Какое решение можно отнести к числу стратегических. Понятие стратегических решений. Стратегические решения характеризуются тем, что они

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

1. инновационные по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать

все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

2. направлены, на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

3. отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

5. требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия.

Для них нет жестких временных рамок;

1. субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

2. необратимы и имеют долгосрочные последствия.

На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании

интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование.

Однако обширное исследование Б. Хендерсона (Henderson) из Бостонской консультационной

группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда:

1) увеличиваются размеры корпорации;

2) разрастается аппарат управления;

3) существенно изменяется внешняя среда.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому

управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней

среде. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента

определяется тем, что она:

Обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;

Облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий,

методов и подходов к сбору и обработке информации;

Обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;

Помогает справиться с изменениями и провести изменения;

Дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

Помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события:

Смена руководства предприятия;

Вмешательство внешних организаций. В российских условиях чаще всего такой организацией

является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о

несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную

программу;

Угроза смены владельца или поглощения предприятия;

Осознание менеджерами необходимости «прорыва» в процессе функционирования предприятия в

случае, если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются

объем продаж и доходы).

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия,

структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия

с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т. д.

Предпосылки развития корпоративного планирования.

В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии

становления. Российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии

существенно осложняет динамику развития предприятий. Развитию стратегического управления

способствует ряд предпосылок.

В отличие от плановой, командной экономики в условиях рынка предприятие должно само

определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены,

поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения.

Быстрые изменения внешней средыотечественных предприятий также стимулируют появление новых

методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой

нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство

российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении,

следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.

Важной предпосылкой является процесс глобализации бизнеса, который затронул и Россию.

Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные

различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Противостоять, натиску товаров

глобальных фирм можно только разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

Таким образом, у современных руководителей растёт понимание важности формирования

долговременных целей и планирования развития в долговременной перспективе. Дело осложняется

тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме. С одной

стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой – отсутствие

систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты

разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы

планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали

общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только

подходят к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.

Этапы развития корпоративного планирования.

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче

всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в

развитии корпоративного планирования:

· Бюджетирование

· долгосрочное планирование

· стратегическое планирование

· стратегический менеджмент.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Основы теории разработки и принятия стратегических решений. Анализ ОАО "Самарский хлебозавод № 9" как объекта исследования. Анализ внутренней и внешней среды, определение миссии и целей предприятия. Оценка и контроль выполнения стратегических решений.

курсовая работа , добавлен 24.12.2010

Практический опыт проведения SWOT-анализа (на примере ООО "Изумруд"). Выбор предмета оценки и проблема недостатка информации. Случаи использования компаниями SWOT-анализа. Особенности стратегических решений и проведение общего анализа среды предприятия.

курсовая работа , добавлен 15.06.2015

Понятие и сущность стратегических решений, их признаки, технология разработки, значимость в жизни оpганизации. Метод построения матрицы SWOT-анализа. Характеристика коммерческого банка. Выявление сильных и слабых сторон. Выбор стратегий его развития.

курсовая работа , добавлен 30.05.2015

Бизнес-история становления и развития предприятия. Анализ и оценка эффективности работы документационного обеспечения управления. Автоматизация принятия стратегических решений в ОАО. Формирование требований к системе электронного документооборота.

дипломная работа , добавлен 13.01.2015

курсовая работа , добавлен 16.11.2012

Основные понятия теории игр в менеджменте. Разработка решения практических задач с применением матричной игры с нулевой суммой, игры с природой. Особенности использования теории игр для принятия оптимальных стратегических управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 14.04.2015

Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".

курсовая работа , добавлен 19.06.2011

Стратегические решения - это управленческие решения, которые: Дафт Р. Управленческие решения. Секреты успеха. - М., 1999. - С. 5.

Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействие с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т.д.

Стратегические решения характеризуются тем, что они: Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент - М., 2000. - С. 14.

инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

необратимы и имеют долгосрочные последствия;

субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок.

В большинстве источников выделяется две ключевые стадии в процессе принятия решений в организации.

Определение проблемы: отслеживается информация о внешней среде и о самой организации с целью определить ее эффективность и выявить причину недостатков.

Решение проблемы: рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант, который представляется наиболее оправданным. Решения проблемы бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированные решения четко определены, в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой, имеется полная информация по проблеме. В любой организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Но запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например составление годового отчета или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

они новые, слабо определены и нет устоявшегося метода их решения;

нет достаточной информации о проблеме;

нет четких критериев эффективности решения;

альтернативы решений не ясны;

существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;

обычно возможно разработать несколько вариантов действий.

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие решения, как реорганизация подразделений организации или системы премирования, носят незапрограммированный характер.

Теперь рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Мы выделяем девять таких характеристик.

1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.
2. Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.
3. Стратегические решения также принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.
4. Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.
5. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.
6. Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации.
7. Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.
8. Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации. Многие авторы считают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.
9. Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем стратегические решения отличаются от оперативных. В табл. 2.1 систематизированы эти отличия.

Таблица 2.1

Различия стратегических и оперативных решений

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности при планировании, что повышает опасность риска. Боумен и Эш приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов:

- для многих фирм динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах;
- информацию никогда нельзя получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы позволить провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий;
- лица, принимающие решения, в состоянии охватить не намного больше, чем весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно;
- систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных "диссидентских", но потенциально плодотворных идей;
- там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство в отношении решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры;
- проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования, скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Так, например, корпорация "Макдоналдс" в своем справочнике по планированию маркетинга утверждает, что объем формального планирования определяется степенью диверсификации рынка и размером организации. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой рынок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабатывают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуативно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среде ad hoc методы, т.е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в данной конкретной обстановке. Однако в государственных организациях, даже узкоспециализированных, существуют в высокой степени формализованные системы планирования.

Рассмотрим различия между стратегическим планированием и ежегодным составлением сметы и прогнозированием. Это хотя и взаимосвязанные, но существенно различающиеся процессы. Можно выделить следующий ряд отличий между ними.

Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое управление действует в более продолжительный период, обычно от трех до десяти лет.

Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое управление ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.

Финансовые подробности. Сметное планирование и прогнозы имеют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.

Воздействия внешней обстановки. Стратегическое управление связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией организации на них. Сметное планирование и прогнозирование являются в большей степени внутренними процессами, которые обеспечивают информацией стратегическое планирование.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Размещено на http://www.allbest.ru/

ТЕМ А :

«Ограничения в системе принятия стратегических решений»

Введение

1. Стратегические решения и их принятие

2. Ограничения в системе принятия стратегических решений

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Если сравнить менеджера с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть кораблю? Каким путем развиваться предприятию? Ответ на этот вопрос дает стратегический менеджмент (стратегическое управление и планирование).

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: В каком положении предприятие находится в настоящее время? В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

1. Стратегические решения и их принятие

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);

3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включающие представление о большом изменении в системе работы организации;

5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;

6) требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Нижеследующая табл. 2 систематизирует эти отличия.

Таблица 2 . Отличия стратегических решений от оперативных

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.

* Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

* Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

* Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

* Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

* Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

* Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т. д.

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

Требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

2. Ограничения в системе принятия стратегических решений

Принятие стратегических решений o развитии предприятия требует системного подхода с анализом экономической ситуации в регионе, маркетинговых факторов, возможностей самой компании, юридического и финансового обеспечения. Качественный анализ всех этих факторов требует длительного времени и значительных денежных затрат. Ни того, ни другого у предприятий, как правило, нет.

Кроме того, проблемы развития представляют собой нечто большее, чем простое соединение причинно-следственных цепочек или их компонентов. Они характеризуются неопределенностью положения в настоящем, неточностью доступной информации, множеством факторов, влияющих на результат в будущем, и невозможностью их учесть, а также субъективными приоритетами людей, принимающих решение.

Разработкой методик и средств помощи руководителям при принятии решений занимается большое количество специалистов и целые институты. Их усилия можно условно разделить на две большие группы разработок.

Первая группа использует достижения прикладной математики, операционных исследований и информационных технологий, создавая формальные модели и алгоритмы процессов. Применение этих техник в ряде случаев эффективно. В то же время это направление критикуют за излишнее упрощение и за большее внимание к процедурам и процессам, которые легче поддаются количественному описанию. Вторая группа техник пришла из когнитивной и социальной психологии и полагается на интуицию, креативность, групповое обсуждение и эффективную коммуникацию как путь к формулированию стратегических решений. Ограничения этих методов связаны с субъективизмом, необходимостью полагаться на неполные ментальные модели ситуации, недостаточностью использования экспертных данных.

Напрашивается необходимость совместить эти два подхода и использовать коммуникативные возможности групповых техник с преимуществами аналитического подхода.

Попыткой решения этой непростой задачи и является разработанная профессором Мичиганского университета Ричардом Дьюком (Richard Duke) методика создания Policy Exercises, которые являются по своей сути имитационными играми (ИИ). На русский язык Policy Exercises можно перевести как "упражнения по выработке политики организации".

Имитационный компонент является оперативной моделью реальной системы, а динамическая модель поведения системы создается людьми, принимающими участие в игре. Policy Exercises относятся к разряду свободных, или открытых, игр, в которых не существует "правильной" модели поведения и нет жестких правил и систем подсчета, которые ограничивают возможности игроков по принятию решений. Ближе всего это направление, видимо, к известным в России орг-деятельностным играм (ОДИ), методология которых разработана Щедровицким Г.П. и его последователями.

стратегический решение оперативный имитационный

Заключение

Стратегическое планирование деятельности компании -- сложнейшая многогранная задача.

Стратегическое планирование является одной из наиболее важных функций стратегического менеджмента. Оно обеспечивает основу для выработки экономически целесообразных управленческих решений, реализацию основных функций в компании (организацию, маркетинг, учет, контроль, анализ) и мотивацию.

Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Однако современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входит:

1. улучшение качества организационной работы;

2. наличие четкого представления о направлении движения к будущему;

3. возможность своевременного решения главных организационных проблем;

4. достижение более высокого экономического показателя «затраты - эффективность»;

5. принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией;

6. формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации;

7. планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Список использованной литературы

1) Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.

2) Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. 1999. №3.

3) Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999.

4) Бахтерева Б.В. Опыт создания регламента «Разработка, утверждение и изменение стратегического плана» //В лабиринтах современного управления. М., 1999.

5) Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1995.

6) Зуб А.Т., Стати М.П. Деловое планирование и администирование. М., 1998.

7) Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М., 1996.

8) Райтер Г.Р. Для чего нужно стратегическое планирование? //В лабиринтах современного управления. М., 1999.

9) Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. М., 1990.

10) Стратегическое планирование /Под ред. Э.А. Уткина. М., 1998.

11) Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2000.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

дипломная работа , добавлен 13.01.2015

курсовая работа , добавлен 24.12.2010

курсовая работа , добавлен 16.11.2012

курсовая работа , добавлен 14.04.2015

Теоретические основы принятия решений в организации, понятие, сущность и классификация управленческих решений в процессе управления, методы, информационное обеспечение решений. Рекомендации и требования по выбору критериев эффективности принятия решений.

контрольная работа , добавлен 19.03.2010

Система управления как система принятия решений, роль принятия решений в системе управления. Схема принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений. Совершенствование действующей схемы принятия решений.

курсовая работа , добавлен 26.10.2003

Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.

курсовая работа , добавлен 25.03.2009

Управление как основа принятия решений в организации. Виды управленческих решений, методы их принятия, учет неопределенности и рисков. Уровни решений в зависимости от творческого вклада менеджеров. Информационное обеспечение управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 22.03.2011

Ключевые стадии в процессе принятия решений в организации, их основные характеристики. Особенности ресурсов для бизнеса, факторы результативности деятельности. Способы привлечения и источники финансовых ресурсов на примере мебельного предприятия "Дуб".

курсовая работа , добавлен 08.11.2011

Сущность, понятие процесса принятия управленческих решений, их классификация. Характеристика и методология организационных, запрограммированных и незапрограммированных решений. Основные модели и этапы принятия решений, различные структурные схемы.