“DIGRATORY TEZI” Ish mavzusi: Tashkilotda xodimlarning ishbilarmonlik karerasini boshqarishni takomillashtirish UDC 005.996 Talabalar guruhi Toʻliq nomi...”

-- [ 1-sahifa ] --

Rossiya Federatsiyasi Ta'lim va fan vazirligi

Federal davlat avtonom oliy ta'lim muassasasi

TOMSK POLİTEXNIK UNIVERSITETI"

Elektron ta'lim instituti

Mutaxassisligi 080507 Tashkilotni boshqarish

Menejment bo'limi

DIPLOM ISHI

Ish mavzusi: Tashkilotda xodimlarning biznes karerasini boshqarishni takomillashtirish UDC 005.996 Talabalar guruhi To'liq ismi-sharifi Imzo Sana Z-3301 Loskutnikova Yu.Yu.

Rahbar Lavozimi To'liq ismi-sharifi Ilmiy darajasi, Imzo Sana unvoni Katta Kuzmina N.G.

o'qituvchi

MASLAHATCHILAR:

Bo'lim uchun Ijtimoiy javobgarlik Lavozim To'liq ismi Ilmiy darajasi, Imzo Sana unvoni Katta Fedenkova A.S.

o'qituvchi Standart nazorat Lavozim To'liq ismi Ilmiy darajasi, Imzo Sana unvoni Katta Gromova T.V.

o'qituvchi

HIMOYAGA RUXSAT BERING:

Bosh bo'lim To'liq nomi Ilmiy darajasi, Imzo Sana Rahbarlik lavozimi Chistyakova N.O. Iqtisodiyot fanlari nomzodi, dotsent Tomsk - 2016 Rossiya Federatsiyasi Ta'lim va fan vazirligi Federal davlat avtonom oliy ta'lim muassasasi

“Milliy tadqiqot

TOMSK POLİTEXNIK UNIVERSITETI"

TASDIQ ETAM:

Bosh bo'limi ______________N.O. Chistyakova “___”________________ 2016 yil Yakuniy saralash ishini bajarish uchun topshiriq

Shaklda:

Tezis

Talabaga:

Guruh To'liq ismi Z-3301 Yurgita Yurievna Loskutnikova

Ish mavzusi:

Tashkilotda xodimlarning biznes martabasini boshqarishni takomillashtirish Direktorning buyrug'i bilan tasdiqlangan (sana, raqam)

Talabaning tugallangan ishni topshirish muddati:

TEXNIK VAZIFA

–  –  –

1. Biznesni boshqarishning nazariy asoslari Kuzmina N.G.

tashkilotdagi xodimlarning martaba

2. MChJning iqtisodiy faoliyatini tahlil qilish GK Kuzmina N.G.

"Megatorg"

3. Kuzmina N.G.ga ko'ra faoliyatni rivojlantirish.

“Megatorg Group of Companies” MChJda xodimlarning biznes karerasini boshqarishni takomillashtirish

–  –  –

Yakuniy saralash ishi 114 bet, 19 ta rasm, 23 ta jadval, 33 ta foydalanilgan manba, 3 ta ilovadan iborat.

Kalit so'zlar: biznes martaba, martaba o'sishi, malaka, menejment, samaradorlik.

Tadqiqot ob'ekti - korxona boshqaruvi samaradorligini oshirish elementi sifatida xodimlarning biznes martabasi.

Ishning maqsadi tashkilotdagi xodimlarning biznes martabasini boshqarishni baholashdir.

Tadqiqot jarayonida mavzu bo‘yicha nazariy manbalar tahlili, hujjatlar tahlili, anketalar, nazariy va empirik materiallarni sintez qilish, loyihalash, statistik tahlillar amalga oshirildi.

O‘rganish natijasida muammolar aniqlanib, tadbirkorlik faoliyatini boshqarishni takomillashtirish bo‘yicha loyiha ishlab chiqildi.

Qo'llash doirasi: "Megatorg Group of Companies" MChJ xodimlarining biznes karerasini oshirish

Iqtisodiy samaradorlik: xodimlarni tanlash funktsiyasi uchun xarajatlarni kamaytirish, shuningdek kompaniya faoliyati uchun umumiy iqtisodiy samara.

Xulosa……………………………………………………………………………. 4 Kirish

1. Tashkilotda xodimlarning biznes karerasini boshqarishning nazariy asoslari

1.2 Tashkilotdagi xodimlarning biznes karerasining modellari, turlari va bosqichlari ............ 14

1.3 Tashkilotdagi xodimlarning biznes karerasini boshqarish

2.2 Savdo aylanmasini tahlil qilish

2.3 Sotilgan mahsulotlar assortimenti va tuzilishini tahlil qilish

2.5 Mehnatdan foydalanish va ish haqi tahlili

2.6 Anketa so'rovi usulidan foydalangan holda Megatorg kompaniyalar guruhi MChJ xodimlarining biznes karerasini baholash

3.3 Xodimlarning martaba oshirish tizimini joriy etish bo'yicha taklif etilayotgan chora-tadbirlar samaradorligini baholash

4. Korporativ ijtimoiy javobgarlik

Xulosa

Foydalanilgan manbalar ro'yxati

A ilovasi “Megatorg” MChJ kompaniyalar guruhining tashkiliy tuzilmasi.................................. 113 B ilovasi Tahlil. 2013 yil uchun assortimentga qarab aylanma

Ilova B 2013 yil uchun assortimentga qarab aylanma tahlili

Kirish

Ish mavzusining dolzarbligi zamonaviy sharoitda iqtisodiyotning barcha sohalari va tarmoqlarida kadrlarning ishbilarmonlik martabasini boshqarishning optimal mexanizmini yaratish muhim ahamiyatga ega bo'lib, u insonning imkoniyatlaridan samarali foydalanish muammolarini hal qilishda kompleks yondashuvni ta'minlaydi. ishlab chiqarish omili. Bugungi kunda xodimlar tashkilotning muhim resursi sifatida qaraladi, bu ko'p jihatdan uning barcha faoliyatining muvaffaqiyatini belgilaydi va malakali boshqarilishi, uning "mansab narvonlari" bo'ylab ko'tarilishi uchun eng yaxshi sharoitlarni yaratishi va zarur mablag'larni investitsiyalashi kerak. bu.

Har bir inson o‘zining ijtimoiy-iqtisodiy sharoiti va ehtiyojlaridan kelib chiqib, kelajakdagi hayotini rejalashtiradi. Har bir inson tashkilotda martaba o'sishi va mumkin bo'lgan malaka oshirish istiqbollarini, shuningdek, buning uchun bajarishi kerak bo'lgan shartlarni bilishni xohlaydi. Agar bunday bo'lmasa, motivatsiya zaiflashadi, odam "to'liq quvvatda" ishlamaydi, u o'z malakasini oshirishni xohlamaydi, u tashkilotni vaqt o'tkazish va kerakli daromad olish joyi sifatida ko'rishni boshlaydi. yanada istiqbolli ish paydo bo'ladi.

Kadrlar siyosatida asosiy qarorlar xodimlarni har birining imkoniyatlariga muvofiq taqsimlash bo'lib, har bir xodimning biznes karerasini rejalashtirish va rivojlantirishni ta'minlaydi. Inson resurslari menejerlari xodimlarning kasbiy mahoratini oshirish, xodimlarning kasbiy mahoratini oshirish va ularni tegishli ish joylarida saqlab qolishga doimiy e'tibor qaratishlari kerak. Korxonaning ishlab chiqarish faoliyati va uning tashkiliy tuzilishidagi o'zgarishlar jarayonida xodimlarning tarkibi va sifati o'zgaradi. Shu sababli, xodimlar va ayniqsa menejerlar o'zlarining martaba ko'tarilishi haqida g'amxo'rlik qilishlari kerak, chunki ular o'zlarining biznes kareralarida o'z maqsadlariga erishishdan, shu jumladan ushbu maqsadlarga erishishga yordam berishdan ko'proq manfaatdor. Mansabni rejalashtirish va xodimlarni ko'tarish xodimlarni rivojlantirish va yuqori lavozimlarga ko'tarish jarayonini tashkil etishda xodimlar va menejerlarning birgalikdagi ishtirokini o'z ichiga oladi.

Tadqiqot maqsadi. Tashkilotdagi xodimlarning biznes karerasini boshqarishni baholash.

Quyidagi vazifalar belgilandi:

1. xodimlarning biznes martabasi tushunchasi, uning asosiy maqsadlari va qurilish qoidalarini ko'rib chiqing;

2. tashkilot xodimlarining biznes martaba bosqichlarini o'rganish;

3. tashkilot xodimlarining biznes martabasini oshirishning asosiy yo'nalishlarini ishlab chiqish;

4. OOO GC Megatorg umumiy tavsifini taqdim eting;

5. GC Megatorg MChJ tashkiloti misolida xodimlarning biznes karerasini boshqarish samaradorligini tahlil qilish;

6. o'rganilayotgan tashkilot xodimlarining ishbilarmonlik martabasini boshqarishni takomillashtirish chora-tadbirlarini ishlab chiqish va ularni iqtisodiy jihatdan asoslash.

Tadqiqot ob'ekti - "Megatorg Group of Companies" MChJda boshqaruv samaradorligini oshirish elementi sifatida xodimlarning biznes karerasi.

Tadqiqot predmeti - o'rganilayotgan tashkilotda biznes martaba boshqaruvini takomillashtirish asosida korxona boshqaruvi samaradorligini oshirish jarayoni.

Tadqiqotning nazariy asosini quyidagilar tashkil etdi: V.I. Gerchikov, G.G.

Zaitsev, G.V. Cherkasskaya, R.A. Fatxutdinov, N.P. Belyatskiy, shuningdek, boshqa mahalliy va xorijiy olimlarning xodimlarni boshqarish, menejment va martaba psixologiyasi sohasidagi adabiyotlari.

Tadqiqot usullari: mavzu bo'yicha nazariy manbalarni tahlil qilish, hujjatlarni tahlil qilish, anketalar, nazariy va empirik materiallarni sintez qilish, loyihalash, statistik tahlil.

–  –  –

Bozor sharoitida zamonaviy tashkilotlarda xodimlarning malaka darajasiga, shuningdek, bilim va kasbiy mahoratga yuqori talablar shakllantiriladi. Bunday sharoitda martaba zinapoyasiga ko'tarilish muammoli bo'ladi.

Bugungi kunda xodimlarni boshqarish ko'tarilish yo'llari va belgilangan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan rejalashtirish turlariga jiddiy e'tibor bera boshladi. Ushbu muammoni hal qilishning asosiy kaliti rag'batlantirishga nafaqat omillar va odamlar, ularning tashqi va ichki o'zaro ta'siri, balki ushbu ko'plab muhim omillarning o'zaro ta'sir qilish usullari ta'sir qilishini tushunishdir.

Karyeralarni o'rganishning ahamiyati xodimlarning martaba tashkilotning samarali faoliyatining muhim tarkibiy qismlaridan biri ekanligi bilan asoslanadi. Mansab pog'onasi bo'ylab kadrlar rivojlanishining o'sishi xodimlarning motivatsiyasiga yaxshi ta'sir qiladi, tashkilotning moliyaviy ko'rsatkichlariga bevosita ta'sir qiladi, jamoada qulay muhit va boshqaruvda uzluksizlikni ta'minlaydi.

Menejerlar xodimlarning martabasini shakllantirish, bo'sh lavozimlarni egallash va kadrlar zaxirasini shakllantirish tamoyillarini bilishlari kerak. Shuningdek, barcha darajadagi xodimlarning martaba ko'tarilishining o'ziga xos xususiyatlariga katta e'tibor qaratish lozim: menejerlar, mutaxassislar, texnik ijrochilar, ularning mehnat salohiyatini to'liq amalga oshirmaslik muammolari.

Ixtisoslashgan adabiyotlarda mansabni o'rganish bilan bog'liq masalalar odatda tijorat yoki davlat tashkilotida mehnat faoliyati (yollash) sifatida ko'rib chiqiladi. Yana bir martaba ham ko'rib chiqiladi - uy xo'jaligida, oilada, ijtimoiy tartibga soluvchi tashkilotlarda (jamoat, xayriya), uni yollanma ishdagi an'anaviy martaba bilan solishtirish hayotda va fanda nisbatan yangi hodisadir.

Mansab mohiyatini belgilashda har bir muallifning nuqtai nazari har xil. D.M.ning so'zlariga ko'ra. Ivantsevich va A.A. Lobanov Rossiyadagi martaba masalalari bo'yicha birinchi nashrlardan birida, martaba - bu ish tajribasi va ish hayotidagi faoliyat bilan bog'liq bo'lgan qarashlar, xatti-harakatlar va munosabatlardagi o'zgarishlarning individual ongli ketma-ketligi.

V.A. Dyatlov, A.Ya. Kibanovning fikricha, martaba - bu xodimning kelajakdagi faoliyati to'g'risidagi individual ongli qarashlari.

O'z-o'zini ifoda etish va ishdan qoniqishning kutilayotgan usullari, martaba pog'onasida ko'tarilish, ko'proq vakolat, yuqori maqom, obro', kuch, ko'proq pul olish bilan bog'liq qobiliyat, malaka, malaka va ish haqini rivojlantirish;

A.P.ning ta'rifiga ko'ra. Egorshina, xodimning tashkilotdagi karerasi ikki komponentning yig'indisidir: xodimning o'z kasbiy potentsialini ro'yobga chiqarish istagi va tashkilotning ushbu xodimni ilgari surishdan manfaatdorligi.

Ta'riflar turlicha. Ta'riflarning turli xil talqinlari "mansab" toifasining mohiyatini tahlil qilishda tizimli yondashuv tamoyillaridan etarlicha foydalanilmaganligi sababli yuzaga keldi, bu toifaning mohiyati va uning xodimlar o'rtasida sodir bo'layotgan boshqa ijtimoiy-iqtisodiy jarayonlar bilan aloqasi ko'rinadi.

Karyera statik bo'lishi mumkin, ya'ni kasbiy o'sish orqali bir joyda va bir pozitsiyada amalga oshiriladi, dinamik, ish o'rinlarini o'zgartirish bilan bog'liq. Bundan tashqari, u gorizontal bo'lishi mumkin, boshqaruvning bir darajasida sodir bo'ladi, lekin kasb yoki kasb turining o'zgarishi bilan yoki vertikal bo'lishi mumkin, bu ierarxik zinapoyalar bo'ylab martaba ko'tarilishini o'z ichiga oladi. Ushbu ikki yondashuvning kombinatsiyasi pog'onali martaba deb ataladigan narsani beradi.

Karyera ma'muriy yoki professional bo'lishi mumkin. Faoliyati ilm-fan bilan bog'liq bo'lgan ko'plab tashkilotlarda yuqori malakali kadrlarni saqlab qolish va ularning ijodiy salohiyatidan yaxshiroq foydalanish uchun ilmiy darajalar va unvonlar tizimi martaba zinapoyasiga ("parallel martaba zinapoyasi", eng yuqori darajalar) muvofiqlashtiriladi. vitse-prezidentlar lavozimlariga mos keladi). Bu intellektual elitaning ma'muriy ishlarga o'tishiga to'sqinlik qiladi. Shuning uchun biz bir vaqtning o'zida ish joyini ko'tarish va xodimlarning malakasini oshirish sifatida amalga oshiriladigan kasbiy va malaka oshirish haqida gapirishimiz mumkin.

Mansabning yana bir turi bor - markazlashtirilgan, uning mohiyati "yadro" ga yaqinlashishda yotadi haqiqiy natija.

tashkilotlar. Bu shuni anglatadiki, odam hech qanday yuqori lavozimlarni egallamasdan, o'zini rahbariyatga yaqinlashishi, tor do'stlar doirasiga qabul qilinishi, elitaga qo'shilishi mumkin.

Shuning uchun bu erda martaba muvaffaqiyati quyidagi nuqtai nazardan ko'rib chiqiladi: tashkilot ichida bir lavozimdan ikkinchisiga, yuqori lavozimga ko'tarilish; muayyan kasb-hunarni egallash darajasi, uni tashkil etuvchi malaka va bilimlar; rahbariyat tomonidan alohida e'tirof olish.

Muvaffaqiyatli martaba omillari tasodif bo'lishi mumkin, bu esa odamga imkoniyat beradi; yo'nalishni tanlashga real yondashish; kuchli va zaif tomonlaringizni yaxshi bilish; aniq rejalashtirish; oilaning ijtimoiy-iqtisodiy holati (ta'lim, aloqalar) tomonidan yaratilgan imkoniyatlar.

Karyera rivojlanishi turli sur'atlarda sodir bo'ladi. Rossiya tashkilotlarida xodimlarni rag'batlantirishning ortib borayotgan sur'ati ustunlik qiladi;

Xuddi shu narsa AQShda sodir bo'ladi. U erda kompaniya boshqaruvida etakchi o'rinni egallash imkoniyatiga ega bo'lish uchun siz 39 - 44 yoshda, yirik filial menejeri bo'lishingiz kerak. Ko'pincha bular ishlab chiqarishda oddiy muhandis yoki savdo, marketing va biznesni tahlil qilish bo'limlarida ikki yil davomida ishlaganlardir. 2–4 yil muhandislar guruhining rahbari, 3–6 yil davomida bir nechta boʻlimlarga ega boʻlinma boshligʻi; Favqulodda vaziyatlarni boshqarish va xorijiy filiallarni boshqarishda ishtirok etish maqsadga muvofiqdir. Yaponiyada mansab tashkilotda taxminan o'n yil ishlagandan so'ng boshlanadi.

Muvaffaqiyatli yoki omadsiz martabani ichki baholash ishning hozirgi holatini ma'lum bir shaxsning shaxsiy maqsadlari va talablari bilan taqqoslash yo'li bilan amalga oshiriladi, tashqi baholash esa boshqalarning fikriga, maqomiga, ta'siriga va egallagan mavqeiga asoslanadi. Ushbu baholashlar bir-biriga mos kelmasligi mumkin, keyin esa ichki ziddiyat yuzaga keladi, bu esa eng qulay oqibatlarga olib kelmaydi.

Har qanday martaba biror narsa uchun qilingan va shuning uchun u yillar davomida o'zgarib turadigan o'ziga xos harakatlantiruvchi motivlarga ega. Ularga asoslanib, odamlar aniq maqsadlarga erishish uchun faolligini oshiradilar.

Bunday motivlarga quyidagilar kiradi:

1. Avtonomiya. Inson mustaqillikka, hamma narsani o'z yo'lida qilish imkoniyatiga intiladi. Tashkilot ichida u hamma hisoblashishga majbur bo'lgan yuqori lavozim, maqom, obro', xizmat bilan beriladi.

2. Funktsional kompetentsiya. Inson o'z sohasining eng yaxshi mutaxassisi bo'lishga va eng murakkab muammolarni hal qila olishga intiladi.

Buning uchun u asosan professional o'sishga e'tibor beradi. Bunday odamlar odatda moddiy tomonga befarq, lekin rahbariyat va hamkasblarning tashqi tan olinishini juda qadrlashadi.

3. Xavfsizlik va barqarorlik. Xodimlar tashkilotdagi o'z mavqeini saqlab qolish va mustahkamlashga intiladi, shuning uchun ularning asosiy vazifasi bunday kafolatlarni ta'minlaydigan lavozimni olishdir.

4. Boshqaruv malakasi. Inson kuch, etakchilik va muvaffaqiyatga faol intiladi. Ular yuqori lavozim, unvon, unvon, maqom belgilari, yuqori ish haqi, imtiyozlar, muhim va mas'uliyatli ish, rahbariyat tomonidan tan olinishi va martaba zinapoyasida tez ko'tarilish bilan bog'liq.

5. Tadbirkorlik ijodkorligi. Bu odamlarning yangi narsalarni yaratish yoki tashkil etish, ijodkorlik bilan shug'ullanish istagi. Shuning uchun, ular uchun martabaning asosiy maqsadi - tegishli lavozimni ta'minlaydigan zarur kuch va erkinlikka ega bo'lishdir.

6. Birlamchilikka bo'lgan ehtiyoj. Inson har doim birinchi bo'lishni xohlaydi.

7. Hayot tarzi. Biror kishi o'z oldiga shaxs va oilaning ehtiyojlarini birlashtirish vazifasini qo'yadi, masalan, harakat erkinligini va vaqtni boshqarishni ta'minlaydigan qiziqarli, etarlicha yaxshi maoshli ish topish. Agar odamning oilasi bo'lmasa, unda ishning intensivligi, uning hayajonliligi va rang-barangligi birinchi o'rinda turishi mumkin.

8. Moddiy farovonlik. Odamlarni yuqori ish haqi yoki boshqa haq to'lash shakllari bilan bog'liq lavozimga ega bo'lish istagi boshqaradi.

9. Sog'lom sharoitlarni ta'minlash. Shaxsni qulay sharoitlarda rasmiy vazifalarni bajarishni o'z ichiga olgan lavozimga erishish istagi boshqaradi.

Yoshi va ortib borayotgan malakasi bilan martaba maqsadlari va motivlari ko'pincha o'zgaradi.

1.2 Tashkilotdagi xodimlarning ishbilarmonlik karerasining modellari, turlari va bosqichlari Ishbilarmonlik martaba - bu shaxsning faoliyatning har qanday sohasida bosqichma-bosqich ko'tarilishi, faoliyat bilan bog'liq malaka, qobiliyat, ish haqi va malaka imkoniyatlarining o'zgarishi; bir vaqtlar tanlangan faoliyat yo'li bo'ylab oldinga siljish, shon-shuhrat, shon-shuhrat va boyitishga erishish. Masalan, ko'proq vakolatlar, yuqori maqom, obro', kuch, ko'proq pul olish. Karyeraning bir necha turlari mavjud (1.1-rasm).

–  –  –

Tashkilot ichidagi martaba ma'lum bir xodim o'z kasbiy faoliyati davomida rivojlanishning barcha bosqichlarini bosib o'tishini anglatadi:

Muayyan xodim ushbu bosqichlarni bir tashkilotning devorlari ichida ketma-ket bosib o'tadi. Bu martaba ixtisoslashgan yoki ixtisoslashtirilmagan bo'lishi mumkin.

Tashkilotlararo martaba deganda ma'lum bir xodim o'z kasbiy faoliyati davomida rivojlanishning barcha bosqichlarini bosib o'tadi:

o'qitish, ishga joylashtirish, kasbiy o'sish, shaxsiy kasbiy qobiliyatlarni qo'llab-quvvatlash va rivojlantirish, nafaqaga chiqish.

Muayyan xodim turli tashkilotlarda ushbu bosqichlarni ketma-ket bosib o'tadi. Bu martaba ixtisoslashgan yoki ixtisoslashtirilmagan bo'lishi mumkin.

Ixtisoslashgan martaba ma'lum bir xodim o'z kasbiy faoliyati davomida rivojlanishning turli bosqichlarini bosib o'tishi bilan tavsiflanadi: o'qitish, ishga kirish, kasbiy o'sish, shaxsiy kasbiy qobiliyatlarni qo'llab-quvvatlash, nafaqaga chiqish. Muayyan xodim ushbu bosqichlarni ketma-ket ravishda bitta tashkilotda ham, turli tashkilotlarda ham o'tishi mumkin, lekin u ixtisoslashgan kasb va faoliyat sohasi doirasida. Masalan, bir tashkilotning savdo bo'limi boshlig'i boshqa tashkilotning savdo bo'limi boshlig'i bo'ldi. Bunday o'tish ish haqining oshishi yoki tarkibning o'zgarishi yoki lavozimga ko'tarilish istiqbollari bilan bog'liq. Yana bir misol, kadrlar bo'limi boshlig'i o'rinbosar lavozimiga tayinlanadi. U ishlayotgan tashkilotning kadrlar bo'limi direktori.

Noixtisoslashgan martaba - bu turdagi martaba Yaponiyada yaxshi rivojlangan. Yaponlarning fikriga ko'ra, menejer faqat biron bir funktsiyada emas, balki kompaniyaning istalgan sohasida ishlay oladigan mutaxassis bo'lishi kerak. Korporativ zinapoyaga ko'tarilayotganda, odam uch yildan ortiq bir pozitsiyada qolmasdan, kompaniyaga har tomondan qarash imkoniyatiga ega bo'lishi kerak. Savdo bo'limi boshlig'i xaridlar bo'limi boshlig'i bilan o'rnini almashtirsa, bu juda normal hisoblanadi. Ko'pgina yapon rahbarlari o'zlarining kareralarining boshida kasaba uyushmalarida ishlaganlar. Ushbu siyosat natijasida yapon menejeri sezilarli darajada kichikroq maxsus bilimga ega (har qanday holatda ham 5 yildan keyin o'z qiymatini yo'qotadi) va shu bilan birga shaxsiy tajriba bilan qo'llab-quvvatlanadigan tashkilot haqida yaxlit nuqtai nazarga ega. Xodim ushbu martaba bosqichlarini bitta yoki turli tashkilotlarda bosib o'tishi mumkin.

Vertikal martaba - bu biznes martaba tushunchasi ko'proq bog'liq bo'lgan martaba turi, chunki bu holda ko'tarilish ko'proq ko'rinadi.

Vertikal martaba deganda tarkibiy ierarxiyaning yuqori darajasiga ko'tarilish tushuniladi (ish haqining yuqori darajasi bilan birga keladigan lavozimda ko'tarilish).

Gorizontal martaba - bu turdagi martaba faoliyatning boshqa funktsional sohasiga o'tishni yoki tashkiliy tuzilmada qat'iy rasmiy belgilanmagan darajada ma'lum bir rasmiy rolni bajarishni (masalan, tashkilot rahbari rolini bajarishni) o'z ichiga oladi. vaqtinchalik ishchi guruh, dastur va h.k.) Gorizontal martaba oldingi darajadagi vazifalarning kengayishi yoki murakkablashishi bilan ham bog'liq bo'lishi mumkin (odatda ish haqining adekvat o'zgarishi bilan). Gorizontal martaba tushunchasi tashkiliy ierarxiya bo'ylab ajralmas va doimiy harakatni anglatmaydi.

Bosqichli martaba - gorizontal va vertikal martaba turlarining elementlarini birlashtirgan martaba turi. Xodimlarning ko'tarilishi vertikal va gorizontal o'sishni o'zgartirish orqali amalga oshirilishi mumkin. Ushbu turdagi martaba juda keng tarqalgan bo'lib, ham ichki, ham tashkilotlararo shakllarni olishi mumkin. Yashirin martaba - bu boshqalar uchun kam tushunarli bo'lgan martaba turi. Ushbu turdagi martaba cheklangan miqdordagi ishchilar uchun, odatda tashkilotdan tashqarida keng biznes aloqalari bo'lganlar uchun mavjud. Yashirin (markaziy) martaba deganda tashkilotning asosiga, rahbariyatiga qarab harakat tushuniladi. Masalan, xodimni boshqa xodimlarga kirish imkoni bo'lmagan yig'ilishlarga, rasmiy va norasmiy xarakterdagi yig'ilishlarga taklif qilish, xodimning norasmiy ma'lumot manbalariga kirish huquqi, maxfiy so'rovlar, rahbariyatning ba'zi muhim ko'rsatmalari. Bunday xodim tashkilotning bo'linmalaridan birida oddiy lavozimni egallashi mumkin. Biroq, uning ishi uchun haq to'lash darajasi o'z lavozimidagi ish uchun haq to'lashdan sezilarli darajada oshadi.

Mansabni amalga oshirish jarayonida barcha turdagi mansablarning o'zaro ta'sirini ta'minlash kerak.

Ushbu o'zaro ta'sir quyidagi vazifalarni bajarishni o'z ichiga oladi:

tashkilot va alohida xodimning o'zaro bog'liq maqsadlariga erishish;

xodimlarning martaba salohiyatini o'rganish;

mansabni rejalashtirish muayyan xodimning o'ziga xos ehtiyojlarini hisobga olish uchun unga qaratilganligini ta'minlash;

martabani boshqarish jarayonining ochiqligini ta'minlash;

xodimlarning rivojlanishi uchun deyarli hech qanday imkoniyatlar mavjud bo'lmagan "mansabdagi o'lik nuqtalarni" yo'q qilish;

aniq martaba qarorlarida qo'llaniladigan martaba o'sishi uchun vizual va seziladigan mezonlarni shakllantirish;

martaba rejalashtirish jarayoni sifatini oshirish;

noreal umidlarni kamaytirish uchun xodimlarning martaba salohiyatini oqilona baholashni ta'minlash;

kerakli vaqtda va kerakli joyda xodimlarga bo'lgan miqdoriy va sifatli ehtiyojlarni qondiradigan martaba yo'llarini aniqlash.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, xodimlar har doim ham jamoada o'z istiqbollarini bilishmaydi. Bu shuni anglatadiki, tashkilotda kadrlar bilan ishlashga qoniqarsiz yondashadi, ish faoliyatini rejalashtirish va nazorat qilish yo‘q. Bu xodimlarni boshqarishning nomukammalligiga, tashkilotdagi martaba rejalashtirish va nazoratning etishmasligiga olib keladi.

Ishbilarmonlik karerasini nazorat qilish va rejalashtirish shundan iboratki, xodim tashkilotga qabul qilingan paytdan boshlab va kutilayotgan ishdan bo'shatilgunga qadar xodimning lavozimlar tizimi orqali gorizontal va vertikal ko'tarilishini muntazam ravishda tashkil etish zarur. Xodim o'z istiqbollarini tushuntirishi kerak.

qisqa va uzoq muddatli. Shuningdek, u martaba zinapoyasiga ko'tarilish uchun qanday ko'rsatkichlarga erishishi kerakligini ayting.

umrbod bandlik tizimi Yaponiyada keng tarqalgan martaba rejalashtirish shaklidir. U Ikkinchi jahon urushidan keyin paydo bo'ldi va o'zining samaradorligi va hayotiyligini isbotladi. Tizimning mazmun-mohiyati shundan iboratki, inson ta’lim olgandan so‘ng biror tashkilotga ishga boradi va nafaqaga qadar u yerda ishlaydi. Bu vaqt ichida xodim bir nechta o'rinlarni o'zgartirishi, martaba ko'tarilishi, faoliyat sohasini o'zgartirishi mumkin - barchasi bitta tashkilot doirasida. Umr bo'yi bandlikning afzalligi shundaki, har bir xodim o'z fikrida o'zi ishlayotgan tashkilot bilan bevosita bog'lanadi va uning shaxsiy farovonligi tashkiloti gullab-yashnashiga bog'liqligini tushunadi. Tizim kelajakka ishonch hosil qiladi, xodim ishdan bo'shatishdan deyarli kafolatlanadi; Biroq, umrbod bandlik tizimi jiddiy cheklovlarga ega: Yaponiyada bu tizim yirik tashkilotlardagi xodimlarning atigi 25–30 foiziga taalluqlidir; moliyaviy ahvol yomonlashsa, tashkilotlar hali ham ishdan bo'shatishadi; mehnat kafolati shartnomalari rasmiy hujjatlarda qayd etilmagan.

Yaponiyaning umrbod bandlik tizimi kafolatlangan bandlikning bir shaklidir. Zamonaviy davrda dunyoda mehnat xavfsizligiga qiziqish ortib bormoqda. Buning yuqorida aytib o'tilganlardan tashqari boshqa sabablari ham bor: ishdan bo'shatish qo'rquvi tufayli asabiy muhit yuzaga keladi va mehnat unumdorligi pasayadi; yangi asbob-uskunalardan foydalanish ish o'rinlarini qisqartirishga olib kelishidan qo'rqish ishlab chiqarishning texnik rivojlanishini sekinlashtira boshlaydi; Xodimlarning yuqori almashinuvi tashkilot uchun qimmatga tushadi, ayniqsa yuqori malakali kadrlar haqida gap ketganda.

Ish xavfsizligini ta'minlash tashkilotlarda xodimlarni boshqarishning murakkab muammolaridan biridir. Hamma menejerlar bu muammoni ko'rib chiqmaydilar, chunki ular bozor sharoitida kimni va qachon ishdan bo'shatishni tadbirkorning o'zi hal qiladi, deb hisoblashadi. Ammo agar tashkilot rahbarlari xodimlardan mehnat unumdorligi, sifati va samaradorligini oshirishga tayyor bo'lishlarini kutsalar, ularga o'z ish joylarini saqlab qolish uchun ma'lum kafolatlar berishlari kerak.

Tashkilot ichidagi martaba bosqichlarining yo'nalishiga qarab ("pasayish", "ko'tarilish") olti turni ajratib ko'rsatish mumkin:

1. Maqsadli (chiziqli) martaba. Xodim bir marta va umuman o'z rivojlanishi uchun kasbiy makonni tanlaydi, kasbiy idealga erishishning tegishli bosqichlarini rejalashtiradi va unga erishishga intiladi.

2. Monoton (barqaror) martaba. Xodim kerakli kasbiy maqomni bir marta va umuman belgilaydi va unga erishgandan so'ng, kasbiy rivojlanish va uning ijtimoiy-kasbiy maqomini va moliyaviy ahvolini yaxshilash uchun imkoniyatlar mavjud bo'lsa ham, tashkiliy ierarxiyaga o'tishga intilmaydi.

3. Spiral karer. Xodim faoliyat turlarini o'zgartirishga undaydi (turli ijtimoiy darajadagi ish o'rinlari o'rtasida va o'tishlarsiz) va ularni o'zlashtirganidek, tashkiliy ierarxiya pog'onasiga ko'tariladi.

4. O'tkinchi (qisqa muddatli) martaba. Faoliyatning bir turidan ikkinchisiga o'tish o'z-o'zidan, aniq maqsadsiz sodir bo'ladi.

5. Stabilizatsiya (plato shaklidagi) martaba. Xodim ma'lum darajaga ko'tariladi va u erda uzoq vaqt qoladi - sakkiz yildan ortiq.

6. So‘nayotgan (pasaygan) martaba. Xodim ma'lum darajaga ko'tariladi va "zaiflash" boshlangan paytgacha bu maqomda qoladi - tashkilotdagi past ijtimoiy-kasbiy maqomga aniq harakat. Ko'pincha bu shaxsiy sabablarga ko'ra sodir bo'ladi, masalan, spirtli ichimliklarni suiiste'mol qilish, kasallik va hokazo. Shu sabablarga ko'ra, xodim egallab turgan lavozimining talablariga mos kelmaydi va asta-sekin pastroq darajaga tushadi.

"ilon", "chorraha".

Tramplin modeli. Asosan menejerlar va mutaxassislar o'rtasida taqsimlanadi. Xodimning hayot yo'li uning salohiyati, tajribasi va bilimini bosqichma-bosqich oshirish bilan birga martaba zinapoyasiga uzoq ko'tarilishdan iborat. Shunga ko'ra, egallab turgan lavozimlar murakkabroq va yaxshi haq to'lanadigan lavozimlarga o'zgartiriladi. Muayyan bosqichda xodim u uchun eng yuqori lavozimni egallaydi va unda uzoq vaqt qolishga harakat qiladi. Ish hayotining oxirida pensiyaga "chang'idan sakrash" mavjud. Yo'nalish menejeri uchun "tramplin" martaba modeli 1.2-rasmda ko'rsatilgan. "Springboard" martaba 20-25 yil davomida markaziy organlar va korxonalarda ko'plab lavozimlarni bir xil odamlar egallab turgan iqtisodiyotdagi turg'unlik davrida menejerlar uchun eng xosdir.

Shuningdek, ushbu model o'z oldiga martaba ko'tarilishi bilan bog'liq hech qanday maxsus hayotiy maqsadlarni qo'ymagan mutaxassislar va xodimlar uchun xosdir. Sabablariga ko'ra: shaxsiy manfaatlar, yaxshi mehnat jamoasi, past ish yuki, egallangan malaka va boshqa hayotiy manfaatlar, xodimlar o'z lavozimlaridan qoniqishadi va ular uzoq kutilgan nafaqaga chiqqunga qadar unda qolishga tayyor. Shunday qilib, bozor iqtisodiyoti sharoitida mutaxassislar va xodimlarning katta guruhi uchun "tramplin" martaba juda mos kelishi mumkin.

1.2-rasm - "Springboard" martaba modeli

"Narvon" martaba modeli mansabdagi har bir qadam xodimning ma'lum bir vaqt davomida, masalan, 5 yildan ortiq bo'lmagan ma'lum bir pozitsiyasini ifodalaydi. Bu vaqt yangi lavozimga kirish va to'liq fidoyilik bilan ishlash uchun etarli. Malakasi, ijodiy salohiyati va ishlab chiqarish tajribasi ortib borishi bilan menejer yoki mutaxassis martabadan ko'tariladi (1.3-rasm). Xodim malaka oshirishdan so'ng har bir yangi lavozimni egallaydi. Xodim katta tajriba to‘plangan va yuksak malaka, kasbiy bilim va ko‘nikma, dunyoqarash kengligi, sog‘lig‘i hali ham yo‘qolmagan, salohiyati maksimal bo‘lgan davrda o‘z faoliyatining yuksak pog‘onasiga chiqadi. Psixologik nuqtai nazardan, bu model birinchi menejerlar uchun xuddi avvalgidek "birinchi rollarni" tark etishni istamasligi sababli noqulaydir. Shuning uchun u yuqori boshqaruv organi (direktorlar kengashi) tomonidan xodimning sog'lig'i va ish faoliyatini yaxshi saqlash nuqtai nazaridan qo'llab-quvvatlanishi kerak. Yuqori o'rinni egallagandan so'ng, ekstremal vaziyatlarda qiyin qarorlar qabul qilishni yoki katta jamoani boshqarishni talab qilmaydigan kamroq intensiv ishlarni bajaradigan martaba zinapoyasidan muntazam ravishda pastga tushish mavjud. Ko'pincha sobiq menejer va mutaxassis maslahatchi, maslahatchi va boshqalar sifatida jalb qilinishi mumkin.

1.3-rasm - "Ladder" martaba modeli

"Ilon" martaba modeli menejerlar va mutaxassislar uchun mos keladi. Bu xodimning bir lavozimdan ikkinchisiga gorizontal va vertikal harakatlanishini ta'minlaydi, ammo ularning har biri qisqa vaqtni oladi (1-2 yil). Yo'nalish menejeri uchun ilon martaba modeli 1.4-rasmda ko'rsatilgan. Masalan, usta boshqaruv maktabida o'qiganidan so'ng, ketma-ket dispetcher, texnolog va iqtisodchi bo'lib ishlaydi, keyin esa ustaxona boshlig'i lavozimiga tayinlanadi. Bu rahbarga yuqori lavozimda unga foydali bo'lgan boshqaruv funktsiyalarini chuqurroq o'rganish imkonini beradi. Tashkilot direktori bo'lishdan oldin menejer 6-9 yil davomida direktor o'rinbosari bo'lib ishlaydi (kadrlar, tijorat, iqtisod va boshqalar bo'yicha) va faoliyatning muhim yo'nalishlarini to'liq o'rganadi. Ushbu modelning asosiy afzalligi - bu shaxsning ma'lum bir tashkilotda uni qiziqtirgan boshqaruv funktsiyalari to'g'risidagi bilimga bo'lgan ehtiyojini qondirish va tegishli ko'nikma va bilimlarni, shu jumladan muammoli sohalarni bilish qobiliyatidir. Tashkiliy jihatdan bu boshqaruv apparatida kadrlarning doimiy harakatlanishini, tayinlash va boshqa joyga ko‘chirishning aniq tizimi mavjudligini, jamoadagi ijtimoiy-psixologik iqlimni batafsil o‘rganishni nazarda tutadi. Rasmda teskari harakat (kamayish) ham ko'rsatilgan.

Agar kadrlar almashinuvi kuzatilmasa, "ilon" martaba o'z ahamiyatini yo'qotadi va salbiy oqibatlarga olib kelishi mumkin, chunki melankolik va flegmatik temperamentga ega bo'lgan ba'zi xodimlar jamoalar yoki lavozimlarni o'zgartirishga moyil emaslar va buni juda og'riqli qabul qilishadi. Ilgari bunday tizim ko'plab tadbirkorlar tomonidan merosxo'rlarni (o'g'illarini) ularga oilaviy biznesni o'tkazish uchun kasbiy tayyorgarlik shakli sifatida foydalangan.

1.4-rasm - "Ilon" martaba modeli

"Chorrahada" martaba modeli ma'lum bir qat'iy yoki o'zgaruvchan ish davridan so'ng, menejer yoki mutaxassisni har tomonlama baholashdan (sertifikatsiyadan) o'tishni o'z ichiga oladi, uning natijalariga ko'ra lavozimga ko'tarilish, boshqa lavozimga o'tkazish yoki lavozimini pasaytirish to'g'risida qaror qabul qilinadi (1.5-rasm). . Ushbu martaba qo'shma korxonalar va mehnat shartnomasini qo'llaydigan xorijiy firmalarga faqat muddatli shartnoma shaklida taklif qilinishi mumkin. O'z falsafasida bu amerikalik martaba modeli bo'lib, u insonning individualligi va ma'lum bir tashkilotda uning foydali hayotining dastlabki cheklanishiga qaratilgan.

–  –  –

Dastlabki bosqich maktab, o'rta va oliy ta'limni o'z ichiga oladi va 25 yoshgacha davom etadi. Bu vaqt ichida inson o'zini qiziqtiradigan, uning ehtiyojlarini qondiradigan va uning imkoniyatlariga mos keladigan faoliyat turini izlash uchun bir nechta turli ishlarni o'zgartirishi mumkin. Agar bunday faoliyat yuzaga kelsa, uning shaxs sifatida o'zini o'zi tasdiqlash jarayoni boshlanadi, u himoyalangan mavjudlik haqida qayg'uradi.

Keyin shakllanish bosqichi boshlanadi, u 25 yoshdan 30 yoshgacha bo'lgan taxminan besh yil davom etadi. Bu davrda xodim o'z kasbini egallaydi, zarur qobiliyatlarga ega bo'ladi, uning malakasi shakllanadi, o'zini o'zi tasdiqlash sodir bo'ladi va mustaqillikni o'rnatish zarurati paydo bo'ladi. U o'z hayotining xavfsizligi haqida qayg'urishni davom ettiradi va sog'lig'iga e'tibor beradi. Qoida tariqasida, bu yoshda oilalar shakllanadi va shakllanadi, shuning uchun ish haqi olish istagi bor, ularning darajasi yashash darajasidan yuqori.

Rivojlanish bosqichi 30 dan 45 yilgacha davom etadi. Bu davrda malaka oshirish va martaba ko'tarilish jarayoni sodir bo'ladi. Amaliy ko'nikma va ko'nikmalarning to'planishi, o'z-o'zini tasdiqlash, yuqori maqomga erishish va undan ham kattaroq mustaqillikka bo'lgan ehtiyoj ortib boradi va shaxs sifatida o'zini namoyon qilish boshlanadi. Bu davrda xavfsizlikka bo'lgan ehtiyojni qondirishga kamroq e'tibor qaratiladi;

Tabiatni muhofaza qilish bosqichi erishilgan natijalarni mustahkamlash bo'yicha harakatlar bilan tavsiflanadi va 45 yildan 60 yilgacha davom etadi. Malaka oshirish cho'qqisi boshlanadi va u o'z bilimlarini yosh avlodga etkazishdan manfaatdor bo'lgan intensiv va maxsus tayyorgarlik natijasida oshadi; Bu davr ijodkorlik bilan ajralib turadi, yangi martaba darajalariga ko'tarilish imkoniyati mavjud. Inson mustaqillik va o'zini namoyon qilish cho'qqilariga erishadi. O'ziga va vijdonli mehnat orqali o'z mavqeiga erishgan boshqalarga munosib hurmat paydo bo'ladi. Garchi ushbu davrda xodimning deyarli barcha ehtiyojlari qondirilgan bo'lsa-da, u ish haqi darajasi bilan qiziqishda davom etadi, ammo boshqa daromad manbalariga (masalan, foydada ishtirok etish, boshqa tashkilotlarning kapitali, aktsiyalar, obligatsiyalar) katta e'tibor beriladi. .

Tugatish bosqichi 60 dan 65 yilgacha davom etadi. Bu erda odam pensiyaga jiddiy tayyorgarlik ko'rishni boshlaydi. Bu davrda vakant lavozimga nomzodni munosib almashtirish va tayyorlash bo‘yicha faol izlanishlar olib borilmoqda. Garchi bu davr mansabning pasayishi bilan tavsiflanadi va bu odamlar ishdan kamroq qoniqish olishadi va psixologik va fiziologik noqulaylik holatini his qilishsa ham, o'zini namoyon qilish va o'zini va boshqa shunga o'xshash odamlarni hurmat qilish butun davr uchun eng yuqori nuqtaga etadi. ularning martaba. Ular ish haqi darajasini saqlab qolishdan manfaatdor, ammo pensiyada ushbu tashkilotning maoshini almashtira oladigan va ularning pensiyasiga yaxshi qo'shimcha bo'ladigan boshqa daromad manbalarini ko'paytirishni xohlashadi.

Oxirgi bosqichda, pensiya bosqichi, ushbu tashkilotdagi martaba tugadi. Tashkilotda ishlagan davrida imkonsiz bo'lgan yoki sevimli mashg'ulot (rasm chizish, bog'dorchilik, ijtimoiy tashkilotlarda ishlash va boshqalar) bo'lgan boshqa faoliyat turlarida o'zini namoyon qilish imkoniyati mavjud. O'ziga va ular kabi pensionerlarga hurmat barqarorlashadi. Ammo bu yillardagi salomatlik va moliyaviy ahvol boshqa daromad manbalari va sog'lig'i uchun doimiy tashvishga ta'sir qiladi.

1.3 Tashkilotdagi xodimlarning biznes karerasini boshqarish

Ishbilarmonlik martabasini boshqarish - bu xodimlarning maqsadlari, ehtiyojlari, imkoniyatlari, qobiliyatlari va moyilliklaridan kelib chiqib, uning martaba o'sishini rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish va nazorat qilish uchun tashkilotlarning kadrlar xizmati tomonidan amalga oshiriladigan tadbirlar majmui. tashkilotning maqsadlari, ehtiyojlari, imkoniyatlari va ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlari.

Har bir xodim o'z biznes karerasini boshqarishda ishtirok etadi.

Ish karerasini boshqarish tashkilotga majburiyatni oshirishga, samaradorlikni oshirishga, aylanmani kamaytirishga va o'z xodimlarining salohiyatini ochishga yordam beradi. Har bir inson o‘z ehtiyojlari va ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlaridan kelib chiqib, kelajakdagi hayotini rejalashtiradi. Inson ma'lum bir tashkilotda martaba o'sishi va malaka oshirish imkoniyatlarini, shuningdek, buning uchun bajarishi kerak bo'lgan shartlarni bilishni xohlashi tabiiydir. Agar bunday bo'lmasa, xulq-atvor motivatsiyasi zaiflashishi mumkin, odam "to'liq quvvat bilan" ishlamaydi, u o'z malakasini oshirishga na qiziqish va na istaydi va u tashkilotni vaqt o'tkazish joyi sifatida ko'rishni boshlaydi. yanada istiqbolli ish paydo bo'lguncha kerakli daromadni oling.

Inson ishga kirishda o'z oldiga ma'lum maqsadlar qo'yadi. Va tashkilot, uni ishga olishda, o'zining aniq maqsadlarini belgilaydi. Shuning uchun ishga qabul qilinayotgan shaxs o'zining ishbilarmonlik fazilatlarini real baholashi va uni tashkilot tomonidan qo'yiladigan talablar bilan solishtirishi kerak. Insonning martaba muvaffaqiyati ko'p jihatdan bunga bog'liq.

Ishga kirishda odam mehnat bozorini bilishi kerak. Agar u mehnat bozorini bilmasa, u jozibali ko'rinadigan birinchi ishni olishi mumkin. Ammo bu umidsizlikka olib kelishi mumkin, chunki u kutganidan oshmadi. Va keyin yangi ish qidirish boshlanadi. Lekin, ehtimol, odam mehnat bozorini yaxshi o'rgangan va o'z mehnatini qo'llash uchun yanada istiqbolli joylarni qidirmoqda, ammo ma'lum bo'lishicha, uning bilim va ko'nikmalari bilan ish topish qiyin va buning sababi shundaki bunday joylarda ishlashni xohlovchilar. Shunga asoslanib, natija kuchli raqobatdir.

Inson o'zini o'zi baholash va mehnat bozorini bilish imkoniyatiga ega bo'lgan holda, u yashash va ishlashni xohlagan soha va hududlarni tanlashi mumkin.

O'z mahoratingiz va ishbilarmonlik fazilatlaringizni to'g'ri baholash o'zingizni, kuchli tomonlaringizni, zaif tomonlaringizni va kamchiliklaringizni bilishni o'z ichiga oladi. Faqatgina ushbu shartda siz martaba maqsadlarini to'g'ri belgilashingiz mumkin.

Karyera maqsadini faoliyat sohasi, ma'lum bir ish, lavozim yoki martaba pog'onasidagi joy deb atash mumkin emas. Unda jiddiyroq tarkib bor. Karyera maqsadlari insonning ma'lum bir ishga ega bo'lishni, lavozimlarning ierarxik zinapoyasida ma'lum bir qadamni egallashni xohlash sababida namoyon bo'ladi. Karyera maqsadlari yoshga qarab, shuningdek, malaka, bilim va ko'nikmalarning ortishi bilan o'zgaradi. Karyera maqsadlarini shakllantirish muntazam jarayondir.

Ba'zi martaba maqsadlari:

faoliyat bilan shug'ullanish yoki o'z-o'zini hurmat qilishga mos keladigan va shuning uchun ma'naviy qoniqishni ta'minlaydigan pozitsiyaga ega bo'lish;

tabiiy sharoitlari salomatlikka foydali ta'sir ko'rsatadigan va yaxshi dam olishni tashkil qilish imkonini beradigan hududda o'z-o'zini hurmat qiladigan ish yoki lavozimga ega bo'lish;

qobiliyatlarni oshiruvchi va rivojlantiruvchi pozitsiyani egallash;

ijodiy xarakterga ega ish yoki lavozimga ega bo'lish;

muayyan darajada mustaqillikka erishish imkonini beradigan kasb yoki lavozimda ishlash;

yaxshi maosh oladigan yoki bir vaqtning o'zida katta yon daromad olish imkonini beradigan ish yoki lavozimga ega bo'lish;

faol o‘qishni davom ettirish imkonini beruvchi ish yoki lavozimga ega bo‘lish;

bir vaqtning o'zida bolalarni tarbiyalash yoki uy xo'jaligini yuritish imkonini beradigan ish yoki lavozimga ega bo'lish.

Xodimning ishbilarmonlik karerasini boshqarish - bu uning ish va malaka oshirish bosqichlarida ko'tarilishini tashkil etish, unga tashkilot manfaatlari yo'lida kasbiy bilim va ko'nikmalarni rivojlantirish va amalga oshirishga yordam berish.

Xodimlarning ishbilarmonlik karerasini boshqarish bo'yicha xodimlarni boshqarish xizmati faoliyatida tashkilot manfaatlari va maqsadlarining eng uyg'un kombinatsiyasi (xodimlarni o'qitishga investitsiyalarni kafolatlash, ularning tashkilot manfaatlariga sodiqligini ta'minlash, aylanmani kamaytirish) sodir bo'ladi. , samarali foydalanish) xodimlarning shaxsiy manfaatlari va maqsadlari bilan (o'z-o'zini hurmat qilish va e'tirof etish ehtiyojlarini qondirish, mustaqillikka erishishda). Bu ular o'rtasida foydali va barqaror munosabatlarni shakllantirishga imkon beradi. Shu sababli, martabani boshqarish ishi professional yuksalish va o'sish imkoniyatlariga individual yondashuvga asoslanadi.

Nemis olimi Ostvaldning (1853-1932) 1909 yilda "Buyuk odamlar" kitobida ilgari surilgan kadrlar karerasini boshqarish haqidagi gipotezasiga ko'ra.

noto'g'ri narsani aniqlash kerak; yuqori natijalarga erishish uchun qanday xarakter xususiyatlari eng yaxshisidir va bu natijalarga erishish uchun qanday sharoitlar eng ko'p yordam beradi. Gipoteza buyuk olimlarning ijodiy tarjimai hollarini o'rganishga asoslangan bo'lib, Ostvald har xil va qarama-qarshi xarakterdagi odamlar yuqori natijalarga erishgan. Shu bilan birga, ularning ba'zilari o'z xarakterining namoyon bo'lishiga asoslanib, boshqalar tomonidan oddiy odamlar sifatida qabul qilingan.

Bugungi kunda Ostvaldning gipotezasi keng tarqalgan nazariy va amaliy tasdiqni oldi.

Xodimlarni boshqarish uchun undan xulosa quyidagicha. Ishda ijodkorlikning o'sishi sharoitida menejment ishni tashkil etish va rag'batlantirishning yagona usullaridan voz kechishi va xodimlarni rag'batlantirishga individual yondashish haqida ko'proq g'amxo'rlik qilishi va shu bilan ularning har biri uchun eng qulay sharoitlarni yaratishi kerak.

Xodimlarning martabasini boshqarish, ma'lum darajada, xodimlarni boshqarish xizmatining butun ishining oddiy davomi va natijasi hisoblanadi.

Bu jarayon ishga qabul qilish bosqichida boshlanadi, uning davomida nomzodga tashkilotda ishlash imkoniyatlari va istiqbollari to'g'risida mutlaq va etarli ma'lumot berilishi kerak. Xodimlarni tayyorlash va malakasini oshirishning puxta o'ylangan va tashkil etilgan dasturi martaba rejalarini amalga oshirishni yaratadi: lavozimga ko'tarilish, boshqa joyga ko'chirish va boshqalar.

Xodimlarning martaba boshqaruvini tashkil etish quyidagilarni o'z ichiga oladi:

xodimlarni o'quv dasturlari va malaka oshirishning individual rejalari bo'yicha maslahatlar shaklida tashkilotda mavjud bo'lgan ko'tarilish imkoniyatlari bilan tanishtirish;

ta'lim imkoniyatlari va tashkilotda ochiladigan bo'sh ish o'rinlari haqida muntazam ma'lumot va maslahatlar berish;

martaba pasayishiga qarshi turish uchun qo'llab-quvvatlash va psixologik maslahat dasturlarini ishlab chiqish;

Xodimlarning harakati uch yo'nalishda amalga oshiriladi:

malaka yoki martaba o'sishi darajasini oshirish;

gorizontal harakat (aylanish);

kamaytirish.

Keling, xodimlarning biznes karerasini boshqarish bosqichlarini ko'rib chiqaylik.

Birinchi qadam, ishga qabul qilingan paytdan boshlab biznes martaba rejalashtirish jarayonini boshlashdir. Xodimga tashkilotdagi istiqbollari va martaba o'sishi imkoniyatlarini tushuntirish kerak.

Ikkinchi bosqich - xodimning shaxsiy martaba rivojlanishi rejasini tuzish. Xodimning martaba o'sishi jarayonida egallashi mumkin bo'lgan lavozimlar ro'yxati tuziladi.

Tashkilotdagi martaba har doim ham yuqoriga ko'tarilish bilan bog'liq emas. Karyera, shuningdek, bir strukturaviy birlikdan boshqasiga gorizontal harakatni ham o'z ichiga oladi.

Ushbu bosqichda xodimning imkoniyatlari lavozimga qo'yiladigan talablar bilan taqqoslanadi. Shu bilan birga, har bir xodim individual ekanligini unutmasligimiz kerak. Karyera o'sishi rejasini tuzishda siz har bir insonning individual xususiyatlarini hisobga olishingiz kerak. Va bu erda rahbarning o'zi eng intensiv aralashuvi talab qilinadi. Aynan u talabgorning afzalliklari va kamchiliklarini, uning imkoniyatlarini eng ob'ektiv baholay oladi.

Xodimning biznes karerasini boshqarishning keyingi bosqichi martaba rivojlanish rejasini amalga oshirishdir. Bu reja rotatsion lavozimlarni, turli stajirovkalarni va individual murabbiylikni (murabbiylikni) o'z ichiga oladi.

Ushbu bosqichda ish natijalarini doimiy ravishda baholash nazarda tutiladi.

Xodim yangi bilim va ko'nikmalarga ega bo'lishi, shuningdek ularni kundalik ishlarida muvaffaqiyatli qo'llashi kerak. Shunga asoslanib, bizga ushbu jarayonni nazorat qilish kabi vositalar kerak.

Baholash sertifikatlash bilan parallel ravishda ham, alohida tadbir sifatida ham amalga oshiriladi. Olingan natijalar xodimning o'tgan davr mobaynida qanchalik muvaffaqiyatli bo'lganini ko'rsatadi, bu uning kelajakdagi karerasini rejalashtirishda e'tiborga loyiq narsadir. Qoidaga ko'ra, baholash xodimlarni boshqarish xizmati va menejer tomonidan amalga oshiriladi.

Ko'tarilgan xodimni davriy baholash u qanday qo'shimcha ko'nikma va bilimlarni talab qilishini tushunishga yordam beradi. Natijada, o'quv dasturlarini ishlab chiqish yanada samarali bo'ladi. O'quv dasturlarini yaratishda uning maqsadlarini aniq shakllantirish muhimdir.

Aksincha, xodimlar vaqtini va tashkiliy resurslarni ortiqcha behuda sarflashning oldini olish qiyin. O'rganishning ko'plab usullari va shakllari mavjud.

Bu erda asosiy tanlov mezoni - ularning ilgari belgilangan maqsadlarga bo'lgan munosabati.

Tashkilotdagi har bir jarayon uning samaradorligi nuqtai nazaridan baholanishi kerak va martabani boshqarish ham bundan mustasno emas. Xodimning biznes karerasini boshqarishning oxirgi bosqichi bu jarayonning samaradorligini baholashdir.

Siz quyidagi ko'rsatkichlar yordamida xodimning biznes karerasini boshqarish samaradorligini baholashingiz mumkin:

tashkilotni boshqarish samaradorligini oshirish;

mahsuldorlikni oshirish;

kadrlar almashinuvini kamaytirish;

Tashkilot ichidagi bunday lavozimga "o'sgan"lar bilan tashqaridan asosiy lavozimlarga qabul qilingan xodimlarning nisbati;

tashkilotda yangi muhit yaratish omili sifatida yangi loyihalar ustida ishlash.

Biznes martabasini samarali boshqarish tashkilot faoliyatiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi: ish va xizmatlar sifatini oshirish, tashkilot daromadini oshirish, 1.6-rasmda ko'rsatilganidek, xodimlarning barqarorligini oshirish.

1.6-rasm - Xodimlarning ish faoliyatini boshqarishni takomillashtirishning tashkilot faoliyati natijalariga ta'siri sxemasi.

Ishbilarmonlik martabasining ma'nosi xodimlarning martaba zinapoyasiga ko'tarilishi, shuningdek, tashkilotda ham, hayotda ham faoliyat turining o'zgarishi va inson bu bosqichlarni qanday qabul qilishini anglatadi.

Karyeralarning bir nechta turlari mavjud:

tashkilot ichidagi;

tashkilotlararo;

ixtisoslashgan;

ixtisoslashtirilmagan;

vertikal;

gorizontal;

qadamli;

Bundan tashqari, beshta martaba bosqichi mavjud:

dastlabki;

bo'lish;

rag'batlantirish;

saqlash;

pensiya.

Xodimning martabasini boshqarish uning ish va malaka oshirish bosqichlari bo'yicha ko'tarilishini tashkil qilishni o'z ichiga oladi, bu unga tashkilot manfaatlari yo'lida kasbiy bilim ko'nikmalarini rivojlantirish va amalga oshirishga yordam beradi.

2. “Megatorg Group of Companies” MChJ xo‘jalik faoliyatini tahlil qilish

2.1 "Megatorg Group of Companies" MChJning qisqacha tavsifi

"Megatorg" mas'uliyati cheklangan jamiyati ("Megatorg" MChJ GC). (Strezhevoy, 4 mikrorayon, 445a, 2-qavat) - bu Rossiya Federatsiyasining bir nechta tarkibiy tuzilmalarida ko'plab kompaniyalar tomonidan taqdim etilgan dinamik zamonaviy chakana savdo korxonasi bo'lib, u faoliyatning turli sohalarini - oziq-ovqat ishlab chiqarishdan zargarlik buyumlarini sotishgacha bo'lgan yagona tashkiliy tuzilmaga birlashtiradi. tashkil etilgan axborot, ombor, buxgalteriya va transport tizimlari (A ilovasiga qarang).

Kompaniyaning qisqacha tarixi:

1993 yil - kompaniya ikki mulkdor tomonidan tashkil etilgan, shaharda ochilgan.

Oziq-ovqat mahsulotlarini sotuvchi Sosna do'konining Strezhevoy (Tomsk viloyati);

1998 yil - Strezhevoyda maishiy texnika sotadigan Sosna-1 do'konining ochilishi;

2003 yil - shaharda zargarlik do'koni ochildi.

Strezhevoy;

2005 yil - Strezhevoyda Pizza Land pitseriyasining ochilishi;

2007 yil - Nijnevartovskda Polaris do'konining ochilishi (XMAOYugra). Bo'lim kompyuter va maishiy texnikalarni taqdim etadi;

2001 yildan 2007 yilgacha - Strezhevoydagi Sosna chakana savdo tarmog'ining faol rivojlanishi, peshtaxta savdosidan o'z-o'ziga xizmat ko'rsatish formatiga o'tish;

2009 yil - kompaniyaning ikki qismga bo'linishi bilan yakunlangan mulkdorlar o'rtasidagi munosabatlardagi inqiroz. Kompaniyaning bir qismi shaharda 3 ta o'z-o'ziga xizmat ko'rsatish do'konini saqlab qolgan Megatorg kompaniyalar guruhi nomini oldi.

"Gastronomchik" nomini olgan Strezhevoy, shuningdek, "Elektronika olami" do'koni (sobiq "Sosna-1"), "Pitsa Land" pitszeriyasi, "Jeweler Studio" (bu nom sotuv yo'nalishiga berilgan. zargarlik buyumlari).

Nijnevartovskda Megatorg kompaniyalar guruhi Polaris do'konini saqlab qoladi. Xuddi shu yili Strezhevoyda yana bir Gastronomchik do'koni ochildi;

2010 yil - Nijnevartovskda Nyu-York pizza pitsasining ochilishi

va Travelers Coffee;

2011 yil - Gastronomchik Mir do'konining ochilishi, Strezhevoyda o'zining "Mon Cafe" brendi ostida qahvaxonaning ochilishi. Strezhevoydagi "Pitsa Land" ni "Nyu-York pizza" ga qayta formatlash;

2012 yil - Surgut (Tyumen viloyati) va Novosibirsk (Novosibirsk viloyati) shaharlarida ikkita Nyu-York pizza pitseriyasining ochilishi, Nijnevartovskda ikkinchi Travelers Coffee qahvaxonasining ochilishi;

2013 yil - Nijnevartovskda "Percini" italyan restorani va "Nyu-York Pizza" pitseriyasining ochilishi.

Shunday qilib, bugun biz Megatorg kompaniyalar guruhi MChJning chiqishi haqida gapirishimiz mumkin

federal darajaga. Kompaniya Moskva, Yekaterinburg, Novosibirsk, Nijnevartovsk, Strezhevoy shaharlarida o'rnatilgan logistika tarmog'iga ega. Sovutgich uskunalari va ko'plab yuk mashinalari bo'lgan beshta og'ir yuk mashinasidan iborat shaxsiy transport vositalarimiz bor. Kompaniyada franchayzing tizimi va o'z brendini o'z ichiga olgan ovqatlanish tizimi mavjud. Kompaniya Strezhevoyda umumiy maydoni 3300 m2 bo'lgan beshta do'kondan iborat "Gastronomchik" o'z-o'ziga xizmat ko'rsatish do'konlari tarmog'ini ishlab chiqdi.

Tadqiqot Strezhevoy shahri asosida olib borilganligi sababli, biz shaharda ekanligini ta'kidlaymiz.

Strezhevoy MChJ "Megatrog" GC quyidagi etti yo'nalish bo'yicha taqdim etiladi:

– “Mon Cafe”, “Nyu-York Pizza” umumiy ovqatlanish korxonalari;

– “World of Beauty” parfyumeriya va kosmetika do‘konlari;

– “World of Electronics” kompyuter va maishiy texnika do‘koni;

– “Jeweler-studio” zargarlik do‘koni;

– “Gastronomchik” oziq-ovqat do‘konlari tarmog‘i;

– shaxsiy oziq-ovqat ishlab chiqarish va pishirish sexi.

Strezhevoy shahridagi "GC Megatorg" MChJ faoliyatining texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlari so'nggi uch yil ichida (2013-2015) 2.1-jadvalda umumlashtirilgan shaklda keltirilgan.

2.1-jadval – “Megatorg kompaniyalar guruhi” MChJ faoliyatining 2013–2015 yillardagi asosiy texnik-iqtisodiy ko‘rsatkichlari tahlili.

(ming rubl) Ko'rsatkichlar 2014 2015 Og'ish yil mutlaq, ± nisbiy, %

–  –  –

Jadval ma'lumotlari shuni ko'rsatadiki, 2015 yilda 2014 yilga nisbatan tovar ishlab chiqarish 244,618 ming rublga yoki 15,8% ga kamaygan.

Sotilgan mahsulotlar hajmi ham xuddi shunday tendentsiyani ko'rsatadi. Hajmlarning kamayishi o'xshash raqobatbardosh korxonalar mavjudligi bilan bog'liq.

Tashkilot 41% ni tashkil etadigan asosiy vositalarning yuqori darajasiga ega va kapital unumdorligi 13 dan 11 rubl / rub gacha pasaygan.

O'qish davrida xodimlar soni 108 kishiga qisqarib, 703 kishini tashkil etdi. Raqamlarning qisqarishi asosan xodimlarni optimallashtirish va asosiy texnologik jarayonlarni avtomatlashtirish bilan izohlanadi.

Ijobiy nuqta - 2015 yilda ish haqining 2014 yilga nisbatan 4110 rublga oshishi.

2015 yilda iqtisodiy faoliyat natijalariga ko'ra 188,761 ming rubl miqdorida sof foyda olindi, mos ravishda sotishdan olingan daromad 13,3% ni tashkil etdi, bu o'tgan yilga nisbatan 3,2% ga yuqori.

–  –  –

1,17 1,05 1,28 100% 8,19 9,31 15,62 80% 59,3 57,75 60% 53,57 40% 20% 31,35 31,88 29,53

–  –  –

2.2-rasm – 2013 yil uchun “Megatorg kompaniyalar guruhi” MChJ savdo aylanmasining tarkibi.

2.3-jadvaldagi ma'lumotlardan ko'rinib turibdiki, kichik ulgurji savdo va ulgurji savdo tovar aylanmasining eng katta qismini egallaydi:

shuning uchun 2013 yilda kichik ulgurji savdo (59,3%), ulgurji savdo (31,35%);

2014 yilda kichik ulgurji savdo (57,75%), ulgurji savdo (31,88%);

2015 yilda kichik ulgurji savdo (53,57%), ulgurji savdo (29,53%).

Chunki Korxona chakana savdodan eng katta foyda oladi, bu korxonaning iqtisodiy ko'rsatkichlariga eng yaxshi ta'sir ko'rsatmaydi.

Chakana savdo har yili o'sib bormoqda, lekin past sur'atlarda va yil sayin:

2013 yil – 8,19%;

2014 yil - 9,31%, 2013 yilga nisbatan 1,12% ga o'sdi;

2015 yil - 15,62% o'sish 2014 yilga nisbatan 6,31%.

2.4-jadval va 2.3-rasmda ishlab chiqarish xarajatlarining dinamikasi va tarkibi keltirilgan.

2.4-jadval – Ishlab chiqarish xarajatlarining dinamikasi va tarkibi Ko‘rsatkichlar 2013 2014 2015 Og‘ish

–  –  –

2.3-rasm – Ishlab chiqarish xarajatlarining dinamikasi va tarkibi Ishlab chiqarish xarajatlarining eng katta miqdori ijara, avtoulov xizmatlari va shartnoma xizmatlari uchun xarajatlarni qoplash bilan band.

2.5-jadval va 2.4-rasmda mahsulot turlari bo‘yicha tovar aylanmasining dinamikasi va tarkibi ko‘rsatilgan.

–  –  –

2.4-rasm - Mahsulot turlari bo'yicha dinamikaning o'zgarishi tahlili 2015 yilda sotib olingan tovarlarni sotish 234,5 mln.

(yoki 17,7 foizga), o'z mahsulotlari esa 0,17 million rublga oshdi.

2.3 Sotilgan mahsulotlar assortimenti va tarkibi tahlili Assortimentga qarab aylanma tahlili 2.6-jadvalda (B, C ilovasiga qarang) va 2.5-rasmda keltirilgan.

–  –  –

0% 2.5-rasm – 2013–2015 yillar uchun assortimentga qarab tovar aylanmasining tahlili.

Jismoniy jihatdan yangi muzlatilgan baliq sotish 1084 tonnaga kamaygan. Eng katta o'sish mamlakatimizda ishlab chiqarilgan mahsulotlarda (919 tonnaga) kuzatildi.

Shu bilan birga, barcha guruhlar bo'yicha (boshqa mahsulotlar va yangi muzlatilgan baliqlardan tashqari) umumiy ko'rsatkichlarda sotishning o'sishi kuzatildi.

2014-yilda “Megatorg Group of Companies” MChJ sotuvlar tarkibi 2013-yilga nisbatan deyarli o‘zgarishsiz qoldi. Savdodagi asosiy ulushni yangi muzlatilgan baliq (taxminan 32,4%) va jambon (taxminan 30%) egallaydi. Umumiy savdo hajmida o‘zimizda ishlab chiqarilgan mahsulotlar ulushi 24,2 foiz, go‘sht va parranda go‘shti 12 foiz, boshqa mahsulotlar 0,8 foizni tashkil etadi.

2015 yilda “Megatorg Group of Companies” MChJning sotuv tarkibi quyidagi sabablarga ko'ra o'zgardi:

parranda go'shti (tovuq oyoqlari) savdosining keskin pasayishi;

qishloq xo'jaligi baliqlarini sotishning pasayishi.

2.4 “Megatorg Group of Companies” MChJda xodimlarni boshqarishni tashkil etish

“Megatorg Group of Companies” MChJ xodimlarini boshqarish aniq tashkiliy asosga ega.

"Megatorg kompaniyalar guruhi" MChJning xodimlarni boshqarish tartibini tartibga soluvchi hujjatlari Jadvalda jamlangan. 2.6.

2.6-jadval – “Megatorg kompaniyalar guruhi” MChJning xodimlarni boshqarish tartibini tartibga soluvchi hujjatlari

–  –  –

"Inson resurslarini boshqarish" hujjatlashtirilgan tartibi Megatorg kompaniyalar guruhi MChJ xodimlari bilan ishlashning to'liq tsiklini tavsiflaydi. Xodimlarni boshqarish nuqtai nazaridan u Ichki mehnat qoidalari va bir qator ichki qoidalar va ko'rsatmalar bilan to'ldiriladi.

Hujjatlarni tahlil qilish asosida "Megatorg kompaniyalar guruhi" MChJ xodimlarini boshqarish siklini bir necha bosqichlarga bo'lish mumkin.

1) Ishga qabul qilish. Biz ushbu bosqichni ko'rib chiqilayotgan tsiklga kiritamiz, chunki xodimlarning sifati tanlov sifatiga bog'liq bo'lib, tashkilot faoliyatining muvaffaqiyati ko'p jihatdan bog'liq. Xodimlarni tanlashga qo'yiladigan talablar PL 05 "Xodimlarni ishga olish" da aks ettirilgan.

Kadrlarni tanlash bo'lim boshliqlarining so'rovlari asosida kadrlar xizmati xodimlari tomonidan amalga oshiriladi. HR xodimlari dasturning murakkabligiga qarab qidiruv kanallarini mustaqil ravishda tanlaydi.

Kanallarni qidirish:

- kompaniya xodimlari;

– televizor (skaner, reklama, video);

- gazeta va jurnallar;

– Internet (ish saytlari);

– davlat bandlikka ko‘maklashish markazi;

- ishga qabul qilish agentliklari.

Xodimlarni ishga qabul qilishda nomzodlarning shaxsiy va kasbiy fazilatlari baholanadi, 1 dan 3 gacha suhbatlar o'tkaziladi, test sinovlari qo'llaniladi va hokazo. Kadrlarni tanlashning asosiy maqsadi Megatorg kompaniyalar guruhi ehtiyojlariga eng mos keladigan nomzodlarni izlash va ishga olishdan iborat. MChJ.

Bo'sh ish o'rinlari haqida ma'lumotni joylashtirgandan so'ng, HR xodimlari nomzodlarni tanlaydi (yo'q qiladi) va baholaydi.

Tanlov bosqichlari: birlamchi tanlov - kadrlar bo'limi tomonidan amalga oshiriladi;

yakuniy tanlov kafedra mudiri tomonidan amalga oshiriladi.

Majburiy birlamchi tanlash vositalari: anketani o'rganish (rezyume); taqdim etilgan xususiyatlarni, ta'lim, mehnat faoliyati to'g'risidagi hujjatlarni o'rganish; intervyu (intervyu) o'tkazish;

oldingi ish, o'qish yoki yashash joyingiz haqida so'rovlar qilish.

Qo'shimcha birlamchi skrining vositalari: ekspress diagnostika;

ishni hal qilish; sinovdan o'tkazish. Ariza beruvchining anketasi B ilovasiga kiritilgan.

Majburiy yakuniy tanlov vositalari: intervyu (intervyu); ish joyida bilim va amaliy ko'nikmalarni sinab ko'rish.

2) yollash. “Qabul qilish standarti” hujjatlari bilan tartibga solinadi.

va "Ichki mehnat qoidalari" (4-band).

Muvaffaqiyatli tanlovdan so'ng nomzodni ishga qabul qilish to'g'risida qaror qabul qilgan bo'lim (xizmat) boshlig'i: nomzodga ishga joylashish uchun ariza beradi; nomzod tomonidan to'ldirilgan arizani imzolaydi; nomzodga ishga joylashish uchun zarur bo‘lgan hujjatlar ro‘yxati bilan “Megatorg kompaniyalar guruhi” MChJga ishga joylashish uchun yo‘llanma beradi; nomzodni ishga joylashtirish uchun kadrlar xizmatiga yuboradi.

Nomzod ishga joylashish uchun zarur bo‘lgan hujjatlar ro‘yxatini mustaqil ravishda to‘playdi va HR xizmatiga taqdim etadi. Kadrlar xizmatida nomzod bir ish kuni ichida ishga qabul qilinadi va ish faoliyatini boshlash uchun tegishli bo‘limga, rahbarga yuboriladi.

Mehnat shartnomasini tuzishda u sinov muddatini o'z ichiga olishi mumkin. Xodimning unga topshirilgan ishga yaroqliligini tekshirish uchun sinov muddati belgilanadi, u uch oydan oshmasligi kerak. Ikki oydan olti oygacha bo'lgan muddatga mehnat shartnomasini tuzishda sinov muddati ikki haftadan oshmasligi kerak. Sinov muddatining sharti mehnat shartnomasida va ishga qabul qilish to'g'risidagi buyruqda ko'rsatilgan. Mehnat shartnomasida sinov muddatining yo'qligi xodimning sinovsiz ishga qabul qilinishini anglatadi. Sinov muddati davomida xodimga Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining barcha qoidalari va mehnat qonunchiligi me'yorlarini o'z ichiga olgan boshqa me'yoriy hujjatlar amal qiladi.

3) Korporativ madaniyat bilan tanishish. "Ichki mehnat qoidalari" (11-band) va PR-14 "Korporativ madaniyat qoidalari" bilan tartibga solinadi.

"Megatorg Group of Companies" MChJ xodimlari asosiy xulq-atvor qoidalariga rioya qilishlari kerak:

- atrofingizda ijobiy hissiy muhit yarating.

Muloqotda xushmuomala, yoqimli va o'zingizga nisbatan talabchan bo'ling;

- hech qachon inson qadr-qimmatini kamsitadigan so'zlarni aytmang, hatto u yo'qligida ham. Mutaxassisning shaxsini emas, balki uning harakatlari va harakatlarini tanqid qiling. Konstruktiv tanqiddan foydalaning;

- ishdagi xatolaringizni tan oling;

- bevosita rahbaringizdan yordam so'rang va har doim bo'ysunish qonunlarini yodda tuting.

Tashqi ko'rinish qoidalariga rioya qiling:

– toza ko‘rinish – kiyim toza va dazmollangan bo‘lishi kerak;

- toza qo'llar, toza tirnoqlar;

- soch turmagi - toza soch turmagi. Erkaklar uchun: toza soqollangan yuz.

Agar soqolingiz yoki mo'ylovingiz bo'lsa - yaxshi ishlangan va kesilgan;

- bezaklar juda katta va provokatsion bo'lmasligi kerak.

Korporativ madaniyatga qo'yiladigan boshqa talablar PR-14 "Korporativ madaniyat qoidalari"da belgilangan.

4) Moslashuv. "Xodimlarni moslashtirish to'g'risidagi nizom PL-06/01"

moslashish turlari va muddatlarini, korxonaga birinchi marta ishga qabul qilingan mutaxassislarni va korxona tarkibida boshqa ishga o‘tkazilgan mutaxassislarni moslashtirish tartibini yetarli darajada batafsil tartibga soladi.

Moslashuv faoliyatini amalga oshirishda mas'uliyatni taqsimlash kadrlar bo'limi menejeri, tarkibiy bo'linmaning bevosita rahbari va menejer tomonidan tayinlangan murabbiy o'rtasida amalga oshiriladi. Ularning har biri o'z vakolatlari doirasida muayyan bosqich (tartib) uchun javobgardir.

5) Mentorlik. "GC Megatorg" MChJda mentorlik o'qitish va moslashishning eng samarali usullaridan biri sifatida joylashtirilgan va IN-08/01 "Ustoz ishi bo'yicha ko'rsatmalar" hujjati bilan tartibga solinadi.

Mentor (trener) - bu kompaniyada etarli tajribaga ega bo'lgan malakali mutaxassis, u:

- yangi xodimlarga tashkilotga moslashishga yordam beradi;

- ularning kasbiy rivojlanishi va martaba o'sishiga yordam beradi;

– faoliyati natijalarini baholashda ishtirok etadi.

Mentorning (trenerning) maqsadi - barqaror professional jamoani yaratish, kompaniya tomonidan standart sifatida qabul qilingan darajaga yangi xodimni samarali o'qitishdir.

Stajyor bilan ishlash bosqichlari:

1-bosqich: murabbiy aytadi va ko'rsatadi. Talaba kuzatadi va tinglaydi;

2-bosqich: stajyor suhbatlari, ustoz ijrosi;

3-bosqich: stajyor bajaradi va aytadi, murabbiy kuzatadi va tinglaydi, xatolarni tuzatadi;

4-bosqich: stajyor buni mustaqil bajaradi, murabbiy nazorat qiladi va tuzatadi, yaxshi natijaga erishadi.

Yangi xodim bilan murabbiy sifatida ishlash qoidalari:

- yangi xodimga do'stona, ijobiy munosabat;

– ish vaqtini oqilona taqsimlash: ish vaqtini to‘g‘ri rejalashtirish orqali asosiy ish vazifalarini murabbiylik funksiyalari bilan uyg‘unlashtirish;

- yangi xodimga kerakli ma'lumot, bilim, tajribani izchil o'tkazish: oddiydan murakkabga, taniqli ma'lumotdan maxfiylikka;

– muntazam ravishda teskari aloqani ta’minlash, ustozlik davomida bilimlarni egallashni nazorat qilish;

- ishdagi noto'g'ri harakatlarni o'z vaqtida tuzatish;

- yangi xodimga g'amxo'rlik: muammolarni batafsil tushuntirish, kompaniya madaniyatini singdirish;

- yangi xodimning ushbu lavozimga muvofiqligi/muvofiq emasligi to'g'risida bo'lim boshlig'iga o'z vaqtida ma'lumot berish, oraliq nazoratda yangi xodimni baholashda ishtirok etish.

Murabbiy nafaqat stajyorni o'qitadi, balki uning kasbiy va shaxsiy fazilatlarini o'rganadi va xulosalar chiqaradi. Sinov muddati tugashidan oldin stajyor baholash/sertifikatdan o'tishi kerak. Mentor va kafedra/yo‘nalish boshlig‘i stajyorni baholaydi va zarur hujjatlarni to‘ldiradi, unda amaliyot natijalari to‘g‘risida xulosa chiqaradi. Ular stajyor mustaqil ishlashga tayyormi yoki yo'qmi, uning kasbiy tayyorgarligi darajasini, qo'shimcha tayyorgarlikka muhtojmi yoki kompaniya uchun mutlaqo mos emasligini aniqlaydi va u bilan xayrlashish yaxshiroqdir.

6) Ta'lim va rivojlanish. Xodimlarni o'qitishga qo'yiladigan talablar "O'qitish to'g'risidagi nizom PL 09" da belgilangan.

Xodimlarni o'qitish va rivojlantirish uchun quyidagi maqsadlar qo'yiladi:

xodimlarning samaradorligini oshirish;

lavozim talab qiladigan kadrlarning professional darajasini ta'minlash;

kompaniya ichida bilimlarning to'planishi va uzatilishini ta'minlash;

xodimlarning kompaniyaga sodiqligini oshirish;

kadrlar zaxirasini tayyorlash.

Megatorg kompaniyalar guruhi MChJ xodimlarini o'qitish va rivojlantirishga qaratilgan faoliyat turlari mutaxassislarning kasbiy o'sishini ta'minlash, ularning ish samaradorligini oshirish va kompaniyaning o'qitish xarajatlarini optimallashtirish uchun qo'llaniladi.

Xodimlarni tayyorlashni rejalashtirishda quyidagi mezonlar hisobga olinadi:

kompaniyada ish tajribasi;

yangi biznes jarayonlarida ishtirok etish;

xodimning malaka oshirish istagi;

kompaniyaga sodiqlik;

Treningni rejalashtirish quyidagilarga asoslanadi:

strategik maqsadlar;

sohalarning mutaxassislarni rivojlantirishdagi ehtiyojlari.

"Megatorg" MChJ GC kompaniyasida o'qitishning quyidagi shakllari mavjud:

ichki;

yangi boshlanuvchilar uchun trening;

o'z-o'zini tarbiyalash;

mehnatni muhofaza qilish va xavfsizlik bo'yicha treninglar.

Xodimlarni rivojlantirishning qoniqarli rasmini olish uchun quyidagi o'qitish shakllari qo'llaniladi:

Tashqi trening - bu kompaniya xodimlarini taklif qilingan tashqi trener yordamida o'qitish yoki biznes maktablari va o'quv markazlari xizmatlaridan foydalanish.

Ta'lim muassasasini tanlash quyidagi mezonlar asosida amalga oshiriladi:

taklif etilayotgan o'quv dasturlarining kompaniya maqsadlariga muvofiqligi;

o'qituvchilarning malakasi (ushbu mavzu bo'yicha ta'lim va amaliy tajriba mavjudligi);

ta'lim narxi;

bilimlarni nazorat qilishning mavjudligi.

Ichki treninglar tegishli bilim va noyob ko'nikmalarga ega kompaniya mutaxassislari tomonidan o'tkaziladigan ma'ruzalar, seminarlar va treninglardan iborat.

GC Megatorg MChJ quyidagi ichki o'qitish usullariga ega:

Amaliyot;

Loyiha faoliyati;

Mentorlik.

O'qitish usulini tanlash o'qitish maqsadiga bog'liq va bo'lim boshlig'i bilan birgalikda xodimlarni rivojlantirish bo'yicha menejer tomonidan belgilanadi.

Yangi kelganlar uchun o'qitish ularning malakasini oshirish istiqbollari va ushbu tashkilotda rivojlanishga qiziqishi uchun majburiydir.

O'z-o'zini tarbiyalash:

O'z-o'zini tarbiyalash - bu mutaxassisning bilim va tajribani mustaqil ravishda o'zlashtirishga qaratilgan individual faoliyati.

Amalga oshirildi; bajarildi:

rivojlanish menejeri tomonidan tuzilgan mutaxassislarni rivojlantirish bo'yicha o'quv rejasi doirasida;

mutaxassisning o'z tashabbusi bilan uning dunyoqarashini kengaytirish, bilimini takomillashtirish va rivojlantirish;

Mehnatni muhofaza qilish bo'yicha o'qitish barcha mutaxassislar va menejerlar uchun majburiydir.

Mehnatni muhofaza qilish bo'yicha mutaxassislarni tayyorlash va o'qitish nazariy va amaliy kurslarni o'z ichiga oladi.

Trening samaradorligini baholash bevosita rahbar va rivojlanish menejeri tomonidan amalga oshiriladi.

Baholangan:

o'quv mashg'ulotlarini tashkil etish va o'tkazish;

olingan bilim;

kasbiy xatti-harakatlardagi o'zgarishlar;

ish natijalaridagi o'zgarishlar.

Shunday qilib, MChJ GC Megatorg hujjatlarini tahlil qilish usuli

ko'rib chiqilayotgan kompaniyada malaka oshirish va o'qitish etarli darajada sifatga ega, aniq belgilangan va tartibga solingan tartib-qoidalarga ega degan xulosaga kelishimizga imkon berdi. Keyingi savol - ular amalda samaralimi?

2.5 Mehnatdan foydalanish va ish haqi tahlili

Mehnat ko'rsatkichlarini tahlil qilishning asosiy vazifalari:

Mehnat ko'rsatkichlari dinamikasidagi o'zgarishlar, sabablarini aniqlash 1.

ularning darajasidagi o'zgarishlar va ishlab chiqarish hajmiga ta'sir qilish darajasini aniqlash.

Mehnat unumdorligini oshirish zahiralarini aniqlash va uning ta'siri 2.

ishlab chiqarish hajmi bo'yicha.

Mehnatni boshqarishni takomillashtirish bo'yicha echimlarni ishlab chiqish 3.

resurslar.

Xodimlar sonining tarkibi 2.7-jadvalda keltirilgan 2.7-jadval – Xodimlar soni tarkibi

–  –  –

2014-yilda 2013-yilga nisbatan xodimlar soni 57 kishiga, asosan “savdo va operatsion xodimlar” toifasida 49 kishiga kamaydi. yoki 9,9% ga.

2015 yilda 2014 yilga nisbatan xodimlar soni 51 kishiga kamaygan. Ushbu jadvaldan ko'rinib turibdiki, eng katta pasayish savdo va operatsion xodimlar toifasida 35 kishiga kuzatilmoqda. yoki 7,8% ga oshgan.

Xodimlar tarkibi savdo va operatsion faoliyatni amalga oshirish uchun maqbuldir.

Hisobot davrida korxona xodimlari sonining o'zgarishi mutlaq va nisbiy ko'rsatkichlar tizimi bilan tavsiflanadi.

Ishchilar harakatining intensivligi darajasi qabul qilish va ketish uchun aylanma koeffitsientlari va aylanma koeffitsienti bilan ko'rsatiladi.

Korxonada kadrlar harakati ko'rsatkichlarini xodimlar soni balansi asosida hisoblab chiqamiz (2.8-jadval).

2.8-jadval – Mehnat resurslari, odamlar harakatining ko'rsatkichlari.

–  –  –

Xodimlarning yosh tarkibi dinamikasidan ko'rinib turibdiki, har yili yosh mutaxassislar ko'payib bormoqda, chunki menejerlar ularga qiziqish bildirmoqda. Shunday qilib, 2013 yilda ishchi va mutaxassislarning 32,2 foizi 20-29 yoshda, 2015 yilda esa 41 foizni tashkil etdi.

–  –  –

Ko'pchilik xodimlar oliy va o'rta maxsus ma'lumotga ega, lekin ularning ish profilida emas, 2.12-jadval, 2.7-rasmdan ko'rinib turibdiki, bu har doim ham mehnat vazifalarini bajarish uchun etarli emas; Xodimlarning ta'lim tuzilmasini qurishda shuni ta'kidlaymizki, xodimlarning eng katta foizi o'rta maxsus ma'lumotga ega - xodimlarning umumiy sonining 45 foizi, oliy ma'lumotli - 33 foizi va o'rta ma'lumotli - 22 foizi. Umuman olganda, ta'lim darajasi ancha yuqori.

–  –  –

Mutaxassislik bo'yicha va ularning malakasiga muvofiq ishlaydigan xodimlar tarkibini ko'rib chiqaylik (2.13-jadval).

Jadvaldan ko'rinib turibdiki, doimiy ishchilar soni asosan o'rta maxsus ma'lumotli va tegishli malakaga ega bo'lgan xodimlar hisobiga ko'paymoqda.

2013-yilda xodimlarning o‘rtacha sonining 80,6 foizi doimiy asosda, 41,9 foizi oliy ma’lumotli, umumiy sonining 16,1 foizi mutaxassisligi bo‘yicha ishlagan.

2.13-jadval - Mutaxassislik va malakaga muvofiq ishlaydigan xodimlar tarkibini tahlil qilish, %

–  –  –

2014-yilda o‘rtacha ish haqi fondining 82 foizi doimiy asosda, 35,9 foizi oliy ma’lumotli, 17,9 foizi mutaxassislik bo‘yicha ishlagan.

2015-yilda o‘rtacha ish haqi fondining 81,6 foizi doimiy asosda, 32,6 foizi oliy ma’lumotli, 30,6 foizi mutaxassislik bo‘yicha ishlagan.

Bu holat ishchi kuchining samaradorligi va dinamikligiga, kompaniyaning bozordagi raqobatbardoshligiga salbiy ta'sir ko'rsatmoqda.

Tashkilotda ma'lumoti bo'yicha o'z lavozimiga mos kelmaydigan bir qator xodimlar ham ishlaydi (2.14-jadval).

2.14-jadval – egallagan lavozim va mavjud ta’lim o‘rtasidagi tafovut tahlili Lavozim Kerakli ma’lumot Mavjud ma’lumot

1. Direktor Oliy, iqtisodiy Oliy texnik

2. Buxgalter Oliy, iqtisod O'rta maxsus

3. Texnolog Oliy maxsus ma’lumot O‘rta maxsus ma’lumot

4. Ishchilar Umumta'lim maktabining o'rta-ixtisoslashtirilgan 10-sinflari Korxonada xodimlarni boshqarish xizmati ma'muriyat bilan xodimlarni hisobga olish va vositachilik funktsiyalarini bajaradigan kotib-yordamchi tomonidan taqdim etiladi.

Kompaniya direktori oliy ma'lumotga ega, ammo o'z sohasi bo'yicha emas, lekin bu kompaniyani samarali va professional boshqarish uchun zarur bo'lgan qismdir. Ishlayotgan xodimlar ham yetarli malakaga ega emas. Zamonaviy biznesda nafaqat professional malaka, balki psixofiziologik talablar bilan ham bog'liq bo'lgan talablar mavjud, masalan, diqqatni kuchaytirish, tezkor fikrlash va qaror qabul qilish tezligi.

Moliyaviy xizmatni ifodalovchi buxgalteriya bo'limida bosh buxgalter o'rta maxsus ma'lumotga ega, ammo katta amaliy tajribaga ega. Moliya murakkab tuzilishga ega bo'lganligi va tarkibiy qismi buxgalteriya hisobi ma'lumotlariga asoslangan moliyaviy tahlil bo'lganligi sababli, kompaniya faoliyatining kelajakdagi faktlarini baholash zarurati tug'iladi. Aniq va malakali qarorlar qabul qilish uchun siz zarur bilim va iqtisodiy ta'limga ega bo'lishingiz kerak. Bunday holda, bosh buxgalterning roli moliyaviy tahlilchi, menejer yoki maslahatchiga almashtirilishi mumkin.

Xodimlarning ishi tashkilotning maqsadlariga javob berishi va mehnat qonunlariga qat'iy rioya qilishi kerak. Xodimlardan foydalanish tizimi xodimlarning ish joyida eng katta ta'sirga ega bo'lishi uchun ishlab chiqilishi kerak. Xodimlardan foydalanish tashkilotning maqsadlariga javob berishi va ushbu ish jarayonida mehnat qonunlariga qat'iy rioya etilishini ta'minlashi kerak.

Ish joyining talablariga javob bermaydigan malaka muammosini tahlil qilib, muammoni hal qilish - kadrlar tayyorlash degan xulosaga keladi. Korporativ madaniyatni rivojlantirishda yuqori natijalarga korxona xodimlari samaradorlik va samaradorlikni oshirish uchun zarur bo'lgan bilim va ko'nikmalarga ega bo'lganda erishish mumkin. Buning uchun tashkilotning strategik maqsadlariga erishishda muhim bo'lgan zarur ko'nikma va ko'nikmalarni rivojlantirishni ta'minlaydigan o'qitish kerak.

2.6 GC Megatorg MChJ xodimlarining biznes karerasini baholash

Anketa so'rovi usuli bo'yicha "Megatorg kompaniyalar guruhi" MChJ xodimlarining ishbilarmonlik karerasini boshqarish bo'yicha keyingi tadqiqotlar xodimlarning martabasini boshqarish sohasidagi kadrlar siyosati va biznesni boshqarishga ta'sir etuvchi omillar bo'yicha fikr-mulohazalarni aniqlash uchun anketa so'rovi usuli yordamida amalga oshirildi. "Megatorg Group of Companies" MChJda ishlagan.

Tasodifiy tanlash usulidan foydalangan holda so'rovda 60 nafar xodim ishtirok etdi.

Ushbu so'rovnomaga berilgan javoblar asosida kadrlar xizmati ushbu korxona xodimlarining martaba o'sishi sohasida kadrlar siyosatini amalga oshirishda zaif tomonlar mavjudligini aniqladi.

Anketa shuni ko'rsatdiki, kadrlar siyosatidan norozilik sabablari quyidagilar: ish haqi xodimlarning 40 foizini qoniqarli emas; Xodimlarning 20 foizi mehnat sharoitlaridan qoniqmaydi; Xodimlarning 5 foizi rahbariyat bilan ziddiyatli munosabatlarga ega; Xodimlarning 25 foizi keyingi martaba o'sishi istiqboliga ega emas; va 10% xodimlar tashkilotda ijtimoiy nafaqalar tizimi rivojlangan emasligini ta'kidlaydi.

So'rov natijalari shuni ko'rsatdiki, xodimlar ish haqini taqsimlashdan norozi, bu esa mehnat unumdorligining pasayishiga, intizomning buzilishiga va xodimlarni ishdan bo'shatishga olib keladi.

Egalik hissi yo'qolgan xodimlar bor. Inson uchun biror narsaga tegishlilik hissi uning psixologik qoniqishi uchun juda muhimdir. Ba'zilar uchun ish nafaqat daromad olish, balki o'zini shaxs sifatida tushunishga yordam berishdir. Xodimlarda jarayonda ishtirok etish hissi paydo bo'lganda, qiziqish rivojlanadi, bu nafaqat tashkiliy masalalarga, balki hissiy reaktsiyaga ham tegishli. Jamoada ishlaydiganlar uchun bunday aloqa uzoq vaqtdan beri ularning tarixining bir qismi bo'lib kelgan. Boshqalar uchun esa psixologik sabablar bor.

Anketa natijalarini o'rganib chiqib, tahlil qilib, xulosalar quyidagicha bo'ldi: norozilik sababi xodimlarning ishga nisbatan mas'uliyatsiz munosabati edi. Ammo buning katta aybi - menejerlarning xodimlarni rivojlantirish, o'qitish va martaba pog'onasiga ko'tarishga undashga qiziqishi yo'qligi.

Xodimlarning biznes karerasini boshqarish samaradorligini tahlil qilish natijalaridan xulosa shuni ko'rsatadiki, Megatorg kompaniyalar guruhi MChJda bir qator muammolar mavjud:

menejerlarning kadrlarni rivojlantirish, o'qitish, rag'batlantirish, xodimlarni rag'batlantirishga qiziqishi yo'qligi.

egallab turgan lavozimi va mavjud ta'lim o'rtasida nomuvofiqlik mavjud;

Kadrlar siyosati nomukammalligi tufayli kadrlar almashinuvi dinamikasi beqaror.

Shundan kelib chiqqan holda, ushbu ishning keyingi qismi yuqoridagi muammolarni hal qilishga qaratilgan loyiha faoliyatini ishlab chiqishga bag'ishlanadi.

3. “Megatorg Group of Companies” MChJ xodimlarining ishbilarmonlik karerasini boshqarishni takomillashtirish chora-tadbirlarini ishlab chiqish.

3.1 "Megatorg Group of Companies" MChJda martaba rivojlanish imkoniyatlarini xodimlarning baholashi

“Megatorg Group of Companies” MChJda kasbiy va ish o‘rinlarini rivojlantirish imkoniyatlarini baholash uchun kompaniya xodimlari o‘rtasida so‘rov o‘tkazildi.

Unda 105 nafar xodim ixtiyoriy ravishda ishtirok etdi, natijalar quyidagicha ko'rsatdi:

“Megatorg Group of Companies” MChJdagi joriy martaba oshirish tizimi sizni qoniqtirdimi?

–  –  –

Xodimlarning javoblaridan ko'rinib turibdiki, so'rovda qatnashgan xodimlarning aksariyati qabul qilingan martaba oshirish tizimidan qoniqmaydi.

Sizda kasbiy rivojlanish uchun yaxshi imkoniyatlar bormi?

Kasbiy va ish o'rinlarini rivojlantirish imkoniyatlari haqida quyidagi javoblar olindi: so'rov ishtirokchilarining 68% ularda bunday imkoniyatlar mavjudligiga rozi bo'lmagan, qolgan so'rov ishtirokchilari esa

– 32% bu savolga ijobiy javob berdi (3.2-rasm).

–  –  –

3.3-rasmda keltirilgan javoblardan ko'rinib turibdiki, xodimlarning uchdan bir qismi (33%) o'zlarining martaba o'sishini Megatorg kompaniyalar guruhidagi ish bilan bog'lamaydilar; kompaniya bilan kelajak va 26% hali o'z tanlovi haqida qaror qabul qilmagan.

Olingan natijalarni inobatga oladigan bo'lsak, o'z karerasini o'zi ishlayotgan kompaniya bilan bog'lamaganlarning 33 foizi yaxshiroq ish izlab uni tark etishi aniq.

"Megatorg Group of Companies" MChJda shaxsiy martaba o'sishi uchun haqiqiy imkoniyatni his qilyapsizmi?

Javoblarning tasviri 3.4-rasmda keltirilgan.

ha, men buni his qilaman;

11% javob berishga qiynaladi; 27%

–  –  –

Shakl 3.5 - Xodimlarning o'zlarining istalgan martaba o'sishi haqidagi javoblari 3-rasmda keltirilganlardan.

Xodimlarning 5 ta javobi shuni ko'rsatadiki, ko'pchilik "Megatorg Group of Companies" MChJda yangi ish joyida martaba qilishni xohlaydi; Ikkinchi eng muhim javob kompaniya ichida gorizontal harakatga ega bo'lgan martaba haqidagi javob (27%), vertikal martaba rivojlanishi kerak edi.

–  –  –

Qabul qilingan javoblardan ko'rinib turibdiki (3.6-rasm), martaba qurishdan manfaatdor bo'lgan va buning uchun nima kerakligini biladigan taxminan ikkita teng odamlar guruhi aniqlangan, ular orasida 39% ni tashkil etishni xohlovchilar. kadrlar zaxirasi va uning doirasida rivojlanadi, ammo o'z martabasini rejalashtirish va amalga oshirishda malakali yordam olishni xohlaydiganlarning 36 foizi bunday imkoniyatga ega emas.

Xodimlarning martaba imkoniyatlari bo'yicha so'rovi aniqlangan muammolarni tasdiqladi:

xodimlarning aksariyati (67%) malaka oshirishning amaldagi tizimidan qoniqmaydi;

So‘rov ishtirokchilarining 68% ularda kasbiy rivojlanish uchun yaxshi imkoniyatlar mavjudligiga rozi bo‘lmagan;

Xodimlarning 41 foizi o'z karerasini Megatorg kompaniyalar guruhi MChJdagi ish bilan bog'lashiga ishonch bilan javob berdi;

ko'pchilik "Megatorg Group of Companies" MChJda martaba o'sishi uchun real imkoniyatni his qilmaydi (62%) va faqat 11% xodimlar haqiqatda o'z oldiga maqsad qo'ygan va kompaniyada o'z karerasini qanday qurishni bilishadi;

Karyera rivojlanishini yaxshilash uchun xodimlar xodimlarning kadrlar zaxirasida ishtirok etish va rivojlanish imkoniyatiga muhtoj, shuningdek xodimlar shaxsiy martaba rejalashtirishda yordamga muhtoj deb hisoblashadi.

Tahlil natijalarini inobatga olgan holda, kadrlar zaxirasini shakllantirishga yondashuvni o'zgartirish taklif qilinmoqda, bunda nafaqat rahbariyat tomonidan tavsiya etilganlar, balki martaba o'sishi uchun potentsialni his qiladigan har bir kishi qatnasha oladi. qismi. Shuningdek, “Megatorg Group of Companies” MChJda martaba oshirishni xohlovchi xodimlar uchun individual martaba qurish bo‘yicha kadrlar xizmati va xodimlarning birgalikdagi harakatlari algoritmini ishlab chiqish taklif etiladi.

3.2 “Megatorg Group of Companies” MChJda kadrlar martabasini oshirishni boshqarishni takomillashtirish chora-tadbirlari

O'tkazilgan tadqiqotlarga asoslanib, xodimlarning martaba va kasbiy yuksalishini boshqarish mexanizmidagi quyidagi kamchiliklarni ajratib ko'rsatishimiz mumkin.

“Megatorg Group of Companies” MChJda martaba va kasbiy ko‘tarilish tahlili shuni ko‘rsatdiki, bunday martaba oshirish tizimi mavjud emas. Hozirda xodimlarga maqsadlar va martaba rejasini ishlab chiqishda yordam berish uchun mas'ul bo'lgan Inson resurslari bo'limining bir a'zosi yo'q.

Xodimlar orasida paydo bo'layotgan bo'sh ish o'rinlari keng yoritilmagan, bu o'z-o'zidan ularni vakansiyaga ariza berish imkoniyatidan mahrum qiladi.

Darhaqiqat, kadrlar zaxirasi doirasida martaba va kasbiy ko'tarilish mumkin, GC Megatorg MChJ kadrlar zaxirasini shakllantirishning salbiy omili kadrlar zaxirasiga rasmiy tanlashdir. Tanlov uchun raqobat yo'q. Bugungi kunda kadrlar zaxirasiga faqat bevosita rahbar tomonidan yoqqanlargina kiritiladi, chunki zaxiraga tanlash uchun attestatsiyadan muvaffaqiyatli o‘tish bilan bir qatorda bevosita rahbarning ijobiy tavsiyasi ham kiradi. kadrlar zaxirasidagi xodimlar. Ya'ni, agar xodim ajoyib qobiliyatga ega bo'lsa ham, ammo qiyin xarakterga ega bo'lsa ham, xodim lavozimga ko'tarilish imkoniyatidan deyarli mahrum.

Kadrlar zaxirasi bilan ishlashni ham samarali deb hisoblash mumkin emas, chunki kadrlar zaxirasida qatnashish natijalari umumlashtirilmaydi va agar bo'sh ish o'rinlari bo'lmasa, uning ishtirokchilariga nisbatan rag'batlantirish choralari qo'llanilmaydi.

Shu bilan birga, so'rov shuni ko'rsatdiki, xodimlar martaba ko'tarilish istagi bor, lekin shu bilan birga, ular ko'tarilish uchun haqiqiy imkoniyatni his etmaydilar. Ko'p odamlar qisqa va uzoq muddatli martaba maqsadlarini aniqlashda yordamga muhtoj.

Yaxshi ma'lumotga ega, katta ish tajribasiga ega va o'z lavozimlarida o'sishni sog'lom istagiga ega bo'lgan ambitsiyali yoshlar, agar ular yaxshiroq joy izlashda o'sish imkoniyatlarini ko'rmasalar, "Megatorg kompaniyalar guruhi" MChJni tark etishadi.

Aniqlangan muammolarni umumlashtirish:

Ish karerasini boshqarish tizimi ishlab chiqilmagan;

Kadrlar zaxirasini tanlash tizimi samarasiz;

Ish karerasini boshqarish tizimi ishtirokchilari aniqlanmagan;

Xodimlarga yordam berish funktsiyalari 4 ga belgilanmagan.

biznes karerasini qurish.

Mansab va kasbiy ko'tarilish uchun boshqaruv tizimini takomillashtirish maqsadida Megatorg kompaniyalar guruhi MChJ bir qator chora-tadbirlarni taklif qiladi:

MChJ GK 1 xodimlarining martaba rivojlanishi kontseptsiyasini ishlab chiqish.

Hamkorlik asosidagi "Megatorg";

Xodimlarni tanlov asosida tanlash tartibini taklif qiling 2.

kadrlar zaxirasiga yozilish;

Xodim va mutaxassislar o'rtasidagi o'zaro munosabatlar algoritmini ishlab chiqish 3.

“Megatorg Group of Companies” MChJning mansab va kasbiy yuksalishni rejalashtirish bo‘yicha kadrlar bo‘limi.

So'nggi paytlarda ko'pgina yirik tashkilotlar martaba rivojlanishini boshqarishni xodimlar bilan ishlashning alohida sohasi sifatida aniqladilar, bu qisqa va o'rta muddatli istiqbolda zarur mutaxassislar bilan ish joylarini ta'minlashga qaratilgan kadrlarni rejalashtirishning muhim elementi hisoblanadi.

Xodimlarning martabasini boshqarish bo'yicha quyidagi tarkibiy qismlardan iborat bo'lgan chora-tadbirlar majmui taklif etiladi:

1. “Megatorg Group of Companies” MChJda martabani boshqarishning umumiy konsepsiyasini ishlab chiqish;

2. Tanlov tartibidan foydalangan holda kadrlar zaxirasini tanlashning yangi tartibini ishlab chiqish;

3. O'z shaxsiy karerasini qurmoqchi bo'lganlar uchun birgalikda martaba rejalashtirish uchun xodim va HR mutaxassisi o'rtasidagi o'zaro munosabatlar algoritmini ishlab chiqish.

Xodimlarning martaba va kasbiy yuksalishini boshqarish dasturini ishlab chiqish va amalga oshirish kompaniya va xodim manfaatlarini samarali uyg'unlashtirishga imkon beradi. Karyera rivojlanishini boshqarish dasturi har bir ish joyida yuqori malakali xodimga ega bo'lgan lavozimga erishish uchun zarur shart-sharoitlarni yaratadi, bu esa kompaniyaga o'z xodimlarining kasbiy faoliyatidan maksimal foyda olish imkonini beradi. Aksariyat ishchilar uchun kasbiy va ish joyidagi o'sish ularning faoliyatidagi eng muhim motivdir, chunki ular moddiy ish haqini oshirish bilan birga o'z mehnatlari natijalaridan ma'naviy qoniqish olish va ijtimoiy mavqeini yaxshilash imkonini beradi.

Karyera rivojlanishini boshqarish dasturi kelgusi yillarda va undan keyingi yillarda zarur mutaxassislarning mavjudligini ta'minlash uchun yumshoq ishchi kuchini rejalashtirish elementi sifatida ko'rib chiqilishi mumkin. Kasbiy va ish o'rinlarini rivojlantirish bo'yicha boshqaruv dasturi kompaniya ehtiyojlarini o'z xodimlarining manfaatlari (kasbiy va shaxsiy) bilan bog'lash istagiga asoslanadi.

"Megatorg Group of Companies" MChJ uchun hisob-kitob ularning kasbiy ko'tarilishidan manfaatdor bo'lgan xodimlar uchun mehnat unumdorligining yuqori darajasidan, ya'ni ma'lum bir rasmiy lavozimga (vertikal rivojlanish - boshqaruv martaba) yoki yanada mazmunli, xilma-xillikka erishish imkoniyatidan iborat. kasbiy qiziqishlar va moyilliklarga ko'proq mos keladi (gorizontal rivojlanish).

- mutaxassis martaba).

Ishga qabul qilish va kasbiy yuksalishni boshqarish dasturining uslubiy asosi Megatorg kompaniyalar guruhi MChJ va rejalashtirish va martaba oshirish xodimining hamkorlik modeli hisoblanadi.

Karyera rivojlanishini boshqarish dasturi faqat dasturda nazarda tutilgan tadbirlarda ishtirok etish istagini bildirgan xodimlarga nisbatan qo'llaniladi. Ixtiyoriylik tamoyilini amalga oshirish dasturning muvaffaqiyati uchun majburiy omil hisoblanadi, chunki ushbu dasturda ishtirok etish xodimdan testga tayyorgarlik ko'rish va mashg'ulotlarda qatnashish uchun qo'shimcha harakatlarni talab qiladi. Biroq, xodim martabani boshqarish dasturida ishtirok etishdan manfaatdor bo'ladi, chunki ushbu dastur doirasidagi treningni tugatgandan so'ng, uning uchun yangi istiqbollar ochiladi.

Ixtiyoriylik printsipi ma'lum bir xodimni martaba va kasbiy ko'tarilish dasturiga kiritish tashabbusi uning bevosita rahbaridan chiqishi mumkinligini istisno qilmaydi, chunki har bir menejer bevosita bo'ysunuvchining rivojlanishi va uning kasbiy rivojlanishini rejalashtirish uchun javobgardir. . Menejer qo'l ostidagi xodimlarni martabani boshqarish dasturida ishtirok etishga undashi kerak. Shuningdek, u qo'l ostidagi xodimlarning o'z martabasini rivojlantirish bo'yicha takliflarini ma'qullash yoki rad etish huquqiga ega; uning fikricha, martaba rejalariga kerakli tuzatishlar kiritish.

Shunday qilib, deyarli barcha xodimlar ma'lum darajada martabani boshqarish dasturida ishtirok etishlari kerak.

Shu bilan birga, xodimlarning martabani boshqarish dasturida ishtirok etishi yoki qatnashmasligi xodimlarning guruh tayyorlash dasturi doirasida amalga oshiriladigan xodimlarning joriy malakasini oshirish va joriy malakasini oshirish bo'yicha rejalashtirilgan tadbirlarda ishtirok etishiga ta'sir qilmasligi kerak. xodimlar soni.

Karyera rejalashtirish bo'yicha maslahatchilar martaba rivojlanishini rejalashtirishda muhim rol o'ynaydi. Maslahatchi individual maslahatlar beradi, qobiliyatlarni rivojlantirish yo'nalishini tanlashda, kamchiliklarni bartaraf etishda maslahat beradi.

Mansabni boshqarish dasturidan foydalanish muvaffaqiyatining eng muhim omillaridan biri bu uning iqtisodiy samaradorligidir. Xodimlarning martabasini boshqarish dasturining samaradorligini oshirish uchun dasturni kadrlarga bo'lgan ehtiyoj va mutaxassislar va menejerlar zaxirasini tayyorlash muammolari bilan qat'iy bog'lash kerak.

Avvalo, institut uchun eng muhim mutaxassislar guruhlari zaxiraga olinadi, ularning ketishi operatsion texnologiyaning buzilishiga yoki sezilarli (to'g'ridan-to'g'ri va bilvosita) moliyaviy yo'qotishlarga olib kelishi mumkin.

Bundan tashqari, mansabni boshqarish dasturi doirasida ish boshlashdan oldin, o'zlarining shaxsiy fazilatlari bo'yicha eng tayyor va munosib xodimlarni tanlovda ishtirok etishdan manfaatdor ekanligini bildirganlar orasidan dastlabki tanlashni o'tkazish mantiqan to'g'ri keladi. dastur. Ushbu tanlovdan o'tgan barcha xodimlar kadrlar zaxirasini tuzadilar va keyinchalik martaba oshirish dasturida qatnashadilar.

Xodimlarni o'z-o'zidan ko'rsatish va rahbarlarning takliflari bilan bir qatorda, kadrlar zaxirasiga kiritish uchun nomzodlarni tanlash shtat jadvalini tahlil qilish, kadrlar zaxirasiga tanlash bo'yicha tanlov natijalari va samaradorlik to'g'risidagi ma'lumotlarga asoslanishi kerak. joriy faoliyat.

Kadrlar zaxirasiga kiritilgan shaxslar ro'yxati shakllantirilgandan so'ng uch turdagi zaxira guruhlari tuziladi:

yuqori darajali menejerlar - yuqori darajali menejerlar lavozimlari uchun kadrlar zaxirasi;

o'rta darajadagi rahbarlar - tarkibiy bo'linmalar rahbarlari lavozimlari uchun kadrlar zaxirasi;

liniya rahbarlari – guruhlar va hududlar rahbarlari, tarkibiy bo‘linmalar boshliqlarining o‘rinbosarlari.

Ushbu guruhlar uchun aniq talablar va muvofiqlik mezonlari, shuningdek, o'zlarining asosiy o'quv dasturlari ishlab chiqiladi, ular asosida xodimlarni o'qitishning individual rejalari tuziladi.

Xodim zaxira guruhlaridan biriga kiritilgandan so'ng, u uchun individual rivojlanish rejasi ishlab chiqiladi va uni amalga oshirish tashkil etiladi.

Shaxsiy reja quyidagi tadbirlarni o'z ichiga oladi:

1. Katta menejerlar:

2 yillik MBA dasturi bo'yicha o'qitish, individual dastur bo'yicha o'qitish, yirik ixtisoslashtirilgan muassasalarda amaliyot, ixtisoslashtirilgan ta'lim muassasalarida amaliyot, treninglar va ishbilarmon o'yinlarda qatnashish, mustaqil ishlarni bajarish.

2. O'rta darajadagi menejerlar:

qo'shimcha kasbiy ta'lim dasturlari bo'yicha o'qitish, individual dastur bo'yicha o'qitish, boshqa bo'limlarda yuqori lavozimlarda amaliyot, o'z bo'limida yuqori lavozimlarda amaliyot, treninglar va biznes o'yinlarida ishtirok etish, mustaqil ravishda loyihalarni ishlab chiqish va amalga oshirish.

3. Yo‘nalish menejerlari:

individual dastur bo'yicha o'qitish, boshqa bo'limlarda shunga o'xshash lavozimlarda amaliyot o'tash, boshqa kompaniyalarda shunga o'xshash lavozimlarda ishlashni tashkil etish bo'yicha eng yaxshi tajribani o'rganish, treninglar va biznes o'yinlarida ishtirok etish, loyihalarni mustaqil ishlab chiqish va amalga oshirish.

Har qanday tashkiliy loyihani amalga oshirishning majburiy elementi rejalashtirilgan muddatlarga va ish sifatiga rioya etilishini davriy nazorat qilishdir. Karyera rivojlanishini boshqarish dasturi uchun har chorakda reja bosqichlarining monitoringi kutilmoqda.

Baholash quyidagi ko'rsatkichlar bo'yicha amalga oshiriladi:

individual rivojlanish rejasini amalga oshirish;

ta'lim muassasalarida o'qish paytida, shuningdek treninglar va ishbilarmonlik o'yinlarida qatnashish paytida olingan baholar;

ish topshiriqlarini bajarishning ob'ektiv ko'rsatkichlari;

stajirovka o‘tkazilgan bevosita rahbar va tarkibiy bo‘linmalar rahbarlarining baholari.

Rivojlanishning individual rejasida nazarda tutilgan barcha ishlarni tugatgandan so'ng, rezervistning yakuniy attestatsiyasi o'tkaziladi, uning natijalariga ko'ra lavozimga tayinlash yoki kutish ro'yxatiga kiritish yoki chiqarib tashlash to'g'risida qaror qabul qilinadi. kadrlar zaxirasidan olingan xodim.

Kadrlar zaxirasini shakllantirish Megatorg kompaniyalar guruhi MChJ uchun shakllanish va faoliyat yuritish ehtiyojlariga tezkor javob berish usuli hisoblanadi.

Kadrlar zaxirasini shakllantirish uchun har qanday xodim ishtirok etishi mumkin bo'lgan tanlov tartibidan foydalanish taklif etiladi.

Musobaqa o'tkazish ma'lum vaqt, tashkiliy va moddiy xarajatlarni talab qiladi. Muayyan vaqt har doim bir lavozimda bo'sh ish o'rni yaratilishi va uni to'ldirish vaqti o'rtasida o'tadi. Bu ma'lum darajada kompaniyaning o'z vakolatlarini amalga oshirish imkoniyatlarini cheklaydi. Kadrlar zaxirasidan lavozimlarni to'ldirish ishga qabul qilish va tanlash tartibini talab qilmaydi, chunki kadrlar zaxirasi allaqachon tanlov asosida shakllantiriladi.

GC Megatorg MChJ faqat tanlov natijalariga ko'ra kadrlar zaxirasiga kiritishni taklif qiladi. Shunday qilib, kadrlar zaxirasi mexanizmi orqali bo'sh lavozimni egallash qo'shimcha shartlarga rioya qilish bilan bog'liq bo'lishi mumkin, bu kadrlar zaxirasi tarkibi yuqori professional daraja va malaka talablariga javob berishining o'ziga xos kafolati sifatida qaralishi mumkin.

Xodimlar uchun kadrlar zaxirasida qatnashish uchun tanlovda ishtirok etish kasbiy mahoratni rivojlantirish uchun qo'shimcha rag'bat bo'ladi.

Kadrlar zaxirasiga tanlash bo'yicha tanlov o'rtasidagi farq yillik attestatsiyadan farq qiladi, chunki attestatsiya xodimning egallab turgan lavozimiga muvofiqligini aniqlaydi va yuqori lavozimdagi vazifalarni bajarishga qodir nomzodlarni aniqlash uchun tanlov tan olinadi.

Lavozimga da'vogarning malaka va ko'nikmalari attestatsiya jarayonida baholangan amaldagi xodimlarning malakasidan farq qilishi mumkin. Yangi lavozimda ishlash ishning o'ziga boshqacha munosabatda bo'lishni talab qiladi. Yuqori lavozimni egallash uchun xodim barcha imkoniyatlarini safarbar qilishi kerak.

Tanlovni har 2 yilda bir marta o'tkazish tavsiya etiladi.

Tanlov kadrlar zaxirasida qatnashishni xohlovchilarning barchasi o‘rtasida o‘tkaziladi.

Raqobat tartibi bir necha bosqichda taklif etiladi:

1-bosqich - muayyan lavozimga nomzodga qo'yiladigan talablarni ishlab chiqish;

2-bosqich – tanlov e’lon qilish va tanlovda ishtirok etish uchun arizalarni to‘plash;

3-bosqich - tanlov o'tkazish;

4-bosqich – tanlovni sarhisob qilish va natijalarini e’lon qilish;

5-bosqich - kadrlar zaxirasiga tanlanganlar uchun individual rivojlanish rejalarini ishlab chiqish;

6-bosqich - kadrlar zaxirasi bilan ishlashni yakunlash.

Vakant lavozimga nomzodga qo'yiladigan talablarni ishlab chiqish kadrlar bo'limi tomonidan istiqbolli kadrlar zaxirasi tayyorlanayotgan lavozimni egallab turgan bo'lim boshlig'i bilan birgalikda amalga oshiriladi.

Talablar talab qilinadigan ta'lim, ish tajribasi, boshqaruv tajribasi, muloqot qobiliyatlari va boshqalarni o'z ichiga oladi.

Arizalarni qabul qilish va tanlov o'tkazish muddati belgilanadi, bu kamida 1 oy. Arizalarni to'plash uchun kadrlar bo'limi barcha xodimlarni tanlov va aniq lavozimlarga qo'yiladigan talablar haqida keng ma'lumot berishi kerak.

Tanlovni o‘tkazish uchun uning tarkibiga korxonaning yetakchi mutaxassislari, advokat, xodimlarni boshqarish xodimlari kiritiladigan tanlov komissiyasini tuzish taklif etilmoqda.

Har bir nomzodni baholash 5 dan 1 gacha ball reytingi asosida taklif etiladi, bunda 5 parametrning eng yuqori reytingi hisoblanadi (3.1-jadval).

3.1-jadval – Har bir xodim faoliyatini punktlar bo‘yicha baholash Xodimning mehnat faoliyatining asosiy parametrlari Har bir kichik parametr bo‘yicha baholash Ish natijalari Ish sifati Bajarilgan hajm Belgilangan muddatlarga rioya qilish Rahbariyat Bo‘ysunuvchi xodimlar Ajratilgan mablag‘ Moddiy resurslar Aloqa Og‘zaki xabar Yozma xabarlar Hamkasblar bilan muloqot Tashqi hamkorlar bilan muloqot boshqa Kasbiy bilimlarni qo'llash Kasbiy bilimlarning mavjudligi Mavjud kasbiy bilimlarni qo'llash

Boshqaruv qobiliyatlari, shu jumladan:

direktivlik, jamoada va jamoada ishlash qobiliyati, jamoa bilan ishlash qobiliyati, kasbiy faoliyatda muvaffaqiyatga erishish uchun motivatsiya, muvaffaqiyatga erishishga yo'naltirilganlik, tartib va ​​sifatga intilish, ishda tashabbuskorlik, ishontirish qobiliyati "aloqalar" o'rnatish.

Etakchilik To'g'ri echimlarni topish qobiliyati (kognitiv fikrlash), shu jumladan:

maxsus (professional) bilimlardan foydalanish qobiliyati ma'lumot to'plash qobiliyati analitik fikrlash qobiliyati murakkab vaziyatlarda asosiy yoki asosiy muammolarni aniqlash qobiliyati Mustaqil ishlash qobiliyati O'z-o'zini nazorat qilish O'ziga ishonch kompaniyaga sodiqlik Moslashuvchanlik - vaziyatlarga moslashish qobiliyati Ishni bajarishdagi kuchli tomonlar vazifalar

Mehnat vazifalarini bajarishda kamchiliklar

5 - yuqori samaradorlik, 4 - yaxshi samaradorlik; 3 - samaradorlik juda qoniqarli; 2 - samaradorlikni oshirish zarur; 1 - samaradorlik past.

Muayyan parametrlarni baholash uchun test sinovlari o'tkazilishi mumkin, muayyan biznes muammolarini hal qilish usullaridan foydalanish mumkin va hokazo.

Natijada, har bir ishtirokchi bir xil parametrlar bo'yicha ball oladi. Tanlov jarayoni natijasida har bir nomzod ma’lum miqdordagi ball oladi. Eng ko'p ball to'plagan va ushbu lavozim uchun belgilangan maksimal ballni to'plagan nomzodlar kadrlar zaxirasiga kiritiladi.

Kadrlar zaxirasiga kadrlar tanlab olingandan so'ng, kadrlar bo'limi ish tajribasi va ma'lumot to'g'risidagi ma'lumotlarni tahlil qilish asosida kadrlar zaxirasining bir qismi sifatida individual o'qitish rejasini tuzadi.

Baholash natijalariga ko'ra, kadrlar zaxirasiga qabul qilinadi va har bir rezervist uchun individual rivojlanish rejalari tuziladi:

1. Bir guruh kam o'qiganlar uchun - martabani rivojlantirish rejasini tuzish va o'zi kam o'quvchi sifatida tasdiqlangan lavozimni egallash uchun qo'shimcha ravishda o'zlashtirilishi kerak bo'lgan ko'nikmalarni aniqlash.

2. “Istiqbolli zaxira” guruhi uchun reja boshqaruvchi malakasining umumiy darajasini oshirishga qaratilgan bo‘lishi va quyidagilarni o‘z ichiga olishi kerak:

aylanish, mustaqil nazariy tayyorgarlik, mas'uliyatni oshirish.

Barcha zahiradagi harbiy xizmatchilar uchun eng keng tarqalgan o'quv ehtiyojlarini umumlashtirish va ularni umumiy tayyorgarlik dasturiga (qayta tayyorlash, seminarlar) kiritish maqsadga muvofiqdir.

Kadrlar zaxirasiga kiritilgan xodimlarning rivojlanishini tashkil etish va nazorat qilish kadrlar bo'limi tomonidan amalga oshirilishi kerak. Kadrlar zaxirasini rivojlantirish natijalarini monitoring qilish uchun davriy baholash qo'llaniladi.

Kadrlar zaxirasining boshqaruv bilimlari va ko'nikmalari darajasini oshirish dinamikasini baholash uchun oraliq baholash o'tkaziladi. Mavjud lavozimdagi ish natijalari kam o'quvchilarning muvaffaqiyatini baholash uchun juda muhimdir, shu bilan birga, istiqbolli zaxira uchun ular faqat zahiradagini tavsiflovchi qo'shimcha ma'lumot sifatida ko'rib chiqiladi (ish natijalarini baholash ko'proq hisobga olinadi. sertifikatlash).

Rivojlanishni baholash natijalari sizga xodimning rivojlanish rejasiga o'zgartirishlar kiritish yoki uning keyingi rahbarlik lavozimiga tayyorlanishining befoydaligi to'g'risida qaror qabul qilish imkonini beradi.

Etakchilik salohiyatiga ega yosh xodimlar bilan ishlash tizimi kompaniyani boshqarish samaradorligini oshirishning muhim omili bo'lib, uni rivojlantirishning strategik maqsadlariga mos kelishi kerak.

GC Megatorg MChJda quyidagi martaba turlari mavjud:

vertikal martaba - ish o'sishi;

gorizontal martaba - tashkilot ichida ko'tarilish, masalan, bir xil ierarxiya darajasidagi turli bo'limlarda ishlash;

markazlashtiruvchi martaba - tashkilotning yadrosiga, boshqaruv markaziga ko'tarilish, qaror qabul qilish jarayonlariga tobora chuqurroq qo'shilish.

Karyera rivojlanishini amalga oshirish uchun qilinishi kerak bo'lgan birinchi narsa - bu kadrlar bo'yicha mutaxassisga yordam funktsiyalarini belgilashdir.

Ishga qabul qilish bosqichida, xodimlar bilan ishlaydigan mutaxassis yangi xodimning martaba bosqichini hisobga olishi kerak.

Karyera rejalashtirish, agar u ma'lum bir xodimning karerasi sohasidagi shaxsiy umidlarini Megatorg kompaniyalar guruhi MChJda mavjud imkoniyatlar bilan birlashtirishga imkon bersa samarali bo'ladi. Karyera rejalashtirish nafaqat kerakli natijalarga erishish uchun bosqichlar va vositalarni aniqlashni, balki maqsadga erishish vositasi sifatida martaba modellarini etkazishni ham o'z ichiga oladi.

Xodim o'zining shaxsiy karerasini rejalashtirishda yordam so'rab u bilan bog'langanida, HR menejeri nomzodning individual xususiyatlarini hisobga olgan holda mumkin bo'lgan martaba bosqichlarini loyihalashda yordam berishi kerak. Turli xil xodimlar uchun bir xil martaba yo'li jozibali yoki qiziq bo'lmasligi mumkin, bu ularning kelajakdagi ishlarining samaradorligiga sezilarli ta'sir ko'rsatadi.

Kasb-hunarni rejalashtirishning kompleks boshqaruv tizimi tegishli martabani boshqarish maqsadlari, texnologiyalari, funktsiyalari, tamoyillari, tuzilishi va xodimlarini o'z ichiga olishi kerak.

“Megatorg Group of Companies” MChJ mansab jarayonlarini boshqarish tizimining maqsadlari

o'z ichiga oladi:

har bir xodimning salohiyatini rivojlantirish va undan samarali foydalanish;

“Megatorg Group of Companies” MChJ tajribasi va madaniyati uzviyligini shakllantirish;

xodimlar va martaba rejalashtirish bo'yicha mutaxassis o'rtasida o'zaro tushunishga erishish;

tashkiliy makon doirasida xodimlarning martaba ko'tarilishi uchun qulay shart-sharoitlarni yaratish va boshqalar.

Yuqorida qo'yilgan maqsadlarga muvofiq martaba rejalashtirish boshqaruv tizimining asosiy funktsiyalari quyidagilardan iborat bo'ladi:

martaba rejalashtirish tizimidagi muammolarni o'rganish; boshqaruv lavozimlariga martaba o'tish prognozi;

kadrlar malakasini oshirishni rejalashtirish (tayyorlash, rotatsiya, amaliyot va h.k.), uni baholash;

kadrlar tayyorlashni tashkil etish (shu jumladan, martabani boshqarish), kasbiy yo‘l-yo‘riq ko‘rsatish, bo‘sh ish o‘rinlarini egallash uchun tanlovlar o‘tkazish;

martaba intilishlarini oshirish uchun qulay sharoitlar yaratish;

mansabni boshqarish va uni rivojlantirish jarayonini qo'llab-quvvatlash va tartibga solish, martaba rivojlanishida og'ishlarning oldini olish;

martaba rivojlanishini monitoring qilish, martaba jarayonini boshqarish samaradorligini baholash.

Rasmiy va norasmiy maslahatdan xodimlarga o'z biznes martabalarini rejalashtirishda yordam berish uchun Inson resurslari bo'yicha martaba rivojlantirish bo'yicha mutaxassis foydalanishi mumkin. Birinchi usul mutaxassislarni jalb qilish yoki Megatorg kompaniyalar guruhi MChJda ixtisoslashtirilgan tarkibiy bo'linmani shakllantirishni o'z ichiga oladi. Ikkinchisi arzonroq, garchi uning imkoniyatlari ko'pincha kamroq bo'lsa.

3.2-jadval – “Megatorg” MChJ kadrlar bo‘limi xodimi va mutaxassisining martaba maqsadlariga erishishda qo‘shma harakatlari algoritmi.

–  –  –

Xodimlarga martaba rivojlanishida yordam quyidagi fikrlarni o'z ichiga olishi kerak:

1) bo'sh ish o'rinlari va ularni egallash uchun zarur bo'lgan malakalar to'g'risida keng ma'lumot berish;

2) malakali xodimlarning ushbu lavozimlarga murojaat qilish usullarini ko'rsating;

3) Xodimlarga martaba maqsadlarini belgilashga yordam berish;

Xodimlar va ularning rahbarlari o'rtasida mazmunli muloqotni rag'batlantirish 4) martaba maqsadlari haqida.

Amerika menejment assotsiatsiyasining yaqinda o'tkazgan so'roviga ko'ra, eng keng tarqalgani bu inson resurslari bo'yicha mutaxassislarning norasmiy maslahatlari va menejerlarning maslahatlari.

Hozirgi sharoitda bu “Megatorg Group of Companies” MChJ uchun realroq

Xodimlarga martaba rivojlanishi bo'yicha maslahat berishning norasmiy shaklidan foydalanish mumkin ko'rinadi. Kadrlar bo'limining mas'uliyati mansabni rejalashtirish maqsadida o'zlarining potentsial imkoniyatlarini baholashni xohlaydigan maslahatchi xodimlarni o'z ichiga olishi kerak.

Bevosita rahbar bilan maslahatlashuv xodimning o'z vazifalarini bajarishini baholashning bir qismi bo'lishi kerak. Rahbariyat bo'ysunuvchilarga nafaqat bo'limda, balki butun kompaniyada martaba rejalashtirish ehtiyojlari va imkoniyatlari to'g'risida ma'lumot berishga tayyor bo'lishi kerak.

Mansabni rejalashtirishni boshqarish tizimining samarali ishlashi va rag'batlantirishning zaruriy sharti samarali aloqa tizimini shakllantirishdir. MChJ GC Megatorg mavjud va istiqbolli bo'sh ish o'rinlari to'g'risida muntazam ommaviy axborotdan foydalanishi kerak.

Istiqbolli va mavjud bo'sh ish o'rinlari to'g'risida ma'lumot berish tizimini tashkil etishda quyidagi shartlar bajarilishi kerak:

xodimlar nafaqat mavjud bo'sh ish o'rinlari, balki davom etayotgan va bo'lajak harakatlar va ko'tarilishlar haqida ham ma'lumot olishlari kerak;

ishga qabul qilish va bo'sh lavozimlarga tanlash qoidalari ochiq, tushunarli va hamma uchun majburiy bo'lishi kerak;

har bir kishi musobaqada o'zini sinab ko'rish imkoniyatiga ega bo'lishi kerak;

bo'sh ish o'rinlarini olish uchun ariza bergan, ammo olmagan xodimlar rad etish sabablari to'g'risida yozma ravishda xabardor qilinishi kerak.

Albatta, martaba manfaatlariga erishishda eng katta rol abituriyentning o'ziga tegishli.

Shunday qilib, tahlillar asosida ishda "Megatorg Group of Companies" MChJ xodimlarining xizmat ko'rsatish va malakasini oshirish tizimini rivojlantirish bo'yicha chora-tadbirlar taklif etiladi.

Taklif etilayotgan tadbirlarning mohiyati quyidagilardan iborat:

vakant lavozimlarni egallash uchun kadrlar zaxirasiga kadrlarni tanlashning tanlov tartibidan foydalanish har kimga o‘z kuchini sinab ko‘rish va “Megatorg kompaniyalar guruhi” MChJ tizimida martaba ko‘tarilish imkoniyatlarini real baholash imkonini beradi;

kadrlar bo'limi xodimlariga maslahat yordamidan foydalanish xodimlarga o'zlarining martaba rivojlanishida kompaniyaning yordami va qiziqishini his qilish imkonini beradi. Xodimlar oraliq martaba maqsadlariga erishish uchun o'z harakatlarini o'z vaqtida rejalashtirish va martaba rivojlanishini o'z vaqtida tuzatish uchun mumkin bo'lgan harakatlardan xabardor bo'lish imkoniyatiga ega bo'ladilar.

Taklif etilayotgan tadbirlar “Megatorg Group of Companies” MChJda mansab rivojlanishini boshqarishning shaffof tizimi uchun asos yaratishi mumkin.

3.3 Xodimlar uchun martaba oshirish tizimini joriy etish bo'yicha taklif etilayotgan chora-tadbirlar samaradorligini baholash taklif etilayotgan chora-tadbirlarning samaradorligini ikki yo'nalishda baholash mumkin:

Yangi xodimlarni tanlash uchun xarajatlarni kamaytirishni baholash, 1.

ayniqsa, menejerlar va bosh mutaxassislarni ishga qabul qilish agentliklari orqali.

Taklif asosida kompaniya faoliyatini baholash 2.

xodimlarning umidlariga javob beradigan martaba o'sishi imkoniyatlari ko'rinishidagi yangi motivatsion komponentlar.

Ishga qabul qilish agentliklari orqali kadrlarni tanlash funktsiyasini amalga oshirish uchun kutilayotgan xarajatlarning qisqarishini hisoblaylik.

Hisoblash quyidagi formula bo'yicha amalga oshirilishi mumkin:

–  –  –

m - xarajat moddalari soni.

Ishga qabul qilish agentliklari orqali kadrlarni tanlash funktsiyasini amalga oshirish xarajatlari ikkita moddadan iborat:

1. ishga yollash agentliklari uchun haq to'lash xarajatlari

2. "Megatorg Group of Companies" MChJ va rekruting agentliklari o'rtasidagi o'zaro hamkorlikni ta'minlovchi xodimlarga haq to'lash xarajatlari.

Oxirgi 3 yil davomida 15 nafar rahbar va 40 nafar bosh mutaxassis bo‘sh ish o‘rinlari uchun rekruting agentliklari orqali ishga qabul qilish xarajatlari amalga oshirildi.

Ishga qabul qilish agentligining ish haqi xodim tomonidan olinadigan yillik daromadning 20% ​​ni tashkil qiladi.

Shunday qilib, menejerlarni tanlash uchun ishga yollash agentliklarining ish haqi xarajatlari:

15 kishi * 117 ming rubl. * 12 oy * 0,2 = 4212 ming rubl.

–  –  –

4,212 ming rubl. + 3,744 ming rub. = 7956 ming rubl.

Mansabni boshqarish dasturi amalga oshirilgach, ishga qabul qilish agentliklari orqali 6 nafardan ortiq menejer va 15 nafar mutaxassis tanlab olinishi kutilmoqda.

Shunday qilib, menejerlarni tanlash uchun ishga yollash agentliklariga haq to'lash xarajatlari:

–  –  –

1,685 ming rubl. + 1,404 ming rubl. = 3089 ming rubl.

Ishga yollash agentliklari uchun ish haqini tejash quyidagilar bo'ladi:

7,956 ming rubl. - 3,089 ming rubl. = 4867 ming rubl.

Ushbu element uchun xarajatlar (bitta xodim uchun) quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

–  –  –

bu erda Zg - funktsiyani bajarish bilan shug'ullanadigan ishchilarning yillik daromadi;

Kc – yagona ijtimoiy soliq miqdorini hisobga oluvchi koeffitsient;

Kd - qo'shimcha ish haqini hisobga olgan holda koeffitsient;

Kz - xodimning ma'lum bir funktsiyani bajarish uchun sarflagan ish vaqtining ulushini hisobga oladigan koeffitsient.

Bizning holatlarimizda, ishga yollash agentliklari bilan o'zaro aloqani hozirda oyiga 57 ming rubl ish haqi bilan 1 kishi amalga oshiradi. to'liq vaqtli asosda.

Shunday qilib:

Ishga qabul qilish agentliklari bilan o'zaro aloqada bo'lgan xodimlarning yillik daromadi 12 * 57 = 684 ming rublni tashkil qiladi.

–  –  –

Mansabni boshqarish dasturini amalga oshirgandan so'ng, ushbu mutaxassisning kadrlar tanlash masalalari bo'yicha ishga qabul qilish agentliklari bilan o'zaro aloqada bo'lgan ish vaqti ulushi 100% dan 20% gacha kamayishi kutilmoqda.

Shunday qilib, Megatorg kompaniyalar guruhi MChJ rekruting agentliklari bilan o'zaro hamkorligini ta'minlaydigan xodimlarga ish haqini to'lash xarajatlari:

–  –  –

Ushbu funktsiya uchun xodimlar xarajatlarini tejash:

1231,2 ming rubl. -246,24 ming. surtish. = 984,96 ming rubl.

Shunday qilib, ishga yollash agentliklari orqali kadrlarni tanlash funktsiyasini amalga oshirish xarajatlarining kutilayotgan qisqarishi:

–  –  –

Kelgusi yil davomida yalpi daromad darajasi, ish haqi va taqsimlash xarajatlari o'zgarmasligini taxmin qilgan holda, belgilangan shartlar bo'yicha korxona foydasini hisoblaylik.

–  –  –

Natijada, kadrlar almashinuvining qisqarishi savdo hajmini 3 foizga oshirishi kutilmoqda.

Loyihaning samaradorligini hisoblash formulasidan foydalanib, taklif qilingan loyihaning samaradorligini hisoblaylik:

Ke = PP / Z, (3.3) bu erda Ke - loyiha samaradorligi koeffitsienti;

PE - sof foyda;

Z - loyiha uchun xarajatlar miqdori.

Axborot texnologiyalari (IT, ingliz tilidan axborot texnologiyalari, IT) keng... "filologiya fanidan dotsent AVDYSHEVA Elena Georgievna, AVDYSHEVA Yelena Georgievna, filologiya fanlari nomzodi f..." Universitet avtomobil transporti AVTOMOT Dvigatellari kafedrasi DIZAYN uchrashdi ..." IN AND. Roshchin, muhandislik fanlari doktori. fanlar, prof. Sankt-Peterburg davlat o'rmoni ..."UDC 364,4-053,6 BBK 60,9 K 95 Kuchukyan E.A. Talaba shaxsini ijtimoiy himoya qilish maqsadlarini amalga oshirish (Ko'rib chiqilgan) Annotatsiya: Maqolada universitetning o'quv jarayonida ijtimoiy himoyaning ijtimoiy-maqsadli va ijtimoiy-tashkiliy funktsiyalari ko'rib chiqiladi. Faoliyatning aniq maqsadi va mazmuni belgilab berildi...”.

“UDC 380.10 INVESTİTYALAR VA ULARNING IQTISODIYOT XAVFSIZLIGIGA TA’SIRI MEXANIZMASI M.N. Trofimov Investitsiyalar va davlatning iqtisodiy xavfsizligi o'rtasidagi o'zaro ta'sir mexanizmining xususiyatlari ko'rib chiqiladi. Ta'riflangan..."

“Tarjima va tuzilgan D. A. Gurevich ravvin I. I. Shneerson QOʻSHILISh HAQIDA ESLASH Sharqiy Yevropa qochqinlari vakili D. A. Gurevich Jrienas tomonidan tuzilgan va tarjima qilingan Bruklin NY. 1980 javob...”

“BELARUS RESPUBLIKASI TA’LIM VAZIRLIGI “BREST DAVLAT TEXNIK UNIVERSITETI” O‘quv muassasasi Buxgalteriya hisobi, tahlil va audit kafedrasi Amaliy mashg‘ulotlarni o‘tkazish bo‘yicha METODIK YO‘LLARI...” TA’LIM TA’LIM VAZIRLIGI BY... ”

«BETON QO'PLAMALAR UCHUN NIMAL TEXNOLOGIK KARTA (TTK) 1. Xaritani qo'llash doirasi 1.1. Binoning bir uchastkasiga beton pol qoplamalarini o'rnatish uchun texnologik xarita ishlab chiqilgan ... "

2017 www.site - "Bepul elektron kutubxona - turli hujjatlar"

Ushbu saytdagi materiallar faqat ma'lumot uchun joylashtirilgan, barcha huquqlar ularning mualliflariga tegishli.
Agar materialingiz ushbu saytda joylashtirilganiga rozi bo'lmasangiz, iltimos, bizga yozing, biz uni 1-2 ish kuni ichida o'chirib tashlaymiz.

Tashkilotning yuqori samarali ishi nafaqat Gallery-ALEX MChJ xodimlarining sifatiga, balki uning mavjud va potentsial kasbiy imkoniyatlari va professional tajribasini boshqarishga ham bog'liq. Tashkilotda nafaqat kim nimaga qodir, kim nimaga qodirligini bilish, balki insonning iqtidori va kasbiy fazilatlari o'z vaqtida sezilib, talabga ega bo'lishini ta'minlash ham muhimdir.

Ishbilarmonlik martaba - shaxsning har qanday faoliyat sohasida bosqichma-bosqich ko'tarilishi, faoliyat bilan bog'liq ko'nikmalar, qobiliyatlar, malaka va ish haqining o'zgarishi; bir vaqtlar tanlangan faoliyat yo'li bo'ylab oldinga siljish, shon-shuhrat, shon-shuhrat va boyitishga erishish.

Xodimlarning nafaqat "vertikal" ko'tarilishi, balki sifat jihatidan (xodimlarning shaxsiy o'sishi (bir xil boshqaruv darajasidagi ichki va lavozimlararo harakatlar) bilan ham tavsiflangan martaba o'sishi amalga oshirilmaydi.

Demak, xodimlarning o'z qobiliyatlari va boshqa shaxsiy fazilatlarini rivojlantirish imkoniyati yo'qligidan noroziligi; har bir ishchining imkoniyatlarini tenglashtiradigan ish haqi tizimi; tashkilot maqsadlari va xodimlar kutganlari o'rtasidagi nomuvofiqlik.

“Gallery-ALEX” MChJ rahbariyatiga boshqaruv funktsiyalarini bajarish uchun yaxshi salohiyatga ega bo‘lgan xodimlarning karerasini rejalashtirish bo‘yicha tadbirlarni amalga oshirishni maqsadga muvofiq deb hisoblaymiz. Xodim korxonaning yuqori rahbariyatining ko'magida o'zining rivojlanish imkoniyatlarini va ushbu tashkilotda o'zining yakuniy maqsadini aniq ifodalashi kerak.

Bunday holda, siz tashkilot ichidagi martaba o'sishining quyidagi usullaridan foydalanishingiz mumkin.

Vertikal martaba - tashkiliy tuzilmada yuqori darajaga ketma-ket ko'tarilish

Ushbu turdagi martaba o'sishi aslida Gallery-ALEX tashkilotida mavjud. Ammo bu holda, vertikal ko'tarilish maqsadli ravishda amalga oshirilmaydi (oldindan rejalashtirilgan emas), balki yangi malakali xodimga ehtiyoj paydo bo'lishi bilanoq majburlanadi. Shu bilan birga, xodimning o'zi kelajakdagi "taqdiri" haqida aniq tasavvurga ega bo'lmagan holda, maqsadli ishlamaydi, u rag'batlanmaydi va shuning uchun uning ishining unumdorligi oshmaydi.

Mansab o'sishining eng muhim elementi - gorizontal martaba - boshqa funktsional sohaga o'tishda yoki tashkiliy tuzilmada qat'iy belgilanmagan muayyan rolni bajarishda ko'rish mumkin.

Bunday vaziyatda “rezervchilar”dan ijodiy jamoalar, masalan, “iste’mol bozoridagi o‘rnimizni mustahkamlash bo‘yicha samarali mehnat qilish” guruhi tashkil etish taklif etilmoqda. Shu bilan birga, xodimlar bo'lajak rahbar uchun juda qadrli bo'lgan ko'nikmalarga ega bo'ladilar: ma'lumot bilan ishlash, qarorlar qabul qilish, biznes sheriklari bilan muloqot qilish va hk.

Katta qobiliyat va bilimga ega bo'lgan xodim uchun markazlashtirilgan martaba eng kam aniq martaba yo'lidir. Xodimning bunday lavozimga ko'tarilishi xodimning turli xil ma'lumotlar manbalariga kirish huquqiga ega bo'lishi va xodimni norasmiy yig'ilishlarda qatnashuvchilar soni bilan tanishtirishi bilan tavsiflanadi. Yuqori rahbariyatning bunday harakatlari odatda xodimni yuqori lavozimga tayinlash bilan birga keladi.

Bundan tashqari, Gallery-ALEX MChJ xodimlarini rag'batlantirish uchun ushbu xodimlarga martaba o'sishi (ko'tarilishi) jarayonida rasmiy vakolatlarga ega bo'lish bilan bir qatorda norasmiy vakolatlarga ega bo'lishlariga yordam beradigan maxsus qo'llab-quvvatlovchi rivojlanish dasturini ishlab chiqish kerak. jamoa.

Ushbu dastur bunday xodimlarga o'zini boshqarish qobiliyatini o'rgatishi, kuchli, doimiy va o'z vaqtida shaxsiy boshqaruv tamoyillari va qadriyatlariga ega bo'lishi kerak; shaxsiy va biznes hayotingizning maqsadi haqidagi savollarga aniqlik kiriting; Ajam rahbarning hayotda muvaffaqiyatga erishishiga va boshqalarning muvaffaqiyatini qadrlashiga nima to'sqinlik qilayotganining sabablarini toping; dinamik rivojlanish qobiliyatiga ega bo'ling, buning natijasida siz o'zingizning potentsial qobiliyatlaringizni ro'yobga chiqarasiz; muammolarni hal qilish ko'nikmalarini egallash; boshqaruvga ijodiy yondashuvni rivojlantirish; boshqalardan yordam olish va ularga ta'sir qilish qobiliyatini rivojlantirish; yetakchilik ko‘nikmalarini, o‘qitish ko‘nikmalarini va jamoa tuzish ko‘nikmalarini egallash.

Shunday qilib, menejerning kasbiy o'sishi mutaxassisning kasbiy shakllanishi va rivojlanishi jarayoni bilan birlikda ko'rib chiqilishi kerak. Bozor sharoitida menejer mansabini boshqarishning asosiy shakli, birinchi navbatda, tashkilotning har bir xodimi bilan individual ishlashga aylanadi.

Mansabni amalga oshirish jarayonida barcha turdagi mansablarning o'zaro ta'sirini ta'minlash muhim ahamiyatga ega. Ushbu o'zaro ta'sir quyidagi asosiy vazifalarni o'z ichiga oladi:

restoran va individual xodimning maqsadlari o'rtasidagi munosabatlarga erishish;

ma'lum bir xodimning o'ziga xos ehtiyojlarini hisobga olgan holda martaba rejalashtirishni ta'minlash;

martabani boshqarish jarayonining ochiqligini ta'minlash;

xodimlarning rivojlanishi uchun deyarli hech qanday imkoniyatlar mavjud bo'lmagan "mansab boshi" ni bartaraf etish;

aniq martaba qarorlarida qo'llaniladigan martaba o'sishi uchun vizual va idrok etilgan mezonlarni shakllantirish;

xodimlarning martaba salohiyatini o'rganish;

noreal umidlarni kamaytirish uchun xodimlarning martaba salohiyatini oqilona baholashni ta'minlash;

mansab yo'llarini aniqlash, ulardan foydalanish xodimlarning miqdoriy va sifatli ehtiyojlarini kerakli vaqtda va kerakli joyda qondiradi.

"Gallery-ALEX" MChJ uchun ustuvor individual martaba strategiyasining odatiy va barqaror shakli bo'lishi kerak. Bunga xodimlarning martabasini boshqarish tizimi va mexanizmiga ega bo'lish orqali erishish mumkin. Ular kadrlar martabasini faqat professionallik darajasi, shaxsiy fazilatlari va ish natijalari bilan belgilashni ta'minlash va aniqlash uchun mo'ljallangan. Xodimning tashkilot, jamiyat va davlat uchun qadr-qimmatini belgilaydigan mezonlar shulardir.

Ishbilarmonlik karerasini rejalashtirish va nazorat qilish quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak: xodim tashkilotga qabul qilingan paytdan boshlab ishdan kutilgan ishdan bo'shatilgunga qadar, lavozimlar tizimi orqali xodimning muntazam gorizontal va vertikal ko'tarilishini tashkil etish kerak. Xodim nafaqat o'zining qisqa va uzoq muddatli istiqbollarini, balki lavozimga ko'tarilish uchun qanday ko'rsatkichlarga erishishi kerakligini ham bilishi kerak.

"Gallery-ALEX" MChJning puxta o'ylangan va ilmiy asoslangan ish tuzilmasi mavjudligi mansabni boshqarish texnologiyasini amalga oshirishning zaruriy sharti va eng muhim omilidir. Ular rasmiy martaba maydonini belgilaydi, unda xodimning rasmiy maqomi o'zgaradi, zarur kasblar va mutaxassisliklarga bo'lgan ehtiyoj shakllanadi, xodimlarning kasbiy tajribasi va qobiliyatlari to'planadi.

8-rasmda aniq ko'rsatilgandek, biznesdagi martabani samarali boshqarish biznes faoliyatiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi.

Guruch. 8.

Biz Gallery-ALEX MChJda martabani boshqarish tizimi eng maqbul standart martaba yo'llarini shakllantirishni, ularning ko'rib chiqish uchun ochiqligini, ko'tarilish shartlarini, moddiy va ma'naviy mukofotlarni ta'minlashi kerak deb hisoblaymiz. Bundan tashqari, mansabni boshqarish tizimida xodimlar bo'limining tashkilotning benuqson obro'sini yaratish va qo'llab-quvvatlash uchun shaxsiy javobgarligini va umuman korxonaning belgilangan tartiblari va qoidalari buzilgan taqdirda vakolatlarini ta'minlash tavsiya etiladi. martaba boshqaruvi.

Xodimlarni samarali boshqarish uchun “Gallery-ALEX” MChJ kadrlar xizmati rolini o‘zgartirish, birinchi navbatda uning mavqeini oshirish zarur.

Shunday qilib, xodimlarning martabasini boshqarishning muhim sharti ushbu kadrlar texnologiyasining mazmunini mukammal biladigan o'qitilgan kadrlar xizmati mutaxassislarining mavjudligi bo'lishi kerak. Kadrlar siyosatidagi asosiy sa'y-harakatlar "Gallery-ALEX" MChJ menejerlari lavozimlariga yaxshi tayyorlangan nomzodlar zaxirasini yaratish, qisqa vaqt ichida yangi ish yo'nalishini o'zlashtirish va ishlab chiqarish vazifalarini samarali hal qilishni ta'minlashga qaratilishi kerak. ularga duch kelish. Shu bilan birga, asosiy e'tibor "umumiy" tayyor nomzodlar emas, balki ishni tashkil etishda yangi yondashuvlarni hisobga olgan holda, boshqaruvning o'ziga xos turi va darajasidagi menejerlar zaxirasini yaratishga qaratilishi kerak.

O'zining sifat va miqdoriy tarkibi bo'yicha boshqaruv kadrlari zaxirasi "Gallery-ALEX" MChJning mavjud tashkiliy va shtat tuzilmalariga ularning rivojlanish istiqbollarini hisobga olgan holda mos kelishi kerak. Zaxira istisnosiz ma'lum darajada boshqaruv funktsiyalarini bajaradigan menejerlarning barcha lavozimlari uchun yaratiladi.

"Gallery-ALEX" MChJning kadrlar zaxirasini tayyorlash - bu jonli tashkiliy ish bo'lib, uning mohiyati odamlarni jiddiy o'rganish, ularni tarbiyalash, o'z vaqtida o'zini eng yaxshi ifoda eta oladigan ishga ko'tarishdan iborat bo'lishi kerak. “Gallery-ALEX” MChJning kadrlar zaxirasiga kiritilgan mutaxassislarni tayyorlash samaradorligini oshirish maqsadida individual o‘quv rejalarini tuzish maqsadga muvofiqdir.

Ushbu rejalar zaxira ro'yxatiga kiritilgan nomzodni tayyorlash va malakasini oshirish doirasida amalga oshiriladigan tadbirlarni o'z ichiga olishi kerak. Bunda kadrlar tayyorlash turlari, shakllari, muddatlari va ixtisoslashuvi aniq belgilangan.

Ochiqlik va kollegiallik “Gallery-ALEX” MChJ kadrlar zaxirasini shakllantirish va undan foydalanish jarayonini boshqarishda muhim rol o‘ynaydi. Har bir xodimga nomzodlar bo‘yicha o‘z mulohazalari va takliflarini bildirishi uchun imkoniyat yaratib, zaxiraga nomzodlar ro‘yxatini e’lon qilish maqsadga muvofiqdir.

Biz bu holatda fikr-mulohazalarga ega bo'lish kerak deb hisoblaymiz, ya'ni. zaxiraga nomzodlarning fikrlarini hisobga olish yanada mustahkamlash va rivojlantirishga yordam beradi, zaxira koeffitsienti - har bir lavozimga zaxiraga kiritilgan nomzodlar sonini hisobga olish kerak; Bu korxonaning o'ziga xos shartlari va imkoniyatlaridan kelib chiqqan holda belgilanishi kerak. Shu bilan birga, unda ishlayotgan rahbarning ish sifati qanday bo'lishidan qat'i nazar, har bir rahbar lavozimiga kamida ikki yoki uchta nomzod bo'lishi maqsadga muvofiqdir.

Bizning fikrimizcha, Gallery-ALEX MChJning kadrlar zaxirasini shakllantirish va undan foydalanishda ikkita omilni boshqarish kerak: zaxirada bo'lgan vaqt va lavozimga tayinlash. Bundan tashqari, zaxiraga ko'rsatilgan nomzodlar bilan ishlash shaxsning shaxsiy imkoniyatlari va kasbiy qobiliyatlarini hisobga olgan holda individual ravishda amalga oshirilishi kerak.

Shunday qilib, bularning barchasi har bir nomzod uchun zaxirada bo'lishning umumiy muddatini aniq tartibga solish zarurligini ko'rsatadi.

PRIKAMA IJTIMOIY INSTITUTI
Moliya-iqtisod fakulteti
Menejment bo'limi

Kurs ishi
“Iqtisodiy tahlil” fanidan
Mavzu bo'yicha: "Karyera rivojlanishi: muammolar va istiqbollar"

Tugallagan: 4-kurs talabasi
kunduzgi ta'lim
mutaxassisliklar
"Tashkilot boshqaruvi"
Eliseev Andrey Alekseevich
Nazoratchi:
Semerikova Larisa Anatolyevna

Perm 2010 yil

KIRISH 3

Karyera - bu bitta korxonada ishlaganda martaba zinapoyasidan yuqoriga ko'tarilishdan ko'ra kengroq tushunchadir. Zamonaviy martaba turli tashkilotlar o'rtasida harakat qilish orqali amalga oshiriladigan bir qator turli ishlarni o'z ichiga oladi. Karyera faol boshqaruvni talab qiladi, aks holda siz bu borada unchalik muvaffaqiyat qozona olmaysiz. Zamonaviy Rossiyada, boshqa ko'plab mamlakatlarda bo'lgani kabi, xodim, umuman olganda, faqat o'ziga, o'z mahoratiga va qisman kasbiga sodiqdir, lekin vaqtinchalik ish beruvchiga emas. Hozirgi ishchi kuchining katta qismi juda dinamik. 3

1-bob. KAYARA RIVOJLANISH BOSQICHLARI VA EHTORATLARI 5

0.1 Karyera rivojlanishiga tizimli yondashish 10

0.2 Karyera rivojlanishining asosiy modellari 13

2-bob. “MINTAQAVIY ELEKTR TARMOQLAR” YoAJda KAYARA RIVOJLANISHNING TASHKILIY-IQTISODIY TAHLILI 20.

2.1.Tashkilotning mehnat salohiyatini tahlil qilish 20

2.2 Korxonada martaba oshirish tizimi 27

3-bob. KAYARA RIVOJLANISHNI TAKMONLASHNING ASOSIY YO'nalishlari 33

Xulosa 41

KIRISH

Karyera - bu bitta kompaniyada ishlaganda martaba zinapoyasidan yuqoriga ko'tarilishdan ko'ra kengroq tushunchadir. Zamonaviy martaba turli tashkilotlar o'rtasida harakat qilish orqali amalga oshiriladigan bir qator turli ishlarni o'z ichiga oladi. Karyera faol boshqaruvni talab qiladi, aks holda siz bu borada unchalik muvaffaqiyat qozona olmaysiz. Zamonaviy Rossiyada, boshqa ko'plab mamlakatlarda bo'lgani kabi, xodim, umuman olganda, faqat o'ziga, o'z mahoratiga va qisman kasbiga sodiqdir, lekin vaqtinchalik ish beruvchiga emas. Hozirgi ishchi kuchining katta qismi juda dinamik.

Har bir inson o'ta raqobat muhitida muvaffaqiyatga erishish uchun o'zining martaba rivojlanish strategiyasini ishlab chiqishi kerak. Buni tushunganingizdan so'ng, siz to'g'ri qaror qabul qilishingiz mumkin.

Karyera rivojlanishini rejalashtirish har doim muhim bo'lgan, ammo bugungi kunda u ayniqsa muhim ahamiyatga ega. Endi tobora ko'proq odamlar martaba turli xil ishlar, tashkilotlar, sanoat va kasblarni qamrab olishi mumkinligini tushunib yetmoqda.

So'zning keng ma'nosida martaba ijtimoiy, kasbiy, ilmiy, ishlab chiqarish faoliyatida muvaffaqiyatli ko'tarilish, shon-shuhrat, shon-sharaf va boshqalarga erishishni anglatadi.

Har bir inson qaysidir payt o'z kelajagi, kelajakdagi karerasi haqida jiddiy o'ylay boshlaydi. Karyera nima ekanligini, qanday martaba turlari va modellari mavjudligini, martabani qanday boshqarishni bilish, shuningdek, o'z qobiliyatlari, zaif va kuchli tomonlarini bilish unga professional o'sish imkoniyatini beradigan tashkilotda ishni tanlashga yordam beradi. va turmush darajasini oshirish, ishdan yuqori darajada qoniqish, shaxsiy kasbiy istiqbollarni aniqroq tasavvur qilish, hayotning boshqa tomonlarini rejalashtirish, kelajakdagi kasbiy faoliyatga maqsadli tayyorgarlik ko'rish, mehnat bozorida raqobatbardoshlikni oshirish.

Boshqa tomondan, martaba nazorat qilinadigan jarayon bo'lgan tashkilotlar quyidagilarni oladi:

1. Mehnat unumdorligini oshiradigan va kadrlar almashinuvini kamaytiradigan motivatsiyalangan xodimlar.

2. Xodimlarning shaxsiy manfaatlarini hisobga olgan holda ularning kasbiy rivojlanishini rejalashtirish qobiliyati.

3. Shaxsiy xodimlarning martaba rivojlanish rejalari o'quv ehtiyojlarini aniqlash uchun manba sifatida.

Bu kurs ishining dolzarbligi.

Ushbu kurs ishining maqsadi martaba rivojlanishining asosiy jihatlarini ko'rib chiqishdir.

Shu munosabat bilan quyidagi vazifalar belgilandi:

Ushbu masala bo'yicha adabiyotlarni o'rganing.

Karyera rivojlanishiga bo'lgan ehtiyoj.

Muammolar va istiqbollarni aniqlang.

Muayyan tashkilot uchun martaba rivojlanish jarayonini ko'rib chiqing (RES OAJ misolida).

Ishga qabul qilish istiqbollari haqida xulosalar chiqaring.

1-bob. KAYARA RIVOJLANISH BOSQICHLARI VA EHTIRATLARI

Karyera - bu uzoq jarayon. Inson o'z ehtiyojlarini qondiradigan bir qator ketma-ket bosqichlardan o'tadi. Sheyn martaba rivojlanishining to'qqiz bosqichini taklif qiladi, Super va Hall va Nugame beshtasini bildiradi. Issiqxona va Kallanan tomonidan taklif qilingan besh bosqichni ko'rib chiqing. 1 Ammo bu hammaning karerasi shu yo'lda rivojlanadi degani emas. Karyera tuzilishini yaxshiroq tushunish uchun ushbu tasnifni ko'rib chiqaylik.

1.1-jadval.

Menejerning martaba bosqichlari va ehtiyojlari

Karyera bosqichlari	Yoshi, yillari	Maqsadlarga erishish kerak	Ma'naviy ehtiyojlar	Fiziologik va moddiy ehtiyojlar
Dastlabki		Turli ishlarda o'qish, sinovdan o'tish	O'z-o'zini tasdiqlashning boshlanishi	Mavjudlik xavfsizligi
Bo'lish		Ishni o'zlashtirish, ko'nikmalarni rivojlantirish, malakali mutaxassis yoki menejerni shakllantirish	O'z-o'zini tasdiqlash, mustaqillikka erishishning boshlanishi	Yashash xavfsizligi, sog'liq, ish haqining normal darajasi
Aktsiyalar		Karyera pog'onasida ko'tarilish, yangi ko'nikmalar va tajribalarga ega bo'lish, malaka oshirish	O'z-o'zini tasdiqlashning kuchayishi, katta mustaqillikka erishish, o'zini ifoda etishning boshlanishi	Salomatlik, yuqori ish haqi
Saqlaydi		Mutaxassis yoki menejerning malakasini oshirish cho'qqisi. Sizning malakangizni oshirish. Yoshlar tayyorlash	Mustaqillikni barqarorlashtirish, o'zini namoyon qilishning o'sishi, hurmatning boshlanishi	Ish haqini oshirish, boshqa daromad manbalariga qiziqish
Tugallash		Pensiyaga tayyorgarlik. Nafaqadagi smenaga va yangi faoliyat turiga tayyorgarlik	O'z-o'zini ifoda etishni barqarorlashtirish, hurmatni oshirish	Ish haqi darajasini saqlab qolish va boshqa daromad manbalariga qiziqishni oshirish
Pensiya		Yangi faoliyat bilan shug'ullanish	Yangi faoliyat sohasida o'zini namoyon qilish, hurmatni barqarorlashtirish	Pensiya miqdori, boshqa daromad manbalari, sog'liq

1-bosqich.Kasb tanlash, ishga tayyorgarlik.

Bu bosqich taxminan 25 yoshgacha davom etadi. Bu davrda o'zini xodim sifatida tasavvur qiladi. Inson o'zining kuchli va zaif tomonlarini, qadriyatlari va orzu qilingan turmush tarzini turli kasblarning talablari va afzalliklari bilan taqqoslaydi. Agar tanlashda qiyinchiliklar yuzaga kelsa, unda siz insonning manfaatlarini aniqlash uchun mo'ljallangan turli testlarga murojaat qilishingiz mumkin. Inson ijtimoiy va madaniy mansubligi tufayli ham o'z tanlovini cheklashi mumkin. Tanlov jarayonida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan yana bir muammo kasblar haqida ishonchli ma'lumot olishdir.

2-bosqich. Tashkilotga qo'shilish.

Bu qisman birinchisiga to'g'ri keladi va odatda 18 yoshdan 25 yoshgacha bo'ladi, lekin keyin ko'pchilik unga bir necha marta qaytadi. Inson o'z kasbi haqidagi g'oyasiga mos keladigan ish topadi va ishlay boshlaydi. Ko'pincha umidlar va haqiqat bir-biriga to'g'ri kelmasligi ma'lum bo'ladi, chunki ish beruvchi o'z tashkilotini faqat eng yaxshi tomondan taqdim etadi va potentsial xodim, qoida tariqasida, ushbu kompaniya va kompaniya haqidagi g'oyalarini tekshirish uchun zarur ma'lumotlarni so'ramaydi. ish to'g'ri.

3-bosqich. Mavqe va yutuqlarni mustahkamlash.

Bu bosqich taxminan 25-40 yil davom etadi. Inson tashkilotda o'z o'rnini topadi. Yangi kelganga boshidanoq haqiqiy ish va mas'uliyatli vazifalarni berish muhimdir. Sizning bevosita boshlig'ingizning fikr-mulohazalari va yordami ham zarur. Ushbu bosqichda erishilgan yutuqlar kompetentsiyaning namoyon bo'lishi va mas'uliyat va vakolatlarning kengaytirilishidir. Bu erda martaba rivojlanish imkoniyatlariga kirish muhim ahamiyatga ega. Tashkilot martaba o'sishiga tizimli yondashuvni, jumladan, martaba zinapoyalari, rivojlanish yo'llari va matritsalarni qo'llasa, ish joyini rivojlantirish va ko'tarilish va kengaytirish imkoniyatlarini rag'batlantiradi. Tashkilotlar rahbarlik lavozimlariga taklif qilinganlarga ko'proq yordam berishga tayyor, shuning uchun ular tezroq ko'tariladi.

4-bosqich. O'rta martaba.

Bu bosqich 40 yoshdan 55 yoshgacha bo'ladi. Ushbu davrda lavozimga ko'tarilish davom etadi yoki pozitsiya barqaror bo'lib qoladi. Har holda, martaba va hayotdagi yo'nalishni qayta baholash mavjud. Ba'zilar pasayishni boshdan kechirishadi, boshqalari rivojlanishda davom etadilar va hali ham tashkilot tomonidan qo'llab-quvvatlanishga muhtoj, ba'zilari esa o'z martabalarini to'xtab qolgan deb bilishadi va o'zlarini muvaffaqiyatsizlik kabi his qilishadi. Issiqxona va Kallanan bu holatda tashkiliy yordamni gorizontal martaba rivojlantirish yo'llaridan foydalanish, ish mazmunini kengaytirish, murabbiy bo'lishni taklif qilish, zamonaviy talablar darajasida bo'lish uchun kasbiy tayyorgarlik va foydalanishda ifodalanishi kerakligini taklif qiladi. moslashuvchan mukofot tizimi.

5-bosqich. Karyeraning tugashi.

Ushbu bosqichda tashkilotning vazifasi yaxshi ishni rag'batlantirishdir. Keksa ishchilarning o'rganishga qodirligi past bo'lgan stereotiplarga qaramay, Mayoning ta'kidlashicha, agar tashkilot ushbu ishchilarning yaxshi ishlash qobiliyatiga ishonsa va ularga shunday munosabatda bo'lsa, ular yaxshi ishlaydi. Ushbu bosqichda mehnatni tashkil etishning moslashuvchan tizimlari, aniq ishlash standartlari, kasbiy tayyorgarlik va kamsitishning yo'qligi muhim ahamiyatga ega. Ayni paytda nafaqaga chiqishga tayyorgarlik ko'rilmoqda.

Sheynning fikricha, 2 martaba asoslari motivatsiyadan ancha kengroqdir; ular quyidagilarni o'z ichiga oladi:

O'z iste'dod va qobiliyatlaringizni idrok etish;

Sizning motivlaringiz va ehtiyojlaringizni tushunish;

Sizning qadriyatlaringizdan xabardorlik.

O'z-o'zini anglash ish tajribasi, muvaffaqiyatlari, o'z-o'zini tashxislash va fikr-mulohazalari asosida shakllanadi. Biz chiqargan xulosalar ham mansab o'sishiga yordam beradi, ham to'sqinlik qiladi.

Biz buni to'g'ri bajarayotganimizga ishonch hosil qilish uchun bizning martabamizning markazida nima borligini aniqlashimiz va tushunishimiz kerak. Ammo shuni tushunish ham muhimki, agar biz kasbni o'zgartirsak ham, bizga kerak bo'ladigan narsalar bor.

Sheyn dastlab besh martaba ustunini aniqladi, keyinchalik yana to'rttasini qo'shdi: texnik yoki funktsional kompetentsiya; boshqaruv malakasi; ish xavfsizligi va barqarorligi; yaratish; avtonomiya va mustaqillik; tan olish; odamlarga xizmat qilish; kuch, ta'sir va nazorat; xilma-xillik.

Shunday qilib, martabaning ko'plab ta'riflari mavjud, ammo ularning barchasi martaba - bu insonning hayoti davomida rivojlanishi va martaba ko'tarilishi ekanligiga asoslanadi. Har qanday tashkilot bu jarayonni osonlashtirishi, o'z xodimlarining martabasini rivojlantirishi kerak, keyin esa ulardan daromad oladi.

Karyera rejalashtirish zarurati.

Tashkilotda kadrlar karerasini rejalashtirish, masalan, moliyaviy rejalashtirish, pulni yo'qotish yoki sotib olishga olib keladi. Bular. Rejalashtirishning etishmasligi va noto'g'ri rejalashtirish butun kompaniyaning samaradorligini pasayishiga olib keladi. Har bir insonning martaba o'sishi boshqa jamoa a'zolarining muvaffaqiyati bilan bog'liq bo'lishi kerak. Shunga ko'ra, xodimlarning o'z manfaatlari va maqsadlari kesishishiga yo'l qo'ymaslik uchun har kim kompaniyada o'z joyini egallashi kerak, bu esa muqarrar ravishda nizolarga olib keladi. Menejerning vazifasi har bir xodimning maqsadlari vektorini kompaniyaning umumiy maqsadlari yo'nalishiga yo'naltirishdir. Kompaniyaning mumkin bo'lgan maqsadlari quyida batafsilroq muhokama qilinadi.

Tashkilotdan xodimlarni ishga olish va olib tashlashga eng katta e'tibor berilishi kerak, chunki egallab turgan lavozimga yaroqsiz shaxs butun jamoaning samarali ishlashiga xalaqit beradi. Xuddi shunday, yoshi yoki boshqa sabablarga ko'ra o'z lavozimida o'z imkoniyatlarini tugatgan shaxs ishlab chiqarish jarayoniga aralashmasligi kerak. G'arbda "placemaking" deb nomlangan siyosat keng qo'llaniladi, uning mohiyati asosiy lavozimda ishlagan va uning shiftiga erishgan xodim uchun joy tayyorlash, odatda past yuk bilan, uning lavozimiga munosib nomzodlar mavjud. . Bu harakat, odatda, jarayonda ishtirok etgan har bir kishiga oshirilgan ish haqini to'lashni o'z ichiga olishiga qaramay, ko'pincha kompaniya uchun juda foydali bo'lib chiqadi. Buning sababi shundaki, yuqori lavozimni egallagan shaxsning to'plagan tajribasi, bilimi va aloqalari kompaniyaga yo'qolmaydi, agar u nafaqaga chiqqanda sodir bo'ladi. Boshqa tomondan, bo'shatilgan lavozimga munosib nomzod kompaniyaga katta hissa qo'shishi mumkin.

Shunday qilib, HR menejerining har bir qadami butun kompaniya samaradorligining oshishi yoki pasayishiga olib keladi. Har bir insonning kasbiy hayotini uzoq muddatli rejalashtirish va tashkilot ichidagi odamlarning o'zaro munosabati ushbu tashkilotning raqobat muhitida muvaffaqiyatli ishlashiga yordam beradi.

Quyidagi xulosalar chiqarish mumkin:

1. Yangi xodim bilan uchrashganda, HR menejeri hozirda o'tayotgan martaba bosqichini hisobga olishi kerak. Bu kasbiy faoliyatning maqsadlarini, dinamizm darajasini va eng muhimi, individual motivatsiyaning o'ziga xos xususiyatlarini aniqlashtirishga yordam beradi.

2. Karyera bosqichini (shaxsiy rivojlanish davri) va kasbiy rivojlanish bosqichlarini (faoliyatni o'zlashtirish davrlarini) ajratish muhimdir.

3. Mehnat faoliyati va ijodiy namoyon bo'lish bosqichlari va chegaralari juda moslashuvchan bo'lib, har bir aniq holatda kasbning o'ziga xos xususiyatlari va inson hayotining maxsus, o'ziga xos sharoitlari, uning individualligi bilan belgilanadi.

0.1 Karyera rivojlanishiga tizimli yondashish

Tarixan, martaba g'oyasi xodimning ish hayotining boshida tanlagan faoliyat turi doirasida tashkiliy zinapoyaga ko'tarilishi bilan bog'liq. Biroq, raqobatning kuchayishi, ishlab chiqarish xarajatlarini yanada kamaytirish istagi, axborot texnologiyalari va iste'molchiga alohida e'tibor "to'g'ri joylashtirish" va "ierarxik tuzilma" kabi klassik hodisalarning kamayishiga olib keldi. Tashkilotlar an'anaviy "mansab narvonlarini" olib tashladilar va o'zlarining "inson resurslaridan" optimal foydalanishga e'tibor qaratdilar. 3

"Karyera" tushunchasining ma'nosi o'zgarmoqda. Qoidaga ko'ra, odamlar kasb tanlashdi va o'z ishlaridan to'liq foydalanishlari mumkin bo'lgan tashkilotni topishga harakat qilishdi. Tashkilot, bunga javoban, ularga martaba o'sishi uchun imkoniyat yaratishi kerak edi. Karyera "narvon" yoki "yo'l" sifatida ko'rilgan. Birinchisi, o'sishni, keyinchalik rahbarlik lavozimlariga ko'tarilishni o'z ichiga oladi; ikkinchisi, ba'zi bir xodim tomonidan ilgari bosib olingan yo'l sifatida martaba rejalashtirish imkoniyati. Tashkilotning tuzilishi xodimning ko'p darajali ierarxik zinapoyaga ko'tarilish imkoniyatini nazarda tutgan. Menejerlar va mutaxassislar ba'zan yuqori lavozimlarga erishdilar, ular odatda keyingi rivojlanish uchun emas, balki ma'lum bir qulaylik darajasiga erishish o'lchovi sifatida qaraldi. Ushbu turdagi martaba tuzilishi tashkilotning ichki mehnat bozoriga asoslanadi. Tashkilotlar yosh xodimlarni tanlab oldilar va ularning har bir darajasi xodimning ma'lum bir yoshiga to'g'ri keladigan tashkiliy tuzilmaning turli darajalarini bosib o'tishlari uchun ularni kasbiy tayyorgarlikdan o'tkazdilar. Shunday qilib, quyi lavozimdagi ba'zi xodimlar ma'lum bir yoshga yoki ma'lum bir ish stajiga etganidan keyin yuqori darajalarni egalladilar.

Bugun vaziyat o'zgardi. Ro'y bergan o'zgarishlarning qisqacha ko'rinishi 1.2-jadvalda keltirilgan.

1.2-jadval.

Eski va yangi martaba shartlari

	KEYIN
To'liq vaqtli uzoq muddatli ish	Vaqtinchalik shartnomalar, yarim kunlik
Kafolatlangan bandlik	Ishning ishonchsizligi
Dar martaba yo'nalishi	Takroriy martaba o'zgarishlari
Hayot uchun bitta kasb	Bir nechta faoliyat sohalari
Hayot uchun bitta kompaniya	Bir nechta kompaniya yoki o'z biznesingiz
Doimiy reklama aktsiyalari	Ish bilan ta'minlash uchun doimiy qobiliyatni qo'llab-quvvatlash
Ko'p darajali tashkiliy ierarxiya	Aniq bo'lmagan darajadagi chegaralar
Prognoz qilinadigan mehnat harakati	Mehnat harakatining oldindan aytib bo'lmaydiganligi
Ichki mehnat bozori	Tashqi mehnat bozori
Kompaniya xodimning karerasini boshqaradi	Xodim o'z karerasini boshqaradi
Tashkilot odamlarning rivojlanishiga yordam beradi	O'z-o'zini rivojlantirish
Bir shtatda martaba	Xalqaro martaba

Bugungi kunda bir va ikki darajali tuzilmalarga ega bo'lgan tashkilotlar ustunlik qiladi. Binobarin, birinchi va ikkinchi darajalar orasidagi farq keskin oshdi; Endi oldinga siljish uchun xodimga miqdoriy jihatdan emas, balki rivojlanishda sifat jihatidan sakrash kerak. Tashkilot ichida ko'tarilish bir bo'limdan boshqasiga o'tadi.

Prognoz qilinadigan taraqqiyot o'rniga, bugungi kun ishchilari o'z martabalarida oldindan aytib bo'lmaydigan narsaga duch kelishadi. Ular endi o'zlari tayyorlagan mutaxassislik bo'yicha ishlashlariga ishonchlari yo'q; tashkilotda o'z o'rnini saqlab qolishga ishonch hosil qila olmaydi.

Bugungi kunda biz insonning kasb yoki tashkilot ichidagi harakatining bir nechta asosiy traektoriyalarini aniqlashimiz mumkin, bu esa turli martaba turlariga olib keladi.

1. Kasbiy martaba - bilim, ko'nikma, qobiliyatlarning o'sishi. Kasbiy martaba ixtisoslashuv (kasbiy yo'lning boshida tanlangan harakatning bir yo'nalishi bo'yicha chuqurlashish) yoki transprofessionalizatsiya (inson tajribasining boshqa sohalarini o'zlashtirish, ko'proq vositalar va faoliyat sohalarini kengaytirish bilan bog'liq) bo'lishi mumkin.

2. Tashkilot ichidagi martaba tashkilotdagi shaxs harakatining traektoriyasi bilan bog'liq. U quyidagi yo'nalish bo'ylab ketishi mumkin:

Vertikal martaba - ish o'sishi;

Gorizontal martaba - tashkilot ichida ko'tarilish (bir xil ierarxiya darajasidagi turli bo'limlarda ishlash);

Santripetal martaba - tashkilotning yadrosiga, boshqaruv markaziga ko'tarilish, qaror qabul qilish jarayonlariga tobora chuqurroq qo'shilish.

Shunday qilib, zamonaviy tadqiqotchilar martaba o'sishini kompaniyaning xodimiga, kompaniyaning o'ziga va kompaniya faoliyat yuritadigan muhitga ta'sir qiladigan o'zgarishlar kontekstida ko'rib chiqishga moyildirlar.

0.2 Karyera rivojlanishining asosiy modellari

Egorshin 4 ta'kidlashicha, ko'plab mavjud menejerlarning martabasini amaliy o'rganish shuni ko'rsatadiki, mansab turlarining barcha navlari uning to'rtta asosiy modellarining kombinatsiyasi orqali olinadi: "tramplin"; "narvon"; "ilon"; "chorraha".

Karyera tramplinlari menejerlar va mutaxassislar orasida keng tarqalgan. Xodimning hayot yo'li uning salohiyati, bilimi, tajribasi va malakasini bosqichma-bosqich oshirish bilan martaba zinapoyasiga uzoq ko'tarilishdan iborat. Shunga ko'ra, egallab turgan lavozimlar murakkabroq va yaxshi haq to'lanadigan lavozimlarga o'zgaradi. Muayyan bosqichda xodim u uchun eng yuqori lavozimni egallaydi va unda uzoq vaqt qolishga harakat qiladi. Va keyin pensiya tufayli "chang'i sakrashi". Mansab o'sishining ushbu modeli 20-25 yil davomida markaziy organlar va korxonalarda ko'plab lavozimlarni bir xil odamlar egallab turgan iqtisodiyotdagi turg'unlik davrida menejerlar uchun eng xosdir. Boshqa tomondan, bu martaba ko'tarilish maqsadlarini qo'ymagan mutaxassislar va xodimlar uchun xosdir. Bir qator sabablarga ko'ra: shaxsiy manfaatlar, kam ish yuki, yaxshi ishchi kuchi, olingan malaka, xodimlar o'z lavozimlaridan juda mamnun va ular nafaqaga chiqqunga qadar bu erda qolishga tayyor. Shunday qilib, bozor iqtisodiyoti sharoitida mutaxassislar va xodimlarning katta guruhi uchun "tramplin" martaba juda maqbul bo'lishi mumkin.

"Narvon" martaba modeli mansabdagi har bir qadam xodimning 5 yildan ortiq bo'lmagan muddatga ega bo'lgan ma'lum bir pozitsiyasini ifodalaydi. Bu muddat yangi lavozimga kirish va to'liq fidoyilik bilan ishlash uchun etarli. Malaka, ijodiy salohiyat va ishlab chiqarish tajribasi oshib borishi bilan rahbar yoki mutaxassis pog‘onadan ko‘tariladi. Xodim malaka oshirishdan so'ng har bir yangi lavozimni egallaydi.

Xodim katta tajriba to‘plangan va yuksak malaka, dunyoqarash kengligi, kasbiy bilim va ko‘nikmalarga ega bo‘lgan maksimal salohiyatli davrda o‘z faoliyatining yuksak bosqichiga erishadi. Psixologik jihatdan, bu model birinchi menejerlar uchun "birinchi rollarini" tark etishni istamasliklari uchun juda noqulay. Shuning uchun u yuqori boshqaruv organi (direktorlar kengashi, boshqaruv) tomonidan xodimning sog'lig'i va ish faoliyatini saqlashning insonparvarlik nuqtai nazaridan qo'llab-quvvatlanishi kerak.

Yuqori o'rinni egallagandan so'ng, ekstremal vaziyatlarda qiyin qarorlar qabul qilishni yoki katta jamoani boshqarishni talab qilmaydigan kamroq intensiv ishlarni bajarib, martaba zinapoyasidan muntazam ravishda pastga tushish boshlanadi. Biroq, menejer va mutaxassisning maslahatchi sifatidagi hissasi korxona uchun qimmatlidir.

"Ilon" martaba modeli menejerlar va mutaxassislar uchun mos keladi. U har bir lavozimni qisqa muddatga (1-2 yil) egallagan holda, xodimning bir lavozimdan ikkinchisiga gorizontal harakatlanishini nazarda tutadi. Masalan, usta boshqaruv maktabida o'qiganidan so'ng, ketma-ket dispetcher, texnolog va iqtisodchi bo'lib ishlaydi, keyin esa ustaxona boshlig'i lavozimiga tayinlanadi. Bu rahbarga yuqori lavozimda unga foydali bo'lgan boshqaruv funktsiyalarini chuqurroq o'rganish imkonini beradi. Menejer korxona direktori bo'lgunga qadar 6-9 yil davomida kadrlar, tijorat va iqtisodiyot bo'yicha direktor o'rinbosari lavozimida ishlaydi va faoliyatning muhim yo'nalishlarini har tomonlama o'rganadi.

Ushbu modelning asosiy afzalligi - bu odamning uni qiziqtiradigan boshqaruv funktsiyalarini bilishga bo'lgan ehtiyojini qondirish qobiliyati. Bu boshqaruv apparatida kadrlarning doimiy harakatini, tayinlash va boshqa joyga ko'chirishning aniq tizimi mavjudligini, jamoadagi ijtimoiy-psixologik iqlimni batafsil o'rganishni nazarda tutadi. Ushbu model Yaponiyada yirik firmalarda eng keng tarqalgan. Professor V.Ouchi kadrlar to‘g‘risida shunday deydi: “Ehtimol, eng muhimi shundaki, har bir xodim o‘z faoliyati davomida kompaniyaning turli bo‘limlari orasida harakat qilishini biladi. Bundan tashqari, ko'pgina yapon firmalari barcha xodimlarga umrbod rotatsiyani qo'llaydilar. Sxemalarni loyihalashdan elektrotexnika ishlab chiqarishga yoki yig'ishga yuborilishi mumkin, texniklar har yili yangi mashinalarga yoki boshqa bo'limlarga o'tkazilishi mumkin, menejerlar biznesning barcha tarmoqlariga ko'chirilishi mumkin ... Odamlar doimo bitta mutaxassislik bo'yicha ishlaganda , ular butun kompaniyaning kelajagi bilan emas, balki faqat ushbu mutaxassislik bilan bog'liq mahalliy maqsadlarni shakllantirishga moyildirlar" 5.

Agar kadrlar almashinuvi kuzatilmasa, "ilon" martaba o'z ahamiyatini yo'qotadi va salbiy oqibatlarga olib kelishi mumkin. Buning sababi shundaki, melankolik va flegmatik temperamentlar ustun bo'lgan ba'zi xodimlar jamoa yoki lavozimdagi o'zgarishlarni kutmaydilar va buni juda og'riqli qabul qiladilar.

"Chorrahada" martaba modeli. Ushbu model ma'lum bir ish davridan so'ng menejer yoki mutaxassis attestatsiyadan o'tadi, uning natijalariga ko'ra lavozimga ko'tarilish, o'tkazish yoki pasaytirish to'g'risida qaror qabul qilinadi. Bu individualizmga qaratilgan Amerika martaba modeli.

Misol tariqasida, biz ushbu modeldan chiziqli menejer uchun foydalanishni ko'rib chiqishimiz mumkin. Sex boshlig'i sifatida 5 yillik ma'lum bir davrdan so'ng, u to'liq zarur o'qishlar bilan boshqaruv maktabida qayta tayyorlashdan o'tadi. Agar uning kasbiy bilimi, qobiliyati, malakasi, salohiyati va malakasi, sog‘lig‘i va ish faoliyati yuqori bo‘lsa, mehnat jamoasidagi munosabatlar ziddiyatli bo‘lmasa, u tayinlash yoki saylash yo‘li bilan yuqori lavozimga tavsiya etiladi.

Agar menejerning salohiyati o'rtacha bo'lsa, lekin u egallab turgan lavozimi uchun etarli kasbiy bilim va ko'nikmalarga ega bo'lsa, sog'lig'i yaxshi va psixologik barqaror bo'lsa, uni boshqa lavozimga o'tkazish tavsiya etiladi. Masalan, boshqa ustaxona rahbari.

Agar menejerning reytingi past bo'lsa va kasbiy tayyorgarligi egallab turgan lavozimiga to'g'ri kelmasa, mehnat jamoasida nizolar yuzaga kelsa, korxona falsafasini buzganligi uchun uni lavozimidan tushirish yoki ishdan bo'shatish masalasi hal qilinadi.

Keling, E. Komarov tomonidan martaba rivojlanishi modellarining yana bir tasnifini ko'rib chiqaylik. 6

Vaziyatli martaba. Ushbu turning o'ziga xos xususiyati shundaki, ma'lum bir odamning taqdiridagi burilishlar tasodif tomonidan boshqariladi, bunda hech qanday "karerani rejalashtirish omillarini" oldindan hisobga olishning hojati yo'q, ular o'z vaqtida "o'z-o'zidan keladi" kadrlar o'zgarishi va tayinlash bo'yicha qarorlar qabul qilinadigan vaqt va kuch.

Karyera "boshliqdan". Aslida, bu avvalgi versiyaning modifikatsiyasi bo'lib, yagona farq shundaki, bu erda asosiy e'tibor mansab bog'liq bo'lgan qaror qabul qiluvchiga qaratilgan. Undan manfaatdor bo'lganlar muqarrar ravishda "boshliq ostida ishlash" tizimini, o'zlari uchun foydali va raqiblariga salbiy bo'lgan baholash va qarorlarga ta'sir qilish tizimini shakllantiradilar.

Karyera "ob'ektning rivojlanishidan". Xodimning martaba, go'yo o'z qo'lida bo'lgan sharoit va vaziyatlar mavjud. Kichkina bo'linmani boshqarib, uning rahbari uni rivojlantirishga yoki uni kattaroq, keyin esa egallab turgan lavozim nomini mos ravishda o'zgartirgan holda yanada kattaroq bo'lishga intiladi. Bunday holda, xodimning ob'ektni rivojlantirish qobiliyati va rahbariyat tomonidan qo'llab-quvvatlanishi etakchi rol o'ynadi. Go'yo u o'z karerasini "yasagan".

"Qo'lda ishlash" Ushbu tasnif muallifining yozishicha, u "mansab marhamatini" kutmaydigan, balki tom ma'noda "etakchi aqllarni" kerakli "kareriy qarorlar" qabul qilishga undaydigan odamlar bilan uchrashishi kerak edi. Ba'zi odamlar shu qadar professional ishlaydiki, bu professionallikning o'zi "rasmiy o'rmonda" o'z yo'lini "ochadi". Agar asosiy menejerlar ma'lum bir tizimda buni qadrlasalar, professionallik bosimiga qarshi turish deyarli mumkin emas. Bundan tashqari, bosh ovchining mutaxassis yoki menejerni jalb qilishga bo'lgan har bir muvaffaqiyatli urinishi "o'z qo'llaringiz bilan" martaba qilishning o'ziga xos usulidir. Muayyan korxona yoki tashkilot rahbariyati uchun bunday ketish, agar ishbilarmonlik bilan yondashilsa, xodimlarni rag'batlantirish va martabani boshqarish tizimidagi noqulay holat to'g'risida "qo'ng'iroq" sifatida qaralishi kerak.

Karyera "bosh ustida". Bu erda etakchi rol so'zning keskin salbiy ma'nosida kariyeristga tegishli. Karyera qiziqishlari uning hayotida shu qadar ustunlik qiladiki, u istalgan pozitsiyaga eng qisqa yo'lni tanlash istagida hech narsada to'xtamaydi. Uning yo'liga xalaqit beradiganlarni yo'q qilish uchun turli usul va usullardan foydalanadi. Shuni ta'kidlash kerakki, mahalliy fan, xususan, menejment psixologiyasi hali ham ushbu atamaning ijobiy yoki salbiy ma'nosida "mansab odami" bo'yicha tadqiqot o'tkazmagan. Uning ehtiyojlari va qiziqishlari qanday? Uning professional ko'rinishi qanday? Mansab va mansabdan tashqari intilishlar inson xulq-atvori va psixologiyasiga qanday ta'sir qiladi? Sizning martaba motivatsiyasi nima? Tegishli ilmiy yordam bo'lmasa, martaba muammolarini amalda hal qilish juda qiyin.

Tizimli martaba. Ushbu tur xodimlarni boshqarishning zamonaviy darajasining eng muhim xususiyati hisoblanadi. Uning asosiy g‘oyalari quyidagilardan iborat: mansabning turli tarkibiy qismlarini bir butunlikka o‘zaro bog‘lash; martaba rejalashtirish uchun tashkiliy asos yaratish; tasodifiy omillar ta'siriga tushmaslik, ularga tizimli yondashuv va tizimli vositalar bilan qarshilik ko'rsatish; kadrlar xizmati xodimlarini tizimli martabani malakali rivojlantirish, martabani boshqarishning zamonaviy shakl va usullaridan, “karera texnologiyalari”dan foydalanishga o‘rgatish. Tizimli martaba yaxshiroq axborot, tashkiliy, ijtimoiy, ijtimoiy-psixologik va psixologik texnologiyalarni talab qiladi.

Shunday qilib, biz hozirgi martaba modellari dinamik bo'lishi mumkinligini, ish o'rinlarini o'zgartirish bilan bog'liqligini va statik bo'lishi mumkinligini ko'rsatadi, deb xulosa qilishimiz mumkin, kasbiy o'sish orqali bir joyda va bir pozitsiyada amalga oshiriladi. U ierarxik zinapoyaning bosqichlari bo'ylab ish o'rnini ko'tarishni o'z ichiga olgan vertikal sifatida rivojlanishi mumkin yoki boshqaruvning bir darajasida yuzaga keladigan gorizontal bo'lishi mumkin.

Ushbu bobni umumlashtirish uchun, martaba rivojlanishi uchun kontekst o'zgarmoqda va ko'plab tashkilotlar endi an'anaviy ma'noda martaba taklif qilmaydi. Inson o'zining martaba rivojlanishi uchun mas'ul bo'lishi va o'z ko'nikmalari va bilimlarini rivojlantirishga intilishi kerak va tashkilot ularga haqiqiy martaba yo'llarini yaratish, halol fikr-mulohazalarni taqdim etish va martaba yo'llarini o'rganish va rejalashtirish imkoniyatlarini taqdim etish orqali yordam berishi mumkin. Menejment o'z xodimlariga kasb tanlash imkoniyatini berishi kerak.

2-bob. “MINTAQAVIY ELEKTR TARMOQLAR” YoAJda KAYARA RIVOJLANISHNING TASHKILIK-IQTISODIY TAHLILI.

2.1.Tashkilotning mehnat salohiyatini tahlil qilish

"Mintaqaviy elektr tarmoqlari" yopiq aktsiyadorlik jamiyati 2006 yil 1 oktyabrda Rossiya Federatsiyasining amaldagi fuqarolik qonunchiligiga muvofiq, "Novosibirskenergo" OAJni isloh qilish yo'li bilan tashkil etilgan.

Kompaniya tijorat tashkilotidir. "RES" YoAJning asosiy faoliyati - elektr tarmoqlari orqali elektr energiyasini uzatish va taqsimlash. "RES" YoAJ elektr energiyasini uzatish bo'yicha xizmatlar ko'rsatishda ustun mavqega ega. Kompaniya yoqilg‘i-energetika kompleksidagi tabiiy monopoliyalar sub’ekti sifatida tabiiy monopoliya sub’ektlari reestriga kiritilgan.

Kompaniyaning mavjud bo'lish muddati - 4 yil 6 oy (mavjudlik muddati cheklanmagan).

"Novosibirskenergo" OAJning eng yirik sho''ba korxonalaridan biri bo'lgan "Mintaqaviy elektr tarmoqlari" yopiq aktsiyadorlik jamiyatining ustuvor vazifasi butun Novosibirsk viloyati bo'ylab elektr energiyasini eng kam xarajat va yo'qotishlar bilan uzluksiz uzatishdir.

O'z missiyasini samarali amalga oshirish uchun kompaniya Novosibirsk shahri va Novosibirsk viloyatida joylashgan sakkizta filialni yaratdi:

1. “Sharqiy elektr tarmoqlari”.

2. "Novosibirsk shahar elektr tarmoqlari"

3. “Priob elektr tarmoqlari”

4. “G‘arbiy elektr tarmoqlari”

5. “Qorasuk elektr tarmoqlari”

6. "Tatar elektr tarmoqlari"

7. "Cherepanovsk elektr tarmoqlari"

8. “Chulim elektr tarmoqlari”

2.1-jadval

2006-2008 yillarda “ITS” YoAJ tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulot hajmi

Shunday qilib, korxonada 1 DXSh xodimiga to'g'ri keladigan mahsulot hajmi 17,3% (2007 yil) va 13,7% (2008 yil) ga oshadi.

Ushbu xususiyatlar "RES" YoAJ rentabellik strategiyasiga muvofiq rivojlanayotganligini ko'rsatadi, shuning uchun korxona xodimlari ichki kasbiy martaba rivojlanishi, ya'ni o'z kasbi bo'yicha kasbiy mahoratni oshirish, ilg'or mehnat texnikasini o'zlashtirish va boshqalar bilan ajralib turadi.

RES YoAJ quyidagi lavozim toifalarini ajratadi:

Ishlab chiqarish xodimlari:

Menejerlar, mutaxassislar va xodimlar - ustalar, uchastka rahbarlari, muhandislar, elektrchilar va boshqalar.

Asosiy ishlab chiqarish ishchilari - texniklar va boshqalar.

Yordamchi ishlab chiqarish ishchilari yo'q.

Ma'muriy va boshqaruv xodimlari:

Menejerlar, mutaxassislar va xodimlar - bosh direktor, iqtisodchi va boshqalar.

Yordamchi xodimlar - kurerlar, yordamchilar va boshqalar.

Keling, 2005 yildan boshlab vaqt o'tishi bilan xodimlarning soni va tuzilishini ko'rib chiqaylik.

2.2-jadval

2005-2008 yillardagi o'rtacha xodimlar sonining dinamikasi

						2008 yilning yarmi
			Asosiy		Asosiy		Asosiy
Asosiy Yordamchi
Jami ishchilar
Menejerlar Mutaxassislar Xodimlar
Jami xodimlar
Bundan tashqari: a) 17 yoshgacha bo'lgan asosiy ishchilar b) talabalar (17-18 yosh)
Barcha xodimlar o'smirlardir

2-jadvaldan ko'rinib turibdiki, xodimlarning o'rtacha soni notekis o'zgaradi. 2007 yilda ularning sonining sezilarli darajada kamayishi (40 foizga) kuzatildi. 2007 yilda ishchilar sonining eng katta qisqarishi korxonalarning birlashishi bilan bog'liq. Raqamlardagi eng kichik tebranishlar menejerlar orasida kuzatiladi. 2008 yilning birinchi yarmida ularning soni 14 foizga oshdi. Raqamlarning eng katta o'sishi asosiy ishchilar orasida (33%) kuzatilmoqda. Bu ijobiy tendentsiya, yangi ish o'rinlari paydo bo'lishi, ishchilar harakati uchun imkoniyatlar mavjudligidan dalolat beradi.

Zararli mehnat sharoitlari tufayli ayollar soni ham sezilarli darajada kamaymoqda.

2. 3-jadval

Xodimlarning ta'lim tuzilishi

3-jadvaldan ko'ramizki, korxonada 54,5% o'rta maxsus ma'lumotli ishchilar ko'p, bularning barchasi asosiy va yordamchi ishchilar va bitta mutaxassis. Qolgan 12 foizi oliy ma’lumotga ega. Bu shuni ko'rsatadiki, korxonaning yuqori darajaga to'liq o'tishi uchun ayrim ishchilarni qayta tayyorlash va qayta tayyorlash kerak. Ushbu tadbir ish joyida kamroq xarajatlar bilan amalga oshirilishi mumkin. Shuningdek, amaliyotga kelgan yoshlarni ham jalb qilish kerak. Ammo bu nafaqat moddiy, balki samarali motivatsiya tizimini talab qiladi. Bugungi kunda yoshlar mansab o'sishi imkoniyati mavjud bo'lgan korxonaga ishlash uchun borishadi, shuning uchun menejment bugungi kunda deyarli mavjud bo'lmagan martaba oshirish tizimiga e'tibor berishi kerak. 6-jadvaldan ko'rinib turibdiki, xodimlar "qariydi". Bugungi kunda faoliyatni davom ettirish uchun yosh mutaxassislar va ishchilar kerak.

2.4-jadval

Xodimlarning yosh tarkibi (2007 yil 2-yarmida)

Shunday qilib, "RES" YoAJda hozirda o'z karerasining (ishlab chiqarish xodimlari) "shakllanish" bosqichida bo'lgan odamlar ishlaydi, bu mehnat ko'nikmalarini rivojlantirish va mutaxassislar yoki menejerlarni shakllantirish bilan tavsiflanadi; yoki "ko'tarilish" (ma'muriy va boshqaruv xodimlari), bu xodimlar o'z martabalaridan nimani xohlashlarini bilishadi va shuningdek, o'zlarining martaba rivojlanish maqsadlariga erishish yo'llarini bilishadi.

2.5-jadval

2008 yilda ITS YoAJ xodimlarining ish staji tarkibi

Ism		"ITS" YoAJda ish tajribasi
	1 yilgacha, %		5 yildan ortiq, %
Ishlab chiqarish xodimlari Shu jumladan: 2. Asosiy ishlab chiqarish ishchilari
Ma'muriy va boshqaruv xodimlari. Shu jumladan: 1. Menejerlar, mutaxassislar va xodimlar 2. Yordamchi xodimlar

Shunday qilib, "RES" YoAJda 2 yildan ortiq ishlaganlar ulushi ancha yuqori. Bu shuni ko'rsatadiki, xodimlar odatda o'z tashkilotiga sodiqdirlar va ishlash uchun yaxshiroq joy izlashga shoshilmaydilar. Asosiy sabab - ish haqi darajasidan, shuningdek, mavjud mehnat sharoitlaridan qoniqish. Uzoq ish tajribasi xodimlarga ma'lum bir tashkilotda o'zlarining kasbiy rivojlanishini oldindan rejalashtirish imkonini beradi.

2.6-jadval

2006-2008 yillarda "RES" YoAJ xodimlarining harakatlanish ko'rsatkichlari.

Ko'rsatkichlar
O'rtacha ishchilar soni, odamlar.
Qabul qilingan, umumiy odamlar.
Ishdan bo'shatilgan, jami odamlar.
Shu jumladan:
xodimning tashabbusi bilan
Intizom buzilganligi sababli
Boshqa sabab bilan

2.7-jadval

2006-2008 yillarda kadrlar almashinuvi darajasi

Qabul qiluvchilarning oʻrtacha aylanmasi 7,5%, oʻrtacha ishdan boʻshatish darajasi 2,6%, kadrlar almashinuvi oʻrtacha 2,3% ni tashkil qiladi. Korxonada raqamlarning umumiy o'sishi kuzatilmoqda, bu korxonaning umumiy rivojlanishi bilan izohlanadi.

Kadrlar almashinuvi darajasi juda past, bu kompaniyaning malakali kadrlarni saqlab qolishga intilishi, o'z xodimlariga yashash uchun etarli darajada ish haqi va o'z kasbi bo'yicha rivojlanish imkoniyatini taklif qilishi bilan bog'liq (barcha texnik yangiliklarni o'zlashtirish bilan bog'liq). RES YoAJ faoliyati, korxona hisobidan o'qitish va malaka oshirish va boshqalar).

Aksariyat hollarda “RES” AJda 1 yilgacha ish staji qisqa, boshqa xodimlarga nisbatan kam ish haqiga ega bo‘lgan xodimlar o‘z xohishiga ko‘ra ketishadi. Bunday ishdan bo'shatishning asosiy sababi yuqori darajadagi ish haqini izlash, shuningdek, muqobil martaba yo'llarini izlashdir.

2.8-jadval

2006-2008 yillarda "RES" YoAJ xodimlarining o'rtacha oylik ish haqining dinamikasi.

Ko'rsatkichlar
"ITS" YoAJ uchun o'rtacha ish haqi
Shu jumladan ma'muriy va boshqaruv xodimlari
Shu jumladan ishlab chiqarish xodimlari
Novosibirsk viloyatida yashash darajasi

Ish haqi darajasini yashash minimumi darajasi bilan solishtiradigan bo'lsak, shuni aytishimiz mumkinki, ish haqi ancha yuqori va ish haqi darajasi har yili oshib boradi va shuning uchun ishchilar ushbu korxonada keyingi ishlash va martaba o'sishi uchun rag'bat va motivatsiyani saqlab qoladilar. Ishlab chiqarish xodimlarining ish haqi ma'muriy va boshqaruv xodimlariga qaraganda tezroq o'sib bormoqda. Bu xodimlarga tashkilotga sodiq qolish va ularni yangi ish qidirishga undamaslik imkonini beradi.

"RES" YoAJning mehnat salohiyati to'g'risida quyidagi xulosalar chiqarish mumkin:

Ish haqi darajasi va yuqori ixtisoslashgan bo'lsa ham, martaba o'sishi uchun imkoniyat xodimlarni ma'lum bir tashkilotda qolishga va ular ichida sodiqlikni rivojlantirishga undaydi.

Yoshi va ta'lim tuzilmasidan kelib chiqib aytishimiz mumkinki, xodimlar mansab o'sishi va kasbiy rivojlanishi uchun yuqori salohiyat va motivatsiyaga ega, bu esa tashkilotdan yuqori moddiy xarajatlarni talab qilmaydi.

1. Korxonada martaba oshirish tizimi

Xodimning tashkilotdagi martabasi xodimning o'z kasbiy salohiyatini ro'yobga chiqarish istagi va kompaniyaning ushbu xodimni ilgari surishdan manfaatdorligi bilan belgilanadi. "RES" YoAJda ishchilarning kasbiy va malakasini oshirish - bu ishchilarni tizimli, izchil, oldindan ishlab chiqilgan o'qitish va oddiydan murakkab, mazmunli ishlarga, past darajadagi kasbiy mahoratdan yuqori darajaga ko'chirishni tashkil etish shakllari, usullari va vositalari to'plami. xodimning manfaatlari va ishlab chiqarish ehtiyojlarini hisobga olgan holda.

2.9-jadvalda RES YoAJ xodimlarining rivojlanishi to'g'risidagi ma'lumotlar keltirilgan.

2.9-jadval

2006-2008 yillardagi RES YoAJ xodimlarining rivojlanish dinamikasi, odamlar.

Ko'rsatkichlar
Malaka oshirish kurslari va malaka oshirish kurslarini tugatdi
Oliy ta'lim darajasi (magistratura)
Malaka oshirish, qayta tayyorlash, malaka oshirishdan keyin yuqori lavozimga tayinlangan
Yuqori malaka, o'quvdan so'ng mas'uliyat, malaka oshirishni talab qiladigan lavozimga ko'chirildi
Turli sabablarga ko'ra pastroq lavozimga ko'chirildi

Shunday qilib, "RES" YoAJ xodimlarining rivojlanishi ularning malaka darajasiga bog'liq. Yangi lavozimga tayinlash asosan uning faoliyati natijalariga asoslanadi. Agar xodim tashabbus ko'rsatsa va o'qitish va rivojlanishga tayyor bo'lsa, u malaka oshirish kurslariga yuboriladi. Asosan, xodimlarning rivojlanishi kasb yoki mutaxassislikning tor doirada sodir bo'ladi va yuqori lavozimga tayinlash juda tez-tez sodir bo'lmaydi.

Ishonch bilan aytish mumkinki, RES OAJda xodimning biznes karerasini boshqarish uch tomon: xodim, rahbariyat va xodimlarni boshqarish xizmati o'rtasidagi faol hamkorlikdir.

Menejer kompaniyaning ma'lum bir xodimning rivojlanishiga bo'lgan ehtiyojlarini shakllantiradi, ko'pincha o'z martabasini boshqarish jarayonida murabbiy (yoki ma'lum bir shaxsni tanlaydi) sifatida ishlaydi. Xodimning o'zi o'z karerasini muvaffaqiyatli rivojlantirish uchun asosiy mas'uliyatni o'z zimmasiga oladi. Axir u har kuni o'z rejasini amalga oshiradigan odam. HR xizmati esa butun martabani boshqarish jarayonini muvofiqlashtiradi.

RES YoAJda ishchilarni chiziqli-funktsional va ichki kasbiy rag'batlantirish eng keng tarqalgan. Har bir alohida xodimni keyingi rag'batlantirish va rivojlantirish masalasi attestatsiya natijalariga bog'liq bo'lib, uning yordamida egallab turgan lavozimiga muvofiqligi, shuningdek, "RES" YoAJda ish staji aniqlanadi.

Bugungi kunda ishchilarning kasbiy ko'tarilishini tashkil qilishda menejment standart echimlarga tayanadi va shaxsiy martaba rejalashtirishga kamroq va kamroq e'tibor beradi.

Ushbu korxonada "Xodimlarni tayyorlash to'g'risida Nizom" mavjud. Ushbu qoidaga ko'ra, korxona xodimga oliy kasbiy ta'lim, oliy o'quv yurtidan keyingi ta'lim olish, ixtisoslashtirilgan va maqsadli malaka oshirish kurslarida o'qish huquqini berishi mumkin. Oliy yoki oliy o'quv yurtidan keyingi ta'lim olish imkoniyatini berish to'g'risidagi qaror bosh direktor tomonidan qabul qilinadi. Kurslarga yo‘llanma kompaniya tomonidan tasdiqlangan o‘quv rejasiga muvofiq Bosh direktorning kadrlar bo‘yicha o‘rinbosari tomonidan amalga oshiriladi. Bozor iqtisodiyoti asoslari va aktsiyadorlik jamiyatini boshqarish bo'yicha kadrlar uchun mavzuli o'quv kurslari ham o'tkaziladi va doimiy ravishda RES AJ negizida uning mutaxassislari yoki ta'lim muassasalari va ilmiy muassasalardan jalb qilingan o'qituvchilar tomonidan olib boriladi.

RES ZAO korxonasida martaba o'sishi tartibini quyidagi diagramma yordamida ko'rsatish mumkin:

Xodimlarni rivojlantirishning bosqichma-bosqich tizimi 2.10-jadvalda taqdim etilishi mumkin.

2.10-jadval

RES YoAJ xodimlarining martaba rivojlanishi.

Xodimlarni rivojlantirish maqsadi	Sifatli ishchi kuchini olish Xodimlarning sodiqligini rivojlantirish Mehnat vazifalarini bajarishda yangi xodimlarni moslashtirish xarajatlarini kamaytirish.
Rivojlanish ob'ekti	RES OAJ xodimlari
Rivojlanish mavzusi	Ushbu korxona xodimlaridan murabbiylar. Universitetda o'qish.
Rivojlanish ehtiyojlarini aniqlash mezonlari	RES YoAJ xodimlari orasidan ochiq bo'sh ish o'rinlari uchun xodimlarni qidirish. Xodimlarning malakasini oshirish. Operatsion ehtiyojlar tufayli o'qitish
Rivojlanish davri	Treningning murakkabligiga qarab 2 haftadan 3,5 yilgacha.
Rivojlanish usullari	Yuqori lavozimga yoki yuqori mas'uliyat talab qiladigan lavozimga o'tish. Malaka oshirish, malaka oshirish kurslari Universitetda sirtqi ta'lim.

Xodimning martaba rivojlanishining samaradorligini quyidagicha aniqlash mumkin:

Treningdan va malaka oshirishdan keyin ishga sarflangan vaqtni qisqartirish.

Yangi xodimni jamoaga moslashtirish xarajatlarini kamaytirish.

Ishning yangi usullaridan foydalangan holda hosildorlikni oshiring.

Ishga qabul qilishning yangi bosqichini bosib o'tgan xodim allaqachon tashkilot faoliyatining o'ziga xos xususiyatlari bilan tanish va tezda ishning odatiy ritmiga kiradi.

Birinchi toifadagi mehnatni tashkil etish va tartibga solish bo'yicha muhandis (iqtisodchi) uchun martaba rivojlanishining quyidagi bosqichlarini ishlab chiqish mumkin:

Muhandis sifatida 4 yil davomida qonunbuzarliksiz ish tajribasi.

Olingan bilim, ko'nikma va malakalardan 1 yil ichida muvaffaqiyatli foydalanish.

Etakchi muhandis lavozimiga o'tkazish.

2 - 3 yil yetakchi muhandis sifatida ishlang.

Ish haqi va ish haqi bo'limi boshlig'i lavozimiga tayinlash.

Lavozimga moslashish 1,5 - 2 oy.

5 yil bo‘lim mudiri bo‘lib ishlagan.

3,5 yil davomida OAJ RES hisobidan universitetda ikkinchi oliy ma'lumot olish.

Ish safarlarida bosh direktor o'rinbosari funktsiyalarini qisman bajarish bilan mehnatga haq to'lash bo'limi boshlig'i sifatida ishlash.

Ushbu misolda "springboard" modeli tasvirlangan mansab rivojlanishi mansab zinapoyasi bo'ylab harakatlar zanjiri; Karyera rivojlanishining ushbu misolini RES YoAJ uchun eng xos bo'lgan vertikal rivojlanish yo'liga aylantiruvchi xodimning gorizontal harakati sifatida tavsiflash mumkin.

Ishga qabul qilingan paytdan boshlab martaba boshqaruvi boshlanadi. Ishga murojaat qilishda ish beruvchi tashkilotning talablarini belgilaydigan savollar beriladi. Bundan tashqari, maqsadlaringizga javob beradigan va talablaringizni shakllantiradigan savollarni berishingiz kerak.

Misol tariqasida, ishga joylashish uchun ariza topshirayotgan ish beruvchilarga quyidagi savollar beriladi:

Tashkilotning yosh mutaxassislarga nisbatan falsafasi qanday?

Yiliga necha kunni xizmat safarlariga sarflaysiz?

Tashkilotning rivojlanish istiqbollari qanday?

Xodimlar tashkilot tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulotlarni sotib olishda chegirma bormi (bu holda to'lov elektr energiyasining 50% ni tashkil qiladi)?

Tashkilot ortiqcha ish bilan shug'ullanadimi?

Tashkilotda qanday ish haqi tizimlari mavjud?

Tashkilotning o'z bolalar, davolash va sog'lomlashtirish muassasalari bormi?

Yuqori lavozimni egallash imkoniyatlari qanday?

Kadrlar tayyorlash, malaka oshirish yoki qayta tayyorlash uchun sharoit yaratiladimi?

Lavozimni kamaytirish mumkinmi va nima uchun?

Ishdan bo'shatilgan taqdirda, ish topishda tashkilotning yordamiga ishonishim mumkinmi?

Pensiya jamg'armasini shakllantirish tamoyillari, mumkin bo'lgan pensiya miqdori qanday?

"RES" YoAJning har bir xodimi ish jarayonida martabani boshqarishda quyidagi qoidalarni yodda tutishi kerak: tashabbussiz, umidsiz xo'jayin bilan ishlashga vaqtni behuda sarflamang, tashabbuskor, tezkor menejerga muhtoj bo'lmang; bilimingizni kengaytiring, yangi ko'nikmalarga ega bo'ling; o'zingizni bo'sh bo'ladigan yuqori maoshli lavozimni egallashga tayyorlang; tashkilotni mehnat bozori deb tasavvur qiling, lekin tashqi mehnat bozori haqida unutmang; Ish topishda tashkilotning yordamini e'tiborsiz qoldirmang, lekin yangi ish qidirishda, birinchi navbatda, o'zingizga ishoning.

Bugungi kunda ZAO RESda martaba rivojlanishi ko'p jihatdan tasodifga, ya'ni ko'tarilishi mumkin bo'lgan bo'sh ish o'rni mavjudligiga bog'liq. Ushbu parametr asosan mutaxassislar uchun mo'ljallangan va xodimlar har qanday rivojlanish va ko'tarilishda kamroq va kamroq hisoblashlari mumkin. Albatta, o‘z xodimlari haqida qayg‘urmaslikda faqat rahbariyatni ayblab bo‘lmaydi. Menimcha, alohida bo‘limlar faoliyatini qayta ko‘rib chiqish va qisman rekonstruksiya qilish kerak. Zero, potentsial xodimlar uchun korxonaning tashqi ko'rinishi, daromadi, obro'si juda muhimdir. Rivojlanish uchun bor kuchimizni sarflashimiz kerak.

3-bob. KAYARA RIVOJLANISHNI TAKMONLASHNING ASOSIY YO'nalishlari

Karyera rejalashtirish - bu mutaxassislarni rivojlantirish va rag'batlantirish strategiyasi va bosqichlarini aniqlashga qaratilgan tashkilotdagi kadrlar ishining yo'nalishlaridan biri. Bu insonning potentsial imkoniyatlari, qobiliyatlari va maqsadlarini tashkilotning talablari, uni rivojlantirish strategiyasi va rejalari bilan taqqoslash jarayoni bo'lib, kasbiy va kasbiy o'sish dasturini tuzishda ifodalanadi.

Tashkilotda martaba rejalashtirish va rivojlanish HR menejeri yoki HR bo'limi boshlig'i tomonidan amalga oshirilishi kerak. Nomzodni ishga olishda HR menejeri mumkin bo'lgan martabani loyihalashi va uni nomzod bilan individual xususiyatlar va o'ziga xos motivatsiya asosida muhokama qilishi kerak. Turli xodimlar uchun bir xil martaba yo'li ham jozibali, ham qiziq bo'lishi mumkin, bu ularning kelajakdagi faoliyati samaradorligiga sezilarli ta'sir qiladi.

O'zaro bog'liq bo'lgan maqsadlar, funktsiyalar, tamoyillar, tuzilma va martaba rivojlanishini o'z ichiga olgan kompleks mansab jarayonini boshqarish tizimini yaratish kerak.

RES YoAJ boshqaruv va martaba oshirish tizimining maqsadlari quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak:

har bir xodimning va umuman tashkilotning kasbiy salohiyatini shakllantirish, rivojlantirish va ulardan foydalanish;

tashkilotning kasbiy tajribasi va madaniyatining uzluksizligini ta'minlash;

tashkilot va xodim o'rtasida uni rivojlantirish va rag'batlantirish masalalarida o'zaro tushunishga erishish;

kadrlarni rivojlantirish va rag'batlantirish uchun qulay sharoitlar yaratish va boshqalar.

Asosiy funktsiyalari quyidagilar bo'ladi:

Kadrlar ehtiyojlarini aniqlash, ularni rivojlantirish va rag'batlantirish bilan bog'liq muammolarni o'rganish; asosiy boshqaruv lavozimlarida harakatlarni bashorat qilish;

Menejerlar va mutaxassislarning malakasini oshirish (o'qish, amaliyot va h.k.), baholash tartib-taomillari va ish o'rinlarini o'tkazish (rag'batlantirish)ni rejalashtirish;

O'quv jarayonlarini tashkil etish, baholash, moslashtirish va kasbga yo'naltirish;

Menejer va mutaxassislarning kasbiy intilishlarini faollashtirish, o'zini-o'zi martaba boshqarish uchun qulay shart-sharoitlarni yaratish;

Funksiyalarning bajarilishini monitoring qilish, ma'lum ko'rsatkichlar tizimi asosida martaba jarayonini boshqarish samaradorligini baholash.

Mansabni rivojlantirish tizimining funktsiyalarini amalga oshirish samaradorligiga ularni turli texnologiyalarga integratsiya qilish va birlashtirish orqali erishish mumkin, shu jumladan maqsadlar bo'yicha boshqarish, o'qitish, moslashishni boshqarish va kasbga yo'naltirish kabi universal kadrlar texnologiyalari, o'ziga xos martaba. foydalanish kerak: ko'tarilish uchun zaxira bilan ishlash, martaba masalalari bo'yicha individual psixologik maslahatlar, martaba jadvalini modellashtirish. Maqsadlarga erishish, mansabni boshqarish funktsiyalari va texnologiyalarini amalga oshirish va uni rivojlantirish muayyan tamoyillar asosida amalga oshirilishi kerak:

Kasbiy qarorlar qabul qilishda kollegiallik;

Tashkilotning maqsadlari va xodimning shaxsiy manfaatlarini birlashtirish;

Rivojlanish va rag'batlantirishning uzluksizligi;

Baholash tartiblari va texnologiyalarining shaffofligi, ish o‘rinlarini o‘tkazish mexanizmi (xodimlarni bo‘sh ish o‘rinlari, ularni almashtirish shartlari, tanlash mezonlari to‘g‘risida xabardor qilish);

Rivojlanish, tanlash va rag'batlantirishning iqtisodiy samaradorligi (masalan, faoliyatda o'qitish, "yangi lavozim uchun yangi bilimlar"). Bugungi kunda mashg'ulotlar juda muhim. Avvalo, simlarni yotqizadigan ishchilarni qayta tayyorlash kerak.

Ishga qabul qilish jarayonini boshqarish uchun tuzilma va kadrlar muammosini hal qilish ikkita asosiy narsani o'z ichiga olishi kerak. Birinchidan, menejment sub'ektlari mansab etakchilarining o'zlari - menejerlar (to'g'ridan-to'g'ri rahbarlar, supervayzerlar, murabbiylar) bo'lishi kerak. Shunday qilib, ularning har biri bir vaqtning o'zida o'z karerasini ham, o'z qo'l ostidagilarning martabasini ham boshqarish sub'ekti hisoblanadi. Ikkinchidan, mansabni boshqarish tuzilmasi uning kadrlarni rivojlantirish va rag'batlantirish quyi tizimi shaklida xodimlarni boshqarish tizimining ajralmas qismi bo'lishi kerak va ushbu quyi tizimdagi funktsiyalarni menejment va martaba oshirish sohasidagi mutaxassislar bajarishi kerak.

Korxonada martabani oshirish mexanizmi xodimning ko'tarilishiga ta'sir ko'rsatishning tashkiliy, ma'muriy, ijtimoiy-psixologik, iqtisodiy va ma'naviy vositalari va usullarini o'z ichiga olishi kerak. Ushbu mexanizm doirasida korxonaning lavozim tavsiflari va ustavida shart-sharoitlarni, rivojlanish va ko'tarilish talablarini belgilash kabi usullar kompleksda qo'llanilishi kerak; tashkilot ichida o'zini namoyon qilish sifatida martabaga intilishni rag'batlantiradigan korporativ madaniyatni yaratish va har qanday narxda qo'shimcha imtiyozlarga ega bo'lish uchun martaba ko'tarilishni qoralash; martaba ko'tarilishi uchun moddiy va pul rag'batlantirish.

Mansabni rivojlantirish strategiya sifatida, inson resurslarini boshqarishga o'ziga xos yondashuv sifatida, xodimlarni boshqarish tizimining barcha boshqa elementlariga ta'sir qilishi mumkin emas. Xususan, yollash, tanlash va yollash zamonaviy menejment nazariyasida "piramida printsipi" deb ataladigan printsip bo'yicha amalga oshirilishi mumkin, unga ko'ra faqat tashqi mehnat manbalari (ya'ni, ish haqini ta'minlaydigan lavozimlar) tashkiliy tuzilma piramidasining asosi shakllanadi. yuqori malaka va chuqur bilimni talab qilmaydigan tashkilotning xususiyatlari) va ichki mehnat bozori tufayli, tashkiliy makonda kadrlarni tizimli rivojlantirish va rag'batlantirish tizimini shakllantirish asosida bo'sh ish o'rinlari tashkilotning yuqori qismida joylashgan. piramida (yuqori malaka talab qiladigan asosiy, boshqaruv lavozimlari) to'ldiriladi. "RES" YoAJ korxonasida kadrlar tuzilmasi aynan shu "piramida printsipi" asosida qurilishi kerak.

Dastlabki bosqichda kompaniyaning xodimlarga martaba oshirish imkoniyatlarini taklif qilish kelajakdagi martaba rejalarini yaxshilash uchun treninglar va batafsilroq maslahat xizmatlari ko'rinishidagi oddiy dasturlardan iborat bo'lishi mumkin. Ushbu dasturlar, agar oqilona qo'llanilsa, katta xarajatlarni talab qilmaydi, garchi ular sezilarli rag'batlantiruvchi ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Men RES ZAO yosh iqtisodchisiga quyidagi martaba rivojlanish sxemasini taklif qilgan bo'lardim

OTOiZ rahbari

Hisobot sektori rahbari

Rejalashtirish sektori boshlig'i

Mehnatni tashkil etish va tartibga solish bo'yicha muhandis

Korxonada rag'batlantirish imkoniyatlari uchun yaratilgan dastur quyidagi xizmatlarni o'z ichiga olishi kerak:

1) bo'sh ish o'rinlari va ularni egallash uchun zarur bo'lgan malakalar to'g'risida keng ma'lumot berish;

2) malakali xodimlar ushbu joylarga murojaat qilishlari mumkin bo'lgan tizimni ko'rsatish;

3) xodimlarga martaba maqsadlarini belgilashda yordam berish.

Tizimli motivatsion ta'sirni ta'minlash uchun martaba rivojlantirish dasturlari: muntazam ravishda taklif qilinishi kerak; barcha xodimlar uchun ochiq bo'lish; agar ularning bahosi o'zgartirishlar zarurligini ko'rsatsa, o'zgartiriladi.

Ishga qabul qilish dasturlarining umumiy maqsadi xodimlarning ehtiyojlari va maqsadlarini korxonada mavjud bo'lgan joriy yoki kelajakdagi ko'tarilish imkoniyatlariga moslashtirishdir.

Korxonalar xodimlariga martaba oshirish bo'yicha maslahat xizmatlarini ko'rsatish uchun rasmiy va norasmiy maslahatlardan foydalanish mumkin. Birinchi usul mutaxassislarni jalb qilish yoki korxonada ixtisoslashtirilgan tarkibiy bo'linmani shakllantirishni o'z ichiga oladi. Ikkinchisi arzonroq, garchi uning imkoniyatlari ko'pincha kamroq bo'lsa. RES OAJ uchun xodimlarga martaba rivojlanishi bo'yicha maslahat berishning norasmiy shaklidan foydalanish eng mos keladi. Buning uchun boshqaruv xodimlarining mas'uliyati o'z imkoniyatlari va manfaatlarini baholashni xohlaydigan xodimlar uchun maslahat xizmatlarini o'z ichiga olishi kerak. Maslahat berish jarayoni shaxsiy manfaatlarni o'z ichiga olishi mumkin va bu to'g'ri, chunki ular martaba kutishlarini aniqlashda muhim omillardir. Menejerning maslahati xodimning o'z vazifalarini bajarishini baholashning bir qismi bo'lishi kerak. Samarali samaradorlikni baholashning o'ziga xos xususiyati shundaki, u xodimga nafaqat u qanchalik yaxshi ishlayotganini, balki kelajakda nimaga erishishi mumkinligini tushunishga imkon beradigan ma'lumotlarni o'z ichiga oladi, bu esa lavozimni oshirishni rejalashtirishga qiziqish uyg'otadi. Menejerlar o'z qo'l ostidagilarga kompaniyadagi ehtiyojlar va imkoniyatlar haqida nafaqat ma'lum bir ish sohasida, balki butun tashkilotda ma'lumot berishga tayyor bo'lishi kerak.

"RES" YoAJ bo'sh ish o'rinlari to'g'risidagi ommaviy tizimli ma'lumotlardan foydalanishi mumkin. Bo'sh ish o'rinlari to'g'risidagi ma'lumotlarni tashkil qilishda quyidagi shartlar bajarilishi kerak:

Xodimlar nafaqat mavjud bo'lgan joylar, balki haqiqiy harakatlar va ko'tarilishlar haqida ham xabardor qilinadi;

Ma'lumot tashqi ishga qabul qilish e'lonidan kamida besh-olti hafta oldin taqdim etilishi kerak;

Saylov qoidalari ochiq va hamma uchun majburiydir;

Tanlov standartlari va ko'rsatmalari aniq ko'rsatilgan;

Har bir inson o'z qo'lini sinab ko'rish imkoniyatiga ega;

Murojaat qilgan, lekin lavozimni olmagan xodimlar rad etish sabablari haqida yozma ravishda xabardor qilinadi.

Bobni yakunlab, shuni aytmoqchimanki, taklif etilayotgan tadbirlar "RES" YoAJda menejment va martaba oshirish tizimining ishlashi uchun asos yaratishi mumkin. Kelajakda xodimlarning ehtiyojlari va manfaatlarini o'rganish asosida korxonaning martaba tizimini yanada rivojlantirish kerak.

Shuningdek, siz professional martaba qo'llab-quvvatlash dasturini taklif qilishingiz mumkin. Dasturlarning ikki guruhi mavjud: ijtimoiy-psixologik va iqtisodiy-tashkiliy. Birinchi guruh dasturlari bevosita rahbar, hamkasblar va psixologlarning professional yordami bilan martaba dasturlarini og'zakilashtirishni nazarda tutadi. Ushbu dasturlarni amalga oshirish quyidagilarga imkon beradi:

1) kasbiy martaba muammosining mohiyatini tushunish;

2) ularni hal qilishning konstruktiv usulini aniqlash.

Bu erda uchta yondashuv mavjud: individual maslahat, o'z-o'zini baholashning turli shakllari va guruh mashg'ulotlari (ya'ni, individual maslahatning xodimni guruhli baholash natijalari bilan kombinatsiyasi).

Yosh ishchilar va tajribali xodimlar uchun iqtisodiy va tashkiliy dasturlar ishlab chiqilgan. Yoshlar uchun dastur quyidagilardan iborat:

1) ish haqida haqiqiy dastlabki ma'lumotlar;

2) tashabbuskor tayinlash, ya'ni eng qiyin sohalarga yosh ishchilarni tayinlashni rag'batlantirish zarur;

3) "xushbo'y" topshiriq, ya'ni agar ish alohida tashabbusni talab qilmasa, u holda xodimga ko'proq avtonomiya, mas'uliyat berilishi, unga mijozlar bilan muloqot qilish imkoniyatini berish va o'z g'oyalarini mustaqil ravishda amalga oshirishga imkon berish kerak;

4) "talabkor xo'jayin": menejer xodimlarga ulardan yuqori natijalar kutilayotganligini va ular doimo yordam berishga tayyor ekanligini ko'rsatadi;

5) shaxsiy vazifa rejasi.

Tajribali ishchilar uchun iqtisodiy va tashkiliy dastur:

1) bir ierarxik darajada bir sektordan ikkinchisiga o'tish;

2) pastroq darajaga o'tish, ya'ni lavozimini pasaytirish;

3) gorizontal harakatlanish yoki tushirish paytida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan xavfni kamaytirish uchun dastlabki joyga ko'chirish qo'llaniladi;

4) tashkilotdan muddatidan oldin ishdan bo'shatish.

Shunday qilib, korxonada martabani boshqarish tizimini rivojlantirish bo'yicha ishlab chiqilgan sa'y-harakatlar xodimlarga o'zlarining rivojlanish ehtiyojlarini aniqlashda yordam beradi, korxonada munosib martaba imkoniyatlari haqida ma'lumot beradi va xodimning ehtiyojlari va maqsadlarini tashkilot maqsadlari bilan uyg'unlashtiradi. Bunday tizimni shakllantirish korxona uchun juda qimmatga tushadigan inson resurslarining eskirishini kamaytirishi mumkin.

XULOSA

Xodimlarni samarali boshqarish iqtisodiy muvaffaqiyat omillaridan biriga aylandi. U mehnat potentsialini ro'yobga chiqarish, shaxsiy qobiliyatlarni rivojlantirish, odamlar bajarilgan ishlardan qoniqish va ularning yutuqlarini jamoatchilik e'tirof etish uchun qulay muhitni ta'minlash uchun mo'ljallangan. Tashkilotlar kasbiy rivojlanishni boshqarishning maxsus usullari va tizimlarini yaratadilar - kasbiy tayyorgarlikni boshqarish, menejerlar zaxirasini tayyorlash va martaba oshirish. Bu jarayonlarning barchasi bir-biri bilan chambarchas bog'liq.

Kasbiy bilimlarning tez eskirib borayotgan zamonaviy sharoitida tashkilotning o'z xodimlarining malakasini doimiy ravishda oshirish va ularning salohiyatini rivojlantirish qobiliyati muvaffaqiyatning eng muhim omillaridan biridir.

Xodim uchun martaba rejalashtirish - bu uning ish va malaka oshirish bosqichlarida ko'tarilishini tashkil etish, unga kompaniya manfaatlari yo'lida kasbiy bilim va ko'nikmalarni rivojlantirish va amalga oshirishga yordam berish. Ishga kirishda odam o'z oldiga ma'lum maqsadlar qo'yadi. Ammo tashkilot uni ishga olishda ham o'z maqsadlarini ko'zlaydi. Shu sababli, ishga qabul qilingan shaxs o'zining ishbilarmonlik fazilatlarini real baholashi va ularni tashkilot va uning ishi unga qo'yadigan talablar bilan bog'lashi kerak. Insonning butun martaba muvaffaqiyati bunga bog'liq.

Karyera maqsadini faoliyat sohasi, ma'lum bir ish, lavozim yoki martaba pog'onasidagi joy deb atash mumkin emas. U chuqurroq tarkibga ega. Karyera maqsadlari inson nima uchun aynan shu kasbga ega bo'lishni, lavozimlarning ierarxik zinapoyasida ma'lum bir pog'onani egallashni istashida namoyon bo'ladi.

Kadrlar siyosatini aniq rejalashtirish, ishlab chiqish va amalga oshirishsiz korxonaning barcha asosiy bo'linmalarini o'z vaqtida kadrlar bilan ta'minlash mumkin emas.

Menejment muammolarni qanday hal qilishni, tegishli texnologiyalar va xodimlarni boshqarish usullaridan mohirona foydalanishni bilishi kerak. Va agar mahorat tegishli ko'nikmalarni amaliy o'zlashtirishni nazarda tutsa, unda maqsadga muvofiqlik tashkilotdagi vaziyatga qo'llaniladigan usulning muvofiqligi tushuniladi.

Ish beruvchilar xodimlarni o'z martabalarini rejalashtirish va rivojlantirishga jalb qilishga intilishlari kerak. Kasb tanlash xodimning o'z qobiliyatlari, qadriyatlari va ehtiyojlarini tushunishiga asoslanadi. Inson o'z martaba rivojlanishini o'z zimmasiga olishi va muvaffaqiyatsizlikka uchragan taqdirda omon qolish uchun o'z ko'nikma va bilimlarini rivojlantirishga harakat qilishi kerak.

Shunday qilib, xodimlarning biznes karerasini boshqarish xodimlar bilan ishlashning ustuvor yo'nalishlaridan biridir. Garchi G'arb kompaniyalari bu sohada doimiy ravishda va ancha vaqtdan beri ishlayotgan bo'lsa-da, rus biznesi uchun bu tushuncha hali ham yangi.

Xodimlarning martabasini boshqarish - bu kompaniya tomonidan ma'lum moddiy xarajatlarni talab qiladigan voqea. Ammo bu xarajatlar kompaniya evaziga oladigan raqobat ustunliklari bilan qoplanadi. Xodimlar, ehtimol, har qanday tashkilot uchun mavjud bo'lgan eng muhim manbadir. Binobarin, uni rivojlantirish xarajatlari kompaniyaning barqaror va muvaffaqiyatli “ertaga” sarmoyasidan boshqa narsa emas.

Karyera va rejalashtirish Xulosa >> Menejment

... : - hozirgi va kelajak bilan aloqani ta'minlash muammolar; - ishlab chiqarish samaradorligi; - yuqori rahbariyat tomonidan qo'llab-quvvatlash ... qiziqtiring rivojlanish martaba. Bu nazarda tutadi istiqbollari rivojlanish ishlab chiqarish, motivatsiya rivojlanish martaba va boshqa bir qator ...

Muammolar Va istiqbollari tashkilotda kadrlarni rejalashtirish

Kurs ishi >> Menejment

Tanlangan mavzuning dolzarbligi - Muammolar Va istiqbollari tashkilotda kadrlarni rejalashtirish..., va iste'mol aniqlanadi istiqbollari rivojlanish korxonalar. Boshlanishi bilan bog'liq bo'lgan o'ziga xos ... xususiyatlaridan tashqari martaba va zamonaviyni o'zlashtirishga tayyorlik ...

Muammolar Va istiqbollari Rossiyadagi hozirgi demografik vaziyat muammolari va istiqbollari rivojlanish Rossiyada madaniy turizm V... maqsadlariga erishishda, martaba; mehnatkash ayollarni turizmga jalb qilish... maqsadlariga erishish, martaba; ishchilarni turizmga jalb qilish...

KIRISH

Umuman jamiyatning, xususan, korxona xodimlarining qadriyat va motivatsion yo'nalishlaridagi o'zgarishlarning sur'ati boshqaruv texnologiyasidagi adekvat o'zgarishlar sur'atlaridan sezilarli darajada oshib ketadi, bu esa martaba haqidagi g'oyalar, martaba o'sishi uchun rag'batlantirish va rivojlanish usullari o'rtasida ma'lum bir tafovutni keltirib chiqaradi. uni tashkilotda boshqarish.

Mansabning tashkilot uchun ham, shaxs uchun ham muhimligini hisobga olib, uning rivojlanishi masalasiga bir qator tadqiqotlar bag‘ishlangan. Ularning katta qismi martaba mazmunini, uning turlarini, turlarini, rivojlanish bosqichlarini o'rganishga qaratilgan bo'lib, xodimlarning martaba haqidagi zamonaviy g'oyalarini, martaba intilishlarining motivatsion sabablarini va ularning kasbiy faoliyatni boshqarish usullariga muvofiqligini o'rganmaydi. korxonalar.

Mahalliy adabiyotlar va tashkilotda martabani boshqarish amaliyoti hali ham ushbu kontseptsiyaning turli xil ta'riflari, shuningdek, tashkilotda martabani boshqarish tizimini yaratishning yagona kompleks metodologiyasining mavjudligi bilan ajralib turmaydi. Shunga qaramay, mahalliy mualliflarning bir qator asarlari mavjud va ular Kibanov A. Ya., Sotnikova S.I., Zaitsev G.G., Cherkasskaya G.V., shuningdek, Oxotskiy E.V. tomonidan mansabni boshqarish masalalari ko'rib chiqilgan. Moll E.G., Egorenkova N.A., Mangutov I.S. va boshqalar.

Korxonada martabani boshqarishni tashkil etishni nazariy, uslubiy va amaliy asoslash zarurati, bu shaxsning mansab ehtiyojlari, motivlari va maqsadlari va korxona manfaatlarining muvozanatiga asoslangan holda mavzuni tanlash va dolzarbligini aniqladi. tadqiqot, uning maqsadi va vazifalari.

Ushbu ishning maqsadi korxonada mansabni boshqarishning samarali tartibini keyinchalik ishlab chiqish bilan kadrlar karerasini qurish tajribasining nazariy asoslarini o'rganishdir.

Ushbu maqsadga erishish quyidagi vazifalarni hal qilishni o'z ichiga oladi:

Tashkilotda martaba oshirish tizimini tahlil qilish

"Karyera" tushunchasini kontseptuallashtirish va ta'riflashning asosiy yondashuvlarini tavsiflang.

Tashkilotda martaba rivojlanishiga ta'sir qiluvchi asosiy omillarni ko'rib chiqing

Karyera qurishning maqsadlari, turlari, bosqichlarini tavsiflang

Turli martaba qurish usullarining o'ziga xos xususiyatlarini aniqlang

Atos IT Solutions and Services xalqaro kompaniyasida martaba qurish tartibi haqida ma'lumot to'plash va tahlil qilish usullarini tanlang va qo'llang

Magistrlik dissertatsiyasida olib boriladigan tadqiqot predmeti martaba qurish jarayonidir.

Magistrlik dissertatsiyasida olib borilgan tadqiqot ob’ekti “Atos IT Solutions and Services” MChJ hisoblanadi.

Muallif quyidagi tadqiqot usullaridan foydalangan: umumiy nazariy - tahlil, sintez, deduksiya va induksiya, dialektik, tarixiy va amaliy vositalar - kuzatish, suhbatlar, xodimlarni so'roq qilish, ichki hujjatlarni tahlil qilish.

Ushbu ishning amaliy ahamiyati “Atos IT Solutions and Services” MChJda martaba qurishning kompleks tartibini ishlab chiqishdadir. Xodimlarni rivojlantirishning individual rejasi ishlab chiqilgan va sinovdan o'tgan, undan foydalanish xodimga yanada maqsadli va tizimli rivojlanish imkonini beradi, ish va rivojlanish maqsadlarini muvofiqlashtiradi va martaba qurish bosqichlarini nazorat qilish va o'zini o'zi boshqarish imkoniyatini beradi. Xulosa va tavsiyalar turli kompaniyalar rahbarlari uchun tashkilot faoliyatining yanada samarali natijalariga erishish uchun xodimlarni boshqarish sohasidagi faoliyatni amalga oshirishda amaliy ahamiyatga ega.

Ushbu ish uchun ma'lumot manbalari darsliklar, davriy nashrlar, Internet resurslari, shuningdek korxonaning ichki hujjatlari edi.

Ishning tuzilishi kirish, uchta bob, xulosa, foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati va ilovalarni o'z ichiga oladi. Magistrlik dissertatsiyasi asosiy matnning 104 betida berilgan, 10 ta rasm, 13 ta jadval va 3 ta ilovadan iborat.

1. Tashkilotda martaba qurish tizimini tahlil qilish

1.1. Mahalliy va xorijiy adabiyotlarda "karera" tushunchasini kontseptuallashtirish va ta'riflashning asosiy yondashuvlari. Asosiy tipologiyalarning xarakteristikalari.

Mahalliy iqtisodiy adabiyotlarda xodimlarni boshqarish jarayonining mazmuni bo'yicha bir nechta fikrlar mavjud. Shunday qilib, S.V. Shekshnyaning fikricha, "xodimlarni boshqarish tashkilotni zarur ishlab chiqarish funktsiyalarini bajaradigan zarur miqdordagi ishchilar bilan ta'minlaydi. Xodimlarni boshqarish samaradorligi tashkilotning umumiy maqsadlariga erishish darajasi bilan belgilanadi." A.Ya.ning soʻzlariga koʻra. Kibanova "xodimlarni boshqarish tashkilot oldida turgan vazifalarga muvofiq xodimlarning motivatsion munosabatlarini shakllantirish va yo'naltirishdir". O‘z navbatida Yu.G‘. Odegov va P.V. Juravlev "xodimlarni boshqarish" tushunchasini tashkiliy darajada normal faoliyat ko'rsatishi, rivojlanishi va ishchi kuchi salohiyatidan samarali foydalanish uchun shart-sharoitlarni yaratish bo'yicha o'zaro bog'liq tashkiliy, iqtisodiy va ijtimoiy chora-tadbirlar tizimi sifatida belgilaydi. E.V.Maslovning fikriga ko'ra, xodimlarni boshqarish - bu o'zaro bog'liq tashkiliy, iqtisodiy va ijtimoiy chora-tadbirlar yordamida korxona darajasida mehnatni shakllantirish va qayta taqsimlash jarayoniga tizimli, tizimli ravishda tashkil etilgan ta'sir. korxonaning samarali ishlashini va uning xodimlarini har tomonlama rivojlantirishni ta'minlash uchun xodimlarning mehnat sifatlaridan foydalanish.

Shu bilan birga, sanoati rivojlangan mamlakatlarda so‘nggi o‘n yilliklarda boshqaruv tizimida kadrlarni boshqarishning o‘rni ko‘p marta o‘zgardi. Shu bilan birga, mazkur yo‘nalishda faoliyat yuritayotgan olim va amaliyotchilarning qarashlari va yondashuvlari qayta ko‘rib chiqildi. So'nggi yillarda xodimlarni boshqarish bo'yicha xodimlar sonining ko'payishi kuzatildi va bu kasbning maqomi ortib bormoqda: ko'pchilik korporatsiyalarda kadrlar xizmati rahbarlari kengash a'zolariga aylandi. Ishlab chiqarish, axborot va boshqaruv texnologiyalarini takomillashtirish, shuningdek, individual va umuminsoniy qadriyatlarning global qayta baholanishi ishlab chiqarishning markaziy muammosini hal qilishga yaqinlashish imkonini berdi: shaxs va tashkilot o'rtasidagi ziddiyatni bartaraf etish.

20-asrda menejmentning rivojlanishi ijtimoiy qarashlarning sezilarli o'zgarishi va insonning ishlab chiqarish sohasidagi rolini anglash bilan birga keldi. Xodimlarni boshqarishning to'rtta muhim tushunchasi mavjud:

1. Mehnat resurslaridan foydalanish, davri - 19-asr oxiridan. 60-yillarga qadar XX asr Ushbu kontseptsiyaga muvofiq, ishlab chiqarish jarayonida shaxs uning funktsiyasi - ish vaqti va ish haqi bilan o'lchanadigan, ishlab chiqarish xarajatlari rolini o'ynaydigan ish sifatida qaraladi. G'arbda bu tushuncha F. Teylor g'oyalarida amalga oshirildi.

Xodimlarni boshqarish. 30-yillardan boshlab rivojlangan ushbu kontseptsiyaning ilmiy asoslari. XX asrda byurokratik tashkilotlar nazariyasi shaxsning rasmiy roli - pozitsiyasi orqali ko'rib chiqilganda, boshqaruv esa ma'muriy mexanizmlar (tamoyillar, usullar, vakolatlar, funktsiyalar) orqali amalga oshirilganda paydo bo'ldi.

Inson resurslarini boshqarish, davr - XX asrning 90-yillari oxiri. Ushbu kontseptsiyada shaxs mavqe (tuzilma elementi) sifatida emas, balki takrorlanmaydigan resurs sifatida ko'rib chiqiladi - uchta asosiy komponentning birligida ijtimoiy tashkilot elementi: mehnat funktsiyasi, ijtimoiy munosabatlar va ijtimoiy munosabatlar holati. xodim. Mahalliy korxonalar amaliyotida ushbu tushuncha bugungi kunda qismlarga bo'lib qo'llaniladi va qayta qurish yillarida u "inson omilini faollashtirish" deb nomlangan.

Insonni boshqarish. Ushbu kontseptsiyaga muvofiq, shaxs tashkilotning asosiy sub'ekti va boshqaruvning maxsus ob'ekti bo'lib, uni faqat "resurs" sifatida ko'rib chiqish mumkin emas. Bu kontseptsiyaga ko'ra tashkilotning strategiyasi va tuzilishi insonning qobiliyati, iste'dodi, kasbiy tayyorgarligi va boshqalarga qarab quriladi.Bu konsepsiyaning asoschilari Yaponiya menejmenti yetakchilari K.Matsushita va A.Moritalar hisoblanadi. . Bundan tashqari, bu nazariya rus faylasufi L.A. tomonidan yaratilgan shaxsni har tomonlama rivojlantirish kontseptsiyasi bilan chambarchas bog'liq. Zelenov, shuningdek, xodimlarni boshqarish va psixologiya o'rtasidagi bog'liqlikka asoslanadi.

Har qanday tashkilotning kuchi uning inson kapitalida yotadi - bugungi kunda bu postulat shubhasizdir va natijada xodimlarni boshqarish tashkilot hayotining eng muhim sohalaridan biri sifatida tobora ko'proq e'tirof etilmoqda, bu uning samaradorligini sezilarli darajada oshirishga qodir. Shu bilan birga, "xodimlarni boshqarish" tushunchasi juda keng doirada ko'rib chiqiladi: iqtisodiy-statistikdan falsafiy-psixologikgacha.

Ushbu yondashuv bilan alohida o'rin shaxsning, uning rivojlanishiga va shuning uchun uning biznes karerasiga bog'liq bo'lgan tashkilot ishchi kuchining bir qismi sifatida qadriyat komponentini o'rganishga qaratilgan. Mansabni rejalashtirish xodimlarni boshqarish tizimining eng muhim tarkibiy elementlaridan biri sifatida ko'rib chiqilishi kerak.

"Karyera" so'zi (italyancha sarpega va frantsuz sarpegi - qochib ketgan) kundalik tildan ilmiy muomalaga kirdi. Umuman olganda, bu ijtimoiy, rasmiy yoki shaxsning ijtimoiy faoliyatining boshqa har qanday sohasida muvaffaqiyatli rivojlanishni anglatadi. Vladimir Dal mansabni shunday tushundi: "... yo'l, yo'nalish, hayot sohasi, muvaffaqiyatga xizmat qilish va biror narsaga erishish. Ammo karerist, o‘zi uchun martaba yaratishga intilayotgan odam, eng avvalo, o‘z karerasi haqida o‘ylaydi”.

"Karyera" tushunchasining salbiy ma'nosi mutaxassislar ongiga mustahkam o'rnashgan, chunki D.N. Ushakov karerizmi sifatida talqin qilingan

"... bu mansabchining ichki mulki bo'lib, uning harakatlariga, mansabga intilishi, shaxsiy muvaffaqiyatga intilishi salbiy ijtimoiy hodisa sifatida". Karyeraizm shaxsiy manfaatlarning jamiyat manfaatlaridan ustunligini nazarda tutadi va boshqaruvning anomal rivojlanishi sifatida qaraladi. Har qanday yo'l bilan individual maqsadlarga erishish kabi texnika, karerizmning "epchilligi" ilmiy qiziqish uyg'otadi. Afsuski, mansabga intilayotgan odamlarga ijobiy munosabatni aks ettiruvchi tegishli atamalar hali paydo bo'lmagan, ya'ni. rejalashtirilgan ketma-ketlikda egallagan har bir lavozimning barcha talablariga javob berish.

Mahalliy amaliyotda, o'qishning dastlabki bosqichida, martaba ierarxik ko'tarilish va ish o'rni sifatidagi martaba g'oyasi keng tarqaldi. Va kasbiy rivojlanish bosqichlarining yuqorida aytib o'tilgan ketma-ketligiga qo'shimcha ravishda, xodimning potentsialini doimiy ravishda oshirishni o'z ichiga olgan martaba haqida kengroq tushuncha mansabning ustun talqini emas edi.

1-jadval

Karyera ta'riflarini talqin qilishning asosiy yondashuvlari

Kibanov A.Ya. Tashkiliy xodimlarni boshqarish	Biznes martaba shaxsning har qanday faoliyat sohasida bosqichma-bosqich ko'tarilishi, faoliyat bilan bog'liq qobiliyatlari, qobiliyatlari, malakasi va ish haqining o'zgarishi; bir marta tanlangan faoliyat yo'li bo'ylab oldinga siljish.	Tashkilot ichidagi Tashkilotlararo Ixtisoslashgan Ixtisoslashgan bo'lmagan Vertikal Gorizontal Qadamli
Sotnikova S.I. Ish karerasini boshqarish	Karyera - bu insonning mehnat faoliyati davomida ortib borayotgan inson kapitalini to'plash va ishlatish bilan bog'liq bo'lgan individual ongli munosabat va xatti-harakatlar.	Professional Tashkilot ichidagi (vertikal, gorizontal, markazlashtirilgan). Ishlar orasidagi o'tish tezligi bo'yicha: Tezkor Barqaror Oddiy
Zaitsev G.G. Ish karerasini boshqarish	Karyera - bu ish bilan bog'liq kasbiy va maqom rejasida tuzilgan, hayot davomida o'zgarib turadigan munosabat, xulq-atvor va tajriba bilan belgilanadigan shaxsiy rivojlanish maqsadlarining individual ongli ketma-ketligi.	Professional Ma'muriy Tadbirkor
Belyatskiy N.P. Xodimlarni boshqarish	Karyera - bu egallab turgan lavozimlar ketma-ketligi, xodimning martaba zinapoyasiga ko'tarilishi	Progressiv Regressiv Chiziqli Nochiziqli Spiral turg'un
Egorenkova N.A. Tijorat tashkiloti xodimlarining shaxsiy va kasbiy rivojlanishini tashkil etish	Karyera - bu xodimning kasbiy darajasiga muvofiq egallagan, hozir egallab turgan va kelajakda egallashi mumkin bo'lgan lavozimlar majmui.	Tashkilot ichidagi Tashkilotlararo Ixtisoslashgan Ixtisoslashgan bo'lmagan Vertikal Gorizontal Qadamli

"Karyera" toifasining ta'riflarini yuqorida ko'rib chiqish, hozirgi vaqtda mahalliy fanda ushbu kontseptsiyani talqin qilish bo'yicha turli nuqtai nazarlar mavjud degan xulosaga kelishimizga imkon beradi. Bir qator tadqiqotchilar, xususan, A.Ya. Kibanov, G.G. Zaitsev, G.V. Cherkasskaya, bu atamani insonning har qanday faoliyat sohasidagi rivojlanishi bilan aniqlang, bu uning ijtimoiy mavqei va moliyaviy ahvolining rivojlanishiga olib keladi. N.P. Belyatskiyning fikricha, martaba tashkilotlarning ierarxik darajasida ko'tarilishdir. USTIDA. Egorenkova mansabni xodimning butun mehnat faoliyati davomida egallagan lavozimlari to'plami deb hisoblaydi. S.I.Sotnikova mansabga insonning mehnat faoliyati davomida inson kapitalini to‘plash va undan foydalanish deb qaraydi. Biroq, barcha martaba ta'riflari individual raqobatbardoshlik dinamikasiga asoslanadi.

1. Tashkilot ichidagi martaba deganda, ma'lum bir xodim o'z kasbiy faoliyati davomida bir tashkilot devorlari ichida rivojlanishning barcha bosqichlarini ketma-ket bosib o'tishini anglatadi.

2. Tashkilotlararo martaba deganda, muayyan xodimning o‘z kasbiy faoliyati davomida rivojlanishning barcha bosqichlarini ketma-ket bosib o‘tishi, turli tashkilotlarda turli lavozimlarda ishlashi tushuniladi.

3. Ixtisoslashgan martaba - kasbiy yo'lning boshida tanlangan bir kasb va faoliyat sohasi doirasidagi mutaxassislik.

4. Mutaxassis bo'lmagan martaba - odamlarning turli sohalarini o'zlashtirish. Asboblar va faoliyat sohalarini kengaytirish bilan bog'liq tajriba.

5. Vertikal martaba tarkibiy ierarxiyaning yuqori darajasiga ko'tarilishni o'z ichiga oladi (ish haqining yuqori darajasi bilan birga keladigan lavozimda ko'tarilish).

6. Gorizontal - faoliyatning boshqa funktsional sohasiga o'tishni yoki tashkiliy tuzilmada qat'iy rasmiy mustahkamlanishga ega bo'lmagan darajada ma'lum bir rasmiy rolni bajarishni o'z ichiga olgan martaba turi (vaqtinchalik tashkilot rahbarining roli). ishchi guruhi va boshqalar). Gorizontal martaba oldingi darajadagi vazifalarni kengaytirish yoki murakkablashtirishni ham o'z ichiga olishi mumkin.

7. Bosqichli martaba - xodimlarning ko'tarilishi vertikal o'sishni gorizontal o'sish bilan almashtirish orqali amalga oshiriladi.

8. Yashirin martaba - boshqalarga eng kam tushunarli bo'lgan martaba turi. U cheklangan miqdordagi xodimlar, odatda tashkilotdan tashqarida keng biznes aloqalari bo'lganlar uchun mavjud.

N.P. Belyatskiy insonning hayotiy faoliyati darajasidagi o'zgarishlarning yo'nalishi va ketma-ketligi nuqtai nazaridan martaba tipologiyasini taklif qildi:

Progressiv - yuksalish yo'lida rivojlanish;

Regressiv - turg'unlik va pastga siljish bilan rivojlanish;

Chiziqli - martaba jarayonining uzluksiz ketma-ketligi;

Nochiziqli - sakrashlar, tanaffuslar va yutuqlar bilan tavsiflangan rivojlanish;

Spiral - shunga o'xshash martaba jarayonlari aylanish sodir bo'lgan ierarxik darajalarda farqlanadi;

Turg'unlik - turg'unlik, uzoq vaqt davomida lavozim va ish haqi o'zgarishi bo'lmaydi.

G.G. Zaitsev, G.V. Cherkasskaya boshqaruv munosabatlari tizimidagi o'rin pozitsiyasidan martaba tipologiyasini taklif qildi:

professional - professional boshqaruvdan tashqari faoliyatga ixtisoslik. Tanlangan kasb bo'yicha maxsus bilim va ko'nikmalar to'plamining kengayishi, kasbiy mahoratning o'sishi, kasbiy mahorat, san'at cho'qqilariga erishish bilan tavsiflanadi;

Ma'muriy martaba boshqaruv ishining o'ziga xosligi, kerakli natijaga erishish uchun boshqa xodimlarni boshqarish zarurati bilan tavsiflanadi;

Tadbirkorlik karerasi professional va ma'muriy martaba xususiyatlarini birlashtiradi. Bu ba'zi odamlar muvaffaqiyatli biznesni mustaqil ravishda tashkil etishi va boshqarishi mumkinligiga asoslanadi, ya'ni. tadbirkor bo'ling.

S.I. Sotnikova mansabning quyidagi turlarini belgilaydi.

1. Kasbiy martaba - bu ishchining butun mehnat hayoti davomida sodir bo'ladigan inson kapitalini to'plash jarayoni. Inson kapitalini oshirish bosqichlari odatda yosh va motivatsiya xususiyatlari bilan belgilanadigan professional martaba bosqichlari (bosqichlari) deb ataladi.

2. Tashkilot ichidagi martaba - bu xodimning bir tashkilot ichida inson kapitalini oshirish bosqichlarini ketma-ket o'zgartirishi. Bu vertikal (malaka va lavozim), gorizontal (aslida professional), markazlashtirilgan (ijtimoiy) bo'lishi mumkin. Ishlar orasidagi o'tish tezligidan kelib chiqqan holda, tashkilot ichidagi martaba barqaror (bitta lavozimda 7-8 yil), normal (ish joyini 3 yilda bir marta o'zgartirish), tez (3 yilda bir martadan ko'proq) sifatida tavsiflanishi mumkin. Tashkilot ichidagi martaba bosqichlarining yo'nalishiga qarab, oltita turni ajratish mumkin:

Maqsad - xodim o'z rivojlanishi uchun kasbiy makonni bir marta tanlaydi, kasbiy idealga erishishning tegishli bosqichlarini rejalashtiradi va unga erishishga intiladi;

Monoton - xodim istalgan kasbiy maqomni bir marta va barchasini belgilaydi va unga erishgandan so'ng, kasbiy rivojlanish va uning ijtimoiy-kasbiy maqomini va moliyaviy ahvolini yaxshilash uchun imkoniyatlar mavjud bo'lsa ham, tashkiliy ierarxiyaga o'tishga intilmaydi;

Spiral - xodim faoliyat turlarini o'zgartirishga undaydi va ularni o'zlashtirganidek, tashkiliy ierarxiya pog'onasiga ko'tariladi;

Tezkor - faoliyatning bir turidan ikkinchisiga o'tish o'z-o'zidan, ko'rinadigan maqsadsiz sodir bo'ladi;

barqarorlashtirish martaba - shaxsiyat ma'lum bir darajaga o'sadi va u erda uzoq vaqt qoladi - sakkiz yildan ortiq

Chirish - xodim ma'lum bir darajaga ko'tariladi va tashkilotda sezilarli harakat boshlangan paytgacha ushbu maqomda qoladi.

Bunday ko'p omilli ta'sir mavjudligi sababli tashkilotning har bir xodimi uchun to'laqonli martaba ta'minlash, agar tashkilotga inson kapitali qiymatini oshirishga imkon beradigan samarali martaba boshqaruv tizimi qurilgan taqdirdagina mumkin bo'ladi.

T. X. Nevstrueva va T. G. Gnedina mansabni uch komponentli tuzilma sifatida tasvirlaydilar:

maqsadli komponent- maqsadlar, loyihalar, yo'nalishlar, vazifalar, da'volar, motivlar, istaklar, ehtiyojlar, intilishlar, qadriyatlar, ma'nolar;

protsessual komponent - usullar, strategiyalar, taktikalar, sur'atlar, bosqichlar, davrlar, bosqichlar;

natija komponenti- yutuqlar, rollar va lavozimlardagi o'zgarishlar, kasbiy kompetentsiya va samaradorlik, kasbiy va ish o'sishi.

Ushbu tarkibiy qismlarning o'zaro bog'liqligi maqsadni belgilashning vaqtinchalik jihati (kelajak istiqbollari ko'lami, vaqtga bo'lgan munosabat va vaqtga yo'naltirilganligi) bilan ta'minlanadi. Shuni ham ta'kidlash kerakki, kareraning boshida uning maqsadli tarkibiy qismi eng muhim bo'lib, o'rtada muvaffaqiyat strategiyalar va martaba sur'ati (eng samarali davr) bilan belgilanadi va oxirida ish faoliyatini baholash bilan belgilanadi. muvaffaqiyat darajasi muhim ahamiyatga ega.

Shuni ta'kidlash kerakki, Rossiya uchun martaba menejmenti sifatida ushbu faoliyat turi faqat 90-yillarning o'rtalarida shakllana boshlagan. Sovet Rossiyasida tashkilotda xodimlar uchun martaba qurish tajribasi yo'qligini aytish mumkin emas. SSSRda yirik korxonalarda kadrlar tayyorlashning aniq tizimi mavjud edi, kadrlar zaxirasi bilan ish olib borildi, hamma joyda kadrlar almashinuvi va attestatsiyasi amalga oshirildi. Masalan, tashkilotda tajribali dizaynerning "o'sishi" bir necha yil davom etgan bir necha bosqichda amalga oshirildi. Ko'pincha jarayon talabalik, ishlab chiqarish amaliyotidan boshlandi. Yosh mutaxassisning kasbiy o'sishi ketma-ket amalga oshirildi: texnik chizmachi - dizayner (uchinchi toifadan birinchi toifaga navbat bilan) - etakchi dizayner - bosh dizayner. Zinadan sakrash deyarli imkonsiz edi. Har bir lavozimda belgilangan minimal vaqt ishlashi va ma'lum miqdordagi ishni bajarish kerakligi taxmin qilingan. Rossiyaning bozor iqtisodiyotiga o'tishi mamlakatda martaba qurish uchun yangi asosiy shartlarni belgilab berdi.

Rossiyada martaba qurishga global iqtisodiy inqiroz ta'sir qilganiga e'tibor qaratish lozim. 2-jadvalda Brainity.ru sayti eksperti S.Kataeva tomonidan 2007-2010 yillarda ro'y bergan rossiyalik menejerning martaba o'zgarishi bo'yicha o'tkazilgan tadqiqot natijalari jamlangan.

jadval 2

2007-2009 yillarda rus menejerining martaba o'zgarishi.

	Kasbiy ongning mohiyati	Ko'rinishning o'ziga xos xususiyatlari
	Portfel menejeri	Karyera - o'z portfelingiz ustida ishlash Bir ishdan ikkinchisiga tez o'tish Jamoadan yopiqlik
	Yo'qolgan menejer	Freelancing va downshiftingni rivojlantirish Daromad hisobiga manfaatlar uchun ishlash
	Charchagan menejer	Kelajakdagi ishlarga befarqlik va noaniqlik Mehnat passivligi Ishingizni yo'qotishdan qo'rqish Bozordagi o'zgarishlarni kutish
	Demokratik boshqaruvchi	Jamoada ishlashga qodir Tavakkal qilishni biladiganlar Ish va shaxsiy hayotni aniq ajratib turadi

T.B.ning pozitsiyasi S.Kataevaning tadqiqotlari natijalariga mos keladigan ko'rinadi. Tor mutaxassislar halokatga uchradi, deb da'vo qilgan Bazarov, bugungi kunda yangi bilimlarga doimiy ehtiyojni boshdan kechirgan holda, uchta "B" tizimini shakllantiradigan transprofessionallar davri: tasavvur, e'tibor va iroda. Bunday mutaxassislar, go'yo "tizimdan yuqorida" turishadi, bu ularga mehnat bozorida ko'proq talabga ega bo'lish imkonini beradi.

Xorijiy mamlakatlarda martaba fenomenini o'rganish o'tgan asrning ikkinchi yarmida boshlangan va 70-yillarda martaba fenomeni jamoatchilik muhokamasiga sabab bo'lgan, buni ko'plab jurnallar tasdiqlaydi (Journal of Professional Behavior, Journal of Career Development, Journal of Management Development). Har chorakda) va AQSh Boshqaruv Akademiyasi va Amerika Ta'lim va Rivojlanish Jamiyatining martaba bo'limlarini yaratish. Karyera fenomenini o'rganish uning shakllanishi va rivojlanishi bosqichlari, qonuniyatlarini, asosan, boshqaruv psixologiyasi, shaxsiyat psixologiyasi, sotsiologiya va iqtisodiy fanlar doirasida quyidagi yo'nalishlarda tushuntirishga urinishlarni o'z ichiga oladi: mansab motivatsiyasi (D. Makklelland, D.G. Vinter). ; tashkilotda kadrlar karerasini boshqarish imkoniyatlari (D.T.Xall, E. Sheyn); individual martaba muvaffaqiyatli rivojlanishiga yordam beruvchi omillar (C. Kuehl, P. Lambing, J.A. Clauzen, J. Hunt, A.A.); martaba ko'tarilish jarayonida shaxsning shakllanishi va rivojlanishi (E.G. Moll, D.E. Super); martaba ko'tarilishidagi to'siqlar (G.T. McLure, E. Raudsepp, J. Pirs); tadqiqot vositalarini yaratish (J.L. Holland, E. Sheyn, J.L. Swanson, D.M.Tokar, C.K. Tittle). Chet ellik olimlar o'qish va mehnatning fundamental o'zaro ta'siriga asoslangan martaba uslublarini o'zgartirishga bag'ishlangan bir qator kontseptsiyalarni ishlab chiqdilar. Karyera o'sishi endi "vertikal" harakatlarning ijobiyligini nazarda tutmaydi - gorizontal o'sish ham rivojlanish sifatida tan olinadi. Gorizontal martaba endi mahorat darajasiga ko'tarilish sifatida qaraladi. F.Gudson mansab qurish borasidagi bu nuqtai nazarni shunday ifodalaydi: “Siz o‘z karerangizdagi o‘zgarishlarni oldindan ko‘ra olasiz va harakatni rejalashtirishingiz mumkin, faqat vertikal emas, balki gorizontal harakatlar orqali ham karerangizni boyitishga intilasiz” 1.

So'nggi yillarda ko'p qirrali martaba tushunchasi xorijiy mualliflarning e'tiborini tobora ko'proq jalb qilmoqda. Ko'p qirrali martaba, mohiyatiga ko'ra, xodim o'zining kasbiy va ish joyidagi yuksalishini tanlaydigan barcha vaziyatlarning yig'indisidir. Inglizcha nomi (protean karyerasi) qadimgi yunon xudosi Proteus nomi bilan bog'liq bo'lib, u ko'rinadigan har qanday odamning tashqi qiyofasini aks ettirish uchun suvning xususiyati tufayli turli xil mavjudotlarning ko'rinishini olish qobiliyatiga ega va bilimga ega. unga. Hamma uchun yagona, ideal, universal martaba modeli yo'q. Bugungi martaba - bu odamning kasbda o'zini namoyon qilishi uchun turli xil variantlar, bir emas, balki bir nechta kasbiy tsikllarning dinamik o'tishi. Har qanday shaxs o'zining noyob kasbiy rivojlanish yo'lini qurish imkoniyatiga ega. D. Xoll va F. Marvis tomonidan taklif qilingan ko'p o'lchovli martaba tushunchasi katta amaliy ahamiyatga ega. Ushbu kontseptsiya kontekstida martaba muvaffaqiyatining mezoni - bu xodimning ma'lum bir tashkilotdagi kasbiy yo'lining dinamikasi emas, balki tashqi farqlovchi (maqom, ish) belgilari va boshqa odamlarning qiymat mulohazalari emas, balki o'z muvaffaqiyatining sub'ektiv xabardorligi. .

3-jadval

Ko'p o'zgaruvchan va an'anaviy martaba: qiyosiy tahlil

Biroq, ko'p qirrali martaba nazariyasida hamma narsa pushti emas. Tadqiqotchilarning o'zlari tomonidan tan olingan ko'plab cheklovlar mavjud va tanqid ham mavjud. Muayyan tadqiqot yoki metodologiyaning kamchiliklari yoki cheklovlarini muhokama qilish orqali mualliflar munozarali masalalarni muhokama qilish uchun ochiqligini namoyish etadilar. Shunday qilib, Brisko, Xubler, Bayl tashkilot nuqtai nazaridan, birinchi navbatda o'z-o'zini anglash, o'zgaruvchan martaba yo'nalishlari va tanlovlarida xilma-xillikka intiladigan ko'proq mustaqil xodimlar an'anaviy martabaga yo'naltirilgan xodimlarga qaraganda kamroq afzalroq bo'ladi, deb hisoblashadi. tashkilotga yaxshiroq moslashish va unga imkon qadar mos kelish.

Mualliflar ko'p qirrali martabaga yo'naltirilgan menejerlar samarali etakchilikni ta'minlay olish darajasini aniqlashga qaratilgan bir qator tadqiqotlar o'tkazdilar. Avvalo, ko'p qirrali rahbarlarga bo'ysunuvchilar va boshqa menejerlarning munosabati o'rganildi. Baholovchilardan sub'ektlarning etakchilik fazilatlari va samarali etakchilik qobiliyatini tavsiflash so'ralgan. Natijalar shuni ko'rsatdiki, ko'p martaba yo'naltirilganligi yuqori bo'lgan menejerlar faqat o'z qo'l ostidagilar tomonidan samarali rahbar sifatida qabul qilinadi. Shu bilan birga, boshqa menejerlar ularga past baho berishadi. Baholanayotgan shaxs bilan bir xil darajadagi menejerlar unga har qanday narxda ajralib turishga harakat qiladigan shaxs sifatida qarashlari mumkin, bu esa ob'ektiv baholashga xalaqit beradi. Vaziyatni butun tashkilot nuqtai nazaridan idrok etishga qaratilgan yuqori rahbariyat ko'proq sodiq bo'lishi mumkin, chunki u o'zining shaxsiy pozitsiyasiga tahdid solmaydi.

D. Xoll va F. Mirvisning fikricha, uning faoliyati barmoq izlari kabi noyobdir. Atrofdagi biznes muhitidagi o'zgarishlarga javoban tezda qayta tayyorlashga qodir bo'lgan ishchilar uchun ko'p qirrali martaba qilish qobiliyati. Belgiyalik mutaxassis, zamonaviy boshqaruv muammolari tadqiqotchisi J.M.Hiltropning so‘zlariga ko‘ra, quyi bo‘g‘indagi ijrochilar uchun hozirgi vaqtda xo‘jalik faoliyati davrida 3-4 marta qayta tayyorlash normasi, 25 yoshli zamonaviy tipik menejer uchun esa bir o'rtacha 30 yillik mansab uning kelajakdagi faoliyati davomida o'tadi Siz kamida 8 marta qayta tayyorlash va qayta tayyorlash kurslaridan o'tishingiz kerak bo'ladi.

L. Xolbeche tomonidan o'tkazilgan tekis tashkilotlarda martaba o'sishi bo'yicha tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, xodimlarning 95 foizi yuqoriga ko'tarilish talablarini aniq tushunmaydilar va shuning uchun shaxsiy martaba boshqaruvini mustaqil ravishda amalga oshirishga tayyor. Bu shuni anglatadiki, ko'tarilish va mehnat muddatini o'z ichiga olgan psixologik shartnoma xodimlarning o'zlari o'z martabalarini boshqarish uchun javobgar bo'lgan shartnomaga aylantiriladi, ular o'zlarining kasbiy talablarini oshirishlari kerak va tashkilot ularni bo'lish istagida qo'llab-quvvatlashi kerak. universal mutaxassislar. Tashkilotlar gorizontal o'sish imkoniyatlarini aniq belgilab beruvchi martaba yo'llarini joriy etishlari kerak. Shu sababli, hozirgi vaqtda kasbiy yo'lning "sub'ektiv xabardorlik" jihati juda aniq ta'kidlangan. Muvaffaqiyatli martabani aniqlashda asosiy e'tibor ob'ektiv tashqi mezonlardan (ijtimoiy, iqtisodiy) ichki mezonlarga (psixologik, intrapersonal) o'tkaziladi.

Vinkenburg va Weber mualliflari yangi martaba modellarini an'anaviy modellar bilan solishtirishadi. Garchi ko'pchilik mualliflar so'nggi 15 yil ichida ko'p qirrali martabalarga e'tibor qaratgan bo'lsa-da, an'anaviy martaba endi mavjud emas deb hisoblagan bo'lsa-da, tashkilotlar hali ham ierarxik tarzda tuzilgan va ierarxiya ichidagi an'anaviy harakat nafaqat ro'y berishda davom etmoqda, balki jozibador. Mualliflar ularni tasniflash maqsadida tashkilotlardagi mavjud martaba modellari bo'yicha 130 dan ortiq empirik tadqiqotlarni tahlil qilishga harakat qilishdi. Ularning ta'kidlashicha, 1990 yillargacha bo'lgan davrga nisbatan tashkiliy harakatchanlikning o'sishi haqida qat'iy xulosalar chiqarish mumkin emas. Menejerlar va yuqori darajadagi mutaxassislarga kelsak, ular beqarorlik va inqiroz tufayli kamroq zarar ko'rganligi sababli ularning martabalari umuman o'zgarmaganligini ko'rsatadigan tadqiqotlar mavjud. Vaziyatni ko'p tadqiqotlarda martaba muvaffaqiyati ob'ektiv baholanishi (ish haqining o'sishi yoki martaba o'sishi orqali), vertikal harakatchanlikdan tashqari ko'rinadigan martaba "deviant", "turg'unlik", "" kabi salbiy atamalar bilan belgilanadi. uzilib qoldi”.

Ushbu qarashlar professional martaba qurish modellari va usullarini o'zgartirishga katta qiziqish borligini tasdiqlaydi va boshqa tomondan, ularni tushunishga yagona yondashuv mavjud emas. Amaldagi kontseptual apparatda umumiy birlik yo'q. Xorijiy tadqiqotchilar tomonidan o‘tgan ming yilliklar davomida to‘plangan martaba qurish tajribasidan foydalanish mahalliy mutaxassislarning martaba qurish xususiyatlarini o‘rganishda samaralidir.

Yuqoridagilarni umumlashtirib, biz quyidagi xulosalarga kelishimiz mumkin:

1. Jahon iqtisodiyoti rivojlanishining hozirgi bosqichi xodimlar tomonidan gorizontal martaba qurishga qaratilgan tekis tashkilotlarni yangiladi.

2. Xalqaro tajriba shuni tasdiqlaydiki, kompaniyalar bugungi kunda transprofessionallar – innovatsiyalarni qabul qiluvchi va doimiy ravishda o‘z malakalarini oshirib boruvchi xodimlarga ehtiyoj sezmoqda.

3. Ish beruvchilar va xodimlar o'rtasidagi psixologik shartnomalar yangilanmoqda, unda martaba qurish mas'uliyati xodimga yuklangan.

Kirish

1. Menejmentning NAZARIY ASOSLARI, tadbirkorlik faoliyatining ilmiy-uslubiy asoslari.

2 Biznes karerasini boshqarish tushunchasi

3 Xodimlarni boshqarish tizimining bir qismi sifatida biznes karerasini boshqarish

2. SPS "Rudensk" da biznes karerasini boshqarish

2.1 Tashkilotning qisqacha tavsifi

2 Xodimlarning martaba yo'li omillarini tahlil qilish

3 Anketa so'rovi yordamida tashkilot xodimlarining martaba o'sishini baholash

3. Biznes karerasini boshqarish sifatini yanada oshirish yo'llari

3.1 Xodimlarni ishlab chiqarish va texnik tayyorlash kurslarini tashkil etish

2 Amalga oshirilgan chora-tadbirlarning iqtisodiy samaradorligini hisoblash

Xulosa

Manbalar va adabiyotlar ro'yxati

Ilova

Kirish

Tadqiqot mavzusining dolzarbligi Rossiya rivojlanishining hozirgi bosqichida tashkilotlarda xodimlarning ish faoliyatini tahlil qilish va boshqarish muammosining yuqori ijtimoiy va iqtisodiy ahamiyati bilan belgilanadi. Raqobat kuchayib borayotgan va inson omilining roli ortib borayotgan sharoitda tashkilotni boshqarishning muvaffaqiyati bevosita uning boshqaruv xodimlarini shakllantirish, ulardan foydalanish va rivojlantirish jarayonlarining samaradorligiga bog'liq. Buni tashkilot ierarxiyasi tuzilmasida qanday va kim olg'a siljishi va uning resurslarini boshqarishi muhimligini uzoq vaqtdan beri anglab yetgan va tashkilot xodimlarining biznes karerasini shakllantirishga katta e'tibor qaratayotgan muvaffaqiyatli xorijiy korporatsiyalar tajribasi tasdiqlaydi. .

Kadrlar siyosatida xodimlarni tegishli imkoniyatlarga ko'ra taqsimlash bo'yicha boshqaruv qarorlari asosiy hisoblanadi va har bir xodimning biznes karerasini rejalashtirish va rivojlantirishni o'z ichiga oladi. Kadrlar bo'limi menejerlari o'z xodimlarining kasbiy mahoratini oshirish, xodimlarning kasbiy malakasini oshirish va ularni tegishli ish joylarida saqlashga doimiy e'tibor qaratishlari kerak. Korxonaning ishlab chiqarish faoliyati va uning tashkiliy tuzilmasi o‘zgargan sari kadrlar tarkibi va sifati ham o‘zgaradi. Shuning uchun barcha xodimlar, ayniqsa menejerlar, o'zlarining martaba ko'tarilishi haqida g'amxo'rlik qilishlari kerak, chunki ular o'zlarining biznes karerasining asosiy maqsadlariga erishish, shu jumladan ushbu maqsadlarga olib keladigan yo'llar bilan boshqalarga qaraganda ko'proq manfaatdor. Mansabni rejalashtirish va xodimlarni yuqori lavozimlarga ko'tarish doimiy rivojlanish va xodimlarni yuqori lavozimlarga ko'chirish jarayonini tashkil etishda xodimlar va menejerlarning birgalikdagi ishtirokiga asoslanishi kerak.

Tadqiqotning maqsadi - tashkilotdagi xodimlarning biznes martabasini tahlil qilish uchun nazariy va uslubiy asoslar va uslubiy tavsiyalarni ishlab chiqish. Maqsadga muvofiq quyidagi asosiy vazifalar belgilangan:

1. xodimlarning biznes martabasi tushunchasini, uni qurishning asosiy maqsadlari va qoidalarini ko'rib chiqing;

2. tashkilot xodimining biznes martaba bosqichlarini o'rganish;

Tashkilot xodimlarining biznes martabasini oshirishning asosiy yo'nalishlarini ko'rib chiqing;

Muayyan tashkilot misolidan foydalanib, xodimlarning biznes martabasini boshqarish samaradorligini tahlil qiling;

Aniqlangan muammolardan kelib chiqib, o‘rganilayotgan tashkilotda tadbirkorlik faoliyatini boshqarishni takomillashtirish bo‘yicha chora-tadbirlar loyihasini ishlab chiqish va uni iqtisodiy jihatdan asoslash;

Tadqiqot ob'ekti RIVE JOHN SILVER MChJ korxonasini boshqarish samaradorligini oshirish elementi sifatida xodimlarning biznes martabasidir. Tadqiqot predmeti - o'rganilayotgan tashkilotda biznes martaba boshqaruvini takomillashtirish asosida korxona boshqaruvi samaradorligini oshirish jarayoni. Tadqiqotning nazariy asosini menejment nazariyasining qoidalari va tamoyillari, mehnat iqtisodiyoti, xodimlarni boshqarish, sotsiologiya va martaba psixologiyasi sohasidagi mahalliy va xorijiy olimlarning fundamental ishlari tashkil etdi.

Korxona faoliyatini tahlil qilishda quyidagi tadqiqot usullaridan foydalanilgan:

Miqdoriy: nisbiy, mutlaq va o'rtacha qiymatlarni taqqoslash usullari, guruhlarga ajratish, iqtisodiy muammolarni hal qilishni optimallashtirish usullari va boshqalar.

Sifat: ekspert baholash usullari, anketalar, testlar, kuzatishlar va boshqalar.

1. Menejmentning NAZARIY ASOSLARI, tadbirkorlik faoliyatining ilmiy-uslubiy asoslari.

1.1 Biznes karerasini boshqarish tushunchasi va mazmuni

Yaqinda faoliyatning turli sohalaridagi ko'plab tadqiqotchilar tomonidan martaba masalasiga murojaat qilish "karera" tushunchasining ko'plab ta'riflarini keltirib chiqardi.

Karyera dinamik hodisa, ya'ni doimiy o'zgaruvchan va rivojlanib boruvchi jarayondir. Karyera ham tor, ham keng ma'noda ko'rib chiqilishi mumkin. Keng ma'noda "mansab" tushunchasi "hayotning asosiy sohalarida (oila, ish, dam olish) inson rivojlanishi bosqichlarining umumiy ketma-ketligi" deb ta'riflanadi. Karyera faqatgina ko'tarilishdan iborat emas. Biz uy bekalari, onalar va talabalarning kasblari haqida gapirishimiz mumkin.

Tor ma'noda martaba insonning mehnat faoliyati, uning kasbiy hayoti bilan bog'liq. Xodimning tashkilotdagi karerasi ikki komponentning yig'indisidan iborat: xodimning o'z kasbiy salohiyatini ro'yobga chiqarish istagi va kompaniyaning ushbu aniq xodimni ilgari surishdan manfaatdorligi. Karyera deganda maqsadli ish va kasbiy o'sish, "mansab pog'onasida bosqichma-bosqich ko'tarilish, xodimning faoliyati bilan bog'liq bo'lgan malaka, qobiliyat, malaka va ish haqining o'zgarishi" tushuniladi. Bularning barchasi mansabning tashkiliy jihati bilan bog'liq.

Shaxsiy jihat bu hodisani shaxs nuqtai nazaridan ko'rib chiqishni o'z ichiga oladi va uning rahbarining martaba qarashining o'ziga xos xususiyatlarini ochib beradi. Bu bilan bog'liq bo'lib, shaxsning o'z martaba jarayonining tabiatiga, uning martaba rivojlanishining oraliq natijalariga sub'ektiv bahosi (o'zini o'zi qadrlashi) va bu borada yuzaga keladigan shaxsiy his-tuyg'ular. "Karyera - bu xodimning o'z kelajagi haqidagi sub'ektiv ongli mulohazalari, o'zini namoyon qilish va ishdan qoniqishning kutilgan usullari", bu "individual ongli pozitsiya va xatti-harakat, ish tajribasi va insonning butun mehnat faoliyati bilan bog'liq".

Biz jamiyat nuqtai nazaridan mansab g'oyasining ijtimoiy jihatini ham ajratib ko'rsatishimiz mumkin. Birinchidan, bular ijtimoiy rivojlanish jarayonida ishlab chiqilgan martaba yo'llari, u yoki bu kasbiy faoliyat sohasida, jamoat hayotining u yoki bu sohasida ma'lum muvaffaqiyatlarga erishishning "bosgan" yo'llari. Ikkinchidan, bu tezlik, shijoat, martaba traektoriyasi, uning ko'tarilish darajasi va qo'llaniladigan usullar bilan bog'liq bo'lgan ushbu yo'llar bo'ylab harakatlanishning tabiati haqida o'rnatilgan g'oyalar. Muvaffaqiyat sari harakatning ishlab chiqilgan umumiy naqshlari, shuningdek ularni hayotga tatbiq etish xususiyatlari jamiyat tomonidan shaxslarning shaxsiy martabasini baholashga ta'sir qiladi va taqqoslash uchun o'ziga xos standartlar bo'lib xizmat qiladi.

Umuman olganda, xodimning martaba ta'rifi sifatida ifodalanishi mumkin xodimning o'z ishi kelajagi haqidagi ongli mulohazalari, o'zini namoyon qilishning kutilgan usullari va ishdan qoniqish. Bu martaba pog'onasida bosqichma-bosqich ko'tarilish, xodimning faoliyati bilan bog'liq malaka, qobiliyat, malaka va ish haqining o'zgarishi, bir marta tanlangan faoliyat yo'li bo'ylab ko'tarilish.

Mansabni rejalashtirish va amalga oshirishning asosiy maqsadi kasbiy va tashkilot ichidagi martaba o'rtasidagi o'zaro aloqani ta'minlashdir.

Ushbu o'zaro ta'sir bir qator vazifalarni bajarishni o'z ichiga oladi, xususan:

• tashkilot maqsadlari va individual xodim o'rtasidagi munosabatlarga erishish;
• mansabni rejalashtirish muayyan xodimning o'ziga xos ehtiyojlari va holatlarini hisobga olish uchun unga yo'naltirilganligini ta'minlash;
• martabani boshqarish jarayonining ochiqligini ta'minlash;
• xodimlarning rivojlanishi uchun deyarli hech qanday imkoniyatlar mavjud bo'lmagan "mansab boshi" ni bartaraf etish;
• martaba rejalashtirish jarayoni sifatini oshirish;
• xodimlarning martaba salohiyatini o'rganish;
• noreal umidlarni kamaytirish uchun xodimlarning martaba salohiyatini oqilona baholashni ta'minlash;
• mansab yo'llarini aniqlash, ulardan foydalanish xodimlarning miqdoriy va sifatli ehtiyojlarini kerakli vaqtda va kerakli joyda qondiradi.

Ishbilarmonlik martabasini tasniflashda mansabning quyidagi turlari ajratiladi:

Tashkilotlararo martaba Muayyan xodim o'z kasbiy faoliyati davomida turli tashkilotlarda ishlagan holda rivojlanishning turli bosqichlarini bosib o'tishi bilan tavsiflanadi:

Ta'lim

Ishga joylashish

Professional o'sish

Shaxsiy kasbiy qobiliyatlarni qo'llab-quvvatlash

Iste'fo.

Bu martaba ixtisoslashgan yoki ixtisoslashtirilmagan bo'lishi mumkin.

Karyera ixtisoslashgan - xodim turli tashkilotlarda rivojlanishning barcha bosqichlarini bosib o'tishi bilan tavsiflanadi, lekin u ixtisoslashgan kasb va faoliyat sohasi doirasida. Masalan, bir tashkilotning savdo bo'limi boshlig'i boshqa tashkilotning savdo bo'limi boshlig'i bo'ldi. Bunday o'tish ish uchun to'lovni oshirish yoki tarkibni o'zgartirish yoki lavozimga ko'tarilish istiqbollari bilan bog'liq.

Ixtisoslashgan bo'lmagan martaba- Bu turdagi karera Yaponiyada keng rivojlangan. Yaponlar menejer kompaniyaning biron bir bo'limida ishlay oladigan mutaxassis bo'lishi kerak, degan qat'iy fikrda. Karyera zinapoyasiga ko'tarilayotganda, odam kompaniyaga emas, balki turli tomonlardan qarashga qodir bo'lishi kerak.