky O.S. AI Naumov - Yönetim - E.: Gardariki, 2006.

8. Vikhansky O.S. Stratejik yönetim: Ders Kitabı Yayınevi: Gardarika, 2006

9. Efremov V.S. İş stratejisi. Planlama Kavramları ve Yöntemleri: Bir Çalışma Rehberi. - M.: Finpress, 2005 .-- 192 s.

10. Mintzberg G., Alstrand B., Lampel J. Strateji okulları / Per. İngilizceden - SPb.: Peter, 2000 .-- 336 s.

11. Pirinç Al, Alabalık Jack, Pazarlama Savaşları M., 2002. s.139

12. Pirinç Al, Alabalık Jack, Pazarlama Savaşları M., 2002. S.141

13. Thompson A., Strickland A. Stratejik yönetim. Strateji geliştirme ve uygulama sanatı / Per. İngilizceden - M.: Bankalar ve borsalar, 2008. - 576 s.

14. Thomson A.A., Strand A.J. Stratejik yönetim. Strateji geliştirme ve uygulama sanatı: Üniversiteler için ders kitabı / Per. İngilizceden - M.: Bankalar ve borsalar, UNITI, 2005

15. www.smanagement.ru/ - stratejik yönetim hakkında web sayfası.

Girişimci piyasada var olan ve işlerini genişletmeye ve geliştirmeye çalışan birçok kişi, ana eylem ve fikirlerin yıllar önce icat edildiğini, on yıllar boyunca modasının geçmediğini ve bunları uygulamanın hiç de zor olmadığını düşünüyor. .
Başarılı bir iş geliştirme için, net bir plana (yine de, pazar dinamik bir yapı olduğu için değişiklik yapmaya hazır olmanız gerekir) ve belirli bir eylem dizisine (strateji) bağlı kalmak gerekir.

Konsantre büyüme stratejisi - özellikleri ve türleri

Özel literatürde, dört ana sözde karşılaştırma stratejisi türetilmiştir: konsantre büyüme stratejisi, entegre büyüme, çeşitlendirilmiş büyüme ve daralma. Hepsi işletmenin gelişimine hizmet eder ve organizasyonun tüm seviyelerinde dikkate alınmalıdır. Stratejiler, ürün, pazar, endüstri, endüstri içindeki konum ve teknoloji gibi unsurları (bir veya daha fazla) değiştirerek çalışır.

Konsantre büyüme stratejisine daha yakından bakalım.

Konsantre Büyüme Stratejisi Özellikleri

Yukarıdan anladığınız gibi, konsantre bir büyüme stratejisi, bir işletme geliştirmeyi amaçlayan dört ana strateji türünden biridir. Üç temel unsura değinmeden, konsantre bir pazar stratejisi yalnızca pazar ve ürünle ilgilenir. Sırayla, üç alt türe ayrılır:

piyasa pozisyonlarını (veya piyasa işlemeyi) güçlendirme stratejisi;
pazar geliştirme stratejisi;
ürün geliştirme stratejisi (veya yenilik).

Pazar konumunu güçlendirme stratejisi

Bu strateji türü, belirli bir pazardaki mevcut bir ürünle çalışır. Diğer strateji türlerine kıyasla risk minimumdur: Çalışmanız gereken her şey tanıdık ve test edilmiştir, sizi bekleyen en kötüsü - sadece aynı seviyede kalırsınız.

Ancak aynı zamanda, pazarlamaya çok fazla çaba harcamanız gerekecek. Genel olarak, bu strateji satışları artırmayı hedefliyor.

Pazar pozisyonlarını güçlendirmek için bir strateji uygulamak için uygun koşullar şunlardır:

umut verici gelişen bir pazar;
işletmenin iyi itibarı;
zayıf veya orta rekabet.

Örneğin, aşağıdaki gibi yöntemler uygulayabilirsiniz:

ambalaj hacminde artış (tasarruflar her zaman alıcıyı cezbeder) veya azalma (bu, alıcıları ürünü daha sık kullanmaya teşvik eder);
artan mal reklamı, promosyonlar, tadımlar, yarışmalar vb.;
esnek fiyatlandırma politikası;
rakiplerle ortak girişimlerin oluşturulması veya ofislerinin satın alınması;
en rekabetçi piyasa sektörlerine odaklanmak;
en aktif satıcıların teşviki;
otoriteler aracılığıyla rakipler üzerindeki etkisi.

Pazar geliştirme stratejisi

Konsantre büyüme stratejisinin bu alt türü, mevcut bir ürünle çalışır ve yeni satış pazarları aramayı, bir satış sistemi geliştirmeyi, satış politikasında yenilikler aramayı içerir. Aşağıdaki durumlarda bir pazar geliştirme stratejisinin uygulanması tavsiye edilir:

düşük rekabet;
gelişen veya yeni pazar;
ürüne olan talep arttı.

Bu stratejiyi uygulamak için şunları yapabilirsiniz:

yeni pazar segmentleri geliştirmek: sizinle ilgili diğer endüstriler;
yeni coğrafi yönlere hakim olun, şubeler açın;
yeni satış yollarına hakim olun. Örneğin sadece mağazalardan satış yaptınız ya da tezgahlarda ve çarşılardaki tezgahlardan satışa sunmayı deneyebilirsiniz.

Ürün geliştirme stratejisi

Bir inovasyon stratejisi uygulayarak, halihazırda hakim olunan bir pazarda yeni bir ürünle çalışır veya eski bir ürünü geliştirirsiniz. Genellikle, yeni bir fikir ortaya çıktığında, belirli bir ürün için pazar ihtiyacı olduğunda veya bir zamanlar popüler olan bir ürüne tüketici ilgisini teşvik etmek gerektiğinde bu yola giderler.

Kullanabileceğiniz yöntemler olarak:

aralığı güncellemek ve genişletmek;
ürünün işlevlerinde ve özelliklerinde artış (yeni uygun tasarım, kullanımda artırılmış güvenlik vb.);
malların kalitesini artırmak

Uygulamada Konsantre Büyüme Stratejisi

Coca-Cola'nın Rusya pazarındaki faaliyetleri, konsantre büyüme stratejisinin başarılı bir şekilde uygulanmasına bir örnek olarak kabul edilebilir. Şirket, o sırada burada faaliyet gösteren Pepsico şirketi ile şiddetli rekabet koşullarında pazarı geliştirmeye başladı. Birkaç yıldır şube açma ve satış pazarını fethetme ile tüketiciler için reklam ve çeşitli promosyonlara önemli fonlar yatıran Coca-Cola şirketi mükemmel bir üretim üssü geliştirdi ve yoğun bir şekilde geliştirmeye devam ediyor.