Управление hr процессами. HR-процессы в компании. Из чего складывается работа

HeadHunter, лидер интернет-рекрутмента России, Украины, Казахстана, Беларуси и Азербайджана, решил выяснить, какие данные на регулярной основе собирают и анализируют HR-департаменты российских компаний, а также насколько у них автоматизированы процессы работы с сотрудниками.

Исследование строится на основе онлайн-опроса, проведенного HeadHunter среди 310 представителей компаний в августе 2015 года.

Как выяснилось, на регулярной основе HR-специалисты собирают данные об источниках, сроках, качестве и количестве подбираемых кандидатов (воронка подбора, 60%), длительности работы в компании (59%), эффективности сотрудников и выполнении KPI (58%).

Каждый респондент заявил, что его компания на регулярной основе отслеживает соответствие компенсационного пакета сотрудников рынку. 38% HR-специалистов регулярно оценивают персонала. Интересно, что около 9% опрошенных HR-специалистов не занимаются сбором статистики на постоянной основе.

Как показало исследование, в большинстве компаний автоматизированы процессы кадрового учета и администрирования персонала (74%), еще в трети компаний автоматизирован (33%), в 27% автоматизированы компенсации и льготы, а в 23% — HR-аналитика.

В каждой пятой компании автоматизированы (21%) и оценка/ /обучение, а также – развитие персонала (21%). В 15% компаний все HR-процессы обрабатываются вручную.

Заметим, что крупные компании чаще стараются освобождать себя от ручного труда, автоматизируя HR-процессы, в сравнении с небольшими по численности

Каким должен быть идеальный автоматизированный процесс в HR?

Такой открытый вопрос мы задали HR-специалистам. В результате выяснилось, что подобный процесс обладает следующими ключевыми особенностями:

• Автономность
• Эффективность
• Сокращение времени на решение задач
• Мобильность (доступность из любой точки и с любого устройства)
• Универсальность и консолидирующие функции (включающий в себя все HR-процессы, имеющий единую базу данных)
• Доступность (для всех сотрудников)
• Удобство использования
• Прозрачность
• Стабильность работы
• Оперативность (выгрузка любого отчета в готовом виде за считанные секунды)
• Гибкость (гибкая настройка выгрузки в соответствии с нуждами пользователя)

Примеры ответов респондентов

— Автоматизированная обработка поступающих резюме. Обработка выполнения KPI и составление профилей должности с планом развития

— Автоматический пересмотр заработной платы (несколько этапов: загрузка матрицы по пересмотру и референтных заработных плат, затем предложение % пересмотра зарплаты сотруднику, согласование менеджером и подтверждение со стороны HR)

— Автоматическое добавление резюме в базу. Отражение всех коммуникаций с кандидатом. Рассылка писем, смс сообщений кандидатам и заказчикам. Создание резюме по форме КА для заказчика

— База данных, пополняемая из различных источников, возможность формирования различных отчётов, возможность проведения тестирования сотрудников компании и кандидатов и т. п.

— Вся HR-деятельность должна быть автоматизирована одним инструментом, где уживается подбор, адаптация, планирование обучения и т.п. на примере: резюме сохранено в базе, в системе назначается собеседование и согласуется время с другими участниками. Здесь же вносятся результаты собеседования по портрету должности, совмещаются мнение нескольких экспертов, выносится решение – «человек принят», далее на основании плана адаптации отслеживается самим сотрудником свой прогресс в должности, проходит welcome -тренинг, например, после адаптации подключается инструмент ИПР, оценки персонала с настраиваемым персонализированным ролевым доступом, через личный кабинет сотрудник может посмотреть свой прогресс, отметить свои успехи, запланировать обучение и т.п., при увольнении заносится информация по результатам выходного интервью. Таким образом, мониторинг информации и выкладки в цифрах становятся доступны всем участникам процесса.

— Единая HR ERP-система, интегрированная со штатным расписанием, где есть возможность открывать заявку на подбор с согласованием вышестоящего руководителя и сверкой с HR . В системе может быть возможность вести базу данных кандидатов. Далее при приеме конкретного кандидата его переводят в статус сотрудника с заведением личного дела. И в личном деле можно было бы вести и отражать все HR-процессы (адаптация, обучение и т.д.)

— Должен: 1. Включать все H R-процессы. 2. Уметь выгружать любой отчет. Желательно иметь возможность формировать поля отчета. 3. Быть доступной для всех сотрудников компании. 4. Повышать вовлеченность сотрудников (коммуникации, чаты, задачи, опросы и т.д.).

— Должна быть возможность конструировать аналитические отчеты по любым параметрам, при подборе персонала получать информацию из всех возможных на сегодняшний день источников и сопоставлять ее.

— Допустим, если это подбор персонала, то все приходящие резюме должны синхронизироваться с 1:С, что дает возможность автоматизировано выгружать данные по тому кандидату, который будет приниматься в компанию.

— Единая база данных на всех этапах и участках работы с персоналом, позволяющая отображать актуальную картину и выдавать аналитики по любому критерию, возможность мгновенного формирования отчетов.

— Идеальный автоматизированный процесс при проведении приказа на увольнении — этот клик формирует и размещает во всех источниках вакансию/автоматически отбирает кандидатов, проводя , психологическое тестирование и тест на полиграфе, и в ту секунду, когда приказ на увольнение провелся система выдает несколько кандидатов идеально подходящих на данную освобождающуюся вакансию.

— Интеграция в систему кадрового учета ключевых показателей эффективности сотрудников и аналитика этих показателей.

— Карта кандидата — видеть весь цикл: найм, дата прохождения стажировки, дата тренингов с оценками, дата аттестации с результатом, показатели эффективности за каждый месяц. Карта подразделения — данные сотрудников, показатели, флаги, если показатели не выполняется, текучесть, флаги, если текучесть превышает среднюю по компании или отрасли, средний срок закрытия вакансии в подразделении. Карта компании — макровзгляд.

— Оптимизация ручного труда при работе с массивом данных, обработка и расчет каких-либо показателей в программе, электронный документооборот.

— При приеме на работу кандидат проходит блок входных тестов на соответствие — этот процесс автоматизированный, но стоит очень дорого. При этом снижаются риски принять в компанию психически больного человека или наркотически зависимого и т.д.

— Указываешь ФИО, получаешь все кадровые характеристики в своей компании, данные со всех работных и государственных сайтов и социальных сетей, можешь сделать выборку по интересующему направлению, например, сколько времени из времени работы по трудовой книжке человек был в отпусках.

Эффективная работа по подбору персонала никак не может быть произведена без HR-процессов, которые лежат в самой основе. Human Resource – это не только испытания кандидатов в виде интервью, но и последующее обучение, адаптация к новому месту, установка мотиваций. Если все этапы запущены, то производительность компании с новым сотрудником значительно улучшится. Немного подробнее о каждом из них.

Организация управления кадрами

Обычному человеку не видны все действия кадрового агентства, которых на самом деле очень много. Ведь простая схема «Устройство на работу – Работа – Увольнение» включает в себя гораздо больше аспектов, если подбором персонала, конечно, занимается профессионалы. Ниже приведен список основных HR-процессов в компании, которые также могут иметь и свои подразделы:

• Поиск кандидатов на должность.
• Отбор сотрудников.
• Адаптация работников к новому месту работу.
• Оценка возможностей сотрудников.
• Развитие навыков у персонала (в том числе обучение).
• Управление карьерой.
• Установки мотиваций путем оплаты.
• Учет кадров.

Подбор персонала на предприятие

Большинство компаний все чаще выбирают в качестве новых сотрудников на свои вакансии молодые и неопытные кадры. Таким образом они ищут неподготовленных людей, которых будет проще обучить своим установкам и правилам, замотивировать и ввести в свой круг. Однако кадровая политика HR-агентств уверяет в обратном: человек, имеющий некий опыт и профессиональную подготовку будет куда лучше развивать сферу деятельности компании, просто его необходимо правильно направить.

Первый вариант с набором непрофессионалов подходит для некрупных организаций, таких как торговые точки, автозаправки и другие, обучив нового сотрудника лишь основам коммуникации с клиентами. Что же касается крупных предприятий, то здесь важно выбрать того, кто действительно будет и дальше развивать уже поставленный бизнес. Хорошей мотивацией для этого является продвижение по карьерной лестнице, премии и другие бонусы, предоставляемые компанией. Именно поэтому необходим так называемый фильтр при подборе персонала, который часто доверяют именно HR-агентствам.

Преимуществом этого процесса является то, что специалисты проводят ряд собеседований, в которых поэтапно выявляют сильные и слабые стороны человека. Только после полного прохождения конкурса, успешный кандидат переходит к следующему этапу – адаптации сотрудников.

Адаптация сотрудников на новом месте

Новый работник компании будет работать эффективнее, если его предварительно адаптировать к условиям работы. Помогает в этом процесс управления персоналом, называемый курсом ориентации. Во время этого курса в совершенно любой форме происходит погружение персонала в культуру предприятия.

Во время такого курса демонстрируются ценности компании, основы общения с клиентами, возможные конфликтные ситуации и пути выхода из них. При этом специалисты должны помнить о главном: клиенту совершенно неважно, кто его обслуживает – опытный работник или стажер. Для него всегда важно получить услугу в том виде, в котором предлагает компания. Соответственно в интересах любого кадрового агентства как можно лучше донести основные моменты до нового работника.

Обучение и развитие персонала

Еще одним немаловажным HR-процессом является обучение и дальнейшее развитие всех сотрудников компании. Необходимо, чтобы это происходило регулярно, особенно, если компания не стоит на месте, а постоянно внедряет и способы реализации задач. Данный этап включает в себя различные мероприятия:

• производственные курсы;
• школы с новаторскими методами;
• курсы второй профессии или специальности;
• факультеты повышения квалификации.

Каждый из методов способен повысить навыки персонала, а значит улучшить производительность всей компании. Это же немаловажно и для продвижения по карьерной лестнице индивидуальных сотрудников. Поэтому следует вовлечь в процесс всех работников, правильно замотивировать и проставить цели.

Оценка возможностей сотрудников

Следующим шагом в управлении персоналом становится его оценка. Очень важно не только затрачивать усилия и средства на обучение и развитие, но также понимать, что все это идет на пользу. Аттестации должны назначаться регулярно. Для этого необходимо собрать команду из независимых судей и провести ряд мероприятий.

По итогам аттестации руководство предприятия получает подробную справку о каждом сотруднике. Исходя из нее уже можно будет делать дальнейшие выводы – сохранить работника, назначить ему курсы повышения квалификации или же начать поиск нового кандидата на эту должность.

Карьерный рост или увольнение?

В работу кадрового агентства также входит и такой важный процесс, как увольнение сотрудника или же его продвижение вверх. В этом вопросе очень важно чувствовать тонкую грань и не дать повода другим сотрудникам беспокоиться о своем месте. Так, например, причина увольнения одного работника за совершение грубой ошибки, должна быть четко разъяснена остальным сотрудникам.

То же самое касается и повышения: не всегда тот или иной сотрудник, который хорошо владеет навыками продаж, сможет так же успешно выполнять руководящие задачи. Именно поэтому необходима помощь кадрового агентства, которое сможет профессионально распознать возможности работника для повышения эффективности всей компании.

Автоматизация HR-процессов – это важная составляющая сервиса кадровых агентств, которые должны присутствовать на любом этапе работы с персоналом. Не только подбор новых кандидатов, но и увольнение работников со стажем должны происходить под четким наблюдением профессионалов. Любая крупная компания, ценящая свое время и кадры, должна внедрять HR-процессы, как основу для лучшей производительности. Крупные международные предприятия уже давно отмечают связь работы HR-агентств с их успехом на рынке, а также общей удовлетворенностью сотрудников. Если персонал доволен своей работой, он будет оказывать максимальный сервис посетителям. Поэтому работа HR-департамента с персоналом гарантирует компании хороший сервис на выходе.

Как изменить HR-процессы: Видео

Большинство международных компаний отмечают прямую связь между сервисом, который предоставляется клиентам, и удовлетворенностью сотрудников. Если персонал доволен своей работой, он будет оказывать максимальный сервис посетителям. И здесь особую важность приобретает работа HR-департамента – от подбора сотрудников до перевода на следующую позицию.

основатель Центра сервис менеджмента CSMC, партнер 4service Group

Качественный сервис-менеджмент невозможен без четко отлаженных HR-процессов. Ведь отдел Human Resources - это не только набор сотрудников и увольнение. Подбор, адаптация, обучение, выстраивание систем мотивации, – стоит ослабить одно из звеньев этой цепи, и все здание начнет рушиться. Разберем подробно каждый шаг того, как HR должен и может внедряться в сервис-ДНК.

ГЕН СЕРВИС-МЕНЕДЖМЕНТА

HR-процессы – это третий элемент системы сервис-менеджмента. В него входят все составляющие жизни сотрудников в организации – от подбора персонала до его увольнения или перевода на другую должность, от его адаптации до аттестации, системы материальной и нематериальной мотивации.

Абсолютно очевидно, что без обученного персонала и их качественной работы сервис обеспечить невозможно. При построении сервиса некоторые процессы так или иначе упускаются. Поэтому важно провести аудит по каждому HR-процессу, чтобы он был сервисо-ориентирован. Ген сервис-менеджмента должен быть внедрен в сервис-ДНК организации, в структуру каждого HR-процесса. Сервисом должен быть позитивно заражен каждый этап работы персонала.

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Многие компании делают акцент на обучении персонала, но стоит отметить, что иногда хорошему сервису сложно научить без базовой подготовки. Существует два типа компаний – те, которые стремятся переобучить персонал, и те, которые делают ставку на поиск новых сотрудников, уже обладающих базовыми необходимыми навыками общения с клиентами. И первая, и вторая модель имеют право на жизнь.

Например, в супермаркетах, на автозаправочных станциях либо в масс-маркетах розничных продаж абсолютно уместно брать на работу всех, обучая минимальным навыкам коммуникации. Однако компаниям, которые работают с аудиторией «средний класс+» (банковский сервис, страховые услуги и т.п.) недостаточно коротких тренингов. Здесь предполагается, что персонал уже обладает высоким уровнем коммуникации и навыками, которые достаточно сложно сформировать в процессе короткого обучения. Среди них можно назвать дружелюбие, коммуникабельность, эмпатию – те навыки, которые формируются либо с рождения, либо в процессе воспитания, образования. Поэтому такие компании внедряют «сервис-фильтр» на этапе подбора персонала.

Некоторые компании для такого сервис-фильтра выбирают формат кастинга, предлагают кандидатам творческие или ролевые задания, на которых они должны продемонстрировать дружелюбие, расположенность, эмпатию, умение быстро устанавливать контакт.

Еще одна интересная методика – это использование ассессмент-центра, где комиссия либо HR-менеджер оценивает кандидата не только на соответствие профессиональным требованиям, но и на соответствие сервис-критериям.

Риск: нанять компетентного сотрудника неспособного к качественному сервису. В результате, если все сотрудники «не умеют делать сервис», то может произойти потеря имиджа, снижение лояльности клиентов, отток клиентов и падение продаж.

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Второй этап работы с персоналом – это адаптация. И здесь тоже важно внедрять сервис-адаптацию. Задача этапа – погрузить сотрудников в сервисную культуру организации. Это может быть показ фильма, который в наглядной форме демонстрирует ценности компании, сценарии работы с клиентом, выхода из конфликтных ситуаций.

Еще один способ адаптации – прикрепление наставника, который в персональном порядке объяснит правила обслуживания клиента, законы, которые нужно соблюдать, а чего нужно избегать. Сотрудника знакомят со стандартами обслуживания в компании и по окончании испытательного срока он должен сдать экзамен на их знание.

Риск: новый сотрудник в определенной мере может «навредить» работе коллег, поскольку он еще не усвоил все принципы сервиса. Клиенту все равно, кто его обслуживает: стажер или опытный сотрудник. Поэтому важно вовремя обучить и адаптировать нового сотрудника или не допускать его до определенного момента к обслуживанию клиентов.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Самый популярный HR-процесс, который всегда напрямую связан с сервисом, это обучение персонала. В большинстве компаний используются тренинги по обучению работе с клиентами – силами внешних тренеров или внутренней команды. И часто тренинг продаж равняется качественному обслуживанию.

Отчасти это верно, поскольку тренинг продаж предполагает установление контакта, презентацию товара, работу с возражениями, переход к продаже, завершение диалога и дальнейшее сопровождение. Но часто в эти тренинги не включены все процессы коммуникации с клиентами, обучение особенностям обслуживания постоянных клиентов или обслуживания в ситуациях жалобы.

Минус таких тренинговых программ – дороговизна и невозможность проводить их на постоянной основе.

Риск: Если в компании высокая текучесть персонала, то тренеры попросту не успевают обучить новый персонал, ведь он меняется быстрее, чем тренер приезжает на очередную локацию. Альтернатива – наставничество либо самостоятельное обучение.

Например, в одной сети ресторанов активно внедряли стандарты обслуживания и программы обучения. У регионального тренера компании в подчинении было более 50 локаций, для руководителей которых он проводил тренинги. Ответственным за проведение тренинга на местах назначали заместителя директора локации. Он предоставлял персоналу ресторана обучающие материалы – деловые комиксы и аудио-книги с рекомендациями. Через неделю была проведена встреча с ролевыми играми, а через две – аттестация. Аттестацию сдали почти все. Однако эта ресторанная сеть имела довольно высокую текучесть кадров, поэтому было решено проводить такие тренинги каждые два месяца, а региональные тренеры посещали локации каждые три месяца, помогая обновить знания.

Если обучение сервису будет построено на регулярной основе, то этот процесс гарантированно будет работать на выполнение сервисной стратегии компании.

СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

На начальном этапе работы компании с качественным сервисом уместно использовать методы нематериальной мотивации лучших сотрудников к сервису. Сервис нельзя строить по принципу «улыбайся, а иначе мы тебя накажем», потому что улыбка будет натянутой, а страх быть наказанным будет транслироваться клиенту. Важно грамотно продумать систему позитивных поощрений.

Например, в розничных компаниях хорошо работают конкурсы на лучшего сотрудника или лучшую локацию по сервису, система внутренней валюты, когда сотрудники могут получать внутренние денежные единицы за хорошую работу с возможностью их обмена на призы. Известная сеть АЗС однажды внедрила такую внутреннюю валюту, которая позволяла купить дорогостоящие кроссовки, футболки и сувениры с символикой Ferrari. Не сложно представить, насколько хорошим мотивационным стимулом были такие призы.

Особенности нематериального стимулирования:

Особенности материальных стимулов:

• уместно внедрять через полгода-год.
• стимулировать необходимо ответственных за сервис (часто это руководитель локации, поэтому часть его материального вознаграждения может зависеть от результатов по сервису).

Риски: Несоответствие между уровнем сервиса и уровнем продаж. Классически лучшими сотрудниками и локациями становятся там, где существует небольшая пропускная способность, где нет основного клиентского потока. А лидеры по продажам, в свою очередь, редко могут становиться лидерами по сервису, поскольку в условиях большого потока сложно проявить персональный подход или внимание к каждому клиенту.

Неэффективность мотивационного стимула: если мотивационная программа плохо продумана, то это формализм. Важно правильно выбрать мотивационный стимул, последовательно его внедрять, объяснять каждому сотруднику, что он получит за хорошую работу, и обязательно сдерживать обещания.

Оценка проводится формально по формальным требованиям, таким как умение продавать и знание товара.

Второй риск – необъективная оценка. Часто компании принимают решение только используя данные Mystery Shopping. Однако оценка должна быть комплексной, должны высказаться и руководитель, и коллеги, и клиенты.

КАРЬЕРНЫЙ РОСТ И УВОЛЬНЕНИЕ СОТРУДНИКОВ

На основании оценки принимается решение о переводе сотрудника на другую позицию либо о его увольнении.

Важно, чтобы сервис не был поводом для увольнения. Если сотрудник действительно совершил грубейшие ошибки в обслуживании клиента, это должно быть признано публично, и причина увольнения должна быть разъяснена другим сотрудникам. Серьезной ошибкой является увольнение на основе одной оценки Mystery Shopping, это может стать серьезным демотивирующим фактором для других сотрудников.

При переводе на другие позиции необходимо помнить, что хороший продавец – не обязательно хороший руководитель. Этап перевода сотрудника на другую позицию снова запускает предыдущие HR-процессы: его нужно обучить, адаптировать к новой должности.

Таким образом, сервис как обязательный элемент должен присутствовать в каждом процессе работы с персоналом – от подбора до увольнения или перевода на другую должность. Компании обязательно должны проводить аудит того, как сервис живет в том или ином процессе работы с персоналом. И если о нем забыли и не предусмотрели, он должен быть внедрен туда в соответствии с ценностями компании.

Большинство международных компаний отмечают прямую взаимосвязь между сервисом, который предоставляется клиентам, и удовлетворенностью сотрудников. Если персонал доволен своей работой, он будет оказывать максимальный сервис посетителям. Лояльность клиентов и лояльность сотрудников имеют прямую зависимость. Поэтому работа HR-департамента с персоналом – от подбора и до перевода на следующую позицию – гарантирует компании хороший сервис на выходе.

В наши дни время - один из главных ресурсов. И так досадно тратить его на рутинные задачи и обыденные действия, которые хотелось бы делать меньше всего. Да, например, расчеты отпусков и больничных важны, но с другой стороны - мотивация и , OKR и . Как соединить эти важные HR-процессы и успевать все? Только автоматизируя их.

Почему вести учет в Excel = терять свое время

Одна табличка, две таблички, много табличек. Чем их больше, тем труднее делать то, что нужно без лишних движений, особенно на этапе рекрутинга. Разные данные в разных таблицах, кто здесь не запутается? А помимо горы табличек: здесь нужно выгрузить вакансию, там - занести фамилии кандидатов на предыдущую вакансию, ответить на письмо, созвониться, провести собеседование.

Плюс ко всему работа в таблицах означает:

• Ошибки

Всем нам свойственно ошибаться, особенно если мы обрабатываем гору данных, размером с Эверест. Конечно, здесь играет роль человеческий фактор, но если есть способ минимизировать возможность ошибок, то лучше это сделать. Ведь каждый из нас нажимал не ту кнопку и «все исчезало», только в случае ошибки HR - компания непременно несет убытки.

• Отсутствие безопасности

Большинство информации, с которой работает HR - конфиденциальна. И когда эти данные находятся в разных местах, их становится труднее защитить. Риск увеличивается, если вы ведете учет данных в онлайн-таблицах, где нужно не забывать следить за «Настройками Доступа».

• Несистемный подход

Вести все таблицы одинаково - невозможно. Представьте, что в организации работает большой HR-отдел и каждый специалист вносит данные в таблицу по-своему. Конечно, создаются стандарты форматирования и определенные формулы. Но в любом случае все сотрудники имеют разный уровень подготовки в работе с таблицами и делают это как умеют.

Более неприятный случай, когда HR-директор, который внедрил систему хранения данных, уходит из компании. Компания теряет время и вместе с ним - деньги, пока новая система будет запущена и заработает как нужно.

4 причины выбрать автоматизацию HR-процессов на примере Hurma

Автоматизация HR-процессов минимизирует затраты усилий и времени на выполнение рутинных действий. HRM-системы, как Hurma, избавляют от необходимости вести вручную учет в таблицах, вписывать каждый раз данные кандидатов и сотрудников, рассчитывать отпуски и предоставлять больничные, назначать встречи 1:1 и Performance Review. Это все происходит автоматически в системе, HR необходимо только один раз ввести данные, а дальше - управлять ими в системе.

Почему еще стоит выбирать автоматизацию?

1. Это стандартизирует процессы

Вам не нужно снова и снова «выдумывать велосипед». HRM-система позволяет всем в HR-команде без усилий вести учет в системе в один клик без добавления новых вкладок и создания других таблиц.

2. Это помогает в построении бренда работодателя

Например, Hurma System предназначена не только для HR, а также и работников на испытательном сроке. Удобный интерфейс позволяет работнику:

• ознакомиться с «Деревом компании» (посмотреть фотографию и должность каждого сотрудника компании);
• узнать о новых событиях, как своих, так и компании в удобном календаре;
• определить OKR и наблюдать за своим и командным прогрессом ежедневно;
• запросить отпуск / больничный / работу из дома одним нажатием кнопки мыши или даже через смартфон в боте .

3. Это позволяет безопасно управлять всеми HR-процессами в одном месте

RSA шифрование и защита авторизованных сессий клиентов в системе Hurma дают возможность забыть про «Настройки Доступа» в онлайн-таблицах и . Информация о сотрудниках, учет отпусков и больничных, а также контакты кандидатов больше не разбросаны по разным документам - они удобно расположились в одной системе. И даже если что-то пойдет не так, вы всегда можете обратиться в службу поддержки.

4. Это экономит время

Анализируя все вышеперечисленные преимущества можно сделать вывод, что автоматизация достигает главной цели в оптимизации деятельности современного HR - экономит его время.

Кадры - главный ресурс компании

С ростом бизнеса увеличивается количество сотрудников. Для реализации целей компании важна работа каждого из них. И если вдруг вы теряете сотрудника, это означает, что вы потеряли определенную сумму денег. По подсчетам специалистов компании IT Svit, потерять сотрудника стоит 4-6 его месячных окладов, а нанять нового - 2-4 окладов.

В 2019 году, HR важно ставить акцент на удержании лучших сотрудников. И для этого ему необходимо больше времени.

По данным опроса клиентов Hurma:

• система помогла сэкономить до 43% времени на рутинных операциях, снизила финансовые и трудозатраты, чем оптимизировала работу компании в целом;
• повысила eNPS на 25% и Q12 на 12%;
• уменьшила текучесть персонала на 12%;
• сэкономила 18% бюджета компании.

Экономьте свое время вместе с Hurma System!

HRIS-система Hurma стала первой национальной системой в Украине, которая была создана с учетом потребностей и запросов компаний из самых разных сфер. Разработчики системы постоянно улучшают функционал и прислушиваются к запросам клиентов, чтобы Hurma стала надежным помощником для всех HR-менеджеров.

Расскажем на примерах, как HR-служба может оптимизировать деятельность предприятия, управляя персоналом. Используйте метод «Четыре шага оптимизации». Эксперты подготовили практическую задачу по оптимизации бизнес-процесса с готовым решением.

В статье:

Определение бизнес-процесса

Бизнес-процесс - это стандартизированные действия, которые помогают преобразовать ресурсы компании в конечный продукт, востребованный у потребителя.

Существуют 3 вида бизнес-процесса: управляющие, основные и поддерживающие.

Основные бизнес-процессы - продажа товаров, производство продукта, закупочная и складская логистика.

Поддерживающие бизнес-процессы - бухгалтерский учет, управление персоналом, юридическое обеспечение. Эксперты «Системы Кадров» подскажут, как связать цели организации с целями поддерживающих подразделений

Управляющие бизнес-процессы - включен весь комплекс функций управления, как локальными процессами, так и деятельностью всего предприятия в целом.

Как составить описание бизнес-процесса предприятия, пример и пошаговый алгоритм вы найдете в книге Ирины Кирий.

Бизнес-процессы в организации: примеры участия в них HR-службы

Повысить результативность управления компанией можно, если грамотно оптимизировать все бизнес-процессы. В этой ситуации HR-служба должна стать главным помощником руководства, активно участвовать в оптимизации, автоматизации и регламентации бизнес-процессов. Из материалов «Системы Кадров» вы узнаете, как

В силах HR-службы повлиять на многие процессы, от которых напрямую или косвенно зависит успешность, а значит и доходность бизнеса.

Таблица: Схема взаимодействия HR-службы с персоналом

Руководители современных продвинутых компаний не ограничивают службу по персоналу только администраторскими функциями. Все чаще HR-ы становятся равноправными участниками основных бизнес-процессов. Даже если компания малочисленна и в ее штате предусмотрен только один менеджер по персоналу, он может взять на себя решение стратегических задач:

• планировать потребность компании в кадрах;
• формировать организационную и корпоративную культуру ;
• заниматься подборов и расстановкой персонал, в том числе топ-менеджеров;
• формировать систему мотивации;
• принимать кадровые решения.

Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут,

Оптимизация бизнес-процессов в организации: примеры участия в них HR-службы

Руководитель HR-службы может принять участие в оптимизации бизнес-процессов. Для этого можно использовать метод «Четыре шага оптимизации ».

Шаг 1 . Проанализируйте все бизнес-процессы службы.

Оцените те процессы, которые когда-то внедрили, но они уже устарели или те, которые внедрялись только для «галочки». Выясните, что снижает эффективность системы управления персоналом. Откажитесь от выполнения этих процедур или попытайтесь упростить их. Используйте HR-аналитику. Эксперты журнала «Директор по персоналу разработали

Шаг 2. Автоматизируйте все бизнес-процессы, для которых уже разработаны программные решения.

Ознакомьтесь с предлагаемыми разработчиками демоверсиями, выберите лучшие варианты ПО, наиболее удобные для вашей организации. Используйте

Шаг 3 . Включите в систему оценки, поощрения и наказания мотивационные решения, которые помогут стимулировать сотрудников на многозадачность и универсальность.

, чтобы донести цели компании до рядовых HR-менеджеров.

Пример Задача: Совет директоров определил несколько целей бизнеса на ближайший год и довел их до руководителей подразделений. Топ-менеджеры, учитывая эти цели, должны были определить направления работы курируемых служб. Одна из поставленных целей - увеличение доли присутствия компании на рынке на 3%. Решение задачи: Директор по персоналу Владимир Иванович проконсультировался с руководителями производственных подразделений, коммерческим и финансовым директорами. Владимир Иванович уяснил, что решить поставленную задачу можно не только за счет расширения производства. Для этой цели также нужно усилить маркетинг, чтобы активизировать продажи, а также повысить деловую активность сотрудников подразделений сбыта. После этого HR-директор обдумал, какую роль в этом должна сыграть HR-служба. У службы управления персоналом есть средства, чтобы помочь компании в активации уже отлаженных процессов. В ней работают профессионалы, занимающиеся подбором, обучением и оценкой. HR-служба во главе с Владимиром Ивановичем подобрала в компанию новых людей, обладающих нужными компетенциями, провела оценку, выявила наименее эффективных работников и рассталась с ними. Для запуска второго бизнес-процесса «Расширение маркетинговых акций для продвижения продукции», HR-служба пересмотрела действующие KPI маркетологов и внесла в них корректировки. Новые KPI повысили мотивацию сотрудников службы маркетинга, они стали прикладывать больше усилий для продвижения продукции компании и привлечения новых потребителей. Третий бизнес-процесс «Активная работа отдела сбыта» запустили за счет привлечения новых сотрудников и пересмотра действовавшей ранее системы поощрений и вознаграждений. Увеличение объемов сбыта гарантировало работникам увеличение вознаграждения. Итог: Цели по увеличению доли компании на рынке удалось достичь даже раньше, чем было запланировано.