مخطط اتخاذ القرارات التجارية في المنشأة. تكنولوجيا اتخاذ القرارات الريادية. القرار كأحد أهداف نشاط الإدارة

"نظرية القرار الحديثة ...". غالبًا ما تومض هذه الكلمات على صفحات الصحافة وتسمع في الراديو وعلى شاشات التلفزيون. يتم استخدام هذه الكلمات بسهولة من قبل السياسيين والاقتصاديين وعلماء الاجتماع. لكن ماذا وراءهم؟ متى أصبحت هذه النظرية ، إذا جاز التعبير ، "حديثة"؟ كيف يختلف محتواها اختلافًا جوهريًا عن نظام الآراء التقليدي ("غير الحديث") بشأن عملية صنع القرار؟ تتساوى في الأهمية الإجابات على الأسئلة الأخرى: كيف تتعامل بعقلانية ، على أساس علمي ، مع تطوير الحلول؟ كيف تبدو مهام صنع القرار الرئيسية بالمعنى النظري العام؟ ما هي المفاهيم والمبادئ الرئيسية للنهج الحديث لتطوير الحلول؟

من المستحيل إعطاء ، والأهم من ذلك ، فهم إجابات الأسئلة المطروحة ، دون تذكر القائمة الرئيسية لمهام الإدارة بشكل عام ، دون الإشارة إلى الجوهر الدلالي للمفاهيم والتعريفات الأساسية المستخدمة في علم التحكم الآلي ونظرية القرار.

في عملية الإدارة ، لا يمكن أن تتم تصرفات الموظفين بشكل عفوي. يحتاج موظفو المنظمة بشكل موضوعي إلى أن تكون أفعالها منظمة ومنسقة ومنسقة وتوجه الجهود المشتركة لتحقيق الهدف. الهدف الرئيسي للإدارة هو ضمان أقصى قدر من الكفاءة للمؤسسات والشركات والمنظمات.

يكمن جوهر إدارة أنشطة المؤسسة والموظفين في النشاط الهادف للمديرين والمديرين لإعدادهم لإجراء العمليات الاقتصادية (المالية) وتوجيههم في أداء مهامهم. محتوى الإدارة هو مجموعة من الأنشطة (مهام الإدارة) التي تغطي أنشطة المديرين والمديرين والخدمات على جميع مستويات إدارة شؤون الموظفين في الشركة من أجل إعدادهم لإجراءات معينة. الوظائف الرئيسية لعملية الإدارة هي:

§ الحصول المستمر على البيانات المتعلقة بالوضع وجمعها ودراستها وتحليلها وتعميمها ؛

§ اتخاذ القرار في الوقت المناسب بشأن تنظيم وتسيير العمليات الاقتصادية ؛

§ تحديد المهام للمرؤوسين ؛

§ تخطيط لحدث؛

§ تنظيم التفاعل بين الشركات "الصديقة" والمحافظة عليه ؛

§ تنظيم وتنفيذ الإجراءات لتحسين نظام إدارة المنظمة ؛

§ المراقبة المستمرة للفهم الصحيح وتنفيذ المهام المحددة من قبل المنظمات التابعة ، وإذا لزم الأمر ، تقديم المساعدة في الوقت المناسب ؛

§ القيام بأنشطة أخرى يحدد الموقف الحاجة إليها.

يجمع قرار القائد في كل واحد هدف الإجراءات الاقتصادية ، والقوى والوسائل اللازمة لتحقيقه ، وتدابير تنظيم نظام الإدارة. إنه أساس الإدارة في الاقتصاد.

ما هو أساس القرار نفسه؟ يتكون هذا الأساس من معرفة انتظام ومبادئ الإدارة ، وكذلك الفهم الصحيح للمهمة المتلقاة والتقييم الصحيح للوضع. ستكون الكفاءة أعلى إذا لم تكن نمطية ، ولكنها نتيجة الجمع بين التفكير الإبداعي وإرادة القائد ، إذا كانت مدعومة بحسابات رياضية مناسبة.

يظهر المخطط العام الذي يوضح ترتيب عمل المدير في تطوير قرار لإجراء عملية اقتصادية وتنظيم تنفيذها في الشكل. 4.1

أرز. 4.1 المخطط العام لعمل المدير في تطوير الحل وتنظيم تنفيذه

توضيح المهمة (1) - المرحلة الأولى من عمل المدير ، والتي تهدف إلى فهم عميق للغرض من المعاملات المالية القادمة ؛ تم استلام خطة المدير الأعلى ومحتوى المهمة وخصائصها ؛ دور مؤسستك (التقسيم الفرعي) في إنجاز المهمة العامة التي حددتها الإدارة العليا ؛ مهام الشركات "الصديقة" ، وترتيب وأساليب التفاعل معها ؛ مع الأخذ في الاعتبار المهام التي يتم حلها من قبل قوى ووسائل الإدارة العليا لصالح المؤسسة (التقسيم الفرعي) ، فترة الاستعداد لإكمال المهمة. البيئة المتغيرة هي أيضًا حافز لتوضيح أو توضيح التحديات الحالية والمستقبلية.

لفهم نية مدير متفوق (مدير ، على سبيل المثال ، للزيادة القادمة في سعر المنتجات المصنعة - وهذا يعني فهم أي المنتجات وأين وبأي تسلسل يحتاجون إلى النظر فيه من النطاق الكامل للمنتجات المصنعة من قبل المشروع. بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري فهم أسماء المنتجات التي ستتم زيادتها في المقام الأول ، ولأي - السعر سيرتفع أخيرًا ، وما هي العواقب الاجتماعية التي ستؤدي إليها زيادة الأسعار ، وما هو الربح الذي ستحققه المؤسسة ، وما إلى ذلك .

وبالتالي ، عند توضيح الغرض من الإجراءات القادمة ، يجب على المدير فهم النتيجة النهائية التي يجب أن تحققها مؤسسته (القسم). نتيجة لفهم المهمة المتلقاة ، يستخلص القائد الاستنتاجات اللازمة لنفسه.

بعد فهم المهمة ، يحسب المدير الوقت (2) ، أي تخصيص الوقت المتاح له للتحضير للإجراءات القادمة للموظفين ، للتخطيط وتقديم المهام إلى المرؤوسين. الغرض من الحساب هو تخصيص أقصى وقت ممكن للإعداد العملي للإجراءات القادمة لموظفي الشركة. يتم حساب الوقت بنفسه من قبل رئيس نائبه. بعد حساب الوقت ، يوجه المدير مرؤوسيه إلى الإجراءات القادمة من أجل زيادة وقت الأنشطة العملية لموظفي المؤسسة.

يتم تنفيذ التوجيه التشغيلي (3) من قبل المدير ، كقاعدة عامة ، شخصيًا ، لإبلاغ المدير (الموظفون) بالموقف ، والإجراءات القادمة ، وتنظيم المراقبة ، ووقت وإجراءات العمل ، وإعداد البيانات لاتخاذ القرار- صنع وغيرها من المعلومات التي تسمح لهم بفهم البيئة بشكل صحيح والاستعداد للمهام.

بعد توجيه المرؤوسين وتنظيم عمل المسؤولين ، يشرع القائد على الفور في تقييم الوضع. تقييم الموقف (4 - هذه دراسة وتحليل شاملين للعوامل التي تؤثر على إنجاز المهام الموكلة. ونتيجة لذلك ، يتم تحديد الشروط والعوامل التي تسهم في تحقيق المهام الموكلة وتعوقها بنجاح. بشكل عام ، يتم إجراء تقييم الموقف وفقًا للعناصر التالية: المنافس أو الموظفون الخاصون أو إجراءات منطقة الموقع أو شريحة السوق ، الوقت. تقييم المنافس ، المدير ملزم بفهم وتحديد التكوين والحالة والوظيفة والطبيعة المحتملة لـ أفعاله ، نقاط قوته وضعفه ، الاتجاه المحتمل لأفعاله ،

عند تقييم موظفيه ، يدرس المدير ويحلل الإمكانات الفكرية ، والاستعداد لأداء المهام الموكلة إليه ، والتوظيف مع التكنولوجيا التنظيمية ، والاتصالات ، وما إلى ذلك. هذا يسمح له بتحديد الاحتمالات بشكل صحيح للوفاء بمجموعة المهام ، وأساليب العمل الأكثر فعالية. بناءً على الاستنتاجات التي تم التوصل إليها ، يحدد المدير المهام لوحداته ومرؤوسيه ، ويقيم حالة الإدارة ، ومستوى استعداد الموظفين للإجراءات القادمة.

بالإضافة إلى ذلك ، يقوم المدير بتقييم تأثير تصرفات المنافسين على أداء المهمة من قبل إداراتهم. عند تقييم الوقت ، يحدد المدير الوقت اللازم لأداء أنشطة محددة في إعداد وتنفيذ الإجراءات اللازمة. يمكن تكرار عملية تقييم العناصر الفردية للموقف عند توفر معلومات جديدة ، مما يؤثر على القرار ككل أو عناصره الفردية ، وبناءً على تقييم المنافس وموظفيه ، التوازن الكمي والنوعي للقوى والوسائل يتم تحديد الأطراف. يتطلب الحل من رئيس هذه القضايا فهماً عميقاً للموقف والقدرة على تسليط الضوء على تلك العوامل الرئيسية التي ستضمن اعتماد القرار الأفضل لموقف معين. بعد أن قام المدير بتقييم جميع عناصر الموقف باستمرار والتوصل إلى استنتاجات خاصة لكل منها ، يتوصل المدير بعد ذلك إلى استنتاج عام حول درجة تأثير الوضع الحالي على تحقيق الهدف. في الاستنتاجات من تقييم المنافس وموظفيه ، يحدد المدير بالفعل العناصر الفردية لخطة العمل ، والطرق الممكنة لتحقيق الهدف والتوجيهات لتركيز الجهود الرئيسية. الاستنتاجات النهائية من فهم المهمة وتقييم الموقف تسمح للمدير بتشكيل العديد من الحلول الواعدة للإجراءات القادمة ثم اختيار الطريقة الأنسب لإكمال المهمة واتخاذ القرار.

يتم تنفيذ التبرير واتخاذ القرار (5) من قبل المدير على أساس فهم المهمة المستلمة وتقييم الموقف والحسابات التي تم تنفيذها. في القرار ، يعطي الرئيس إجابة على الأسئلة الرئيسية التي تشكل محتوى القرار:

§ خطة عمل؛

§ المهام الأولية للمؤسسات (الأقسام) ؛

§ أسس تنظيم التفاعل بين الشركات والأقسام.

§ أساسيات تنظيم الدعم ؛

§ أسس تنظيم الإدارة والاتصالات.

الفكرة هي فكرة المدير عن مسار الإجراءات القادمة قبل أن تبدأ. تشير الخطة عادة إلى الغرض من الإجراءات وطريقة تحقيقها ، وتوجيهات تركيز الجهود الرئيسية وغيرها ، والمهام الرئيسية وغيرها ، وطرق تحقيق المهام الرئيسية وغيرها. عند تطوير فكرة ، يقوم الأشخاص المشاركون في العمل بإبداء رأيهم وتقديم الاقتراحات وتقديم المعلومات اللازمة. يجب أن يكون رؤساء الأقسام الفرعية مستعدين ، عند الطلب ، للإبلاغ عن بيانات وحسابات إضافية حول خدماتهم وموظفيهم.

بعد ذلك ، ينتقل القائد إلى تحديد المهام الأولية. بعد تحديد المهام الأولية للمرؤوسين والإدارات ، يحدد المدير الأساس لتنظيم التفاعل. يتمثل جوهر تفاعل الوحدات في إجراء عملية اقتصادية في تنسيق الأهداف والمهام والمكان والوقت وطرق أداء مهام إجراءات الأفراد لتحقيق الهدف.

بعد تحديد أساسيات تنظيم التفاعل ، يشرع المدير في تحديد أساسيات تنظيم توفير الإجراءات. بعد تحديد جميع عناصر القرار ، يأمر الرئيس نائبه بإصدار القرار في الموعد المحدد. ثم يتم إبلاغ القرار (القصد من القرار) إلى الإدارة العليا. يتم الإعلان عن القرار المعتمد من قبل المدير الأعلى للمسؤولين المختصين ، وعادة ما يشير إلى الغرض من الإجراءات القادمة والاستنتاجات من تقييم الموقف. يتم اتخاذ القرار في شكل أمر للمؤسسة أو الشركة.

بناءً على قرار الرئيس ، يخطط نوابه والمديرون للإجراءات اللازمة. في نفس الوقت ، يتم تطوير أمر (أمر).

يتم تقليل العمل التنظيمي للرئيس وجهاز الإدارة (المراحل 6 ، 7 ، 8 ، 9 في المخطط العام) إلى تنظيم تنفيذ القرار ، وتجسيده المادي في تصرفات موظفي المؤسسة.

يعد تحديد المهام (6) للوحدات التابعة من أهم وظائف الرئيس والهيئات الإدارية الأخرى في تنظيم وتنفيذ الإجراءات اللازمة. يتم تحديد طرق تنفيذ المهام من قبل نائب الرئيس والمدير العام. لتعيين مهام العملية ، يتم تطوير ما يلي:

§ التوجيهات التنفيذية (الأوامر) ؛

§ توجيهات (أوامر) لضمان العملية الاقتصادية ؛

§ أوامر إلى الوحدات والأفراد المرؤوسين.

في جميع الحالات ، تعد الدقة والوضوح وحسن توقيت توصيل الطلبات إلى المرؤوسين من أهم الشروط لتنفيذها بنجاح.

يتكون العمل على تنظيم تفاعل الموظفين (7) في تنسيق تصرفات الموظفين من حيث الأهداف والمهام والمكان والوقت وطرق أداء المهام المسندة. يتم التفاعل بشكل مستمر ، وفي حالة حدوث انتهاك يتم استعادته على الفور. يجري تطوير خطة (جدول) للتفاعل. يتم العمل على القضايا العملية للتفاعل مع الموظفين المرؤوسين في الأنشطة اليومية للمؤسسة.

العمل على تنظيم الإدارة والاتصالات (8) يتمثل في تحديد موقع فريق الإدارة ، والإجراءات ، وتوزيع المسؤولين في أماكن الإدارة ، وموقع رئيس الحدث لاستعادة المخالفات الإدارية والاتصالات.

بعد تحديد الأهداف وتنظيم التفاعل ، فإن المهمة الرئيسية للقائد (المدير) هي العمل العملي لتنظيم تنفيذ مجموعة المهام وجميع الأنشطة التحضيرية المخطط لها (9). يتم تنفيذ هذا العمل من خلال تنظيم رقابة فعالة على الفهم الصحيح للتنفيذ الدقيق وفي الوقت المناسب للأوامر المقدمة ومن خلال تقديم المساعدة المباشرة للمديرين والمتخصصين في هذا المجال. كقاعدة عامة ، يجب أن تكون السيطرة استباقية.

خاضعة للرقابة في المقام الأول:

§ جاهزية موظفي الإدارة.

§ استلام المرؤوسين للأوامر ذات الصلة في الوقت المناسب ؛

§ المعرفة والفهم الصحيح للمهام؛

§ مطابقة القرارات التي يتخذها المرؤوسون للخطة والمهام.

من أجل الاختيار النهائي والإقناع الكامل بصحة القرار المختار ، يستخدم القائد ، أولاً وقبل كل شيء ، الخبرة الشخصية ، ويتحقق من القرار المختار وفقًا لمعايير المنطق والأصالة والامتثال لأحكام النظرية والخبرة التاريخية. يتم تقييم عقلانية القرار وصحته من خلال معايير يمكن أن يكون لها مقاييس نوعية أو كمية.

المؤلفات

1. Baldin K. V. ، Vorobyov S.N. قرارات الإدارة: نظرية وتقنية القبول. كتاب مدرسي للمدارس الثانوية. - م: مشروع 2004. - 304 ص.

2. Litvak BG تطوير قرارات الإدارة: كتاب مدرسي. - الطبعة الرابعة ، القس - م: ديلو. 2003.

3. Stroeva E. V. ، Lavrova E. V. تطوير الحلول الإدارية: دليل تعليمي وعملي. - م: INFRA-M ، 2012

أدب إضافي

1. بوبريشيف ل. سيمينتسوف S. P. تاريخ الفكر الإداري: Proc. مخصص. م: AN SSSR ، 1987.

2. بورلاتسكي F. M. Riddles ودرس نيكولو مكيافيلي. م: يونغ جارد ، 1978.

3. تاريخ الأدب العالمي. T. 1. M: Nauka ، 1983.

4. تقييمات الخبراء Litvak BG واتخاذ القرار. م: براءات الاختراع ، 1996.

5. ميكافيللي أولا أعمال مختارة. م: خيال ، 1982.

6. Meskon M. X. ، Albert A /. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة. م: ديلو ، 1998.

7. Morse FM ، Kimbel1 J.E. طرق عمليات البحث. م: سوف. راديو ، 1956.

8. Nakaryakov B. I. النظام الجيد هو روح كل عمل. - سابقة بمعنى البيئة. 1978 رقم 1.

9. التنظيم العلمي للعمل والإدارة. م ؛ الاقتصاد ، 1965.

10. باركنسون S. I. ، Rustomdzhi M.K. فن الإدارة. م .: وكالة "FAIR" ، 1997.

11. ريانيان يا ر. أساس تحليلي لاتخاذ القرارات الإدارية. م ؛ المالية والإحصاء ، 1989.

12. منظمة العمل العلمية Taylor F، U. م ، 1924.

13. Taylor F. الأسس العلمية لتنظيم المنشآت الصناعية. SPb. ، 1912.

14. تايلور ف. نظام محسّن للدفع بالقطعة. SPb. ، 1914.

15. فيول أ.

16. Howard K.، Short E. مبادئ الإدارة: الإدارة في نظام ريادة الأعمال المتحضرة: Proc. مخصص. م ، 1996.

17. إيمرسون جي اثنا عشر مبدأ لإنتاجية العمل. م: الاقتصاد. 1972.

18. نظام يانغ س. إدارة المنظمات. م: البوم. راديو ، 1972.

19. Utkin E. A. إدارة شركة. م: أكاليس ، 1996.

20. Starobinsky E. E. كيفية إدارة الموظفين. م: CJSC "Business School" Intel-Sintez "" ، 1998.

التنظيم العلمي للعمل والإدارة. م ؛ الاقتصاد ، 1965.

إيمرسون ج.اثنا عشر مبدأ لإنتاجية العمل. م: الاقتصاد. 1972.

فيول أ.الإدارة العامة والصناعية. لام ؛ م ، 1924.

الموثوقية والكفاءة في الهندسة: كتيب. ت. كفاءة الأنظمة الفنية / إد. إد. ف. Utkina ، Yu.V. كريوتشكوف. 1988.

كوزليتسكي يو النظرية النفسية للقرارات / Per. من البولندية؛ إد. ب. بيريوكوف. - م: بروجرس ، 1979.

رايجورودسكي د. سيكولوجية الجماهير. - سمارا: دار نشر بحران 1998.

مشانين يو. ما هو "انتشار على الأصابع" // EKO. 1991. No. 3 (201).

طرق التقييم واتخاذ القرارات التجارية

منهجية الحل التجاريهي منظمة منطقية لأنشطة تطوير حل تجاري ، بما في ذلك صياغة هدف إداري ، واختيار طرق تطوير الحلول ، ومعايير لتقييم الخيارات ، ووضع مخططات منطقية لأداء العمليات.

طرق تطوير قرارات الإدارةتشمل الأساليب والتقنيات لأداء العمليات اللازمة في تطوير الحلول التجارية. وتشمل هذه طرق التحليل ومعالجة المعلومات واختيار خيارات العمل وما إلى ذلك.

تنظيم تطوير الحلول التجاريةيتضمن تبسيط أنشطة الإدارات الفردية والموظفين الفرديين في عملية تطوير حل. يتم التنظيم عن طريق اللوائح والمعايير والمتطلبات التنظيمية والتعليمات والمسؤولية.

تكنولوجيا تطوير الحلول التجارية- متغير لتسلسل العمليات لتطوير حل ، يتم اختياره وفقًا لمعايير عقلانية تنفيذها ، واستخدام المعدات الخاصة ، ومؤهلات الموظفين ، والشروط المحددة لأداء العمل.

جودة الحل التجاري -مجموعة من الخصائص التي يمتلكها الحل التجاري والتي تلبي ، بدرجة أو بأخرى ، احتياجات حل ناجح للمشكلة.

موضوع اتخاذ القرار التجاري -نشاط متعدد الأوجه للمؤسسة ، بغض النظر عن شكل ملكيتها. على وجه الخصوص ، تخضع الأنشطة التالية لاتخاذ القرار:

· تطورات تقنية؛

تنظيم الإنتاج الرئيسي والمساعد ؛

نشاطات تسويقية؛

التنمية الاقتصادية والمالية ؛

تنظيم الأجور والمكافآت ؛

التنمية الاجتماعية؛

إدارة؛

أنشطة المحاسبة؛

· التوظيف ؛

نشاطات أخرى.

يتم تحديد صحة وفعالية القرار المتخذ إلى حد كبير من خلال جودة المعلومات الاقتصادية والتنظيمية والاجتماعية وغيرها من أنواع المعلومات. تقليديًا ، يمكن تقسيم جميع أنواع المعلومات المستخدمة في اتخاذ القرار إلى:

للواردة والصادرة ؛

المجهزة وغير المجهزة.

· نصية ورسومية ؛

· ثابت ومتغير.

معياري ، تحليلي ، إحصائي ؛

· ابتدائي وثانوي؛

التوجيه ، التوزيع ، التقارير.

تعتمد قيمة المعلومات التي تم الحصول عليها على دقة المهمة ، لأن المهمة المحددة بشكل صحيح تحدد مسبقًا الحاجة إلى معلومات محددة لاتخاذ القرار.

صنع القرار متأصل في أي نوع من الأنشطة ، وقد تعتمد عليه فعالية عمل شخص واحد أو مجموعة من الأشخاص أو شعب دولة معينة بالكامل. من الناحية الاقتصادية والإدارية ، يجب اعتبار اتخاذ القرار كعامل في زيادة كفاءة الإنتاج. كفاءة الإنتاج ، بالطبع ، في كل حالة تعتمد على جودة القرار.

يمكن تصنيف جميع القرارات المتخذة في أي مجال من مجالات النشاط بشكل مشروط وتقسيمها إلى قرارات: وفقًا لاستراتيجية المؤسسة ؛ وصل؛ مبيعات؛ القضايا التي تؤثر على تكوين الأرباح.

يرتبط صنع القرار ، كقاعدة عامة ، باختيار مسار العمل ، وإذا تم اتخاذ القرار بسهولة ، دون دراسة خاصة للبدائل ، فمن الصعب اتخاذ قرار جيد.

يسبق اتخاذ القرار عدة خطوات:

ظهور المشاكل التي تحتاج إلى معالجة ؛

اختيار المعايير التي سيتم اتخاذ القرار على أساسها ؛

تطوير وصياغة البدائل؛

اختيار البديل الأمثل من مجموعاتهم ؛

الموافقة (اعتماد) القرار ؛

تنظيم العمل على تنفيذ الحل - التغذية الراجعة

تشمل معايير تقييم قدرات الهيكل التنظيمي للإدارة ما يلي:

1. تحديد درجة قدرة الهيكل التنظيمي المطبق للإدارة على ضمان استلام معدل العائد.

2. درجة قدرة الهيكل الإداري الحالي على تهيئة الظروف لزيادة معدل العائد

3. درجة القدرة على الاستجابة السريعة للتغيرات في الطلب والعمل وفقًا لذلك.

4. مدى قدرة الهيكل التنظيمي للإدارة على ضمان نمو إنتاجية العمل نتيجة التخصص التفصيلي للعمل الاجتماعي والإنتاج.

5. درجة كفاءة نظام مراقبة الإنتاج بهيكل تنظيمي معين للإدارة.

يمكن أن يكون الهدف من حدوث المشكلات هو المؤشرات النهائية للنشاط التجاري للمؤسسة. على سبيل المثال ، نتيجة لنشاط المؤسسة ، بدأت مؤشرات النتائج النهائية للعمل في التدهور بشكل حاد (زيادة في تكلفة الإنتاج ، انخفاض في نمو إنتاجية العمل وجودتها ، وربحها وربحيتها) ؛ بالإضافة إلى حالات الصراع ، ودوران الموظفين المرتفع.

هناك العديد من طرق صنع القرار ، على سبيل المثال ، المقارنات المنهجية والتحليلية والمتسلسلة والمقارنات الزوجية والإحصائية والخبيرة وما إلى ذلك. دعونا نفكر في بعضها.

نهج النظم.

اليوم ، تستخدم كلمة "نظامي" على نطاق واسع في مجموعة متنوعة من التركيبات. في النظم الهندسية ، يتحدثون عن هندسة النظم ، وتحليل النظم ، وإدارة مشروع النظام ، وتصميم أنظمة المنظمات ، وما إلى ذلك. من الواضح أن أصل كلمة "نظامي" يرتبط إلى حد كبير بأفكار نظرية الأنظمة العامة وعلم التحكم الآلي.

المفاهيم الرئيسية المستخدمة عادة في نهج الأنظمة هي النظام ، العملية ، المدخلات ، المخرجات ، التغذية الراجعة ، القيود. يتم تطبيق هذه المفاهيم على أنظمة ذات طبيعة مختلفة للغاية. في عمليات اختيار مشروع لكائن فريد ، تطوير خطة ، إلخ. يمكنك أيضًا تحديد الأنظمة ذات الصلة (وأنظمتها الفرعية) ، وفهم علاقتها مع الأنظمة الأخرى ، وتحديد المدخلات (معلومات الإدخال) ، والمخرجات (القرار) ، وردود الفعل (تحليل القرار) والقيود (الموارد ، العمالة ، إلخ). نتيجة لذلك ، يتم تحديد الأنظمة التي تحل مشاكل معينة.

ما الذي تفهمه عادة عبارة "نهج النظام"؟ للإجابة على هذا السؤال ، دعونا ننظر في التوصيات المتاحة لحل "منهجي" للمشاكل ذات الطبيعة المختلفة.

وفقًا لنهج هندسة النظم ، يتم تمييز المراحل التالية لحل المشكلة:

توضيح المهمة واختيار الهدف ؛

إدراج أو اختراع البدائل ؛

تحليل البدائل ؛

اختيار أفضل الحلول ؛

عرض النتائج.

يميز نهج تحليل النظم وبحوث العمليات عادةً خمسة عناصر منطقية:

تحديد هدف أو مجموعة أهداف ؛

تحديد الوسائل البديلة لتحقيق الأهداف ؛

تحديد الموارد اللازمة لاستخدام كل نظام ؛

· بناء نموذج رياضي (مع نهج بحوث العمليات) أو نموذج منطقي (والذي يحدث في كثير من الأحيان مع نهج تحليل الأنظمة) ، أي عدد من التبعيات بين الأهداف والوسائل البديلة لتحقيقها والبيئة والموارد ؛

تحديد معيار اختيار البديل المفضل.

في عملية اتخاذ القرارات في منظمة باستخدام نهج منظم ، يمكن التمييز بين المراحل التالية:

تحديد أهداف المنظمة ؛

تحديد المشاكل في عملية تحقيق هذه الأهداف ؛

التحقيق في المشاكل والتشخيص.

البحث عن حل للمشكلة ؛

تقييم جميع البدائل واختيار أفضلها ؛

تنسيق القرارات في المنظمة ؛

الموافقة على القرارات

التحضير لتنفيذ القرارات ؛

إدارة تطبيق الحل ؛

فحص الكفاءة.

يعكس الشكل 1 التعريف العام لتسلسل واضح للإجراءات ، مع مراعاة الأهداف والوسائل ، وتخصيص الحلول البديلة للمشكلات والنظر فيها بشكل متسق ، والرغبة في الاختيار العقلاني فيما بينها.

أرز. 3. عملية RRM على أساس نهج النظم

لذلك ، يرتبط النهج المنهجي لحل المشكلات ذات الطبيعة المختلفة من وجهة النظر النفعية باختيار نظام من البيئة الخارجية وتحديد مجموعة من الخطوات المتسلسلة والمنطقية للنظر في مشكلة. دعنا نسمي هذه الميزات المخطط العام لنهج الأنظمة.

ما هو الفرق بين نهج النظم المصممة لحل المشاكل المختلفة؟ بادئ ذي بدء - طرق المقارنة التحليلية للبدائل. لذلك ، على سبيل المثال ، في هندسة النظم ، يتم استخدام الطرق القياسية لحساب فئات مختلفة من الأنظمة التقنية (الدوائر الإلكترونية ، وأنظمة التحكم الآلي ، وما إلى ذلك). عند استخدام نهج بحث العمليات ، هناك فئة كاملة من الأساليب: البرمجة الرياضية ، الاحتمالية ، تخطيط الشبكة ، إلخ. يستخدم نهج تحليل النظم في المقام الأول طريقة فعالية التكلفة.

هناك أمثلة حيث يتم استخدام المخطط العام لنهج الأنظمة لحل المشكلات المعقدة دون طرق خاصة للمقارنة التحليلية للبدائل. في الآونة الأخيرة ، كان المخطط العام لنهج الأنظمة شائعًا للغاية. من الصعب العثور على مشكلة لا يوصى باتباع نهج منهجي.

عند مواجهة مشكلات بشرية معقدة ، فإن الشمولية الظاهرية لتسلسل المراحل تنهار أيضًا. يعتمد تحديد الأهداف وتعريف المشاكل على الفكرة العامة للحل ، أي من اختيار أحد البدائل. يمكننا تدريجيًا توسيع نطاق المشكلات قيد الدراسة حتى يصبح لدينا ، بناءً على معرفة تطلعاتنا وقدراتنا ومواردنا ، حدسًا لوضع المشكلة برمتها بالطريقة الأكثر عقلانية.

من ناحية أخرى ، تعد الإمكانيات العملية للمخطط العام (قائمة المراحل) لنهج الأنظمة متواضعة للغاية. من ناحية أخرى ، يبدو أن القيمة التعليمية لأفكار المقاربة المنهجية ذات قيمة كبيرة. في تشكيل العقلية ، يمكن أن تكون الأفكار الخاصة باتباع نهج متسق تدريجي لحل المشكلات المعقدة مفيدة.

الطرق التحليلية

تعتمد هذه الأساليب على عمل المدير أو المتخصص مع مجموعة من التبعيات التحليلية. إنهم يحددون العلاقة بين شروط أداء المهمة ونتائجها في شكل صيغ ورسوم بيانية وعلاقات منطقية ، على سبيل المثال ، "تصبح أكثر هدوءًا - ستستمر". "الركوب الأبطأ" هو شرط ، والنتيجة "ستستمر". في أنشطة المنظمات ، هناك العديد من التبعيات النموذجية ذات الطبيعة الموضوعية: العلاقة بين العرض والطلب ، ودورة حياة المنتجات من وقت لآخر ، وإنتاجية العمل من مؤهلات الموظفين ، وأسلوب الإدارة من طبيعة أنشطة الشركة ، جودة SD من اكتمال وقيمة المعلومات ، إلخ. لكل مدير مجموعة من هذه التبعيات التي تم تطويرها بشكل حدسي على مدى عدد من السنوات أو تم الحصول عليها كنتيجة للتدريب. تظل العديد من التبعيات الفعالة غير معروفة لعدد من المديرين. في بعض الأحيان ، يتعين عليك العثور على تبعيات فعالة من خلال التجربة والخطأ ، وإنفاق الموارد دون داع. عادةً ما يتم الإعلان عن مجموعة كبيرة من التبعيات القيمة كمعلومات سرية لمنظمة معينة. في عصر المعلوماتية العالمية ، أصبح بيع التطورات الجديدة في مجال RRM جزءًا من الأعمال التجارية بشكل تدريجي.

في الشكل 4. يتم إعطاء طبيعة الاعتماد البياني لنمو إنتاجية العمل على الحوافز المادية للعمال.

100٪ إنتاجية العمالة

حافز مالي

الشكل 4 الاعتماد البياني لنمو إنتاجية العمل.

يفسر نمو إنتاجية العمل بالزيادة في درجة إشباع الحاجات الأساسية للعامل. يعتمد حجم منطقة النمو بشدة على عدد الاحتياجات المرضية والاهتمامات من كل من الحوافز المادية والمعنوية. يتم تحديد منطقة التثبيت من خلال تحقيق العامل لحد الحمل المادي. يُفسَّر مجال التراجع بانخفاض جودة العمل سعياً وراء زيادة الحوافز المادية.

تعتمد هذه الأساليب على: نظرية الاحتمالات ، نظرية عمليات ماركوف ، نظرية قائمة الانتظار.

الوكالة الاتحادية للتعليم

الاتحاد الروسي

GOU VPO "KRASNOYARSK STATE TRADING

المعهد الاقتصادي »

إدارة الشؤون الإدارية

عمل الدورة

في "قرارات الإدارة" الانضباط

حول الموضوع: « تطوير واعتماد الحلول التجارية »

(تم إجراؤه على مواد شركة Rosa-Krasnoyarsk LLC)

إجراء:

طالب في السنة الثالثة

التخصصات 061100

إدارة المنظمة

مجموعات EM - 04 - 3

أنوخينا أ.

مشرف:

فاشكو ت.

كراسنويارسك ، 2007

مقدمة

1. الأسس النظرية لتطوير واعتماد القرارات التجارية

1.1 القرار كموضوع لنشاط الإدارة

1.2 طبيعة وخصائص تطوير واعتماد القرارات التجارية

1.3 طرق وبرامج البحث

2. تحليل وتقييم التنمية واعتماد القرارات التجارية

2.1 الخصائص التنظيمية والقانونية للمؤسسة

2.2 مراقبة البيئة التنظيمية للمنشأة

2.3 تحليل تطور واعتماد القرارات التجارية في المؤسسة ذات المسؤولية المحدودة "Rosa - Krasnoyarsk"

3. تطوير حل يهدف إلى تحسين جودة اتخاذ القرارات التجارية في شركة Rosa-Krasnoyarsk LLC

3.1 بيان المشكلة وتشكيل الحل التجاري

3.2 التخطيط لتنفيذ برنامج الأنشطة وتقييم الإدارة لفعاليته

خاتمة

قائمة ببليوغرافية

التطبيقات

مقدمة

صنع القرار أمر أساسي لوظيفة المدير. يجب أن يكون المدير قادرًا على اتخاذ عدد كبير من القرارات. في الوقت نفسه ، يجب ضمان الجودة العالية للقرارات المتخذة.

في الوقت الحاضر ، يتطلب نظام اقتصاد السوق تغييرات جذرية في نظام الإدارة الاقتصادية. وتعتمد فعالية هذه الإدارة إلى حد كبير على إجراءات اتخاذ القرارات وتنفيذها العملي.

تعتبر مشكلة اتخاذ القرار أساسية ، ويتم تحديدها من خلال الدور الذي تلعبه القرارات في أي مجال من مجالات النشاط البشري. دراسات هذه المشكلة متعددة التخصصات ، لأن اختيار طريقة العمل هو نتيجة لربط معقد بين الجوانب المعلوماتية والتنظيمية والرياضية والقانونية والاقتصادية والنفسية والمنطقية والتقنية وغيرها.

يعد تطوير حلول فعالة شرطًا أساسيًا مسبقًا:

ضمان القدرة التنافسية للمنتجات والشركات في السوق

تشكيل الهياكل التنظيمية العقلانية

إجراء سياسة تسويق اقتصادية صحيحة - كل ما تشارك فيه مؤسسة تجارية.

النشاط الحيوي وأساس المشروع هي الموارد المالية ، ويجب أن تكون قادرًا على توزيعها بشكل صحيح. بالتالي , الحلول الفعالة في الأنشطة التجارية هي مفتاح وجود المؤسسة. هذا يفسر أهمية الموضوع المختار.

الغرض من كتابة الورقة هو تحليل وتحديد الجوانب الإيجابية وأوجه القصور في تطوير واعتماد القرارات التجارية في المنظمة ووضع تدابير للقضاء عليها.

بناءً على الغرض من العمل ، يتم تعيين المهام التالية:

1. تلخيص وتحليل النظرية في موضوع البحث من مصطلح ورقة.

إجراء تحليل لأنشطة الشركة مع تحديد الجوانب الإيجابية والسلبية في تطوير واعتماد القرارات التجارية.

وضع تدابير لتحسين عمل المؤسسة والقضاء على أوجه القصور المحددة.

موضوع البحث في هذه الورقة هو تطوير واعتماد القرارات التجارية في المؤسسة. موضوع الدراسة هو شركة Rosa-Krasnoyarsk LLC.

يتكون العمل من ثلاثة أجزاء. الجزء الأول ، النظري ، يكشف جوهر هذا الموضوع ، ويناقش المفاهيم العامة ، بالإضافة إلى التعريفات الرئيسية والأساليب العلمية المطبقة على عملية تطوير واتخاذ القرارات التجارية. في الجزء الثاني ، يتم تنفيذ الخصائص التنظيمية والقانونية للمؤسسة في مجال تطوير واعتماد القرارات التجارية ، مع تحديد أوجه القصور والاحتياطيات غير المستخدمة. يقدم الجزء الثالث من عمل الدورة طرقًا للتخلص من أوجه القصور المحددة وتحسين كفاءة إدارة المنظمة.

يتكون عمل الدورة من ثلاثة أجزاء مترابطة ، وتشمل 35 مصدرًا للأدب و 6 جداول وشكلان و 5 رسوم بيانية.

في عملية العمل ، تم استخدام طرق البحث التالية:

الملاحظة

جمع المعلومات الثانوية

استجواب

آراء الخبراء

الأسس النظرية لتطوير واعتماد القرارات التجارية

القرار كأحد أهداف نشاط الإدارة

إن أهم مشكلة في الإدارة الحديثة هي تطوير واعتماد وتنفيذ قرار إداري ، وهو الأداة الرئيسية لإدارة التأثير. هذه المشكلة لها أهمية تطبيقية خطيرة للغاية ، والتي تزداد حتماً مع تعقيد المواقف الاقتصادية ومهام الإدارة التي تحتاج إلى معالجة. يتضح هذا أيضًا من خلال الحجم المتزايد للخسائر نتيجة حتى للأخطاء الصغيرة في القرار.

في الوقت الحاضر ، فإن مفهومي "اتخاذ القرار" و "النشاط الإداري" متشابكان بشكل وثيق ومترابطان لدرجة أنهما يستخدمان غالبًا كمرادفات. هذه ليست مصادفة.

تحتل عمليات صنع القرار الإداري مكانة مركزية في هيكل الأنشطة الإدارية ، في عمل كل مدير ، لأنها تحدد إلى أقصى حد محتوى هذا النشاط ونتائجه.

في الوقت نفسه ، يمكن النظر إلى القرار على أنه نتاج عمل إداري ، واعتماده كعملية تؤدي إلى ظهور هذا المنتج.

صنع القرار هو الاختيار الواعي للخيارات المتاحة أو مسارات العمل البديلة التي تسد الفجوة بين الحالة المرغوبة الحالية والمستقبلية للمنظمة.

وبالتالي ، تتضمن هذه العملية العديد من العناصر المختلفة ، ولكن بالتأكيد هناك عناصر مثل المشاكل والأهداف والبدائل والحلول - مثل اختيار بديل.

يعد اتخاذ القرار ، وكذلك تبادل المعلومات ، جزءًا لا يتجزأ من أي وظيفة إدارية. تنشأ الحاجة إلى اتخاذ القرار في جميع مراحل عملية الإدارة وترتبط بجميع مجالات وجوانب أنشطة الإدارة. تعكس عملية صنع القرار بدقة المشاكل الحقيقية والعلاقات والصلات التي تطورت في المنظمة ، ويميز التسلسل غير المتوقع للقرارات عدم القدرة على التنبؤ بعملية الإدارة. علاوة على ذلك ، فإن دراسة عملية تطوير وتنفيذ القرارات هي وحدها التي تجعل من الممكن تقييم جانب المحتوى في الإدارة ، حيث يتم الكشف عن محتوى الهدف في محتوى القرارات المتخذة.

حلقة التحكم هي دائمًا:

يبدأ بتحديد الأهداف وتحديد المشاكل ،

يواصل تطوير واعتماد القرار اللازم ،

ينتهي بتنظيم ومراقبة تنفيذه.

يعد تحليل النتيجة التي تم الحصول عليها ، أو بشكل أكثر دقة ، تقييم درجة تحقيق الهدف المحدد ، بمثابة مصدر لتحديد المشكلات الجديدة واتخاذ قرارات جديدة ، وبالتالي استئناف دورة الإدارة. يوضح هذا أن أي عنصر تحكم يطبق تسلسلًا محددًا جيدًا من ثلاث مراحل رئيسية:

يحدد حالة الكائن المدار (تحديد المشكلة) ؛

يطور التأثير الأمثل لدولة معينة (تطوير واعتماد القرارات الإدارية)

ينفذه (تنفيذ الحل) ،

يمكن أن يهدف القرار إلى تحقيق نتائج لمرة واحدة ، أو إنشاء عمليات مستمرة ، أو الحفاظ على العمليات الجارية ، أو وقف أي نشاط.

ومع ذلك ، فإن القرار الذي يتخذه الفرد في سياق أنشطته اليومية يختلف عن القرار الإداري (التنظيمي) بعدة طرق:

الأهداف.يتخذ موضوع الإدارة قرارًا لا يعتمد على احتياجاته الخاصة ، ولكن من أجل حل مشاكل منظمة معينة.

الآثار. يؤثر الاختيار الخاص للفرد على حياته وقد يؤثر على قلة من الأشخاص المقربين منه. يختار المدير ، وخاصة من أعلى رتبة ، الاتجاه الذي يصلح ليس فقط لنفسه ، ولكن أيضًا للمؤسسة ككل وموظفيها ، ويمكن أن تؤثر قراراته بشكل كبير على حياة العديد من الأشخاص. إذا كانت المنظمة كبيرة وذات نفوذ ، فإن قرارات قادتها يمكن أن تؤثر بشكل خطير على الوضع الاجتماعي والاقتصادي لمناطق بأكملها.

تقسيم العمل. إذا كان الشخص في الحياة الخاصة ، عند اتخاذ القرار ، كقاعدة ، يحققه بنفسه ، فعندئذ يكون هناك تقسيم معين للعمل في المنظمة ؛ ينشغل بعض الموظفين (المديرين) في حل المشكلات الناشئة واتخاذ القرارات ، بينما ينشغل آخرون (فناني الأداء) في تنفيذ القرارات التي تم اتخاذها بالفعل.

احترافية.في الحياة الخاصة ، يتخذ كل شخص قراراته بشكل مستقل بحكم عقله وخبرته. في إدارة منظمة ، صنع القرار هو عملية أكثر تعقيدًا ومسؤولة ورسمية وتتطلب تدريبًا مهنيًا.

بناءً على الخصائص المختارة ، يتم تقديم التعريف التالي.

قرار الإدارة- هذا اختيار بديل يقوم به الرئيس في إطار صلاحياته واختصاصاته الرسمية بهدف تحقيق أهداف المنظمة.

بمعنى أوسع ، يعتبر القرار الإداري هو النوع الرئيسي للعمل الإداري ، ومجموعة من الإجراءات الإدارية المترابطة والهادفة والمتسقة منطقيًا التي تضمن تنفيذ المهام الإدارية.

عند اختيار قرار إداري ، تُفرض عليه المتطلبات التالية: الكفاءة ، والاقتصاد ، وحسن التوقيت ، والموثوقية (انظر الملحق ، الجدول 1.1).

لكل قرار إداري نتيجته الخاصة ، لذا فإن الهدف من نشاط الإدارة هو إيجاد مثل هذه الأشكال والأساليب والوسائل والأدوات التي يمكن أن تساعد في تحقيق النتيجة المثلى في ظروف وظروف محددة.

2.1. مجال صنع القرار الإداري

يجب أن يُفهم تحت نطاق صنع القرار التجاري على أنه مجموعة من العوامل التي تؤثر على تبنيها. لديهم حدود مكانية وتنظيمية وقانونية وزمنية. يُنصح بهيكلة هذه المنطقة ، وتقسيمها إلى بيئات داخلية وخارجية.

البيئة الداخلية- هذا هو المجال المكاني لتوزيع التأثير المباشر لرائد الأعمال. هي مجزأة. الأجزاء المكونة لها تسمى المتغيرات الداخلية. إذا كان صاحب المشروع يمثل الشركة ، فستكون جميع العوامل التي تحددها مباشرة هي البيئة الداخلية. ينظر صاحب المشروع إلى الشركة على أنها هيكل منهجي. إذا تغير أحد عناصر النظام ، فستتغير أيضًا عناصر أخرى من النظام.

هذا الفهم للشركة يجعل من الممكن تعريف إدارتها (من وجهة نظر البيئة الداخلية) كنشاط للتأثير على متغير واحد أو أكثر وتعديل المتغيرات الأخرى لذلك.

يعد الفهم الواضح للمتغيرات الداخلية عنصرًا مهمًا في نشاط صاحب المشروع. أهم متغير داخلي هو الغرض من الشركة. يجب أن تكون كمية. على سبيل المثال ، الغرض من الشركة هو إنتاج الملابس لغرض معين أو نماذج معينة في حجم معين.

المتغير الداخلي الثاني هو تكنولوجيا الإنتاج. يتم تحديد اختيارها من خلال الهدف الداخلي للشركة.

المتغير الداخلي الثالث هو الهيكل التنظيمي للشركة. من خلال معرفة الغرض وتكنولوجيا الإنتاج ، من الممكن تحديد الوحدات الهيكلية اللازمة لتهيئة الظروف المثلى من أجل تحقيق أكبر تأثير اقتصادي وزيادة القدرة على التحكم في عملية الإنتاج. يتم تعيين المسؤوليات المقابلة لكل جزء من الهيكل الناتج.

المتغير الرابع هو التوظيف. هذا تعريف في كل عنصر من عناصر هيكل الوظائف والمناصب في جوانبها الكمية والنوعية.

المتغير الداخلي الخامس هو الأفراد (الموظفون الذين سيأخذون وظائف).

هناك عنصران آخران يجب ملاحظتهما ليسا داخليين "محضين". يلعبون دورًا يربط بين البيئات الداخلية والخارجية. هذه العناصر هي نتيجة الإنتاج وإشارة السوق.

نتيجة الإنتاج هي شكل محدد من أشكال تجسيد أهداف هيكل تنظيم المشاريع. يميز جودة البيئة الداخلية ، ويوضح إمكانية الحفاظ عليها بشكلها السابق ، أو يملي الحاجة إلى إجراء تغييرات عليها.

تعتبر إشارة السوق عمليا عاملا خارجيا ، ولكنها "متجذرة" في البيئة الداخلية للشركة ، فهي توفر التغذية الراجعة (رد فعل المستهلك على المنتج).

وبالتالي ، يمكن تعريف البيئة الداخلية بشكل صحيح على أنها آلية حياة الشركة. هذه البيئة من الناحية النظرية كانت تسمى النظام الاجتماعي التقني.

وتجدر الإشارة إلى أن رجل الأعمال نفسه هو عنصر إلزامي في هذا النظام. هو ، في جوهره ، يمثل مركزها ، مؤثرًا في جميع عناصرها.

البيئة الخارجية هي البيئة الهيكلية والمكانية للشركة. تمثل الشركة نظامًا مفتوحًا. بيئتها الداخلية عرضة للتغيير تحت تأثير الخارج.

البيئة الخارجية - مجموعة من العوامل التي تؤثر على أداء هيكل الأعمال. هذه العوامل غير متجانسة. بعضها له تأثير مباشر ، والبعض الآخر بشكل غير مباشر. في هذا الصدد ، يتم تجميعها كعوامل ذات تأثير مباشر وغير مباشر.

تؤثر عوامل التأثير المباشر بشكل مباشر على أداء الشركة. وتشمل هذه:

1) أجهزة الدولة وأنظمتها وقوانينها. بالنسبة لهم دون فشل ، من الضروري "التكيف" ؛
2) الشركاء والشراكات. هذا العامل أقل قوة ، حيث يمكن تغييره حسب الرغبة ؛
3) مصادر ضغط القوة (المبتزون ، المبتزون ، محتجزي الرشوة). يجب على صاحب المشروع أن "يتكيف" مع هذا العامل أيضًا ؛
4) المنافسين. يؤخذ سلوكهم بالضرورة في الاعتبار في أنشطة رجل الأعمال ؛
5) صورة الشركة. هذا تمثيل لها في البيئة الخارجية. قد يسهل أو يعقد الأنشطة اعتمادًا على التصور الإيجابي أو السلبي للشركة ؛
6) النقابات العمالية. في الواقع الروسي ، لم يجدوا مكانهم بعد ، لكن دورهم بشكل عام في البلدان الأخرى مهم للغاية.

العوامل غير المباشرة هي تلك التي تؤثر على الشركة من خلال عوامل أخرى أو في ظل ظروف معينة. وتشمل هذه:

1) العوامل السياسية.
2) الإنجازات العلمية والتقنية ؛
3) حالة الاقتصاد.
4) العوامل الاجتماعية والثقافية ؛
5) التغيرات في السوق العالمية.

يحتاج رائد الأعمال إلى تحليل ديناميكيات البيئة الخارجية باستمرار. هذا عمل معقد وشاق. تكمن الصعوبات في مثل هذا التحليل في حقيقة أن تعقيد بنية العوامل التي تم تحليلها مرتفع ؛ مستوى تأثيرها مختلف ؛ تتميز بعض العوامل بالثبات والبعض الآخر بالتأثير العرضي ؛ التغييرات في البيئة الخارجية ديناميكية ، وغالبًا ما تكون فوضوية ، ويمكن أن تكون سريعة جدًا.

كل ما سبق يحدد مدى تعقيد نشاط ريادة الأعمال ويشير إلى الحاجة إلى تدريب خاص في هذا المجال.

2.2. تقنية صنع القرار الريادي

تقنية صنع القرار الريادييمثل سلسلة من الإجراءات مجتمعة في نظام منطقي يوفر تحليلًا للخيارات البديلة وتحديد الأكثر فاعلية ، من حيث الهدف ، مع مراعاة القدرات المحتملة للشركة.

كل رائد أعمال لديه تكنولوجيا صنع القرار الخاصة به. يمكن اتخاذ القرار على أساس الحدس. في هذه الحالة ، يُفهم الحدس على أنه معرفة غير واعية تم الحصول عليها نتيجة للتجربة. هذه الطريقة تسمى بديهية. لاستخدامه ، يجب أن يكون لديك خبرة واسعة في نشاط ريادة الأعمال.

ومع ذلك ، لا تزال تقنية صنع القرار تعتمد على طريقة صنع القرار الحقيقية. تعتمد هذه الطريقة على استنتاجات مترابطة منطقيًا ومدعمة بأدلة محسوبة.

في الممارسة العملية ، يستخدم رجل الأعمال كلا الطريقتين في نفس الوقت. في جوهرها ، الطريقة المدمجة هي بديهية حقيقية. بالنسبة لرجل أعمال مبتدئ ، تسود الطريقة الحقيقية في تكنولوجيا صنع القرار. بالنسبة لرجل الأعمال المتمرس ، يعتبر العنصر البديهي مكونًا مهمًا في تكنولوجيا صنع القرار.

يمكن تمثيل التكنولوجيا المعممة في اتخاذ القرار الريادي بيانياً في شكل مخطط كتلة (الشكل 1).

الشكل 1. مخطط التكنولوجيا لاتخاذ قرار تنظيم المشاريع

المرحلة التكنولوجية الأولى لصنع القرار هي قبول النظر في البدائل الممكنة (المشاريع).

في المرحلة الثانية ، يجري رائد الأعمال فهمًا للبدائل. بعبارة أخرى ، تكشف عن سماتها الأساسية ومنطقها.

في المرحلة الثالثة ، لكل مشروع ، يتم تحديد المتطلبات التي يجب الوفاء بها لتنفيذه (الحاجة إلى موارد محددة ، وتقنيات ، وتمويل ، وما إلى ذلك).

في المرحلة الرابعة ، يتم تحديد الإجراءات المحددة اللازمة لتنفيذ المشروع (شكل جمع الأموال ، وإجراءات تنفيذ الأموال ، وإجراءات تنفيذ الإنتاج ، وما إلى ذلك). هنا ، يتم إجراء حساب اقتصادي أيضًا وفقًا لتقدير تكلفة هذه الإجراءات.

تتضمن المرحلة الخامسة حساب التأثير الاقتصادي المحتمل ، مع الأخذ في الاعتبار سيناريو أسوأ الحالات المعقولة.

في المرحلة السادسة ، تمت مقارنة متغيرات الحسابات المتشائمة والمتفائلة للتأثير الاقتصادي. توضح هذه المقارنة النطاق المحتمل للتأثير المحتمل.

في المرحلة السابعة ، تتم مقارنة المشاريع المقبولة للنظر فيها. تم إجراء هذه المقارنة على مجموع الخصائص النوعية والكمية التي تم تحديدها في المراحل المبكرة. هذه المرحلة هي الأصعب من الناحية الفنية.

على سبيل المثال ، يعد أحد المشاريع بأكبر تأثير اقتصادي ، لكنه يتطلب موارد أكثر بشكل ملحوظ وهو أكثر خطورة. في هذه الحالة ، يمكن إجراء تقييم خبير لمدى ملاءمة الاختيار. لكن الخيارات الأخرى ذات الطابع الرسمي ممكنة أيضًا.

تهدف المرحلة الثامنة الأخيرة إلى اختيار أحد البدائل. يتضمن اتخاذ قرار بشأن تنفيذ البديل المختار.

وتجدر الإشارة إلى أنه مع زيادة عدد البدائل الأولية ، تصبح عملية اتخاذ القرار بشأنها أكثر تعقيدًا. لذلك ، في مرحلة أخذ البدائل الممكنة في الاعتبار ، يجب على المرء أن يسعى لتقليل عددها. لهذا ، يجب استخدام المعلومات المسبقة والحدس قدر الإمكان.

عادة ما يترك رائد الأعمال المتمرس 2-3 بدائل في هذه المرحلة لمزيد من الدراسة. تتطلب الخطوتان الأخيرتان دائمًا قدرًا معينًا من الحدس. من هذا يتضح أن الممارسة المستمرة فقط مع التدريب النظري هي التي تضمن نجاح نشاط ريادة الأعمال.

2.3 الأساليب الاقتصادية لاتخاذ القرارات الريادية

أساس الأساليب الاقتصادية لاتخاذ قرارات تنظيم المشاريع هو تحليل فئات مثل السعر وتكاليف الإنتاج والتمويل والقدرة على العمل معهم في الممارسة العملية.

تشكيل سعر المنتج. في هذه الحالة ، نعني سعر السوق. يمكن تحديد المستوى الأدنى لهذا السعر بالعلاقة التالية:

C t \ u003d I pf -P md ،

حيث C t - سعر البضاعة ؛ و pf - تكاليف الإنتاج الفعلية ؛ P md - الحد الأدنى للربح المسموح به.

في بعض الأحيان يكون السعر المحدد بهذه الطريقة بمثابة سعر جملة. نظرًا لأنه يتم حساب هذا السعر لأكثر المتغيرات غير المواتية لحالة السوق ، فإنه يصبح سرًا تجاريًا.

يتم تحديد ملاءمة ظهور رائد الأعمال في السوق من خلال حقيقة أنه تمكن من تكوين الحد الأدنى للسعر المسموح به عند مستوى أقل من سعر السوق.

سعر السوق هو السعر الفعلي الذي تم شراء المنتج به بالفعل. الفرق بين سعر السوق والحد الأدنى المسموح به بمثابة ربح زائد

SP \ u003d C r -C md ،

حيث SP - الربح الزائد ؛ C p - سعر السوق ؛ C MD - الحد الأدنى للسعر المسموح به.

رائد الأعمال لديه القدرة على إدارة عملية التسعير ، إذا كنا نتحدث عن الحد الأدنى المسموح به. في هذه الحالة ، ترتبط إدارة التسعير بإيجاد طرق لتقليل تكاليف الإنتاج.

الطريقة الثانية للتأثير على عملية التسعير تتضمن تحليل سعر السوق. في هذه الحالة ، يكشف رائد الأعمال عن خصائص السلع الأساسية التي يقوم عليها التسعير ، وكيف يمكن أن يتغير السعر مع أي تغيير في خصائص السلعة. نتيجة لذلك ، يتم إعطاء المنتج ، إن أمكن ، الخصائص التي تزيد من سعر السوق إلى حد أكبر من التكاليف.

إدارة تكلفة الإنتاج.

من الضروري التمييز بين التكاليف الاقتصادية والمحاسبية. رجل الأعمال يتعامل بشكل أساسي مع التكاليف الاقتصادية. ترتبط بالتنفيذ المحتمل لمشروع معين. تشير المحاسبة إلى التكاليف التي تتكبدها الشركة بالفعل.

هناك فجوة زمنية بين تخطيط التكاليف ولحظة تنفيذها. في هذا الصدد ، يستخدم صاحب المشروع مبدأ "الحد الأقصى للتكاليف الممكنة" عند تخطيط التكاليف. هذا هو المبدأ المعاكس للحد الأدنى المسموح به للسعر.

عند النظر في التكاليف الاقتصادية ، عادة ما يتم استخدام مفهوم "التكاليف الإجمالية".

التكاليف الإجمالية هي مزيج من التكاليف الثابتة والمتغيرة

وعمود \ u003d وبعد + وممر.

التكاليف الثابتة هي تلك التي لا تعتمد عمليا على عناصر الإنتاج. يتضمن ذلك تكاليف الإهلاك والإيجار ورسوم القروض ورواتب الإدارة وما إلى ذلك.

التكاليف المتغيرة - تلك التكاليف التي تعتمد بشكل مباشر تقريبًا على حجم الإنتاج. وتشمل هذه تكلفة المواد الخام والمواد والمكونات ؛ تكاليف العمالة للعمال المشاركين مباشرة في إنتاج السلع ، والطاقة من أجل الاحتياجات التكنولوجية ، إلخ.

يتبع استنتاج مهم من هذه التعريفات: مع زيادة حجم الإنتاج ، تنخفض التكاليف الإجمالية لكل وحدة من السلع ، والعكس صحيح.

وبالتالي ، فإن الزيادة في أحجام الإنتاج ، مع افتراض ثبات باقى المتغيرات ، تستلزم زيادة في ربحية الإنتاج. يمكن استخدام هذا التأثير كوسيلة لزيادة الأرباح أو كاحتياطي لخفض سعر منتج إضافي.

في ظروف تسليم البضائع المحفوف بالمخاطر إلى السوق ، عندما يكون مستوى الطلب غير معروف تمامًا (على سبيل المثال ، للسلع الموسمية) ، يأخذ صاحب المشروع 75 ٪ من حجم الإنتاج الفعلي كحجم تقديري. تم التخطيط للنسبة المتبقية البالغة 25٪ كبضائع منتجة بشكل إضافي. إذا لم يتم بيعها خلال الموسم ، فيمكن بيعها أثناء البيع الموسمي بسعر أقل ، حتى مستوى التكاليف المتغيرة.

يسمى الفرق بين سعر السلعة والتكلفة تغطية السلعة. هو مقدار الأموال ، التي يذهب جزء منها لتغطية التكاليف الثابتة ، والباقي - للربح.

تحديد حدود حجم الإنتاج. الحد الأدنى المسموح به من حجم الإنتاج هو مستوى إنتاج التعادل. هذا هو برنامج الإنتاج الذي يتم فيه تغطية التكاليف من الدخل.

من المهم دائمًا أن يحدد رائد الأعمال لنفسه الحدود المقبولة للإنتاج - الحد الأدنى المسموح به والحد الأقصى الممكن. هذا يرجع إلى مستوى الطلب في السوق.

يتم تحديد أقصى ناتج ممكن باستخدام دالة الإنتاج

ك م = F(T ، K) ،

حيث K · m - أقصى حجم ممكن للإنتاج ؛ T - الموارد المستخدمة في الإنتاج ؛ K هو رأس المال المستخدم في الإنتاج.

تركز هذه الميزة دائمًا على تقنية معينة. إذا تغيرت التكنولوجيا ، تتغير الوظيفة أيضًا. F.

لكن من المهم لرجل الأعمال أن يحدد ليس فقط الحدود الممكنة للإنتاج ، ولكن أيضًا الحجم الأمثل.

الأمثل هو حجم الإنتاج الذي يكون فيه الفرق بين الدخل المستلم والتكاليف الإجمالية ضئيلاً.

يتم البحث عن البديل الأمثل في نسختين - بمبلغ معين من رأس المال ورأس مال غير محدود.

في الحالة الأولى ، إذا كنا نعني برأس المال الثابت المعدات اللازمة للتنفيذ العادي لعملية الإنتاج ، فإن الحجم الأمثل للإنتاج مرتبط بالقدرة. لذلك ، بناءً على الرغبة في تقليل التكاليف الثابتة المحددة ، فإن الحجم الأمثل للإنتاج سيكون مساويًا لقوة المشتقات.

هذا النهج هو نموذجي لرائد أعمال مبتدئ.

سيتم تحقيق أعلى مستوى من كفاءة الإنتاج من خلال مجموعة معينة من الإنتاج والتكاليف. إذا أخذنا في الاعتبار للتبسيط عاملين للإنتاج - رأس المال والعمل ، فسيشكل كل عامل نسبة معينة من الآخر.

على سبيل المثال ، تتطلب صيانة 5 آلات 10 عمال ، و 10 آلات تتطلب 20. يمكن عرض هذا كعلاقة رسومية. علاوة على ذلك ، من المناسب تقديم هذا الاعتماد في شكل القيمة.

بالنظر إلى وجود خيارات للحصول على معدات مصنعة باهظة الثمن ومعدات إنتاجية رخيصة ، سيؤدي ذلك إلى تكاليف عمالة مختلفة. النظر في عدة خيارات ، توقف عند الأفضل.

في حالة تحديد حجم الإنتاج بكمية غير محدودة من رأس المال ، يكون المنطق مشابهًا. ومع ذلك ، لا ينبغي أخذ عاملين ، بل ثلاثة عوامل:

1) حجم الإنتاج المحتمل ؛
2) المبلغ المطلوب من تكاليف رأس المال ؛
3) المبلغ المطلوب لتكاليف العمالة.

يتم تلخيص الحسابات التي تم إجراؤها في جدول ويتم تحديد الخيار بأقل التكاليف.

الأمثل من الناحية الاقتصادية ، يتم تحديد حجم الإنتاج على أساس التكاليف الهامشية.

تؤدي الزيادة في الإنتاج أيضًا إلى زيادة التكاليف. هذا النمو لا يتناسب دائمًا مع حجم الإنتاج. في هذه الحالة ، يتم تطبيق قواعد الاختيار التالية:

1) تحديد متوسط التكلفة الإجمالية لكل وحدة إنتاج ؛
2) يتم اختيار القرار في اتجاه زيادة الحجم إذا كانت التكلفة الحدية للسلع المنتجة بشكل إضافي أقل من أو تساوي متوسط الإجمالي ؛
3) من الضروري رفض زيادة حجم الإنتاج ، إذا حدثت الصورة الثانية العكسية ؛
4) حساب متوسط التكاليف الإجمالية لحجم الإنتاج الجديد.

أسئلة الاختبار

1. ما هي بيئة الأعمال الداخلية؟
2. ما هي المكونات الأساسية للبيئة الداخلية للشركة؟
3. طرق اتخاذ القرارات الريادية.
4. ما هي تقنية اتخاذ القرار

سابق