Система мотивации в бережливом производстве. Практика применения бережливого производства. Технологии достижения выдающихся результатов на предприятиях мирового уровня

Не секрет, что успех изменений зависит главным образом от того, насколько получится замотивировать работников на местах поддерживать эти изменения. В части проектов Бережливого производства (LEAN, Кайдзен) - что Вы использовали, чтобы создать мотивацию у персонала для преобразований такого рода? Вопросы действительно важные и, несмотря на кажущуюся простоту, на практике такими совершенно не выглядят.

У меня более чем 15-летний опыт внедрения Lean и других фундаментальных изменений в различных компаниях, включая западные, на различных позициях: причем как руководителя проекта внедрения, так и линейного менеджера, в отделе которого внедряют Lean, а также как первого лица в организации.

Итак, по мотивации из опыта:

Воля руководства. Причем это не только решение о внедрении изменений, но постоянное проявление последовательности и настойчивости в процессе внедрения. Необходимо собственным примером каждый день демонстрировать свою искреннюю приверженность принципам Lean. По-английски это звучит walk your talk - следуй сам тому, о чем говоришь. Все начинается с простых вещей - ношение СИЗ на производстве, проведение совещаний в «гембе» и прочие. Личный пример руководителя - главный мотивирующий фактор для подчиненных.
Обучение принципам и практикам Lean. Качественное обучение и постоянное повышение квалификации сотрудников абсолютно необходимы. Понятно, что без этого нельзя даже думать о начале внедрения. Незнание предмета демотивирует даже самого активного агента изменений. Я знаю людей, которых практический курс по принципам Lean заставил полностью изменить подход к работе. Плюс сотрудники видят, что компания вкладывается в них, и соответственно отвечают взаимностью.
Четкое целеполагание (по принципу SMART). Хорошо поставленная и понятая задача - это уже 50% ее выполнения. Это требует наличия эффективных каналов коммуникации в компании. Когда люди видят, куда они идут, что от них хотят, то они обретают внутренний комфорт и работают на порядок эффективнее. Выполнение целей требует постоянного мониторинга и при необходимости корректировки. Путь к совершенству тернист, во многом трудно предсказуем, поэтому цели могут и должны корректироваться.
Признание. Мы, как правило, привыкли поощрять за достижения, однако правильный подход к признанию ошибок не менее важен. Это выученные уроки, которые надо формализовывать и делать достоянием гласности. Необходимо воздерживаться от критики, т.к. это может серьезно демотивировать самого ярого поборника Lean. В моей практике был случай, когда хороший сотрудник совершил ошибку, стоившую организации крупной суммы денег (сумма не важна, допустим это был 1 млн. руб.). Руководитель вызвал его и начал терпеливо объяснять ему, какие ошибки он сделал и прочее. А ведь сотрудник думал, что его вызвали, чтобы уволить, поэтому спросил: «Зачем вы теряете со мной время? Просто увольте меня и все!!». На что его шеф воскликнул: «Как я могу уволить человека, обучение которого мне только что стоило 1 миллион??» Стоит ли говорить какие горы был готов покорить сотрудник после этого разговора?
Немонетарное поощрение. Начинаю специально с него, т.к. это мощнейший инструмент и работает зачастую гораздо лучше, чем премии и прочее. Мы применяли многое, начиная от похлопывания по плечу и словесного признания до доски почета (в современном исполнении). В крупных городах мы покупали 2 билета в театр или на концерт для сотрудника и его супруга (-ги), приобщая членов семьи к успехам его деятельности. Вариантов много, в зависимости от ситуации можно применять разные. Очень важно, чтобы поощрение было публичным, чтобы остальные сотрудники знали, что поощряется в компании.
Монетарное поощрение. Как же без него, хотя применять его надо осторожно. Очень важно соблюдение принципа справедливости. Оно должно применяться за конкретные очевидные достижения. Классически, это премии. Помимо этого, мы применяли распределение части полученного экономического эффекта между сотрудниками рабочей группы. Например, при проведении оптимизации на рабочих станциях в производстве часть ФОТ от переведенных сотрудников отдавалась оставшимся.
Продвижение по службе активных внедренцев Lean . Очень сильный инструмент, который не оставляет сомнения у остальных сотрудников на предмет, что нужно делать, чтобы преуспеть в компании. Это не только мотивирует конкретного сотрудника, но и помогает развертыванию политики в целом. Тем самым агенты изменения постепенно становятся более влиятельными в организации.
И наконец, ничто не мотивирует так, как успех, особенно на начальной стадии внедрения. Именно поэтому внедрение начинают с пилотных зон, слона едят по частям. Успехи пилотного участка быстро становятся очевидными для окружающих, и это способствует быстрому росту агентов изменения. На всех участках мы применяли так называемые Кайдзен-доски. Это была обычная доска, разделенная на 2 части - «БЫЛО» и «СТАЛО». В части «БЫЛО» помещались фотографии исходного состояния участка, в графу «СТАЛО» - текущее состояние. Мы требовали, чтобы состояние «СТАЛО» менялось хотя бы раз в неделю. Через некоторое время участок преображался, но перед глазами сотрудников всегда присутствовало состояние «БЫЛО» - отличный мотиватор не останавливаться.

Список не исчерпывающий, я постарался остановиться на основных вещах, которые абсолютно необходимы, как следует из моего практического опыта.

Напоследок хотелось бы отметить еще один момент. Помимо того, ЧТО делать, не менее (а может быть, даже более) важным является то, КАК вы это делаете. Любую хорошую идею или инициативу можно напрочь дискредитировать ее неважным исполнением (кстати, этот принцип работает и наоборот). Например, если публично поздравляете кого-то с успехами, делайте это искренне, чтобы это не выглядело «через силу». В противном случае эффект от мероприятия будет нивелирован.

Снизить расходы предприятия можно за счет внедрения системы бережливого производства. При этом важно сделать сотрудников заинтересованными участниками процесса.

Из статьи вы узнаете:

Предприятие на любой стадии своего развития заинтересовано в том, чтобы затраты были максимально оправданны, а прибыль – наиболее высокой. Особенно актуально это во времена нестабильности в экономике. Чтобы снижение прибыли было менее болезненно и компания сохранила устойчивое финансовое положение, необходимо минимизировать расходы без потерь в качестве и количестве продукции. Для этого нужно внедрить в компании систему бережливого производства.

Как вовлечь сотрудников компании в процесс бережливого производства и вызвать желание оптимизировать работу

Если финансово-экономическая служба компании делает вывод, что себестоимость продукции компании высокая, это может говорить о следующем:

в производственном процессе допускаются неоправданные затраты;
имеют место ненужные этапы в работе, которые необходимо оптимизировать;
в работе персонала появилась инертность, сотрудники не овладевают передовыми методами, повышающими эффективность, предпочитают работать по старинке.

В этой ситуации руководству следует составить проект бережливого производства, как предполагается выявлять ненужные потери времени и ресурсов, обучать сотрудников. HR-специалист ам нужно проводить работу в качестве организаторов и вдохновителей, вызывающих у работников желание улучшать свою работу и оптимизировать бизнес-процессы. Надо стараться обходиться без сокращений, перераспределяя нагрузку.

Сформируйте рабочую группу оптимизаторов, которые будут вдохновлять других. Для этого подойдут сотрудники, лояльные компании и эффективно работающие. Вместе с топ-менеджерами составьте список подходящих кандидатур, проведите с каждым из них мотивационное интервью. Подробнее о том, как проводить мотивационное интервью, читайте .

Технология бережливого производства основана на устранении потерь и лишних этапов работы, а также оптимизации бизнес-процессов. Персоналу необходимо объяснить, как выявлять потери и лишние этапы работ, а также научить организации работы после того, как устранены ненужные процессы. Для этого HR-службе нужно организовать соответствующее обучение.

Позаботьтесь о том, чтобы обучение сотрудников было разнообразным, инициируйте посещение организаций, где уже внедрено бережливое производство. Приветствуется самоподготовка по учебной литературе, тренинги. Не забудьте мотивировать персонал развиваться. Для этого можно пообещать в конце обучения выплатить премию всем, кто успешно сдаст тестирование.

Чтобы донести новые задачи и ценности до работников, организуйте «круглые столы» и модерационные сессии. На них обсуждаются новые распоряжения руководства предприятия, предложения от активных участников группы оптимизаторов, текущие проблемы.

Концепция бережливого производства подразумевает вовлечение сотрудников в процесс оптимизации производства. Попросите их разработать стандарт своей работы. Каждый специалист для себя разработает стандарт такой работы, которая ведется без потерь времени и ресурсов, без лишних проволочек.

Сотрудники должны сами определить, с какой скоростью и сколько единиц продукции они готовы производить. Они проанализируют свою деятельность, выявят тонкие места и обдумают, как их исправить. Поддерживать их в этом должны оптимизаторы и руководители. Руководители аналогичную работу проводят для всего подразделения.

Ориентируйте сотрудников к работе на результат. Это позволит персоналу критически оценивать свою работу, продумывать, как ее можно усовершенствовать. Не забывайте запрашивать у специалистов план работы. Это способствует развитию лидерства , самостоятельности и ответственности в работниках.

Проведите общее собрание. Обозначьте, чего хочет достичь компания теми или иными методами бережливого производства, установите бонусы за личный и командный результаты. Пусть финансовая и производственная службы рассчитают, как должен работать в среднем человек в каждом подразделении, чтобы вся компания достигла цели. Эти результаты тоже доведите до каждого сотрудника. Увяжите их с размером премий.

При этом важно увязать премии и бонусы и с результатом работы не конкретного специалиста, а всего подразделения, в котором он трудится. Установите соответствующий KPI. Работникам необходимо пояснить, что, только действуя сообща, можно добиться выдающихся результатов работы в целом по предприятию. Призывайте сотрудников помогать друг другу словом и делом, ведь все заинтересованы в общем результате. О том, как грамотно ввести корпоративный бонус на предприятии, читайте .

Чтобы популяризировать инструменты бережливого производства, обучайте подчиненных, устраивайте соревнования между отделами. Важно поработать над укреплением командного духа персонала. Для этого вполне подойдут «социалистические» методы: установите командные показатели, устраивайте соревнования между коллективами разных участков.

Для поддержания вовлеченности и мотивации кадров при внедрении бережливого производства, помимо обучения, регулярно проводите собрания и сессии – раз в неделю или чуть реже. На них нужно обсуждать с сотрудниками, что и как удалось сделать для улучшения процесса работы. Разбирайте конкретные случаи использования принципов бережливого производства, обговаривайте проблемы, выделяйте работников, внесших лучшие идеи.

Все это позволит показать:

насколько важно все то, что делается в плане оптимизации работы;
руководство готово слушать предложения сотрудников и реализовывать их лучшие идеи;
процессы бережливого производства поддерживаются в активной фазе.

Подробнее про работу с персоналом при внедрении бережливого производства читайте в .

Пример внедрения бережливого производства на предприятии

В компании с подачи HR-менеджера стали раз в две недели организовывать стратегические сессии. В ходе обсуждений сотрудники высказывали множество идей по модернизации работы и экономии средств.

Руководитель компании, присутствуя на подобных встречах, сделал вывод, что с руководителями подразделений надо отдельно проводить неформальные встречи для обсуждения бизнес-стратегии , порядка взаимодействия с персоналом и решения срочных вопросов.

Благодаря этому управленцы получили возможность открыто говорить о проблемах, о собственном непонимании некоторых установок и требований. Проблемы удалось решить и процесс внедрения бережливого производства прошел удачно.

Как сформировать новые ценности при внедрении бережливого производства

Какой бы вид бережливого производства вы ни реализовывали в компании, важно выработать новые ценности предприятия, отражающие установку на постоянное развитие и улучшение. Обсудите с управленцами, какими должны быть ценности компании, которая стремится внедрить бережливое производство. К ключевым ценностям можно отнести:

постоянные изменения к лучшему,

лидерство,

саморазвитие,

клиентоориентированность,

решения, исключающие потери.

Ценности оформите в виде памятки и раздайте каждому сотруднику. Составьте декларацию, в которой пропишите, как должны вести себя руководители. В декларации укажите, что руководители должны личным примером показывать, что во внедрении обязательно надо участвовать и что это полезно.

Кроме того, управленцы должны создавать такие условия в службах, чтобы сотрудники смело высказывали свои идеи. Задача руководителя подразделения заметить и понять, что у кого-то из подчиненных есть здравая мысль относительно того, как можно снизить затраты, помочь сформулировать ее и высказать.

Призывайте управленцев справедливо оценивать работу сотрудников, а также делегировать полномочия, чтобы вызывать желание развиваться и приобретать новые навыки.

Руководители также должны участвовать в нововведениях. Более того, их задача – поддерживать подчиненных. Все это вызовет доверие у работников. Подробнее про формирование новых ценностей в рамках бережливого производства читайте в .

Как выявить скрытые резервы и повысить производительность труда

Огромная доля в общей сумме расходов предприятия приходится на персонал. Поэтому перед HR-специалистами стоит задача найти способ уменьшить эти расходы, повысив производительность труда. Оптимизировать численность персонала и улучшить бизнес-процессы можно, выявив скрытые резервы.

Разделите весь персонал на несколько категорий по виду производительности. Для каждой разработаете свой комплекс мер для роста эффективности работы и бережливого производства:

Для логистического и технического персонала рост эффективности можно достичь с помощью оптимизации перевозок.

Для коммерческих работников организуйте обучение для совершенствования навыков и получения новых знаний, вооружите их более действенными методами продвижения и продаж.

Основная задача при выявлении скрытых резервов заключается в изменении поведения рабочих, чтобы каждый хотел улучшать свой труд, повышать рентабельность. Для вовлечения сотрудников используйте:

аудит технологических процессов производства,

обучение по принципу умножения эффективности системы.

Бросьте вызов сотрудникам, используйте для мотивации игровые и соревновательные техники. О том, как вовлечь сотрудников в улучшение бизнес-процессов и добиться, чтобы люди предлагали свои идеи, читайте в .

Для транспортной логистики используйте следующие методы бережливого производства:

загружайте в фургонах паллетами второй ярус, это исключит то, что автомобили едут полупустыми;
повышайте долю самовывоза продукции оптовиками;
минимизируйте обратные пустые рейсы;
доставку продукции выполняйте только дистрибьютору, а не в розничные точки;
оформляйте совмещение профессий «водитель» и «торговый представитель» на дальних рейсах.

Подробнее про повышение производительности труда в рамках бережливого производства читайте .

В заключение следует заметить, что, вникая в интересы и проблемы простого персонала, руководитель быстрее может запустить процесс бережливого производства. Для этого нужно увлечь сотрудников, поставить им интересные задачи, развивать их самомотивацию. Сотрудники будут эффективно работать не только ради выгоды, но и общественного признания.

— это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные потребности по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т. п. Вторичные — вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребность в привязанности, уважении, успехе.
Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения.

Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.
«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая удовлетворение от общения с коллегами.
«Внешнее» вознаграждение — это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя считать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Материальное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.
Ежемесячная заработная плата выплачивается исходя из размеров базовой ставки, плюс надбавки и премии. Базовая ставка — это та сумма, которая оговорена в контракте (ниже этой суммы работодатель платить не имеет права), надбавки привязаны к должности и составляют определенные проценты от оклада. Их размер заложен в штатном расписании.

Премии могут начисляться:
1) по результатам работ сотрудников при достижении определенного уровня прибыли; 2) в виде бонусов, зависящих от объема продаж или выполненной работы; 3) произвольно (выдаются по решению руководства).

Довольно часто встречающийся способ оплаты — фиксированная ставка плюс процент от личной выработки сотрудника, отдела, или от прибыли всей компании.
Иногда работник получает постоянный оклад, с премией в конце года, начисляемой поразному — по итогам работы предприятия, или по результатам труда самого специалиста или того подразделения, в котором он работает.
Помимо этого существует сдельная и повременная оплата, работа по трудовому соглашению (для граждан РФ — без записи в трудовой книжке), которая оплачивается согласно условиям этого документа. Обычно такие формы оплаты используются в профессиях, предполагающих свободный график работы или на аккордных, сезонных работах.
Вознаграждаться должно достижение целей, поставленных перед всей группой, ее вклад в достижение общекорпоративных целей, усилия сотрудников по налаживанию эффективной работы команды и т.п. До сведения персонала доводится, что компании важно не столько то, как работает каждый конкретный человек, сколько то, достигается ли цель всего бизнес-процесса (то есть насколько эффективно работает группа специалистов, задействованных в данном процессе). А так как группа специалистов — совсем не обязательно один отдел, коллективное стимулирование способствует разрушению барьеров между подразделениями, объединению усилий людей, обмену разнообразными знаниями и навыками, необходимыми для достижения целей бизнеса.
Однако следует помнить, что чем большее по размеру подразделение охватывается коллективной системой вознаграждения, тем меньше будет воздействие мотивационного аспекта. Коллективную систему оплаты труда можно объединить с индивидуальной.
Например, команда достигла максимально возможного рейтинга эффективности (это было установлено по заранее сформулированным индикаторам/показателям), что соответствует 3000$ премиального фонда. Эта сумма может быть распределена внутри группы как по принципу «всем поровну», так и пропорционально вкладу каждого в достижение целей. И все же реально запустить такую систему на предприятии с численностью более 200 человек — очень трудоемкая задача. Необходимо, чтобы были описаны все процессы (входы/выходы, ресурсы/результаты, поставщики/клиенты...), протекающие в организации, задействованный в каждом из них персонал, оценен вклад каждого в достижение результата, описан механизм «отображения» этого вклада через дополнительное материальное вознаграждение. Например, может быть определен максимально возможный вклад, разработана система коэффициентов, оценивающих тот или иной вклад и т.д.

Нематериальное стимулирование.

Заметим, что в странах с развитой экономикой все большее количество компаний постепенно сокращает долю материального стимулирования в виде выплачиваемой заработной платы и увеличивает нематериальные поощрения. В большинстве процветающих фирм заработная плата не превышает 70% общего дохода работника.
Считается, что по своей природе материальные и нематериальные формы стимулирования равноценны. Степень их воздействия будет зависеть от уровня развития экономики, традиций общественного строя, а также материального положения, пола и возраста каждого конкретного человека. Известно, например, что молодые предпочитают материальное стимулирование. Но у каждого из поступающих на работу свои предпочтения. Одни стремятся получать за свой труд вознаграждение только в денежном эквиваленте, для других — важны иные виды компенсации — предоставление льгот в оплате съемной квартиры, платы за детский сад и др.
В целом, современный работодатель рассчитывается с работником за труд, выплачивая ему заработную плату и предоставляя нематериальный компенсационный пакет, именуемый социальным пакетом. Этим набором «услуг для сотрудников» фактически работодатель покрывает некоторые необходимые затраты работника. В зависимости от финансовых возможностей компании, в социальный пакет могут входить:
1) медицинская страховка для работника и скидки для членов его семьи; 2) возможность обучения и профессионального развития за счет компании; 3) компенсации за обеды, предоставление служебного автомобиля, безлимитной мобильной связи; 4) негосударственное пенсионное обеспечение, разовая материальная помощь; 5) частично оплаченные путевки в санатории и дома отдыха; 6) оплата фитнес-клуба или спортивного зала, бассейна.
В некоторых компаниях вместо медицинской страховки работник может получить денежную компенсацию. Некоторые работодатели включают в соцпакет гарантированный оплачиваемый отпуск, оплату больничного листа, однако это не дополнительная льгота, а обязанность работодателя, если он действует в рамках трудового законодательства.

По мнению отечественных экспертов, в ближайшее десятилетие следует ожидать уравнивания (50/50) материальных и нематериальных стимулов по причине смены поколений и ожидаемого экономического развития страны. А пока наиболее актуальной проблемой остается эффективная организация материального вознаграждения персонала компании.

Целевая аудитория: Топ-менеджеры, руководители среднего управленческого звена, ИТР подразделений компании.

Продолжительность: 5 дней (10:00 – 17:30)

Формат проведения:

Тренинг – в классе (мини-лекции, практические, групповые упражнения, работа в малых группах, кейсы, деловая игра).
Практикум – на площадке (формирование рабочих групп, практические упражнения на производственной площадке, практика применения инструментов, последующий мозговой штурм-прорыв в области применения и мотивации рабочего персонала, ведении документации и разработки модели мотивации).
Презентация от рабочих групп в финале обучения о результатах практики обучения, о возможных планах внедрения инструментов в производстве/на участке, предложения по модели вовлечения и мотивации своего персонала, методах и измерителях достижения результатов.

Цель программы:

Изучить инструменты Бережливого производства (5S, VSM, SMED, Стандартизированная работа, TPM, Kaydzen), показать их возможности в области повышения производительности труда персонала, оборудования;
Познакомить персонал с практикой внедрения инструментов (5S, VSM, SMED, Стандартизированная работа, TPM) на производственном участке, в ведении документации, в формах учёта эффективности, отчётности, мотивации
Получить ответы на вопросы:
С чего начинается внедрение (последовательность инструментов и их влияние на культуру вовлечения персонала)?
Как сформировать системный подход при внедрении инструментов на производственном участке, модели формирования рабочих групп, организации Lean менеджмента?
Как выбирать модель мотивации, условий выполнения поставленных задач, модель эффективности формирования рабочих групп (Kaydzen-кружки качества)
Спланировать мероприятия по внедрению инструментов на производственной площадке, формированию рабочей среды и определению модели мотивации персонала.

Особенности программы:

Программа имеет практическое направление, основная её задача — обучение производственно-управленческого звена компании и его вовлечение в практическое воплощение полученных знаний.
Темы в ходе изучения будут подаваться не изолированно друг от друга, а в тесной последовательности, требующей постепенного изучения в течение 5 дней.
В ходе обучения предусмотрены выходы на производственную площадку. Обучающиеся в ходе обучения будут объединены в 5-6 рабочих групп. Каждая группа по мере изучения теоретического инструмента будет прорабатывать его применение на производственном участке.
В последний день обучения тренер проводит специальный финальный блок, в ходе которого участники, объединенные в рабочие группы, фиксируют свое видение того, как применить полученные знания на практике и далее рассказывают об этом группе и приглашаемому на финальный блок руководству. Группы презентуют свои планы по улучшению процессов в компании, по возможным целям и срокам реализации своих предложений.

Программа тренинга

Блок 1. Основы и инструменты бережливого производства. Потери

Концепция, роль культуры, как источник повышения производительности труда компании
Роль концепций бережливых технологий в модели производственных систем современной промышленности
Видео и Фото-примеры реализации проектов с предприятий, внедряющих инструменты Lean/Бережливого Производства, показатели эффективности (измерители эффективности экономических показателей, полученные компаниями за счет внедрения бережливых потенциалов/инструментов)
Бережливое производство, как модель оценки эффективности производственной системы компании

Тема 2. Основы бережливого производства, 7 видов потерь общей производительности труда (как потери влияют на производительность производственного персонала):

Перепроизводство
Лишние запасы
Лишние перемещения
Лишние передвижения
Ожидания
Переделка и брак
Лишние этапы обработок
Фото и видео примеры с производственных площадок, групповое обсуждение, выводы, поиск потерь эффективности выполнения задач на рабочих местах.

Тема 3. Основы бережливого производства, 5 видов потерь общей Эффективности Предприятия (или как потери влияют на эффективность исполнения бюджетов компании/влияние на статьи затрат):

Потери в КД (конструкторской документации)
Потери в технологии производства
Потери в планировании производства
Потери в диспетчеризации производства
Потери в Моделях Мотивации/Дисциплине исполнения/Учёте исполнения
Практическое упражнение, Кейс на разработку управленческих решений по устранению потерь на моделируемом предприятие, поиск источников происхождения и разработка мероприятий по предупреждению рецидивов появлений.

Тема 4. Основы бережливого производства, 6 видов потерь Производительности Оборудования TPM (или влияние потерь на работу производственного оборудования ОЕЕ):

Поломки оборудования
Переналадка и под-наладка
Потери при запуске
Дефекты и исправления
Незначительные остановки
Командная работа, обсуждение за круглым столом вариантов решений сокращения потерь в компании, определение основных зон их появления, разработка плана мероприятий по сокращению затрат на предприятии за счет устранения потерь, сроки, ответственные, необходимые ресурсы.

Блок 2. Инструменты бережливого производства, анализ потерь в производстве, измерители эффективности. Стандартизация. SMED . TPM .

Тема 5. Что такое статистические методы анализа потерь:

Методология бережливого производства поиска потерь, стандартизированная работа (практика на производстве)
Методология стат.метода, применяемая на производствах в рамках международных стандартов ISO 9000 и ISO TC 16949
Современные методы статистических систем контроля процессов

Тема 6. Стандартизированная работа как система статистического анализа потерь и модель поиска производительности. Проведение стандартизированной работы на рабочих местах, определение загрузки персонала, дозагрузка и разработка улучшений. Определение возможностей балансировки и повышение производительности труда.

Ведение документированной работы по проведению стандартизации, расчетов загрузки сотрудников подразделений
Лист вычисления времени такта
Подготовительный лист наблюдения
Лист наблюдения ручной работы
Результаты усовершенствований

Тема 7. Стандартизация рабочих мест, внедрение инструмента 5 S на рабочих местах, участках, механизм систематизации и контроля исполнения.

1S – Определение необходимого для работы
2S — Определение Стандартных мест хранения
3S – Разработка механизмов поддержание порядка
4S – Стандартизация мест
5S – Внедрение улучшений на рабочих местах
Круглый стол: обсуждение модели развития системы 5S на рабочих местах, её применения и методическая поддержка для сотрудников

Тема 8. SMED Переналадка оборудования (система одномоментной переналадки оборудования).

Применение стандартизированной работы в системе переналадки (поиск потерь и нормирование
КонцепцияSMED, разделение переналадки на внешнюю и внутреннюю
Модель поиска решений по переводу внутренней переналадки во внешнюю, применение системыKaydzen
Опыт разработки организационных и технических решений, применяемых при организации модели быстрой переналадки
Технология переналадки, что должно измениться при изменении системы, как мы контролируем эффективность, стандартизация процесса

Тема 9. TPM Всеобщее обслуживание оборудования, вовлечение персонала в работу компании по повышению производительности оборудования ОЕЕ

Потери в работе оборудования, 16 видов потерь и 6 основных, 7 шагов вовлечения персонала в работу на профилактику и автономность обслуживания

Потери в работе оборудования 6 основных:

Поломки оборудования
Переналадка и под-наладка
Понижение скорости работы оборудования
Потери при запуске
Дефекты и исправления
Незначительные остановки
7 шагов развития автономного обслуживания:
Очистка
Контрмеры для источников проблем
Стандартизация, очистка, смазка, осмотр узлов, креплений
Осмотр, первичный перед запуском, перерывы, завершение работы
Автономные проверки
Организация и опрятность оборудования
Всеобщее автономное обслуживание

Тема 10. Методика решения проблем: 5 Почему, анализ корневых причин появления проблем, брака на производстве, нарушений исполнения сменного задания и дисциплин.

Блок 3. Инструменты бережливого производства. Фокус-группы для внедрения инструментов на производственной площадке. Систематизация и циклы контроля исполнения, методика решения проблем на производственной площадке.

Тема 11. Рабочая группа, что такое рабочая группа, постановка тематической задачи и планирование практических решений (работа на производственной площадке):

Формирование рабочих групп
Исследование рабочего пространства и определение пилотного участка
Практикум на производственной площадке, поиск потерь, планирование применения инструментов, формирование модели учета эффективности (оценки полученного результата)

Тема 12. Управление персоналом как система постоянного совершенства, цикл управления персоналом компании Toyota (SDCA / Kaydzen):

· S – Стандартизация, как модель снижения вариативности и поиска потерь

· D – Планирование этапов работ

· C – Формы контроля и само контроля

· A – Улучшение, как постоянная пошаговая модель повышения производительности и культуры производства

· Kaydzen – цикл постоянного совершенствования, как внутренняя культура компании.

· Упражнение (в группах): сформировать циклы управления персоналом компании, в соответствии с концепциями Деминга и Бережливого Производства, найти возможности применения в производственной среде, подобрать механизмы исполнения, контроля, вовлечения и обратной связи.

Тема 13. Эффективность управленческих моделей поведения по Адезису (код PAIE):

P – Исполнитель (исполнительская модель)
A – Администрирование (модель исполнения стандартов и регламентов)
I – Инициатор (модель инициирующая изменения или улучшения)
E – Интегратор (модель объединяющая управленческие модели поведения).
Преобладания управленческих и исполнительских ролей в поведении руководителя Paie, pAie, paIe, paiE. Формирование меж-функциональных команд, с учетом поведенческой роли участников, отражение преобладания управленческой роли в работе подразделений компании
Роли руководителя в принятии изменений, модели взгляда, участие в обсуждениях с сотрудниками новых задач
Упражнение (в командах): определение набора эффективных ролей поведения, в зависимости от участка работ в подразделениях компании
Упражнение: (индивидуальное) – определение управляющей роли поведения, выводы в области развития собственного кода эффективности
Обсуждение: влияние ролей на производительность и управляемость персоналом. Могут ли роли поведения сотрудника влиять на выполнение производственных задач, как?

Блок 4. Практика применения инструментов на площадке, разработка стратегий внедрения и методической поддержки. Практика применения 5 S

Тема 14. Карта потока создание ценности VSM :

Поток создания ценности, материальные и информационные потоки
С чего начинаем, выбор семейства продуктов, применение принципа Поретто 20/80 и матрицы приоритетности
Построение карты состояния технологического процесса, определение ограничений (применение концепции ограничения систем)
Построение карты информационного потока, определение систем планирования производства, контроля исполнения и получение обратных связей о исполнении;
Планирование изменений, поиск потерь
Построение карты будущего состояния, планирование изменений графика выполнения работ, ответственные. Сроки

Тема 15. Система 5 S , практическая работа на рабочих местах, как организовать работы по участку, методики мотивации и вовлечение персонала на участках:

Сортировка материалов на производственной площадке
Определение места для каждой вещи
Содержание в чистоте рабочих мест/оборудования/производственной площадки
Стандартизация рабочих мест/рабочего документирования участка (методика обслуживания)
Внедрение улучшений, вовлечение персонала в постоянный цикл улучшений на рабочем месте
Обсуждение на производственной площадке : Что необходимо для применения инструмента на рабочих местах, как сделать применение системно.

Тема 16. Проведение стандартизированной работы на рабочих местах, определение загрузки персонала, дозагрузка и разработка улучшений.

Проведение стандартизированной работы на местах, поиск путей развития участка, внедрение кайдзн-улучшений на участках
Работа с документами стандартизации:
Лист вычисления времени такта
Подотовительный лист наблюдения
Карта стандартизированной работы
Лист наблюдения ручной работы
Объединенная карта стандартизированной работы
Лист наблюдения периодической работы
Таблица сбалансированной работы
Отчет о внедрении новшества (Кайзена)
Результаты усовершенствований
Групповая работа на производственной площадке: Обсуждение работ по стандартизации рабочих мест, разработке стандартов, определению загрузок операторов и разработке изменений в области повышения производительности.

Блок 5. Вовлечение персонала компании в культуру развития производственной системы, мотивация, Kaydzen , кружки качества.

Тема 17. Kaydzen , управление моделью вовлечения персонала компании в процесс улучшений (Kaydzen – модель).

Что такое модель Кайдзен , с точки зрения производственного персонала, что она позволяет получить для сотрудника, мастера на производстве, руководителя и компании;
Мотивация, модели мотивации для вовлечения персонала компании в поток постоянных улучшений, формы, методики, документация;
Системное формирование взгляда на систему 5S и TPM, как на основы повышения работоспособности оборудования и снижение простоев, вовлеченность персонала и ответственность за исполнение норм;
Формирование методической основы для ведения эффективной работы по устранению производственных потерь, практика поиска причин на производственной площадке, внедрение инструментов решения проблем, измерителей эффективности применяемых методик;
Успешное внедрение найденных решений в практику, измерение получаемого результата
Организация меж-функциональных фокус-групп, группировка по целевым задачам, поиск конструктивных решений, ведение отчётной документации по исполнению эффективности работ;
Ведение документированных процедур, понимание о необходимости регламентации производственных бизнес-процессов, стандартизации процедур компании в области, подготовки рабочих мест операторов и вовлеченность в экономику эффективности компании
Фокус – группа: по задачам развития производства, методики формирования изменений, межфункциональная команда, отчётность, измерители эффективности.

Тема 18. Мотивация персонала при внедрении инструментов Бережливого производства.

Мотивация, что такое мотивация и какие её аспекты влияют на выполнение своих должностных обязанностей персоналом;
Внедрение инструментов Lean технологий связать с моделью мотивационной политики компании;
Как подстроить текущую мотивацию под задачи внедрения инструментов на производственной площадке. Настройка модели постановки задач, контроля и измерения эффективности исполнения.
Разработка документооборота по внедрению и ведению проекта развития производственной системы (Бережливого Производства), регламенты, методики, стандарты, перекрёстная система измерителей исполнения.

Итоговая работа в рабочих группах .

Проведение итоговой работы в группах. Обучающиеся представляют свои итоговые работы с ответами на вопросы о задачах развития производственной системы в компании:

Что рабочая группа получила в итоге ведения кайдзен-проекта на площадке, какие есть идея о потенциале, изменениях, планировании развития на период?
Как полученный потенциал можно применить в работе компании, какие задачи ставит перед собой участники группы на перспективу, каковы планы развития инструментов Бережливого Производства на своих участках, цехах, подразделениях?
Какие модели систематизации внедрения предлагает группа, какие документы и методы контроля должны быть разработаны в компании для эффективного внедрения и измерения результатов?
Какие проекты должны быть запущенны в компании для повышения эффективности внедрения инструментов бережливого производства, какие представители подразделений должны войти в рабочую группу, кто должен возглавить и регламентировать проект?