المكتبة المفتوحة - مكتبة مفتوحة للمعلومات التربوية. اجتماع العمل: أسرار فعالية عقد المستندات الإدارية بناءً على نتائج الاجتماع

إذا تم اتخاذ القرار بشأن تنظيم العمل والوفاء بالمهام المحددة من قبل الشراكة (مجموعة من المسؤولين أو الأشخاص المصرح لهم) في اجتماع عام (مؤتمر) ، فإن هذه الإدارة تسمى جماعية. أي أن الهيئات الجماعية هي هيئات تتخذ فيها قرارات أساسية على أساس مبدأ التصويت بأغلبية أعضائها بعد مناقشة أولية ، مع مراعاة جميع التعليقات المقدمة. مع مثل هذه الإدارة ، لا يمارس السيطرة من قبل شخص واحد ، ولكن من قبل جزء من الشراكة ، ولكل عضو حقوق متساوية ويتحمل المسؤولية الشخصية.

يستخدم مبدأ الزمالة في عمل جميع فروع الحكومة: التشريعية والتنفيذية والقضائية. تسترشد الأحزاب السياسية والمنظمات التجارية وغير التجارية بنفس المبدأ.

الأسباب

الهيئات الجماعية هي السلطات التي تم إنشاؤها فيما يتعلق بالحاجة إلى إزالة الأخطاء المختلفة في عملية صنع القرار. بالإضافة إلى الزمالة ، فهي مرتبطة بنقاط أخرى:

• مع الحاجة الحيوية لتشكيل الهيئات التشريعية والقضائية ؛
• أن مصالح جميع الأطراف تؤخذ في الاعتبار بالكامل ؛
• حتى لا يكون هناك إغراء لممارسة التعسف والخروج على القانون.

أي أن الزمالة عملت كموازنة لوحدة القيادة وكانت آلية وقائية ضد العامل البشري.

أصناف

الهيئات التشريعية التشريعية: البرلمان أو مجلس الشيوخ أو الجمعية الوطنية ؛ القضاء: مجلس القضاة (مجلس القضاء الأعلى) ، المجلس الأعلى للقضاة المؤهلين ؛ الهيئات التنفيذية: مجلس الوزراء ، ومجلس الوزراء ، ومجلس الوزارة ، والمجلس البلدي ، والهيئات الدولية الجماعية: مجلس وزراء خارجية رابطة الدول المستقلة ، ومجلس شمال الأطلسي.

استثناء هو القوات المسلحة (عمليا في أي بلد) ، مبدأها هو وحدة القيادة. يمكن أن تحدث الزمالة (على سبيل المثال ، في ، لكنها ذات طبيعة استشارية حصرية. في القوات المسلحة لروسيا ، الهيئة الجماعية الوحيدة هي محكمة شرف الضباط ، التي تعمل على حماية شرف الضباط وكرامتهم. يضع أعضاء هذه الهيئة قرارات معينة في نطاق اختصاصهم ، ولا يستطيع قائد التشكيل التأثير على اتخاذ هذه القرارات ، بل لديه فقط فرصة الطعن فيها.

هناك مجالات قد لا يتم فيها التعبير عن الزمالة بالضرورة من خلال وجود هذا النوع أو ذاك من الزمالة ، ويتم اتخاذ القرارات حول المشكلات التي نشأت في ورش العمل التي يتم تنظيمها حسب الحاجة. مثل هذا النظام موجود ، على سبيل المثال ، في التعليم ، والصحة ، والأعمال التجارية ، والرياضة ، وكذلك في الإدارة الدينية.

كيف يتم تنظيم العمل وما يدخل في الصلاحيات

كيف يتم تنظيم أنشطة الهيئات الجماعية؟ ما هو مدرج في نطاق صلاحياتهم؟

واجبات الهيئة الجماعية:

• تعزيز تنفيذ التفاعل بين رؤساء الإدارات المختلفة ؛
• لفت انتباه المشاركين في الاجتماع إلى القرارات المتخذة في الوضع الحالي ؛
• توضيح وتحسين طرق تنفيذ القرارات ؛
• المساهمة في تحسين العلاقات الشخصية بين أعضاء الهيئة التنفيذية الجماعية.

وظائف هيئة استشارية جماعية (على سبيل المثال ، مجلس خبراء ، لجنة) ، والتي لا تحل محل عمل الخبراء المتخصصين ، ولكنها تكملها:

• دراسة أي قضية بعمق وتقديم استنتاج حول جوهرها ؛
• تنسيق الإجراءات للجمع بين معرفة العديد من المتخصصين حول مشكلة معينة.

تعتبر أنشطة الهيئة الجماعية ، التي تشمل صلاحياتها اتخاذ القرارات النهائية ، ذات صلة إذا لم تكن هناك إدارة تنفيذية لأداء هذه الوظيفة أو إذا كانت بحاجة إلى مساعدة في اتخاذ قرارات مسؤولة بشكل خاص.

يهدف عمل السلطة الجماعية التي تتحكم في عملية تنفيذ القرارات إلى أنواع مختلفة من أنشطة المنظمات:

• الاستراتيجية والسياسة (بشكل عام) ؛
• إجراءات تنظيمية وإدارية ؛
• أنشطة التنفيذيين الذين يشاركون في تنفيذ القرارات المعتمدة.

كيف يتم اتخاذ القرار النهائي؟

يتم تطوير القرار المشترك من خلال مناقشات مطولة ، حيث يتوصل الجميع إلى توافق في الآراء (أي ، يتم اتخاذ القرار النهائي بأغلبية بسيطة من الأصوات). ميزة استراتيجية الأغلبية هي أنها بسيطة وواضحة. الجانب السلبي هو حقيقة أن الأقلية لم يسمع بها أحد.

يتكون الحل الشامل الموثق من جزأين:

• الجزء الأول عبارة عن بيان بحقيقة وجود قضية معينة ، بالإضافة إلى تحليل للوضع الذي نشأ فيما يتعلق بذلك.
• الجزء الثاني يتضمن قائمة بالإجراءات التي يجب اتخاذها لحل المشاكل القائمة ، مع الإشارة الإلزامية للمسؤولين والمواعيد النهائية لتنفيذها.

يمكن كتابة مسودة القرار النهائي مسبقًا ، وتصحيحها أثناء المناقشة ، ثم اعتمادها في الاجتماع ككل. ينعكس القرار المتخذ في وثيقة تنظيمية (على سبيل المثال ، في أمر أو تعليمات).

مزايا

المزايا الرئيسية لعمل هيئة جماعية:

• حقيقة أن مجموعة من الناس تعمل معًا (بعد كل شيء ، الهيئات الجماعية هي شراكات) ؛
• هناك تنسيق واضح لجميع الخدمات ؛
• تتم مناقشة وجهات نظر مختلفة حول نفس المشكلة ، ونتيجة لذلك تولد أفكار جديدة ؛
• يساهم هذا العمل في تهيئة الظروف لتدريب القادة الشباب والمبتدئين ؛
• يضمن استقرار المنظمة نظرًا لحقيقة أنه في عملية العمل المشترك ، يكون القادة على دراية بمشاكل الخدمات التي يتعين عليهم الاتصال بها.

العوامل المؤثرة على العمل الفعال للهيئات الجماعية

من أجل زيادة كفاءة ثاني أكسيد الكربون بشكل كبير ، من الضروري الانتباه إلى بعض النقاط:

• ألا تزيد مدة الاجتماع عن 45 دقيقة (ساعة أكاديمية واحدة). لا تقاد من قبل أولئك الذين يحبون تضييع الوقت.
• من الضروري أن تعد مسبقًا قائمة بالقضايا التي ستطرح للمناقشة.
• تعتمد إنتاجية العمل إلى حد كبير على عدد المشاركين: يجب ألا يتجاوز حجم المجموعة الجماعية 10 أشخاص (وأن تكون على الأقل 5 أشخاص).
• من الضروري التحضير للاجتماع بكفاءة: تنظيم توزيع الوثائق التنظيمية ، وإخطار جميع الأطراف المهتمة بتاريخ ووقت الحدث.
• ضع قواعد الاجتماع.

هيئة جماعية تنفيذية

الجوانب الأساسية لأنشطة الهيئة الجماعية التنفيذية (ECB):

• على رأس مكتب الاستثمار الكويتي هو رئيس مجلس الإدارة.
• يمكن للفرد فقط (وليس الكيان القانوني) أن يكون عضوًا في الهيئة التنفيذية الجماعية. علاوة على ذلك ، إذا لم يكن عضوًا في الشركة ، فيمكنه المشاركة في الاجتماع ، ويكون له تصويت استشاري فقط.
• يخضع اتخاذ القرار وتنظيم العمل لتقدير أعضاء الهيئة الجماعية.
• تتخذ جميع القرارات بأغلبية الأصوات ، وفي حالة التعادل ، يكون للرئيس صوت مرجح.

• لكل عضو الحق في صوت واحد.
• إذا لزم الأمر ، يمكن تشكيل لجان من بين أعضاء الهيئة التنفيذية الجماعية ، والتي ستتعامل مع مشاكل محددة.
• في مجلس الإدارة ، لا ينبغي أن يشكل أعضاء CRO أغلبية من حيث العدد.
• يعتمد تحديد عدد أعضاء الهيئة التنفيذية الجماعية على العدد الإجمالي لموظفي الشركة: على سبيل المثال ، مع طاقم من 30-40 شخصًا ، تضم الهيئة الجماعية ما يصل إلى 5 أشخاص.
• يتضمن رقم تعريف دافع الضرائب الخاص بالهيئة الجماعية رقم تعريف دافع الضرائب لجميع الأعضاء المؤسسين. هذا يعني أنه فقط بعد أن يتلقى كل من المؤسسين رقم تعريف دافع الضرائب الفردي الخاص بهم ، يمكن تجميع رقم تعريف دافع الضرائب الكامل للمؤسسة.
• مدة وجود هذا الجسم هي 1-5 سنوات. بعد هذه الفترة ، يمكن تجديد الصلاحيات إما في اجتماع مجلس الإدارة أو في اجتماع عام. في الوقت نفسه ، قد يتم أيضًا إجراء الموافقة على التكوين الجديد.

أخيرا

لذا ، فإن الهيئات الجماعية هي هيئات تتمثل وظيفتها في اتخاذ قرارات موضوعية ومعقولة فيما يتعلق بأنشطة المنظمة. إن الزمالة ، بالإضافة إلى إشراك الأشخاص الأكفاء في العمل ، تجعل من الممكن تقليل الأخطاء إلى الصفر تقريبًا ورفع جودة القرارات إلى مستوى عالٍ. من أجل تجنب إساءة استخدام السلطات ، ينبغي تنظيم وظائف واختصاصات كل هيئة من هذه الهيئات بموجب ميثاق المنظمة.

عند استخدام أنواع مختلفة من الهياكل التنظيمية ، تصبح أشكال العمل الجماعي مهمة. هذه هي اللجان ، مجموعات العمل المستهدفة ، اللجان ، المجالس ، المجالس. بالطبع ، لا تمثل هذه النماذج أي نوع معين من الهياكل. تجدر الإشارة إلى أنه يمكن أن تكون دائمة أو مؤقتة ، ولها وضع مختلف ، ومستوى السلطة الممنوحة ، وتؤدي مهام مختلفة في المنظمة. غالبًا ما تُخوَّل الهيئات الجماعية لاتخاذ قرارات معينة ، أو ممارسة القيادة (أو تفويض السلطة لممارسة القيادة). وهناك ممارسة معروفة جيدًا تتمثل في تشكيل مثل هذه الهيئات لأداء وظائف استشارية ، أي تزويد رئيس من أي مستوى بصلاحية معقولة رأي حول قضية معينة. سوف ندرس بمزيد من التفصيل قضايا تنظيم أنشطتهم ومستوى السلطة.

1. هيئة جماعية ذات طبيعة إعلامية. في اجتماعات هذه الهيئة ، تجري الاتصالات بين رؤساء الأقسام. يقوم قائدهم المشترك بإبلاغ المشاركين في الاجتماع بالوضع الحالي والقرارات المعتمدة والمخطط لها. نتيجة لذلك ، يمكن تحسين طرق تنفيذ الحلول. الهيئات ذات الطابع المعلوماتي مطلوبة في المقام الأول على أعلى مستويات الحكومة. يعمل استخدامها في المستويات الأدنى على تحسين التفاهم المتبادل ، لا سيما بين المتخصصين (أو موظفي الوحدات الوظيفية) والمديرين المباشرين. تم تصميم نشاط مثل هذه الهيئة ليؤدي إلى تقوية الروابط وتحسين العلاقات الشخصية.

2. هيئة استشارية جماعية. قد يكون لهذه الهيئة (اللجنة ، مجلس الخبراء ، إلخ) مهمة دراسة مشكلة ما وتقديم رأي بشأنها. من الجدير بالذكر أنه لا يحل محل ، بل يكمل أنشطة الخبراء الخبراء المتاحين في المنظمة. في أوم ، من الضروري التمييز بين الهيئات المشاركة في البحث والهيئات التي تستخدم البحث الذي تم إجراؤه للتوصل إلى استنتاجاته. قد تعمل هيئة استشارية بمساعدة المتخصصين أو الخبراء عندما يكون من الممكن الجمع بين معارفهم حول مشكلة معقدة معينة. هناك حالات عندما يقوم رئيس منظمة ما بجمع عدد معين من المتخصصين العاملين في الخدمات الاستشارية والموظفين للعمل الجماعي. مع ϶ᴛᴏm ، فإن القضية قيد النظر معقدة وتتطلب معرفة مختلف المتخصصين ، ويمكن للهيئة أن تلعب دورًا تنسيقيًا معينًا.

3. هيئة جماعية مخولة اتخاذ القرارات. يمكن استخدام هذا النوع من الهيئات في حالة عدم وجود مدير مباشر لأداء هذه الوظيفة ، وكذلك لمساعدة المدير المباشر في اتخاذ قرارات مهمة بشكل خاص. على سبيل المثال ، هناك لجان لاتخاذ قرار بشأن السياسة العامة للمنظمة. يرأس هذه الهيئة المدير الأعلى للمؤسسة ، ويلعب رؤساء الأقسام الهامة والخبراء داخلها دورًا نشطًا للغاية.

4. هيئة جماعية تمارس الرقابة. فيما يتعلق بالقادة ، فإن مثل هذا الرابط التنظيمي ينفذ بشكل أساسي دور الهيئة التي تمنح الإذن باتخاذ القرارات التي تلبي متطلبات معينة. وتجدر الإشارة إلى أنه يتابع أيضًا تنفيذ هذه القرارات. قد تغطي أنشطة الهيئات الجماعية مجالات مختلفة من أنشطة المنظمة: 1) القرارات المتعلقة بالاستراتيجية العامة والسياسة. 2) أعمال الإدارة والإجراءات الإدارية ؛ 3) النشاط التنفيذي المباشر الذي ينفذ القرارات المتخذة.

ترتبط مزايا هذا الشكل التنظيمي في المقام الأول بالعمل المشترك لمجموعة من الناس.
تجدر الإشارة إلى أنه يتم تحقيق تفاهم خاص متبادل بين الأشخاص في مجموعات ، يتميز أعضاؤها تقليديًا بنفس السلوك وحتى المهارات المحددة (المديرون الخطيون والوظيفيون ، والمتخصصون في مجال التكنولوجيا ، والاقتصاد ، والنشاط التجاري ، وما إلى ذلك) .أو الموظفين الإداريين. ومن المهم أيضًا أن هناك تضاربًا في وجهات النظر المختلفة للأشخاص الذين ينخرطون عادةً في أنواع مختلفة من الأنشطة ، والأهم من ذلك ، الذين لديهم تدريب وخبرة غير متكافئين. في كثير من الحالات ، ϶ᴛᴏ يروج لأفكار جديدة. بصرف النظر عن ما سبق ، تساهم الهيئات الجماعية في استقرار المنظمة ، لأنها تمكن عددًا معينًا من المديرين من إدراك مشاكل الخدمات ذات الصلة ، وكذلك تهيئ الظروف لتدريب الكوادر القيادية الشابة.

هناك عدد من العوامل التي تؤثر على فعالية عمل هيئات الإدارة الجماعية:

مدة الاجتماع. ألا تزيد عن ساعة أكاديمية واحدة. في الممارسة العملية ، بسبب الافتقار إلى ثقافة الاتصال ، وثقافة الكلام والتفكير ، وثقافة السلوك العامة ، تتأخر الاجتماعات. غالبًا ما "يسرق" الوقت هؤلاء المشاركون الذين يريدون التباهي وإثبات ذكائهم واستقلاليتهم ؛ الأحكام ، إلخ.

تكوين القضايا قيد المناقشة. من خلال الاختيار الدقيق لتكوين القضايا المعروضة للمناقشة الجماعية ، من الممكن تقليل عددها بمقدار مرتين إلى ثلاث مرات. يجب تقديم القضايا التي تتطلب مناقشة جماعية للمناقشة الجماعية.

عدد وتكوين المشاركين. يجب أن يكون حجم المجموعة في حدود 5-10 أشخاص. يجب أن يكون المشاركون في الاجتماع قادرين على لعب الأدوار النفسية التالية:

¦ الرئيس: التسامح مع قرارات الآخرين وآرائهم ، التسامح ؛ معرفة أعضاء المجموعة ، "التوجيه العام".

¦ مسرع القرار: يتحكم في جانب المحتوى للاجتماع ؛ من السهل أن تتطابق مع الكرسي.

¦ منشئ الأفكار: القدرة على التفكير خارج الصندوق والخيال.

الخصم: القدرة على رصانة وحيادية في نفس الوقت

تقييم الحلول المقترحة.

الكشافة: التواصل مع الناس والقدرة على جمع المعلومات ؛ الاتصال بالبيئة الخارجية.

أوثق: توضيح الشخص ، دقيق ، "تجويف".

¦ ممارس - منظم: قادر على تنفيذ القرارات المتخذة ؛ "تقني" لتنفيذ القرار.

روح المجموعة: القدرة على تنسيق العلاقات ؛ منع نشوب الصراع والتوتر.

التحضير للاجتماع. نشرة تحدد موعد الاجتماع (9-11 ، أو 19-21 ساعة). لتوفير وقت العمل المثمر ، يوصى باستخدام ساعات المساء للاجتماعات.

إجراء الإجراء. توافر اللوائح ، وإنهاء الاجتماع في الوقت المناسب في حالة عدم فعاليته. القواعد - هذا هو ترتيب الاجتماع: التسلسل ، الوقت

العروض. هناك اجتماعات منظمة إجرائيا وغير منظمة إجرائيا. الأول ينطوي على لوائح صارمة. عدم القيام بذلك سوف يبطل القرار.

الاجتماعات غير المنظمة إجرائيا تعني أيضا وجود لوائح ، ولكن أقل صرامة. عدم القيام بذلك لا يبطل القرار.

يتكون قرار الاجتماع من جزء يوضح جوهر المشكلة أو المهمة وتحليل موجز للوضع وتدابير لتنفيذ المهمة أو حل المشكلة ، مع توضيح توقيت تنفيذها والمسؤولين عنها تطبيق. يمكن إعداد القرار مسبقًا في شكل مسودة ، وبعد المناقشة في الاجتماع ، يتم تصحيح مشروع القرار واعتماده ككل.

يجب أن يكون القرار المتخذ ثابتًا إما في المستند الإداري (أمر ، تعليمات) أو في الوثيقة المعيارية (وثيقة قابلة لإعادة الاستخدام).

دعونا ننظر في تكوين وتنفيذ وثائق الهيئات الجماعية ، وبعض الجوانب الإلزامية والجديدة لمحتواها على سبيل المثال هيئة تنفيذية جماعية على المستوى "التشغيلي" (دعنا نسميها بشكل مشروط مجلس الإدارة). أولئك. سوف نعرض الممارسات التجارية العامة ، دون مراعاة خصوصيات الهيئات الجماعية الفردية ، والتي تم إنشاؤها على المستوى التشريعي (لقد خصصنا عدة مقالات منفصلة لهذه القضايا في الأشهر الأخيرة).

محتويات الوثائق

يخضع التوثيق الإلزامي لأنشطة جميع السلطات والإدارة ، التي تعمل على أساس مبدأ الزمالة.

يلاحظ مبدأ الزمالة في الأنشطة:

• السلطات العامة (جلسة غرف مجلس الاتحاد ، والجمعية التشريعية للكيان التأسيسي للاتحاد الروسي) ،
• السلطات التنفيذية (كوليجيوم السلطة التنفيذية الاتحادية ، إدارة الكيان المكون للاتحاد الروسي) ،
• هيئات الحكم الذاتي المحلي (اجتماع نواب منطقة البلدية ، مجلس النواب) ،
• الهيئات الإدارية للمؤسسات والمنظمات (الاجتماعات العامة للمؤسسين ، المساهمين ، اجتماعات مجالس الإدارة ، المجالس ، اللجان ، اللجان الدائمة ، إلخ).

نشاط الهيئات الجماعيةموثقة دون أن تفشل. لكنها تخضع أيضًا ل تُعقد لمرة واحدة أو بشكل دوري مؤتمرات واجتماعات واجتماعاتوحتى الاجتماعات التنفيذية التي يعقدها رئيس المنظمة ونوابه ورؤساء الأقسام الهيكلية حول قضايا الأنشطة الجارية.

مسؤولية سكرتير الهيئة الجماعية بحكم المنصب ، وسكرتير الشركة والمحامين الذين ينظمون إجراءات حوكمة الشركات ، بالإضافة إلى خدمات العمل المكتبي والمسؤولون عن أعمال المكتب في الأقسام الفرعية مسؤولون عن مراقبة إجراءات التحضير لاجتماع هيئة جماعية ، بما في ذلك نشر وبث المعلومات والدعوات للقاء المشاركين ، والتوثيق الصحيح للقرارات المعتمدة وضمان اكتمال قاعدة الأدلة لقانونيتها وتنفيذها طوال فترة ولاية الهيئة الجماعية.

في عملية نشاط الجسم الجماعي ، مجموعة من الوثائق ذات الصلة، والذي يطلق عليه عادة معقد المستندات الوظيفية. يشتمل المجمع على مستندات تنتمي إلى أنظمة فرعية وأنظمة توثيق مختلفة ، ولكنها توحدها حالة الإدارة وسلطة الهيئة التي تم إنشاؤها فيها.

الجدول 1

التكوين التقريبي لوثائق المجمع الوثائقي الوظيفي الذي يضمن أنشطة الهيئة التنفيذية الجماعية (المجلس)

عرض الانهيار

بناءً على هذا المثال ، يمكنك التحقق من تكوين مستندات هيئة جماعية في مؤسستك ، وتوضيحها ، وكذلك تعيين أو تفويض المسؤولية عن التكوين الصحيح للملفات وضمان سلامة المستندات على الأقل إلى سكرتير مجلس الإدارة ، سكرتير الشركة أو خدمة إدارة المكتب ، ينظم تفاعلهم في عملية ضمان أنشطة الهيئات الجماعية ، بحيث يكون من المناسب عند تغيير رئيس مجلس الإدارة أو سكرتير الشركة ، نقل المسؤولية عن المستندات وفقًا لقانون القبول و نقل القضايا حسب الموقف.

يحدد انتماء المستندات إلى مجمع وثائقي وظيفي واحد توحيد تفاصيلها وتوحيد بعض صيغ الكلام في النصوص (على سبيل المثال ، يجب أن تكون صياغة الأسئلة موحدة في خطة الاجتماع ربع السنوي وجدول الأعمال والبروتوكول والمقتطف منه والتعليمات ).

عند إعداد الأوراق الأولى من المستندات المضمنة في مجمع الوثائقي الوظيفي حول أنشطة هيئة جماعية معينة ، من الضروري استخدام نموذج مشترك. لكن تجربة "أفضل الممارسات" قد صاغت توصية عالمية - لوضع جميع المستندات ببساطة على أوراق A4 مع تفاصيل جزء العنوان على نموذج النموذج العام المعتمد في المنظمة (أو حتى على صفحة العنوان ، والتي يمكن وضعها للوائح وقواعد عمل الجهاز الجماعي).

ولتنفيذ بعض الوثائق (إشعار بموعد الاجتماع ووقته ، وخطابات الدعوة للاجتماع ، وقائمة المشاركين في الاجتماع ، وبطاقات التصويت ، وما إلى ذلك) يمكن تطويرها نماذج موحدة موحدة، مناسب للتحضير الإلكتروني لمسودات المستندات. عادة ما يتم ذكرها:

• كجزء من اللوائح وقواعد عمل هيئة جماعية أو
• من قبل هيئة حاكمة أعلى عند تطويرها.

تحاول بعض الشركات المساهمة العامة إصلاح هذه الأشكال من المستندات في دفاتر هوية الشركة (كتاب العلامات التجارية) وطلب تطويرها "جانبًا" من المصممين. لا يجب أن تكلفهم بهذه المهمة بالكامل تحت رحمة. بعد كل شيء ، لا يتم تضمين وثائق الإدارة الرسمية وشكلها في مجال مسؤولية خدمات التسويق والعلاقات العامة. يتم التحكم في مخاطر السمعة في إعداد المستندات من خلال خدمة إدارة السجلات وسكرتير الشركة والخدمة القانونية.

الوثائق المدرجة في الجدول 1 في مجملها تمثل قاعدة الأدلة للقرارات التي تتخذها هيئة الجامعة. يمكن استكماله بوثائق يتم من خلالها تنفيذ الرقابة على تنفيذ القرارات المتخذة ، وهي:

• بطاقات التسجيل والتحكم و
• تقارير عن حالة أداء الانضباط (في سياق القضايا ، والأقسام ، وفناني الأداء ، والمواعيد النهائية).

إذا كانت المنظمة صغيرة ، فهي ليست مصدرًا لاكتساب الأرشيف، بينما تدرك الإدارة أن "المعلومات والوثائق هي أحد الأصول ذات القيمة" ، وهي مسؤولة بشكل مستقل عن ضمان سلامتها ، يمكن عندئذٍ تشكيل جميع وثائق هذا المجمع في حالة واحدة لفترة ولاية هذه الهيئة الجماعية مع العنوان المعمم "الوثائق المتعلقة بأنشطة المجلس" ، والذي ينقسم إلى عدة مجلدات. في الوقت نفسه ، يتم تحديد فترات الاحتفاظ من خلال الفترة "الأقدم" لجميع المستندات الموجودة في المجلد:

الجدول 2

عرض الانهيار

هذا الإجراء الخاص بتكوين الملفات يتعارض إلى حد ما مع القواعد المقبولة للعمل المكتبي والأرشفة. لكنه يسمح في إجراءات الاندماج والاستحواذ ، في سياق التدقيق الداخلي والتدقيق الخارجي ، في عملية تقييم الأنشطة التي تتم بموجب إجراءات إصدار الأوراق المالية ، قدم على الفور مجموعة الوثائق التي تشكل أساس الأدلة للقرارات المتخذة. في الوقت نفسه ، بالطبع ، يجب أن يتم تحديد تشكيل وثائق الهيئة الجماعية في ملفات وشروط تخزينها ، أولاً وقبل كل شيء ، من خلال تسمية القضايا ، والتي يكون تطويرها من مسؤولية سكرتير الشركة أو سكرتير الهيئة الجماعية بحكم منصبه.

إذا كانت المنظمة هي مصدر الحصول على الأرشيف، ثم يظل مخطط تنظيم القضايا في تصنيف الحالات وإجراء تشكيلها كما هو - وفقًا لشروط التخزين في حالات منفصلة ، سيتم جمع ما يلي:

• وثائق تنظيمية
• خطط العمل؛
• البروتوكولات.
• وثائق الاجتماع ، بما في ذلك مشاريع القرارات ؛
• وثائق التحضير للاجتماع.

يتم توفير التحضير للاجتماعات وعقدها أيضًا من خلال الوثائق التي يتم على أساسها تنفيذ التدابير التحضيرية الإدارية والفنية (انظر الجدول 3 للوثائق التي أصبحت أساسًا لتسجيل النفقات في المحاسبة). بالإضافة إلى ذلك ، تنعكس أنشطة الهيئات الجماعية أيضًا في وثائق إعداد الميزانية الخاصة بنظام التوثيق المالي (كما يظهر في الجدول 3).

الجدول 3

المستندات التي تعكس أيضًا أنشطة الهيئة الجماعية ، ولكنها مدرجة في مجمعات المستندات الوظيفية الأخرى (للوظائف الإدارية والاقتصادية / الإدارية والتنظيمية ووظيفة إعداد الميزانية)

عرض الانهيار

تُظهر "أفضل الممارسات" أنه يجب تحديد اختصاص وصلاحيات الهيئات الجماعية في الأحكام واللوائح التي يتم تطويرها على أساس الميثاق مع مراعاة متطلبات القوانين التنظيمية الحالية. يعتبر وجود هذه الوثائق من مؤشرات جودة إدارة المنظمة. حددنا المتطلبات الرئيسية لتجميعها في الرأي الخاص بالمقال حول تنظيم أنشطة الهيئات الجماعية.

النظر في المراجع والمعلومات والمستندات الإدارية.

فيما يلي أمثلة على الأعمال الورقية التي ستحتاج إلى إرسالها إلى المشاركين عند التحضير لاجتماع هيئة جماعية.

يجب إرسال جدول الأعمال النهائي المعتمد للاجتماع التالي إلى أعضاء الهيئة الجماعية بالصيغة المعتمدة من قبل المنظمة ، مع إضافة معلومات على الأقل حول الأشخاص المدعوين إلى الاجتماع ومكانه ووقته (مثال 1). جنبا إلى جنب مع جدول الأعمال ، عادة ما يتم إرسال حزمة نهائية من المواد للنظر فيها في الاجتماع.

مثال 1

عرض الانهيار

يمكن إرسال المدعوين إلى الاجتماع من بين موظفي مؤسستك الذين ليسوا أعضاء في هيئة جماعية نفس جدول الأعمال النهائي (مثال 1) أو المعلومات في شكل مبسط ، على سبيل المثال ، عن طريق البريد الإلكتروني. ولكن من المعتاد أن يرسل الغرباء المدعوون خطاب دعوة رسمي (مثال 2).

مثال 2

دعوة إلى لقاء أشخاص "خارجيين" على شكل خطاب

عرض الانهيار

المستندات الإدارية بناءً على نتائج الاجتماع

بروتوكول

دعونا نفكر بالتفصيل في إعداد وتنفيذ البروتوكول - وثيقة تحدد مسار الاجتماع والقرارات التي تتخذها الهيئة الجماعية. يتضمن نموذجها ما يلي: المتطلبات:

• الاسم الكامل للمنظمة مع الإشارة إلى الشكل التنظيمي والقانوني ؛
• اسم نوع الوثيقة (بروتوكول) ؛
• التاريخ (تاريخ أو فترة محددة إذا استمر الاجتماع لمدة يومين أو ثلاثة أيام ، على سبيل المثال ، 04/01/03/2015 ، أو 04/01/2015 - 04/03/2015 ، أو 01-03 أبريل ، 2015) ؛
• الفهرس (خلال فترة ولاية الهيئة الجامعية أو خلال سنة تقويمية للاجتماعات التشغيلية مع الرئيس) ؛
• مكان التجميع
• نوع الاجتماع (في المكان الذي يتم فيه كتابة عنوان النص في مستندات إدارية أخرى) ؛
• الأجزاء الرسمية من النص لم تتشكل بعد كتفاصيل مستقلة وتعتبر عناصر منفصلة من النص:
  • تكوين الحاضرين (الرئيس ، السكرتير ، قائمة أعضاء الهيئة الجماعية الحاضرين ، الأشخاص المدعوين ، إن وجد). لاحظ أنه يتم وضع الأحرف الأولى بعد اللقب. لم يتم الإشارة إلى مواقف أعضاء الهيئة الجماعية ، لأن هذا تكوين دائم ، حيث "يعرف الجميع بعضهم البعض" ، ولكن بالنسبة للأشخاص المدعوين ، من المعتاد الإشارة إلى المناصب قبل أسمائهم الكاملة. (وإذا تمت دعوة شخص من مؤسسة طرف ثالث ، فسيتم تضمين اسمه الكامل في عنوان منصبه) ؛
  • جدول الأعمال ، وهو قائمة القضايا في شكل عناوين للنص التالي. لكل قضية ، من المعتاد الإشارة أيضًا إلى المتحدث ؛
  • ملاحظة اختيارية عن طريقة توثيق اجتماع هيئة الزمالة. علي سبيل المثال:
    • "تم نسخ الاجتماع من الساعة 15:00 إلى الساعة 17:15 بتوقيت موسكو" ؛
    • عقد الاجتماع في شكل مؤتمر بالفيديو من الساعة 20:00 إلى 21:05 بتوقيت موسكو. مسؤول النظام Petrov P.R. "؛
    • تم تسجيل الاجتماع على ديكتافون. المسؤول - سكرتير كوسوفو الأول »؛
  • يتم وضع نص المحضر وفقًا للصيغة "الاستماع - المتحدث - تم الحل (تقرر) لكل بند من بنود جدول الأعمال. صحيح ، في النسخة القصيرة من البروتوكول ، تغيب أول عنصرين من هذا الثالوث ، أي يتم توثيق القرار المتخذ فقط ؛
• التوقيعات.

يرجى ملاحظة: ليس من المعتاد وضع علامة على وجود المرفقات بعد النص وقبل التوقيعات في البروتوكول. يكفي كتابة "(مرفق)" أو "(الملحق رقم 1)" أو "نص التقرير مرفق" بجانب الوثيقة التي تعتبر ملحقًا والمذكورة في النص.

يمكن أن تكون التفاصيل الإضافية (الاختيارية) للبروتوكول:

• مكان الاجتماع (عنوان المبنى ، المكتب) ؛
• وقت البدء والوقت الإجمالي للاجتماع ؛
• اللقب والأحرف الأولى من اسم الشخص الذي يرأس الاجتماع أو الشخص الذي يفتتح الاجتماع ؛
• تاريخ توقيع البروتوكول ؛
• طريقة التصويت على كل موضوع (مفتوح ، سري ، غائب ، مبين في النص).

تسجيل المتطلبات واكتمال النصتعتمد على نوع البروتوكول المنصوص عليه في قواعد عمل هيئة جماعية معينة. حسب درجة اكتمال السجل ، تنقسم البروتوكولات إلى:

• نبذةو
• ممتلىء، والتي بدورها يمكن أن تكون:
  • نص مفصل(طريقة توثيق النص) ،
  • حرفي(طريقة النص باستخدام اصطلاحات خاصة) ،
  • الفونوغرافية(تسجيل الصوت)
  • بروتوكولات الفيديو(نتيجة مؤتمرات الفيديو).

يجب أن يحتوي المحضر الكامل على سجل للاجتماع بأكمله ، بما في ذلك الملاحظات والأسئلة والتعليقات والخطب والمراجع أثناء مناقشة كل قضية ، وملاحظات عن وجود ضوضاء وتصفيق وما إلى ذلك في القاعة. (لكن ، بالطبع ، اعتمادًا على كيفية توثيقه). عادة ما توثق المحاضر الكاملة عقد الاجتماعات العامة للمساهمين واجتماعات مجلس الإدارة.

يسجل البروتوكول القصير باستمرار فقط أسماء الرئيس والسكرتير وتكوين الحاضرين وقائمة القضايا التي تم النظر فيها والقرارات المتخذة. أولئك. يحتوي البروتوكول بعد جدول الأعمال على بيان تسلسلي موجز للمسائل التي تم النظر فيها وفقًا للمخطط: رقم السؤال - القرار المعتمد (يظهر هذا الخيار في المثال 15 بالفقرة 2 من جدول الأعمال في المقالة "").

ترد أمثلة لتسجيل البروتوكولات الكاملة والقصيرة التي يمكن استخدامها في هيئات الدولة والحكومات المحلية في الملحق رقم 16 من المبادئ التوجيهية لتطوير التعليمات الخاصة بعمل المكاتب في الهيئات التنفيذية الفيدرالية (تمت الموافقة عليها بأمر من الأرشيف الفيدرالي بتاريخ ديسمبر 23 ، 2009 رقم 76). على أساسها ، يمكن لجميع المنظمات تمامًا ، بما في ذلك المنظمات التجارية ، تطوير نموذج بروتوكول والموافقة عليه بشكل مستقل كجزء من اللوائح ذات الصلة ، والتي ستوثق عملية صنع القرار للهيئة الجماعية ، مع مراعاة مستوى الإدارة وحالة الجسم الجماعي. من الملائم إصلاح اللوائح على الفور أن البروتوكولات:

• يجب أن تكون اجتماعات مجلس الإدارة نصية مفصلة (كما في المثال 10) والموافقة فورًا على شكل المحضر ،
• والاجتماعات التشغيلية التي يعقدها رئيس الوحدة أسبوعيا:
  • موثقة في بروتوكولات موجزة أو
  • يتم عقدها في شكل مؤتمر عبر الفيديو مع التنفيذ اللاحق لبروتوكول نص قصير أو حتى بدونه ، ولكن بعد ذلك مع صياغة إلزامية للتعليمات في شكل وثيقة إدارية ذات طبيعة تشغيلية (كما في المثال 13).

دعونا نعلق المسار من المسودة إلى الأصل. يتم الاحتفاظ بالمحاضر أثناء الاجتماع من قبل شخص تم اختياره أو تعيينه خصيصًا أو بواسطة سكرتير هيئة جماعية دائمة بحكم منصبه. ومحاضر الاجتماعات التنفيذية ، التي يرأسها القادة ، يحفظها ويضعها الأمناء أو مساعدوهم.

يستخدم سكرتير الاجتماع (بحكم منصبه أو منتخبًا) عند إعداد المحضر المستندات التي تم إعدادها مسبقًا للاجتماع: جدول الأعمال ، وقوائم المدعوين ، وقوائم أعضاء الهيئة الجماعية ، ونصوص التقارير ، والخطب ، والعروض التقديمية الإلكترونية ، ومذكرات المعلومات ، ومشاريع القرارات ، وما إلى ذلك.

يجب أن نتذكر أن المحاضر التي يتم وضعها مباشرة في الاجتماع هي مسودة. يجب توضيحه والتحقق منه بنسخ أو تسجيل فيديو أو تسجيل صوتي ، وتحريره وتنفيذه في غضون 1-5 أيام بعد الاجتماع. لذلك ، من المهم أن تحدد لوائح الهيئة الجماعية موعدًا نهائيًا محددًا لإصدار البروتوكول الأصلي كوثيقة رسمية. بعد التصويت ، لا يحتاج القرار المعتمد إلى أي موافقة. على العكس من ذلك ، لدقة الانعكاس في محضر صياغة القرار الذي تم طرحه للتصويت وحصل على قوة قرار جماعي رسمي ، يتحمل رئيس وسكرتير الاجتماع المسؤولية القانونية.

كما نلاحظ أن صياغة "متفرقات" في جدول الأعمال ، والتي تم وضعها قبل الاجتماع كوثيقة إعلامية مستقلة وإرسالها إلى المشاركين في الاجتماع وأعضاء الهيئة الجماعية مسبقًا ، مقبولة تمامًا. لكن في البروتوكول المكتمل ، فإنه غير مناسب ، لأن. يتم إعداد الوثيقة بعد الاجتماع ، عندما يكون من الممكن بالفعل صياغة جميع القضايا التي تم النظر فيها بالفعل بدقة وإصلاح إجراءات اتخاذ القرارات بشأنها.

تتمثل الصعوبة الرئيسية في تجميع نص البروتوكول وتصميمه بالكامل.يجب أن يعمل سكرتير الاجتماع كمترجم فوري تقريبًا ، لأن يقوم "بترجمة" التقارير والأسئلة والخطب من نموذج شفهي (غالبًا ما يكون تلقائيًا وعاطفيًا وغير مُعد دائمًا) إلى نموذج مكتوب ، أي مرتبة ، مبنية وفقًا لأنماط الكلام وفقًا لمتطلبات أسلوب العمل للغة الأدبية الروسية.

الجزء الرئيسي من نص البروتوكول تم إنشاؤه وفقًا لبنود جدول الأعمال في النموذجاستمع - تحدث - تم حله أو تقرره ، أي في الواقع في أقسام. دعونا نحلل كل منهم.

يتم ترقيم الكلمة "HEARD" وفقًا لرقم بند جدول الأعمال ، ويتم رسمها من حد الحقل الأيسر بأحرف كبيرة ، متبوعة بنقطتين. علاوة على ذلك ، من الخط الأحمر ، يتم وضع اسم العائلة والأحرف الأولى للمتحدث في الحالة المضافة بدون اسم المنصب (هل تحب من؟) ، يتم وضع شرطة ، وبعد ذلك يتم عادةً محتوى التقرير مكتوبة بإيجاز. لأن يتم تقديم التقرير وعرضه مقدمًا ، ومن الضروري توقيعهما وتأريخهما ويتم إصدارهما في وضع الملحق الرسمي للبروتوكول.

عادة ما يتم التقديم من صيغة الشخص الثالث المفرد في الزمن الماضي (انظر المثال 3). إذا تم إعداد نص التقرير الرئيسي مسبقًا ، فعند وضع البروتوكول ، يكون من الملائم استخدام أسلوب آخر - لصياغة موضوع التقرير بإيجاز وفقًا لجدول الأعمال وبعد العلامة النقطية "نص التقرير مرفق "(مثال 4).

مثال 3

عرض الانهيار

1. الاستماع:

كوزنتسوفا أ. - تقرير عن الأحكام الرئيسية لسياسة أمن المعلومات 2015-2016. وأشار إلى أنه تمت مراجعته بالكامل ويتوافق مع متطلبات الإجراءات القانونية التنظيمية التي دخلت حيز التنفيذ منذ 01 يناير 2015. مقترح الموافقة على سياسة أمن المعلومات 2015-2016.

مثال 4

عرض الانهيار

1. الاستماع:

كوزنتسوفا أ. - بشأن الأحكام الرئيسية لسياسة أمن المعلومات 2015-2016. مرفق نص التقرير.

سؤال: هل تؤخذ جميع مجموعات الإجراءات في الاعتبار في سياسة أمن المعلومات لأقرب فترة؟

نعم ، جميع مجموعات الإجراءات تتماشى مع المجموعات وأنواع مخاطر أمن المعلومات.

تتم كتابة الأسئلة إلى المتحدث والأسئلة اللاحقة لكل من المتحدثين ، بالإضافة إلى الإجابات عليها ، بترتيب ورودها ويتم وضعها في سطر جديد. قد لا تتم الإشارة إلى الاسم الأخير للشخص الذي طرح السؤال (انظر المثال 4).

يتم إلقاء جميع الكلمات حول الموضوع قيد المناقشة بعد كلمة "تحدث" من حدود الحقل الأيسر بأحرف كبيرة ، وبعدها يتم وضع علامة النقطتين أيضًا. تم وضع اسم العائلة والأحرف الأولى لكل من المتحدثين من الخط الأحمر ومشار إليها في الحالة الاسمية (من تحدث؟). بعد اندفاعة في شكل خطاب غير مباشر ، يتم تسجيل محتوى موجز أو مفصل للخطاب.

يتم تسجيل القرارات التي يتم اتخاذها بشكل جماعي بشأن كل من القضايا التي تمت مناقشتها بعد كلمة "تم الحل" أو "تقرر". في ممارسة الأعمال التجارية ، لكل من هذه الكلمات مجال استخدامها الخاص. لذلك ، في محاضر الاجتماعات العامة للمساهمين ، والمؤسسين ، واجتماعات مجالس الإدارة ، واجتماعات مجموعات العمل ، واجتماعات الموظفين (في إطار الحكم الذاتي الذي تم إنشاؤه والمسموح به بموجب مدونة قواعد سلوك الشركة) ، ومجموعات المبادرة ، يعتبر استخدام الكلمة الصحيح الهيئات الجامعية العليا ، والهيئات الإدارية ، أي. "قوة"). في محاضر اجتماعات المجالس واللجان ورؤساء الهيئات ومجموعات العمل والاجتماعات التنفيذية والهيئات الجماعية الأخرى مستوى الإدارة "التشغيلية"(الهيئات التنفيذية) يعتبر استخدام الفعل "تم الحل" صحيحًا.

تتكون الكلمة المقابلة من حدود الحقل الأيسر بأحرف كبيرة ، وبعدها ، مرة أخرى ، يتم وضع نقطتين (انظر المثال 5). علاوة على ذلك ، من الخط الأحمر ، نقطة بنقطة ، يتم صياغة الإجراءات الإدارية بإيجاز ودقة ، والتي يجب ترقيمها. هيكل الرقم هو كما يلي: يأتي أولاً رقم بند جدول الأعمال ، ثم نقطة ثم رقم القرار عند النظر في هذه المسألة (على سبيل المثال ، 1.1 و 1.2 ، ثم 1.3 ، إلخ). إذا تم اتخاذ قرار واحد بشأن مشكلة ما ، فيجب أن يظل رقمها مكونًا من جزأين مفصولين بنقطة (على سبيل المثال ، 1.1).

• ماذا تفعل - في ماذا ومن ماذا أو إلى متى؟

• لمن - ماذا تفعل - في أي تاريخ؟ (البند 2.1 في المثال 5) أو
• ماذا تفعل - متى؟ المسؤول - اسم المنصب واللقب والأحرف الأولى لفنان معين (مثال 6).

مثال 5

عرض الانهيار

تم الحل:

1.1 الموافقة على سياسة أمن المعلومات لعام 2015-2016 ووضعها موضع التنفيذ اعتبارًا من 1 مايو 2015.

2.1. إلى رئيس دائرة الأمن بيتروف أ. جلب سياسة أمن المعلومات 2015-2016. إلى انتباه رؤساء الفروع والمكاتب التمثيلية الإقليمية. الموعد النهائي - 2015/04/28.

مثال 6

عرض الانهيار

2.1. إحضار سياسة أمن المعلومات لعام 2015-2016. إلى رؤساء الفروع والمكاتب التمثيلية الإقليمية بحلول 28.04.2015. المسؤول - رئيس دائرة الأمن بتروف إي.

إذا تم اتخاذ القرار بالتصويت ، يتم وضع نتائجه في النموذج: "لصالح - 10 ، مقابل - 0 ، امتنع عن التصويت - 2" أو "بالإجماع"(هذه النسخة القصيرة موضحة في المثالين 7 و 8 ، وهناك نسخة أكثر تفصيلاً في المثال 15 من مقالة "تنظيم عمل الهيئات الجماعية"). يعد الامتثال لهذا النموذج إلزاميًا عند اتخاذ قرارات بشأن تعيين المرشحين أو انتخابهم أو الموافقة عليهم أو بشأن التكوين الشخصي للهيئات واللجان والقرارات ذات الطبيعة المالية وما إلى ذلك. في حالات أخرى ، يكون اختياريًا ، وبالتالي فهو غائب في المثالين 5 و 6.

يجب الإشارة إلى القضايا التي من الضروري وضع نتائج التصويت بشأنها في البروتوكول في القانون المعياري المحلي الذي ينظم أنشطة الهيئة الجماعية. لكن بعض المنظمات لا تؤسس مثل هذا التمايز ، لكنها تسجل دائمًا نتائج التصويت.

وإن كانت قرارات الزمالة الهيئة التنفيذيةوافقت بالإجماع، فعادةً لا تتم الإشارة إلى نتائج التصويت في الفقرات الإدارية للبروتوكول (انظر المثال 10).

مثال 7

عرض الانهيار

تم الحل:

6 لصالح ، 0 ضد ، 1 امتنع عن التصويت.

المثال 8

عرض الانهيار

تم الحل:

4.1 يشمل رئيس قسم الأمن Turantsev O.M. كعضو في لجنة التكنولوجيا من 20.04.2015.

بالإجماع.

يتم وضع توقيعات رئيس وسكرتير الهيئة الجماعية (بحكم المنصب أو المنتخبين لأداء هذه الواجبات في هذا الاجتماع) على المحاضر المحررة والتحقق منها. تقع سطرين أو ثلاثة أسطر أسفل النص من حد الهامش الأيسر ويفصل بينهما سطر واحد. في نصوص التوقيعات ، توضع الأحرف الأولى من اسم العائلة. عادة ما يكون بروتوكول ختم الهوية غير مطلوب.

المثال 9

عرض الانهيار

كقاعدة عامة ، يتم التوقيع على البروتوكول من قبل رئيس الهيئة الجماعية وسكرتيرها ، ولكن هناك خيارات أخرى ممكنة أيضًا ، على سبيل المثال ، إضافة توقيعات جميع أعضاء الهيئة الجماعية (انظر المثال 15 من المقالة "نحن نضبط عمل الهيئات الجماعية "). يجب أيضًا تحديد هذه اللحظة من خلال المستندات التنظيمية.

المثال 10

بروتوكول مفصل مع موقع طولي متمركز لتفاصيل الرأس

عرض الانهيار

مقتطف من البروتوكول

تعد نسخ البروتوكول المنفذ والموقع أو مقتطف من البروتوكول ضرورية ليس فقط لإرسال القرارات المتخذة للتنفيذ ، ولكن أيضًا لإبلاغ جميع الأشخاص المهتمين الذين لديهم الحق في الحصول على معلومات عنها (في حوكمة الشركات يطلق عليهم أصحاب المصلحة ، وهم يمكن أن يكونوا وحدات تحكم ومنظمين ومواطنين عاديين).

في الآونة الأخيرة ، كشكل من أشكال تقديم المعلومات حول قرارات الهيئات الجماعية ، غالبًا ما يتم استخدام مقتطف من المحضر ، والذي يحق لسكرتير (اجتماع أو هيئة جماعية) التصديق عليه بتوقيعه ، وملء العلامة بشكل صحيح على تصديق النسخة والتصديق عليها بختم المنظمة. في المثال 11 ، تم تصميمه وفقًا لتوصيات GOST 6.30-2003. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن إدخال إدخال اختياري فيه حول مكان تخزين البروتوكول (مثال 12) وفقًا لمرسوم هيئة رئاسة مجلس السوفيات الأعلى لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية بتاريخ 08/04/1983 رقم 9779-X - هذا الخيار مناسب بشكل خاص لتقديم النسخ والمقتطفات بناءً على طلب السلطات التنظيمية.

مقتطف من البروتوكول نسخة من جزء من نصه، في ذلك تظل تفاصيل العنوان وأجزاء التنسيق من المستند دون تغيير عمليًا (لا توجد سوى ضربات شخصية للموقعين). للحصول على عينة من المقتطف ، انظر المثال 17 من مقال "نحن ننظم عمل الهيئات الجماعية

للإبلاغ عن القرارات التي تم اتخاذها ، يمكنك فتح الوصول إلى الصورة الإلكترونية للبروتوكول في EDMS أو توزيع نسخ مصدقة منه (مع تسجيل الشهادة على النموذج من المثال 11 أو 12) ، ولكن فقط لرؤساء الأقسام و الموظفين الذين لديهم حقوق الوصول المناسبة إلى الوثائق الرسمية (انظر / اقرأ جميع الوثائق).

ترتيب

أحد أشكال إرسال قرارات الهيئة الجماعية للتنفيذ ، والذي يدعم أيضًا قاعدة تحديد حقوق الوصول إلى المعلومات والوثائق ، هو تعليمات الهيئة الجماعية. وجدت الطلبات كمستندات تطبيقها بشكل رئيسي في أنشطة مجلس الإدارة ومجلس الإدارة.

تم تحديد الترتيب في السنوات العشر إلى الخمس عشرة الماضية في النظام الفرعي للوثائق الإدارية كنوع جديد من المستندات ، يتم إصداره ، كقاعدة عامة ، على أساس وحدة القيادة. لذلك ، يتم وضع العنوان وأجزاء التنسيق من تعليمات الهيئة الجماعية تقريبًا كما هو الحال في الأوامر والتعليمات ، ويتم نقل (نسخ) القرار المتخذ ، الذي يحتوي على نقاط ضمان محددة ، من قسم البروتوكول "تم الحل" (أو "تقرر"). يتم التوقيع على الأمر فقط من قبل رئيس الهيئة الجماعية.

لإصدار أمر ، من الأنسب وضع التفاصيل في الزاوية ، لأن يتم تعيين المنفذ المسؤول في المنطقة المحجوزة عادة لـ "المرسل إليه" المطلوب على اليمين.

المثال 13

أمر بترتيب ركني لتفاصيل الرأس

عرض الانهيار

يعد نموذج الاستبيان هذا لتقديم نص التعليمات مناسبًا لوضعه تحت السيطرة ، بل إنه يوفر فرصًا لتجميع مستند تلقائيًا وفقًا لنموذج قياسي معتمد يعتمد على بروتوكول ، بشرط أن يتم إنشاء مسودته إلكترونيًا في نظام المعلومات.

مدة الصلاحية

بروتوكولات هيئات الإدارة الجماعية للمنظمة(الاجتماع العام ، مجلس الإدارة ، اجتماع المؤسسين ، إلخ) و الهيئات التنفيذية الجماعية(مجلس ، هيئة رئاسة ، كوليجيوم ، إلخ) ، وكذلك محاضر اجتماعات اللجان التي يحق لها تشكيل هذه الهيئات (حسب الميثاق).، هي بشكل أساسي وثائق لفترة التخزين الدائم (وفقًا للمادة 18 من قائمة الوثائق الأرشيفية الإدارية النموذجية التي تم إنشاؤها في سياق أنشطة هيئات الدولة والحكومات والمنظمات المحلية ، والتي تشير إلى فترات التخزين ، والتي تمت الموافقة عليها بأمر من الوزارة الثقافة الروسية بتاريخ 25 أغسطس 2010 برقم 558 ، كذلك - PTUD).

يجب تحديد فترات الاحتفاظ بأنواع أخرى من الدقائق ، اعتمادًا على مستوى الإدارة ونوع الاجتماع ، من قبل المنظمة نفسهارؤساء وأمناء الهيئات الجامعية نتيجة فحص القيمة بموجب التوجيه المنهجي لإدارة السجلات وخدمة الأرشيف ، وأيضًا يتم تحديدها من خلال تسمية القضايا.

المثال 14

عرض الانهيار

فن. 18 د) يحدد PTUD فترة استبقاء دائمة لمحاضر الاجتماعات التي يعقدها رئيس المنظمة. إذا كان هذا اجتماعًا حول قضايا مهمة من الناحية الإستراتيجية تقع ضمن سلطة الشخص الأول في المنظمة ، فإن فترة الاحتفاظ تكون دائمة حقًا. ولكن إذا كان الرئيس يجمع اجتماعات تشغيلية لمرة واحدة أو يرأس اجتماعات مجلس الشركة (حالة الاجتماع التشغيلي لرؤساء جميع الإدارات ، وهو نوع من "اجتماع التخطيط" ، وليس هيئة إدارية ينص عليها الميثاق) ، ثم ملاحظة (2) للمادة 18 د) يجب أن تؤخذ في الاعتبار ، ومن ثم يمكن تحديد فترة التخزين لمحاضر مجلس الشركة على 5 سنوات. EPC.

مدة التخزين لتعليمات هيئة الزمالة ومقتطفات من محاضر الجلسات والتقارير الواردة أثناء متابعة تنفيذها ،تحدد بموجب الفن. 6 و 7 PTUD. مع الأخذ في الاعتبار الملاحظات ، فإن فترة التخزين الرئيسية للتعليمات والكشوف هي 5 لتر. EPC.

إذا كانت المنظمة عبارة عن هيكل تجاري كبير ومصدر للحصول على أرشيفات الدولة أو البلدية ، فإننا نوصي عند تشكيل القضايا بالبروتوكولات والملحقات الخاصة بها ، وكذلك عند إجراء فحص لقيمة المستندات ، أن تسترشد "القواعد الأساسية لتشغيل أرشيفات المنظمات" (تمت الموافقة عليها بقرار من هيئة المحفوظات الفيدرالية في 6 فبراير 2002) و PTUD. يتعين على الشركات المساهمة الامتثال لفترات التخزين ومتطلبات ضمان السلامة ، والتي تم تحديدها بموجب المرسوم الحالي للجنة الفيدرالية لسوق الأوراق المالية (المنظم الجديد هو بنك روسيا) بتاريخ 16 يوليو 2003 رقم. 03-33 / ps "الموافقة على لائحة إجراءات وشروط تخزين مستندات الشركات المساهمة". تتوافق شروط تخزين المستندات الموضوعة هنا مع الشروط المعيارية المحددة في PTUD.

لضمان عمليات توثيق الأنشطة الجماعية على أساس عقلاني وفعال ، نعتبرها ضرورية ولا غنى عنها للتفاعل المثمر بين رؤساء وأمناء الهيئات الجماعية مع خدمة إدارة السجلات ، التي تعرف وتفهم الوثائق.

أوراق الاقتراع ومحاضر الاجتماع العام للمساهمين ولجنة الفرز ، بالإضافة إلى إجراءات تخزين هذه المستندات وغيرها من وثائق الاجتماع ، ستجد في مقال "توثيق نتائج الاجتماع السنوي العام للمساهمين"

عند استخدام أنواع مختلفة من الهياكل التنظيمية ، تصبح أشكال العمل الجماعي مهمة. هذه هي اللجان ، مجموعات العمل المستهدفة ، اللجان ، المجالس ، المجالس. بالطبع ، لا تمثل هذه النماذج أي نوع معين من الهياكل. يمكن أن تكون دائمة أو مؤقتة ، ولها وضع مختلف ، ومستوى السلطة الممنوحة ، وتؤدي مهام مختلفة في المنظمة. الهيئات الجماعيةغالبًا ما يتم تمكينهم من اتخاذ قرارات معينة أو ممارسة القيادة (أو تفويض السلطة لممارسة القيادة). هناك ممارسة معروفة جيدًا تتمثل في تشكيل مثل هذه الهيئات لأداء وظائف استشارية ، أي تقديم رأي معقول حول قضية معينة إلى رئيس أي مستوى. دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في قضايا تنظيم أنشطتهم ومستوى السلطة.

1. هيئة جماعية ذات طبيعة إعلامية.في اجتماعات هذه الهيئة ، تجري الاتصالات بين رؤساء الأقسام. يقوم قائدهم المشترك بإبلاغ المشاركين في الاجتماع بالوضع الحالي والقرارات المعتمدة والمخطط لها. نتيجة لذلك ، يمكن تحسين طرق تنفيذ الحلول. الهيئات ذات الطابع المعلوماتي مطلوبة في المقام الأول على أعلى مستويات الحكومة. يعمل استخدامها في المستويات الأدنى على تحسين التفاهم المتبادل ، لا سيما بين المتخصصين (أو موظفي الوحدات الوظيفية) والمديرين المباشرين. تم تصميم نشاط مثل هذه الهيئة ليؤدي إلى تقوية الروابط وتحسين العلاقات الشخصية.

2. هيئة استشارية جماعية.قد يكون لهذه الهيئة (اللجنة ، مجلس الخبراء ، إلخ) مهمة دراسة مشكلة ما وتقديم رأي بشأنها. لا يحل محل ، بل يكمل أنشطة الخبراء الحاليين في المنظمة. في الوقت نفسه ، من الضروري التمييز بين الهيئات المشاركة في البحث والهيئات التي تستخدم البحث الذي تم إجراؤه للتوصل إلى استنتاجاتهم. قد تعمل هيئة استشارية بمساعدة المتخصصين أو الخبراء عندما يكون من الممكن الجمع بين معارفهم حول مشكلة معقدة معينة. هناك حالات عندما يقوم رئيس منظمة ما بجمع عدد معين من المتخصصين العاملين في الخدمات الاستشارية والموظفين للعمل الجماعي. في الوقت نفسه ، فإن القضية قيد النظر معقدة وتتطلب معرفة مختلف المتخصصين ، ويمكن للهيئة أن تلعب دورًا تنسيقيًا.

3. هيئة جماعية مخولة اتخاذ القرارات.يمكن استخدام هذا النوع من الهيئات في حالة عدم وجود مدير مباشر لأداء هذه الوظيفة ، وكذلك لمساعدة المدير المباشر في اتخاذ قرارات مهمة بشكل خاص. على سبيل المثال ، هناك لجان لاتخاذ قرار بشأن السياسة العامة للمنظمة. يرأس هذه الهيئة المدير الأعلى للمؤسسة ، ويلعب رؤساء الأقسام الهامة والخبراء داخلها دورًا نشطًا للغاية.

4. هيئة جماعية تمارس الرقابة.يؤدي مثل هذا الرابط التنظيمي فيما يتعلق بالقادة دور الهيئة التي تمنح الإذن باتخاذ القرارات التي تلبي متطلبات معينة. كما يشرف على تنفيذ هذه القرارات. قد تغطي أنشطة الهيئات الجماعية مجالات مختلفة من أنشطة المنظمة: 1) القرارات المتعلقة بالاستراتيجية العامة والسياسة. 2) أعمال الإدارة والإجراءات الإدارية ؛ 3) النشاط التنفيذي المباشر الذي ينفذ القرارات المتخذة.

ترتبط مزايا هذا الشكل التنظيمي في المقام الأول بالعمل المشترك لمجموعة من الناس. يتم تحقيق تفاهم خاص متبادل بين الأشخاص في مجموعات يتميز أعضاؤها ، كقاعدة عامة ، بنفس السلوك وحتى المهارات المحددة (المديرون الخطيون والوظيفيون ، والمتخصصون في مجال التكنولوجيا ، والاقتصاد ، والنشاط التجاري ، وما إلى ذلك). في الوقت نفسه ، يتم ضمان تنسيق عمل مختلف الدوائر أو موظفي الجهاز الإداري. ومن المهم أيضًا أن هناك تضاربًا في وجهات النظر المختلفة للأشخاص الذين ينخرطون عادةً في أنواع مختلفة من الأنشطة ، والأهم من ذلك ، الذين لديهم تدريب وخبرة غير متكافئين. في كثير من الحالات ، يساهم هذا في ظهور أفكار جديدة. بالإضافة إلى ذلك ، تساهم الهيئات الجماعية في استقرار المنظمة ، حيث إنها تمكن عددًا معينًا من المديرين من إدراك مشاكل الخدمات ذات الصلة ، وكذلك تهيئة الظروف لتدريب الكوادر القيادية الشابة.

الفصل 10إدارة المشروع والمصفوفة

ادارة مشروع- هي إدارة الأنشطة الهامة في المنظمة التي تتطلب إدارة مستمرة في مواجهة قيود صارمة على التكاليف وتوقيت وجودة العمل. فيمن الضروري توفير آليات لحل النزاعات بين الأفراد وبين المجموعات وبين المنظمات المتعلقة بتنظيم التفاعل بين أنظمة الإدارة الرأسية والأفقية. إذا احتاجت منظمة إلى تطوير وتنفيذ مشروع ذي طبيعة معقدة ، يغطي ، من ناحية ، حل مجموعة واسعة من القضايا الخاصة الفنية والاقتصادية والاجتماعية وغيرها ، ومن ناحية أخرى ، أنشطة مختلف التقسيمات الوظيفية والخطية ، ثم الشكل التنظيمي الأنسب والأكثر فاعلية لتنفيذ هذه المهمة. هناك ثلاثة خيارات لتنظيم العمل.

الخيار الأول هو تشكيل فريق عمل أو وحدة تنسيق أو لجنة خاصة ، لأن الهيكل التنظيمي الحالي ، باعتراف الجميع ، لن يكون قادرًا على التعامل مع المهمة المعقدة الجديدة. ومع ذلك ، تظهر التجربة أن هيئة واحدة جديدة لا يمكنها حل مشكلة اتخاذ قرارات الشركة في غياب تفاعلها مع جميع الهياكل الوظيفية والخطية. هذا النوع من هيكل الحوكمة ، مع توزيع السلطة ونقص المسؤولية الفردية ، غير مناسب لاتخاذ القرارات بشأن القضايا المعقدة.

الخيار الثاني هو إعطاء السلطة والمسؤولية عن حل أجزاء مختلفة من مهمة معقدة لرئيس أحد الأقسام الوظيفية ، دون إزالة الواجبات الأخرى منه. نحن نتحدث عن تخصيص ما يسمى رئيس القسم. ومع ذلك ، تظهر مشكلة هنا: لحل النزاعات وضمان تنسيق العمل ، فإن المشاركة المستمرة في إدارة المشروع من قبل الإدارة العليا مطلوبة. مثل هذا النهج ، الذي يتطلب تدخلاً مستمراً ويؤدي في نفس الوقت إلى تشتت المسؤولية ، يمكن أن يكون مدمراً.

الخيار الثالث هو تعيين مدير مشروع ، ومنحه السلطة الكاملة لحل المشاكل المتعلقة بتطوير وتنفيذ المشروع. الفكرة الرئيسية هي أن ينقل إلى شخص واحد - مدير المشروع سلطة ومسؤولية التخطيط والإدارة التشغيلية وتمويل تنفيذ جميع الأعمال في المشروع. وتتمثل مهمته في التأكد من اكتمال المهمة (المشروع) في الوقت المحدد بالمتطلبات الفنية والتكاليف المحددة. يتم استخدام هذه الآلية التنظيمية بشكل متزايد في صناعة الطيران ، والإلكترونيات ، وصناعات الطيران ، وإنتاج تكنولوجيا الكمبيوتر ، وما إلى ذلك.

هياكل التصميم.تحت هيكل المشروعيُفهم على أنه منظمة مؤقتة تم إنشاؤها لحل مشكلة معقدة محددة (تطوير المشروع وتنفيذه). يجمع فريق واحد العمال المؤهلين من مختلف المهن والمتخصصين والباحثين لتنفيذ مشروع معين بمستوى معين من الجودة وضمن الموارد المادية والمالية والعمالية المخصصة لهذا الغرض. بعد الانتهاء من المشروع وحل جميع المهام ذات الصلة ، يعود الموظفون المشاركون في الفريق إلى أقسامهم للعمل الدائم أو ينتقلون للعمل في مشروع آخر. يخضع مدير المشروع بالكامل لجميع أعضاء الفريق وجميع الموارد المخصصة لهذا الغرض.

تختلف هياكل المشروع عن بعضها البعض من حيث نطاق الأنشطة ، واتساع نطاق تغطية المشاكل العلمية والتقنية ومشاكل الإنتاج ، وطبيعة العلاقات مع الروابط الخطية والوظيفية للمنظمة ، والاختصاصات للتفاعل مع بيئة خارجية. أحد أكثر أنواع مثل هذه المنظمة شيوعًا هو هيكل المصفوفة(الشكل 10.1) ، حيث يقدم أعضاء فريق المشروع تقارير ليس فقط إلى مدير المشروع ، ولكن أيضًا إلى رؤساء تلك الوحدات الوظيفية التي يعملون فيها باستمرار. تتطور المنظمة في وقت واحد في بعدين. مثل ، على سبيل المثال ، المنظمات القائمة على مجموعة من الوظائف التي يتم تنفيذها بهيكل إقليمي أو توجه إلى نوع معين من المستهلكين أو نوع من المنتجات. في هذا الشكل من التنظيم ، يمكن أن تتراوح سلطة مدير المشروع من سلطة خطية شاملة تقريبًا إلى سلطة المقر البحتة تقريبًا.

في منظمة مصفوفة ، يكون مديرو المشروع مسؤولين عن تنسيق جميع الأنشطة واستخدام الموارد المتعلقة بمشروع معين. تحقيقا لهذه الغاية ، يتم نقل جميع الموارد المادية والمالية لهذا المشروع إلى تصرفهم. مديرو المشروع مسؤولون أيضًا عن تخطيط المشروع والتقدم المحرز في تنفيذه من جميع النواحي الكمية والنوعية والزمنية. أما بالنسبة لرؤساء الوحدات الوظيفية ، فهم يفوضون بعض مسؤولياتهم إلى مدير المشروع ، ويقررون أين وكيف ينبغي القيام بهذا العمل أو ذاك. يتم إجراء الفحص الوظيفي للمنتجات في جميع أقسام الشركة.

يساهم هيكل المصفوفة في الإنفاق الجماعي للموارد ، وهو أمر ضروري عندما يرتبط الناتج بالحاجة إلى استخدام أنواع نادرة أو مكلفة من الموارد. في الوقت نفسه ، يتم تحقيق بعض المرونة ، والتي ، في جوهرها ، غائبة في الهياكل الوظيفية ، حيث يتم تعيين جميع الموظفين فيها بشكل دائم في وحدات وظيفية معينة. نظرًا لأنه يتم تعيين الموظفين في منظمة مصفوفة من أقسام وظيفية مختلفة للعمل في مشروع معين ، يمكن إعادة تخصيص موارد العمل بمرونة اعتمادًا على احتياجات كل مشروع. إلى جانب المرونة ، تفتح منظمة المصفوفة فرصًا كبيرة للتنسيق الفعال للعمل.

الشكل 10.1هيكل تحكم المصفوفة

يرجع إدخال إدارة المشروع إلى حقيقة أن الهيكل الوظيفي الخطي لا يمكن أن يضمن تنفيذ العديد من المشاريع. في تنظيم الوحدات وفقًا للوظائف المتخصصة ، يتم بذل الكثير من الجهد في إنشاء وتوضيح العلاقة بين الأدوار المتباينة. نظرًا لاستمرار وجود الهيكل الوظيفي الخطي جنبًا إلى جنب مع إدارة المشروع ، ينبغي بدلاً من ذلك وصف الأخير بأنه آلية للتغلب على أوجه القصور واستكمال الهيكل المحدد ، وليس كبديل له.

النزاعات التنظيمية وحلها.لأسباب واضحة ، فإن الصراع المرتبط بإدارة المشروع لا ينفصل عن التناقضات التنظيمية الأكثر عمومية التي تنشأ غالبًا في المنظمات الوظيفية الخطية ، لأن فريق المشروع هو نظام فرعي لمنظمة أكبر. من الممكن تقسيم النزاعات التنظيمية المرتبطة بإدارة المشروع بشكل مشروط إلى فئتين: 1) التعارضات المرتبطة بالتغييرات التنظيمية. 2) تضارب المصاحبة لتركز المتخصصين في مختلف المجالات المعرفية في مجموعة واحدة لتنفيذ أنشطة ذات مدة محدودة.

يؤثر إدخال إدارة المشروع في المنظمات الوظيفية على التسلسل الهرمي للسلطة والمسؤولية ، والإجراءات التنظيمية ، وتخصص الإدارات ، ونظام الحوافز ، ووحدة القيادة ، ونطاق الرقابة ، وتخصيص الموارد وإنشاء الأولويات النسبية في المنظمة. تسترشد أهداف الإنتاج بالمتطلبات متعددة الوظائف ، ويتم انتهاك الفرق الموجودة في الإدارات ، ويميل التوظيف إلى التكرار. يجب أن يتفاعل القادة الوظيفيون في بيئة يكون فيها التركيز الرئيسي على نهج متعدد الوظائف والاتفاق المتبادل على القرارات. وهم مطالبون بالمشاركة في تخطيط وتنظيم أنشطة وحداتهم ، التي كانوا ينفذونها في السابق بشكل فردي.

يؤدي تغيير طبيعة التفاعل بين الإدارات إلى حدوث مشاكل تنظيمية حقيقية لكل من مديري المشاريع والوظائف. إنهم يواجهون الحاجة إلى التواصل المستمر وتحفيز عمل المتخصصين لتحقيق نتائج ملموسة. تشمل خطوط التفاعل في إدارة المشاريع المتخصصين في مجال واحد ، والمتخصصين في مختلف المجالات ، والمتخصصين والمديرين ، ورؤساء الأقسام المختلفة ، والمتخصصين من "المحليين" وجذبهم من المنظمات الخارجية.

يجب على مدير المشروع تنظيم العمل المنسق لمختلف المتخصصين ، الذين يواجهون في هذه الحالة صعوبات في التكيف مع علاقات العمل الجديدة في فريق مشروع ديناميكي. غالبًا ما تكون هناك تعارضات تتعلق بتنسيق عمل المشاركين في المشروع وتحديد مساهمتهم الشخصية في النتائج الإجمالية لعمل المجموعة. مع تشكيل فرق المشروع في المنظمة ، هناك إعادة توزيع للسلطات والمسؤوليات. ليس من غير المألوف أن يكون مدير المشروع مسؤولاً عن مجال مهم من عمل المنظمة ، بينما يحتفظ المدير الوظيفي بالمسؤولية عن وظائف الخدمة فقط. يتزايد ضغط فريق المشروع ، الذي يمكن أن يكون أعضاؤه مرؤوسين فقط في الأقسام الوظيفية ، على الأنشطة المنفذة.

مصدر قوة المتخصصين هو كفاءتهم وليس المنصب الرسمي. هذا يحدد إلى حد كبير دوافع انتقالهم إلى فرق المشروع. من ناحية أخرى ، تتطلب المسؤولية عن نتائج محددة ، خاصة في مرحلة تطوير المشروع ، الحد من استقلالية فرق التصميم. وفقًا للبحث ، لا ترتبط درجة عالية من استقلالية المتخصصين دائمًا بالإنتاجية العالية. للعمل بفعالية ، يحتاج المتخصصون المختلفون إلى درجة مختلفة من الاستقلالية.

في الوقت نفسه ، من الواضح أن معظم المتخصصين - مديري المشاريع أو أعضاء فرق المشروع - يخضعون لبعض التأثير. فهي لا ترتبط فقط بأداء المهام التي تهم المنظمة ، ولكنها أيضًا تتفاعل بشكل وثيق مع إدارتها العليا. في ظل هذه الظروف ، يعاني المتخصصون الذين بقوا في الوحدات الوظيفية من بعض فقدان تأثيرهم.

يؤدي إدخال إدارة المشروع إلى تغيير في السيطرة في المنظمة. يتولى المدير الوظيفي مسؤولية إكمال المهام المعينة من قبل مدير المشروع. نتيجة لذلك ، يتم ممارسة التحكم المتعدد ، حيث يتلقى المدير الوظيفي المهام من شخص في نفس مستوى التسلسل الهرمي الإداري معه. يقوم نفس الشخص بتقييم تنفيذها (غالبًا قد لا تكون قرارات مديري المشاريع في صالح وحدات وظيفية معينة). في الوقت نفسه ، يكون المدير الوظيفي مسؤولاً أمام المدير المباشر عن أنشطة الوحدة ككل.

في إدارة المشروع ، يتم التركيز بشكل رئيسي على مراقبة تنفيذ مهام محددة. يمكن إجراء تقييم العمل بشكل جماعي ، على الرغم من أن هذا يرتبط بصعوبات معروفة. يتمتع مدير المشروع ببعض المزايا في تخصيص الموارد في المنظمة ، خاصة فيما يتعلق باستخدام الموظفين. نظرًا لأهمية المشروع ، فإنه يسعى لجذب أفضل المتخصصين إلى فريق المشروع. هذا له تأثير مزدوج: يميل مدير المشروع إلى استخدام أشخاص من وحدة وظيفية معينة لتحديد المهام وتقييم أداء تلك الوحدة ، ويتم تقليل مسؤولية المدير الوظيفي عن عمل الوحدة بسبب نقل متخصصيه إلى فريق المشروع.

على الرغم من أن موظفي الوحدة الوظيفية لا يزالون تحت السيطرة الإدارية لرئيس تلك الوحدة ، فإن العديد من المتخصصين يعملون في الواقع فقط لصالح مدير المشروع. قد يواجه هؤلاء المتخصصون ، الذين يعودون إلى الوحدة الوظيفية بعد انتهاء المشروع ، بعض الصعوبات ، وينفرون أنفسهم من مصالح وحدتهم. قد ينظر المتخصص إلى العودة إلى العمل السابق على أنه مؤقت حتى يتم تضمينه في فريق المشروع الجديد.

يعتبر توزيع السلطة والمسؤولية بين مديري المشاريع والمديرين الوظيفيين مسألة معقدة للغاية. عندما يُمنح مدير المشروع السلطة الكاملة لحل المشكلات المتعلقة بتنفيذ المشروع ، يمكن أن تصبح الوحدة الوظيفية هيئة داعمة سلبية أكثر من كونها قوة ديناميكية في المنظمة. في الحالات التي يكون فيها مدير المشروع غير مؤهل بشكل كافٍ للمساعدة ، يمكن أن تصبح الوحدة الوظيفية هيئة تتدخل باستمرار في نجاح المشروع ويمكن أن تعرقل التعارضات الناتجة عملية صنع القرار بأكملها. من ناحية أخرى ، قد يكون لمدير المشروع القليل من القوة للعمل كميسر لفريق المشروع.

إن التنفيذ المتزامن للعديد من المشاريع يجعل من الصعب تحديد أولويات العمل في الوحدات الوظيفية ، حيث أن المدير الوظيفي ، كقاعدة عامة ، له تأثير محدود على إنشاء مثل هذه الأولويات. يكون الوضع أكثر تعقيدًا في الحالات التي لم يتم فيها تحديد الأولويات مسبقًا لجميع المشاريع. يمكن لمديري المشاريع الضغط على القادة الوظيفيين وفقًا لتصورهم لضرورة عملهم وأهميته.

الفصل 11أنظمة البيروقراطية

المناقشة في أوائل التسعينيات حول طبيعة ومصير نظام القيادة الإدارية الذي سيطر على الاتحاد السوفيتي السابق لعدة عقود وغطى جميع مستويات الإدارة - من المستوى الوطني إلى المؤسسة الفردية ، حفز البحث الشامل والتحليل النقدي للمنظمة البيروقراطية من الإدارة. هذا مطلوب بشكل عاجل بسبب الحاجة إلى إدارة فعالة للكيانات الاقتصادية في فترة ما بعد الخصخصة ، عندما يتم إصلاح المنظمات وإعادة هيكلتها وتحويلها إلى أشكال السوق للإدارة الاقتصادية القائمة على القضاء على النظام المركزي.

لا تزال اللامركزية ، وتوزيع الحقوق والمسؤوليات ، والاتصالات التنظيمية الفعالة والفعالة ، وتنسيق وتنفيذ القرارات ، وتكييف الهياكل مع السوق في كل مكان تقريبًا ، مشكلات غير منظمة وغير محلولة. علاوة على ذلك ، فإن عدم الاهتمام بهم ، وعدم وجود أشكال تقدمية من التنظيم المناسب للسوق يؤدي إلى انخفاض حاد في كفاءة النشاط ، وتعميق الأزمة الاقتصادية.

لعقود عديدة ، انتشرت أنظمة الإدارة البيروقراطية في الشركات الكبيرة والمؤسسات الكبيرة من مختلف الأنواع. في البداية ، كان استخدامها بمثابة ابتكار تنظيمي ، حيث تم تقديم تنظيم عقلاني للعمل ، وأصبحت الإدارة وصنع القرار مهنة. لقد أنشأ النظام ، بناءً على استخدام مجموعة من القواعد التي سمحت للمتخصصين المختلفين من جميع أجزاء المنظمة بتنسيق عملهم. استخدم النظام البيروقراطي الإمكانات الفكرية الكاملة للمنظمة.

وجد ماكس ويبر ، الذي بدأ الدراسة المنهجية للبيروقراطية ، أنها أكثر الأنظمة كفاءة وتهديدًا للعناصر الأساسية للحرية. لفت الانتباه إلى التنظيم والكفاءة المحتملة للأنظمة البيروقراطية ، وأشار ويبر إلى أن الشكل البيروقراطي للتنظيم من حيث الدقة والثبات والصرامة والموثوقية في عملها يتجاوز جميع أشكال التنظيم الإداري الأخرى.

خلال القرن العشرين ، أنشأت المنظمات البيروقراطية الكبيرة أنظمة يمكنها إدارة تدفق الاستثمار بشكل فعال ، وتقسيم العمل ، والإنتاج الصناعي على نطاق واسع. يرتبط استخدام إمكاناتهم التنظيمية بتطوير الصناعة والاتصالات والاتصالات والتفاعلات بجميع أنواعها وتوجه المستهلك. تم إنشاء منظمات كافية لتوفير القيادة في مجموعة متنوعة من المجالات.

ومع ذلك ، مع مرور الوقت ، تراجع دور وفعالية التنظيم البيروقراطي. في ظل ظروف التغيرات الثورية الحديثة في الهندسة وتكنولوجيا الإنتاج ، والتوسع في حجم وتنوع وعدم استقرار السوق الاستهلاكية ، ونمو عدم اليقين مع زيادة حجم الاستثمار ، تقل إمكانيات استخدام الأنظمة البيروقراطية بشكل كبير ، وتظهر صعوبات جديدة في ضمان الإدارة الفعالة.

ليس من قبيل المصادفة أنه في كثير من الحالات ارتبطت النتائج السلبية لأنشطة المنظمات الكبيرة بالبيروقراطية ("العمل الكتابي" المفرط ، والأنشطة غير المجدية ، والتأخيرات الإجرائية ، والروتين ، والروابط التنظيمية غير الفعالة ، وتضخم الموظفين ، وما إلى ذلك). نتج الكثير من الانتقادات بشكل خاص عن المركزية التي وصلت إلى حد العبثية في اتخاذ القرار بشأن القضايا الصغيرة ، وقمع المبادرة وحرية الإبداع للعمال ، والتبعية متعددة المراحل والخطيرة ، والقيادة غير المبررة للقادة غير الأكفاء. ، استملاكهم المطلق "الحق في أن يكون على حق".

سيريل ن. باركنسون ، عالم إنجليزي مشهور في مجال الإدارة ، كتب ساخرًا عن مثل هذه البيروقراطية - مؤلف كتاب "قوانين باركنسون" الشهير. وأشار إلى أنه "نظرًا لأن أي عمل ، وخاصة الأعمال الورقية ، يمكن توسيعه بمرور الوقت ، فمن الواضح أن عدد الأشخاص المشاركين في تنفيذه لا (أو تقريبًا بأي شكل من الأشكال) يعتمد على حجمه." أو مثل هذا الافتراض حول القوتين الرئيسيتين للبيروقراطية: 1) المسؤول مهتم بمضاعفة المرؤوسين ، ولكن ليس المنافسين. 2) يقوم المسؤولون بتقديم العمل لبعضهم البعض. وإليكم الصيغة الموصى بها لتحديد ولايات أي مؤسسة إدارية:

X = (2K م + 1) / ن

أين X-عدد الموظفين الجدد المعينين كل عام ؛ ل -عدد المسؤولين الذين يجندون المرؤوسين من أجل الترقية ؛ أنا- الفترة الفاصلة بين دخول الخدمة والتقاعد ؛ تي -عدد ساعات العمل التي قضاها في تسوية القضايا في المؤسسة ؛ ف -عدد الوحدات النشطة.

كتب باركنسون: "في كل مكان يمكنك العثور على مؤسسات (إدارية وتجارية وعلمية" ، حيث تكون الإدارة العليا منهكة من التباطؤ ، والرؤساء الأصغر ينشطون فقط في المؤامرات المتبادلة ، والموظفون العاديون حزينون أو قيل والقال. المطالبات - الأكثر تواضعا. إنجازات - لا شيء على الإطلاق. وأطلق على هذا المرض اسم الشلل الإداري أو "النخر". وفي الوقت نفسه ، جادل بأن هذا النوع من متلازمة الدونية المعقدة أكثر شيوعًا مما قد يبدو ، وأنه من الأسهل التعرف عليه بدلاً من علاجه.

يتفق العلماء على ست خصائص للبيروقراطية وصفها فيبر في الأصل: 1) التسلسل الهرمي للقيادة. 2) التخصص في المهام الرسمية ؛ 3) سياسة موحدة في مجال الحقوق والالتزامات. 4) عمليات موحدة في كل مجال من مجالات العمل ؛ 5) مهنة تقوم على الكفاءة المهنية ؛ 6) العلاقات غير الشخصية. إلى هذه الخصائص ، يمكننا أن نضيف أن تنسيق الأنشطة يتم على أعلى مستويات المنظمة. دعونا نلقي نظرة فاحصة على كل من هذه الخصائص.

سلسلة القيادة الهرمية.تتمتع المنظمة البيروقراطية بهيكل هرمي مع وجود قائد كبير في القمة يوزع النطاق الكامل لعمل المنظمة ويفوض نوابه المسؤولية عن كل جزء من المهمة الإجمالية. هذا الأخير ، بدوره ، يفوض المسؤولية إلى المستويات الأدنى من الإدارة على طول سلسلة من الأوامر التي تصل إلى كل موظف. في عدد من الشركات الكبيرة في الماضي ، كان هناك عشرة أو أكثر من مستويات الإدارة بين المدير الأعلى والعامل.

لقد كان إدخال التسلسل القيادي عاملاً قوياً في تنظيم الإدارات الكبيرة في المؤسسات. قام تسلسل القيادة بحل النزاعات المحتملة من خلال تحديد المسؤوليات والصلاحيات والمسؤوليات بشكل واضح لحل محتمل. مُنح كل قائد ونوابه في التسلسل القيادي السلطة الكاملة لحل المشكلات أو أداء وظيفة منفصلة ، فضلاً عن المسؤولية عن أدائها. هذا يبسط إلى حد كبير مهمة القائد ويعطي الثقة في تنفيذ الفريق.

مساوئ الاستبداد ما قبل البيروقراطية.المنظمات الأوتوقراطية التي ليس لها تسلسل قيادي واضح قد استنفدت فرصها التنموية مع طاقم من حوالي 100 شخص. تولى العديد من رواد الأعمال دور المسؤول التنفيذي الفردي الذي يرأس منظمة متنامية مثل الحرفي مع العديد من المساعدين. بدلاً من إنشاء سلسلة قيادة فعالة ، يحاول أن يكون في كل مكان في وقت واحد ، ويتخذ القرارات في جميع أنحاء المنظمة ، ويتردد في تسليمها إلى مجموعة من المساعدين.

قد يعزو رواد الأعمال هؤلاء الصعود والهبوط إلى تغيرات السوق ، لكنهم في الواقع يعانون من مساوئ شكل ما قبل البيروقراطية من الاستبداد. يمكن لرجل الأعمال أن يكون قائداً يتمتع بحقوق غير محدودة حتى اللحظة التي يكون فيها قادراً على إدارة مقدار النشاط الذي يمكن أن يسيطر عليه قائد واحد في كل مكان. بعض رواد الأعمال ، الذين يقصرون أنفسهم على دور الحرفي ، يعينون نوابهم ، لكن من خلال إلغاء أوامرهم باستمرار ، يفقدون الثقة في التسلسل القيادي الذي شكلوه. والواقع أن النواب محرومون من الصلاحيات الممنوحة لهم.

تفويض ومنح الصلاحيات.عادة ما ينفذ رواد الأعمال الناجحون هيكل تسلسل القيادة. يتم تفويض الصلاحيات إلى المرؤوسين وبالتالي يتم تعزيز الإمكانات الفكرية للمنظمة. يمكن أن تتوسع الأنشطة عندما يتم منح المديرين المتوسطين سلطة محدودة ولكنها كافية لاتخاذ القرارات اللازمة وتنظيم عملية الإنتاج. نجح رواد الأعمال في مرحلة ما بعد البيروقراطية في تطوير أنشطتهم من خلال العمل مع فريق لامركزي ونظام إدارة أفقي حل محل سلسلة القيادة. ومع ذلك ، فإن ابتكارات البيروقراطية ، بما في ذلك نقل بعض حقوق التصرف في الممتلكات إلى المستويات الأدنى من التسلسل الهرمي للإدارة ، كانت مصدر نمو في الإنتاج ، وبالتالي ، المنظمات في الفترة المبكرة من إنشاء النظم البيروقراطية.

تخصص وظيفي.أصبحت البيروقراطية فعالة بسبب تخصص العمالة. في الواقع ، يتم إنشاء الهيكل التنظيمي للبيروقراطية على أساس تقسيم جميع المهام إلى سلسلة من مسؤوليات أو وظائف وظيفية محددة جيدًا. يتم إعطاء كل وظيفة مسؤولية أداء مهمة محددة ويتم تزويدها بأدوات الإدارة اللازمة. يصدر المدير المهام ويوزعها بطريقة تجعل جميع مكوناتها جزءًا من المهمة العامة للمنظمة: يدرس موظفو الهندسة المتخصصون أسباب تراجع الكفاءة في جميع مراحل عملية الإنتاج ، ويصممون المعدات ويحاكي العمليات التي من شأنها ضمان زيادة إنتاجية العمل ؛ يتم تحديد مسؤوليات أولئك الذين يشاركون في بيع المنتجات والممولين والمتخصصين في العمل ، وما إلى ذلك.يؤدي التخصص إلى طرق أكثر فاعلية للوفاء بكل جزء من المهمة العامة للمنظمة.

قبل إدخال التخصص في المنظمات البيروقراطية ، تعلم كل حرفي كل شيء عن عمله وقام بكامل حجم العمل من البداية إلى النهاية. يمكن أن يكون الإنتاج الحرفي في كثير من الأحيان مثمرًا وله ميزة فنية ، ولكن خلال الثورة الصناعية ، أصبح مكبحًا للميكنة وتطور الاقتصاد على نطاق واسع. مع انتقال المنظمات من الحرف اليدوية إلى تقسيم العمل ، قدم التسلسل الهرمي الصارم للبيروقراطية ما هو مطلوب للتغلب على التقاليد الحرفية ، وأصبح كل ابتكار جزءًا من المعايير والعمليات الحالية للمنظمة.

القواعد والقواعد الموحدة. تدار البيروقراطية بمساعدة القواعد والقواعد الثابتة الموحدة ، التي وضعتها إدارة المنظمة ، بغض النظر عما إذا كانت تجارية أو غير تجارية. تنص هذه القواعد على حقوق والتزامات الموظفين والمديرين. تتعلق معظم اللوائح الأساسية بمسألة تحديد الحقوق والصلاحيات والمسؤوليات. في منظمة بيروقراطية ، يكون القائد مسؤولاً عن أنشطة جميع المرؤوسين وله الحق في إعطائهم الأوامر التي يجب عليهم الامتثال لها دون أدنى شك. لا تتمثل المسؤولية الرئيسية للموظف في القيام بما هو صحيح أو ضروري ، ولكن اتباع تعليمات المشرف المباشر بالضبط. تضمن القواعد المعمول بها في البيروقراطية أن يتقاضى العمال أجرًا طالما أنهم في العمل ، وغالبًا ما يتلقون معاشًا تقاعديًا عن سنوات الخدمة. تحدد الحقوق والالتزامات الثابتة أطرًا معينة لعمليات الإدارة ، وتحد إلى حد ما من إرادة القائد المحتملة.

توحيد الإجراءات التي تحدد كل نوع من أنواع العمل.القواعد والعمليات الموحدة هي الأساس لتوحيد الإجراءات وتسلسلها ومراحلها. يتم دراستها بشكل أولي من قبل فناني الأداء ، وهي إلزامية ومحددة سلفًا بترتيب صارم ومساءلة في المنظمة.

مهنة محترفة.تخلق المنظمة البيروقراطية الظروف للنمو المهني للموظفين ، وترقيتهم إلى مستويات أعلى في سلسلة القيادة. يعطي الترويج كل من القوة والسلطة ، ومكانة أعلى في المنظمة. تتحقق الزيادة من خلال تحسين المهارات في بعض مجالات النشاط والقدرة على أداء الكمية المحددة من العمل. تعتمد الحياة المهنية على نوع من العقد بين الموظف والمنظمة: يكرس الموظف نشاطه للمؤسسة مقابل الحصول على وظيفة مضمونة ، غالبًا مدى الحياة ، والأجور المستقرة أو المتزايدة ، والمعاش التقاعدي ، وإمكانية الترقية.

قبل البيروقراطية ، قوضت المحسوبية والمحسوبية فعالية المنظمة. تلتزم البيروقراطية بسياسة ترقية الموظفين على أساس نمو مؤهلاتهم. هذا يسمح للمنظمة بتوظيف وتدريب والاحتفاظ بالأشخاص المؤهلين تأهيلا عاليا. كانت رغبة الموظف في الترقية وأمن الوظيفة المهنية عنصرًا مهمًا في نجاح النظام البيروقراطي ، بشرط وجود دافع قوي للولاء طويل الأمد للمؤسسة. ومع ذلك ، لا يمكن تحقيق قدرات غالبية العمال في نظام بيروقراطي ، لأن المؤشر الرئيسي للنجاح هو الترقية من خلال السلم الهرمي ؛ مع تقدمك ، يضيق هرم السلطة ، ويمكن لبعض الموظفين فقط تولي مناصب أعلى.

العلاقات غير الشخصية.في النظام البيروقراطي ، لا توجد علاقة بين شخص وشخص ، بل علاقة دور له دور. يحدد الهيكل التنظيمي والأوصاف الوظيفية ما هو متوقع من كل فرد. يجب على الموظف الذي يؤدي بعض الواجبات المحددة أن يمارسها بعقلانية فقط. أدى هذا ، في جوهره ، إلى ظهور آليّة معينة وعلاقات غير شخصية ، تعارض التعاطف الشخصي ، والمحسوبية ، وإظهار المشاعر والعواطف.

يتم التنسيق من أعلى إلى أسفل.في النظام البيروقراطي ، لا يتم تعليم الموظفين تنسيق العمل على مستواهم. يقسم المدير كامل مقدار العمل بين فنانين معينين بطريقة للحصول على ناتج المنتج الذي يكون مسؤولاً عنه. ثم يقوم رئيس الرتبة الأعلى بتنسيق العمل بين الإدارات التي لا تحتاج إلى الاتصال ببعضها البعض على أساس تشغيلي. يتم الاتصال فقط مع مدير أعلى. يجب أن يظل الموظفون ضمن الحدود التي يحددها الوصف الوظيفي والممارسات القياسية. يجب على كل موظف تقديم تقرير إلى مدير واحد فقط. إذا تم انتهاك هذه القاعدة ، يفقد القائد السلطة. نجح تنسيق العمل من الأعلى في الفترة الأولى للثورة الصناعية ، حيث أصبح من الضروري تضمين الإنتاج عددًا كبيرًا من العمال الذين ليس لديهم مؤهلات فنية. حاليًا ، أثبتت الأنظمة البيروقراطية الصارمة أنها غير فعالة أو عاجزة تمامًا.

في الجدول. يُظهر 11.1 بطريقة منهجية التغييرات الأساسية في الأنظمة التنظيمية التي تميز أسباب عدم كفاءة المنظمات البيروقراطية في الظروف الحديثة والسمات الرئيسية للمنظمات التي تحل محلها.

لا يحتاج الإنتاج الحديث وبنيته التحتية إلى مؤسسات بيروقراطية. هناك حاجة متزايدة للمنظمات المتنقلة والفكرية التي تتوافق أنشطتها مع التغيرات الثورية في طبيعة العمل التي حدثت خلال العقود الماضية (الجدول 11.2). دعونا نلقي نظرة فاحصة على كل من هذه المجالات.

نهاية العمل -

هذا الموضوع ينتمي إلى:

المنظمة هي كائن حي معقد

كل شخص طوال حياته مرتبط بطريقة ما بالمنظمات في المنظمات أو بمساعدتها ، الناس يكبرون ويتعلمون .. المنظمة هي كائن حي معقد ، المصالح متشابكة وتتعايش فيها .. من الصعب المبالغة في تقدير أهمية العلم إثبات جميع جوانب عمل المنظمات في الظروف الحديثة.

إذا كنت بحاجة إلى مواد إضافية حول هذا الموضوع ، أو لم تجد ما كنت تبحث عنه ، فإننا نوصي باستخدام البحث في قاعدة بيانات الأعمال لدينا:

ماذا سنفعل بالمواد المستلمة:

إذا كانت هذه المادة مفيدة لك ، فيمكنك حفظها على صفحتك على الشبكات الاجتماعية:

سقسقة

جميع المواضيع في هذا القسم:

الأساسيات
الفصل 1. نظرية التنظيم في نظام العلوم هناك تفسيرات مختلفة لمصطلح "منظمة". في بعض الحالات ، يتم استخدامه ل

إدراة علمية
الفرضية الأساسية لهذا الفرع من النظرية الكلاسيكية هي أن العمل (خاصة عمل فناني الأداء) يمكن ويجب أن يدرس باستخدام الأساليب العلمية.

نظرية المنظمة
واجه تطور مشاكل الإدارة العلمية في بداية القرن العشرين ، والتي ركزت على أنشطة وتخصص القائد ، الحاجة إلى تحليل بناء المنظمة ككل.

نظرية المنظمة البيروقراطية
في دراسة ماكس ويبر ، تشير البيروقراطية إلى الأفكار السوسيولوجية حول تبرير النشاط الجماعي. يصف شكل أو مخطط التنظيم الذي

عوامل التنظيم الفعال
أظهر البحث الذي أجراه Rensis Likert في جامعة ميشيغان أن المنظمات الفعالة تختلف اختلافًا كبيرًا عن المنظمات غير الفعالة في عدد من الأبعاد الهيكلية. بحسب ليكر

رسم خرائط خصائص المنظمة
منظمة النظام 4 الكلاسيكية 1. عملية القيادة لا تنطوي على ثقة ومسؤولية المديرين

نظرية السلوك الإداري
استكشف هربرت سيمون في أعماله عمليات تأثير الأهداف المحددة على السلوك العقلاني في المنظمات. انتقاد التعميمات النظرية لتايلور ومبادئ الرقابة

نظرية الأنهار الجليدية
ظهرت النظرية العالمية لتكوين المنظمة - ما يسمى بنظرية الأنهار الجليدية كنتيجة لمشروع بحث طويل الأجل في أواخر الأربعينيات في

نظرية القدرة التنظيمية
في أوائل السبعينيات ، طرح العالم الأمريكي إيغور أنسوف عددًا من الأفكار الجديدة فيما يتعلق بأساليب فهم وتطوير الهياكل الإدارية التنظيمية. الهيئة الصناعية

نموذج الإدارة العليا
الظروف الخارجية المستقرة (التحديات التشغيلية) الظروف الخارجية المتقلبة (التحديات الاستراتيجية) النشاط

في أواخر الثمانينيات وأوائل التسعينيات ، نشر العالم الأمريكي دوجلاس نورث ، الذي فاز لاحقًا بجائزة نوبل في الاقتصاد ، سلسلة من الأوراق البحثية التي

الاتجاهات الحديثة للتطورات النظرية
في طليعة التطورات النظرية ذات الأهمية العملية الكبيرة ، توجد في الوقت الحاضر مجالات تعكس الظروف المتغيرة إلى أقصى حد.

ميزات وخصائص المنظمات
المنظمة هي كيان اجتماعي منسق بوعي مع حدود محددة تعمل على أساس دائم نسبيًا لتحقيقها

الأنظمة المفتوحة والمغلقة
يتم توفير تحليل شامل للهيكل الداخلي للمنظمة باستخدام نهج منظم. النظام عبارة عن مجموعة من الأجزاء المترابطة والمترابطة

الأدوار في المنظمة
مفهوم الأدوار تجميع الأدوار تعريف المسؤوليات الرئيسية أو مجالات النشاط تعريف حرية العمل أو

تحليل الوضع في مرحلة إنشاء المنظمة
الاتجاهات والمراحل طرق الغرض النتائج

قضايا للمناقشة
1. إعطاء وصف موجز لنظرية المنظمات والعلوم ذات الصلة. 2. ما هي الاتجاهات الرئيسية في تغيير الهياكل التنظيمية. قم بتوسيع محتواها. 3. ما هو الجوهر

الهياكل
الفصل السادس: المنهج الهيكلي في المنظمة تنشئ المنظمات هياكل من أجل ضمان التنسيق والتحكم في أنشطة وحداتها.

المنظمات الرسمية وغير الرسمية
التنظيم الرسمي هو هيكل مخطط مسبقًا للسلطة والوظيفة يتم إنشاؤه على أساس التفاعلات المحددة.

التغطية بالسيطرة
لعدد من العقود ، تم استخدام المبدأ من الناحية النظرية والتطبيق ، والذي وفقًا له يجب تجميع جميع أنواع العمل بطريقة تجعل كل عامل يقدم تقارير إلى

تطبيق نموذج تغطية المراقبة
من المعروف أن الانخفاض في عدد الأشخاص التابعين لقائد واحد (أي تضييق نطاق الرقابة) يولد هيكلًا إداريًا يمثل هرمًا مرتفعًا بهيكل ضيق.

سلطات القادة
امكانية تفويض جزء من العمل التين. 7.3 مخطط تفويض السلطة حسب مستويات الإدارة

الأشكال الأساسية للروابط الأفقية
من بين الأشكال الشائعة للاتصالات الأفقية ما يلي: · استخدام الاتصالات المباشرة بين القادة الذين يتفاعلون حول حل مشكلة مشتركة.

اتصال مباشر
إن أبسط أشكال الاتصال الأفقي وأقلها تكلفة هو الاتصال المباشر بين القادة الذين يعملون على حل مشكلة مشتركة. إذا ، على سبيل المثال

شروط التفاعل الفعال
يتيح استخدام طريقة المجموعة إمكانية الوصول إلى أكثر القرارات منطقية. تتيح لنا الخبرة المتراكمة تحديد المواقف التي تكون فيها أنشطة المجموعات فعالة.

الهياكل الوظيفية الخطية
الهيكلة الوظيفية هي أكثر أشكال تنظيم الأنشطة انتشارًا وتحدث في جميع المؤسسات تقريبًا على مستوى تنظيمي واحد أو آخر.

هياكل الإدارة التنظيمية
يضمن التقسيم الوظيفي الخطي تنفيذ المهام المتخصصة التي تسيطر عليها الخطط والميزانيات

التغييرات الأساسية في الأنظمة التنظيمية
جوهر التنظيم البيروقراطي أسباب فعالية البيروقراطية في الماضي لماذا فشلت البيروقراطية ماذا

اتجاهات التغيرات في طبيعة العمل المنجز
العمل غير الماهر العمل الفكري المهام المتكررة الابتكارات والمظاهر الخارجية

قضايا للمناقشة
1. أعط مثالاً للهيكل التنظيمي وأظهر عليه التقسيم الأفقي والعمودي للعمل الإداري. 2. ما هي العوامل التي تحدد عدد الغواصات

تسيير
الفصل 12. التنسيق في المنظمات

التنسيق مع أساليب الإدارة المختلفة
عوامل أنماط الإدارة في L1GSHOLSPPPP ..............: -...

أهمية الاتصال
الاتصال مهم للقادة للأسباب التالية: 1. يقضي القادة معظم وقتهم في التواصل. وفقًا للعديد من الخبراء ، يستغرق الأمر 7

تعريف الاتصال ووسائله
يمكن تعريف الاتصال على أنه استخدام كلمات أو أحرف أو رموز أو وسائل مشابهة للحصول على معلومات حول شيء أو حدث. هذا مفهوم واسع ، بما في ذلك عدد من المصطلحات المكررة.

اتجاهات الاتصالات
يمكن أن يتحرك تدفق الاتصال في اتجاه أفقي أو عمودي. الاتجاه العمودي ، بدوره ، ينقسم إلى أسفل وإلى أعلى.

عناصر الاتصال
مصدر. في المنظمات ، عادة ما يكون مصدر الاتصال هو الموظفين بأفكارهم ونواياهم ومعلوماتهم والغرض من الاتصال. الترميز. هذه ترجمة

نماذج الاتصال
الاتصال في المنظمات هو عملية معقدة وديناميكية. يمكن اعتباره فعلًا ، كتفاعل ، وكعملية بحد ذاتها. اعتمادا على هذا والاختلاف

أنواع الاتصالات
التواصل داخل الذات. إنه اتصال يحدث داخل الفرد نفسه. إنها الطريقة التي يتحدث بها الفرد إلى نفسه. وهو أيضًا المرسل ،

توصيات من أجل الإدراك الفعال للمعلومات الإدارية
1. توقف عن الكلام. 2. امنح المتحدث الحرية. 3. دع المتحدث يعرف ما تريد الاستماع إليه. 4. القضاء على العوامل المزعجة.

العوامل التنظيمية التي تؤثر على الاتصالات
المنصب الرسمي. يرتبط الاتصال في منظمة رسمية بموقف العامل. يمكن القول أن الاتصالات بشكل عام ومبادرة الاتصالات على وجه الخصوص لها

أسباب المشاكل بين المجموعات
تنشأ بعض النزاعات التي تنشأ بين المجموعات من طبيعة أهدافهم أو أهدافهم. على سبيل المثال ، غالبًا ما يكون الهدف الأساسي للإنتاج هو التقليل

نماذج سلوك المجموعة
عادة ما يحدث الصراع بين المجموعات عندما يصاب فرد أو أكثر من أعضاء المجموعة بالإحباط عند مواجهة عقبات في تحقيق أهداف المجموعة. في بعض الحالات المصدر

طرق للتغلب على النزاعات بين المجموعات
دائمًا ما يكون الصراع بين المجموعات غير فعال ، على الأقل بالنسبة للمؤسسات الكبيرة وأحيانًا حتى بالنسبة للمجموعات الفردية وأعضائها. يجب أيضًا أن يوضع في الاعتبار أن n

مراحل وطرق اتخاذ القرار
الخطوات الرئيسية في عملية صنع القرار. طرق ونماذج تنظيم المعلومات المستخدمة في اتخاذ القرار

ترتيب شروط القرار
الشرط شروط بسيطة الظروف المعقدة ثابت عدم اليقين المتصور القليل 1) عدد صغير

أنواع أنشطة وإنتاجية جهاز الإدارة
أي جهاز إداري (مكتب ، مكتب) هو "مصنع معلومات". يتمثل دورها الرئيسي في معالجة المعلومات مثل المؤسسة الصناعية نفسها ،

أسباب الاهتمام بالمعلومات التجارية
رقم ع ، ع معلومات الأعمال موثوقية شركاء الأعمال مصادر معلومات الأعمال

تطور جهاز الإدارة وأساليب عمله
يمكن إرجاع تطور الجهاز الإداري إلى الحضارات القديمة. على سبيل المثال ، استخدم الآشوريون القدماء الكتابة المسمارية لتسجيل الكمية المنتجة والمباعة ولأغراضها

تطوير تقنية المعلومات
تتميز القاعدة الحديثة للثورة الصناعية في النصف الثاني من القرن العشرين بالتطور والانتشار الواسع النطاق لأجهزة الكمبيوتر التي تعالج المعلومات ، مثل الآلات المستخدمة في معالجة المعلومات.

الاتجاهات الرئيسية للتغيرات الحديثة
قد تشمل المعدات التقنية الحديثة لأنشطة جهاز التحكم ما يلي: كتل المكاتب المجهزة بأجهزة كمبيوتر صغيرة موجودة في أماكن العمل

قضايا للمناقشة
1. كيف يمكنك تصنيف قرارات الإدارة بطريقة عامة؟ 2. اسم خيارات اتخاذ القرار الفردي. 3. ما هي الخيارات المتاحة لتنظيم العلاقات العامة الجماعية

التكيف مع السوق
الفصل 18. أشكال الملكية وتنظيم الإدارة

وظائف الملكية والتحكم
كجزء من العوامل الرئيسية للتنمية الاقتصادية ، ينبغي للمرء أن يميز بين حالة الإدارة وحالة الملكية. تتضمن حالة الإدارة المجموعة الكاملة للهياكل والوصلات و

الاتجاهات في التغيير التنظيمي
الانتقال من ملكية الدولة إلى أشكالها الأخرى لا يتوافق مع النهج النمطي للهيكل التنظيمي لكيانات الأعمال. التغييرات الأساسية في

اتجاهات لإعادة هيكلة المنظمات
يؤدي الانتقال من التخصص الضيق إلى التكامل إلى تغييرات في محتوى وطبيعة أنشطة الإدارة. هناك اتجاه واضح نحو انخفاض الصلابة

مشاكل التحويل التنظيمي
في الإصلاحات الاقتصادية الجارية في روسيا وإعادة هيكلة نظام الإدارة ، تلعب إعادة تنظيم أنشطة الشركات في المجمع الصناعي العسكري دورًا مهمًا. هذا بدون تحيز

هيكل التوظيف في المؤسسات بمختلف الأحجام
(٪ من إجمالي عدد الموظفين) البلد أقل من 20 شخصًا. 20-99 شخصًا من 100 إلى 499 شخصًا 500 شخص و اكثر

الشركات الصغيرة في روسيا
اعتبارًا من 1 أكتوبر 1998 ، كانت ألف وحدة ٪ من الإجمالي الإجمالي في روسيا 867.6 100.0

العزلة التنظيمية للمؤسسات
كيان تجاري مستقل يعمل في اقتصاد السوق هو مؤسسة. تم إنشاء المؤسسة لإنتاج المنتجات ، أنت

أنواع تنظيم الكيانات التجارية
وفقًا للقانون المدني للاتحاد الروسي ، الساري منذ بداية عام 1995 ، يمكن إنشاء الكيانات القانونية التي هي منظمات تجارية بأشكال مختلفة

تكييف الهياكل لظروف السوق
فيما يتعلق بالانتقال إلى اقتصاد السوق ، تتغير مهام وطبيعة الأنشطة الإدارية للمؤسسات بشكل جذري. الهدف من تعظيم الأرباح ، زيادة p

الملكية المشتركة وتشكيلها وتنظيمها
الشركة المساهمة هي شكل تنظيمي وقانوني لنشاط ريادة الأعمال. ينقسم رأس مال الشركة المساهمة إلى عدد معين من الأسهم المكتسبة

اجتماع المساهمين
الاجتماع العام للمساهمين هو الهيئة الإدارية العليا لشركة مساهمة. ومع ذلك ، لا يمكنها النظر في الأمور التي تقع ضمن اختصاص مجلس الإدارة أو الهيئة التنفيذية.

وكالة تنفيذية
يتم البت في جميع قضايا إدارة الأنشطة الحالية لشركة مساهمة (باستثناء تلك التي يحيلها القانون إلى الاختصاص الحصري للاجتماع العام ومجلس الإدارة) من قبل السلطة التنفيذية

موظفو المديرين في الشركات المساهمة
قبل الانتقال إلى علاقات السوق في الاقتصاد ، في ظروف مركزية الإدارة التي كانت سارية لعدة عقود ، أنشأت هيئات الدولة متطلبات موحدة

الأشكال الحديثة لتنظيم الدولة
في الاقتصاد الانتقالي ، تعمل الدولة ، أولاً ، كهيكل سلطة يحدد "قواعد اللعبة" في السوق ويحدد شروط عمل السوق

مبادئ تنظيم ووظائف الهيئات الاتحادية
في الاقتصاد الانتقالي لروسيا ، كمبادئ أساسية لتنظيم أنشطة الهيئات القطاعية والمشتركة بين القطاعات التابعة للحكومة الفيدرالية فيما يتعلق بريادة الأعمال ،

البنية التحتية للدولة والسوق
يتم إعاقة تشكيل علاقات السوق في روسيا إلى حد كبير بسبب التخلف في البنية التحتية للسوق. إن أهم واجب للدولة هو ممارسة تأثير حاسم

قضايا للمناقشة
1. ما هو تأثير التغيير في الملكية على الهيكل التنظيمي؟ 2. كيف تؤثر البيئة الخارجية والبنية التحتية لريادة الأعمال على المنظمات

اندماج
الفصل 24. منظمات الشركات التغييرات في تنظيم وطرق عمل المؤسسة ككيانات تجارية

توجيه حوكمة الشركات
الفترات القضايا المهيمنة الخمسينيات الستينيات السبعينيات الثمانينيات التسعينيات التنظيم والأساس

تحتجز
القابضة (القابضة ، أو الشركة القابضة) هي منظمة تمتلك حصصًا مسيطرة في شركات أخرى بغرض تنفيذها

التحالف
الكونسورتيوم هو أحد أشكال الجمعيات التي تم إنشاؤها على أساس اتفاق بين العديد من البنوك والمؤسسات والشركات والشركات والمؤسسات العلمية.

تكتل
التكتل هو شكل تنظيمي لترابط الشركات ، والذي ينشأ من اندماج العديد من الشركات ، بغض النظر عن

كارتل
على مدى العقود الماضية ، كان الكارتل شكلًا شائعًا جدًا من أشكال الارتباط لعدد من الشركات في نفس الصناعة. عندما يتم تشكيل كارتل ، أعضائه

نقابة
النقابة هي شكل تنظيمي للجمعيات ، ومن السمات المميزة لها إبرام اتفاقية بين مؤسسات من نفس الصناعة للسيطرة على

دور الارتباط المؤسسي في الاقتصاد العالمي
· هناك أكثر من 40 ألف شركة عبر وطنية رئيسية في العالم ، تسيطر على حوالي 250 ألف شركة فرعية وفروع

قضايا للمناقشة
1. اسم الاتجاهات العالمية في التطوير التنظيمي للهياكل المؤسسية. 2. قم بتسمية السمات الرئيسية للشركة كشكل تنظيمي لتكامل المؤسسة.

أهمية ومهام التصميم التنظيمي
بدون تطوير أساليب تصميم الهياكل الإدارية ، من الصعب تحسين الإدارة وزيادة كفاءة الإنتاج ، حيث: أولاً ، جديد

عملية تكوين الهيكل التنظيمي
محتوى عملية تشكيل الهيكل التنظيمي عالمي إلى حد كبير. يتضمن صياغة الأهداف والغايات ، وتحديد تكوين ومكان القسم الفرعي

تقييم فاعلية المشاريع التنظيمية
يعد تقييم الكفاءة عنصرًا مهمًا في تطوير حلول التصميم والتخطيط ، مما يسمح لك بتحديد مستوى تقدم الهيكل الحالي ، والمشاريع المطورة

تعديل الهياكل التنظيمية
إن جعل هيكل المنظمة يتماشى مع الظروف المتغيرة هو أحد أهم مهام الإدارة. في معظم الحالات ، يتم اتخاذ قرارات تعديل الهياكل بواسطة

تأثير حجم المنشأة على طبيعة المشاكل التنظيمية
عدد الموظفين عند حدوث مشكلة تنظيمية الإجراءات أو الحلول الممكنة أي حجم &

أثر الابتكارات في تغيير الهيكل التنظيمي
لا. كثافة وحجم الابتكارات المقابلة للتغييرات التنظيمية المنتج المكتسب

المرحلة الأولى: التحضير
من الأمور الأساسية للتنفيذ الناجح لبرنامج إعادة التنظيم وضمان فعاليته في الممارسة حشد العمال الذين سينفذونه ، و

تدابير لضمان دعم التغيير التنظيمي
التدابير المتطلبات الأساسية للتطبيق المزايا العيوب التدريب وتوفير المعلومات

طرق الإدارة في مرحلة إعداد إعادة التنظيم
طرق المهام المستخدمة تحديد الحاجة إلى إعادة التنظيم تحليل التغيرات (السوق ، التكنولوجية ، الخارجية

الخطوة الثانية: جمع المعلومات وتحديد المشاكل
تتمثل مهمة هذه المرحلة في تحديد المنتجات والخدمات الموجهة نحو المستهلك. ولهذا الغرض ، يتم تحديد احتياجات المستهلك طويلة الأجل والحالية ، وتحديد التدابير اللازمة

طرق الإدارة في مرحلة جمع المعلومات وتحديد المشاكل
طرق المهام المستخدمة تحديد الاهتمامات الحالية والمستقبلية للمستهلكين نمذجة سلوك المستهلك

طرق الإدارة في مرحلة تطوير فهم مشترك وكامل للمشاكل التي يتم حلها
طرق إدارة المهام فهم هيكل العملية تحليل عملية العمل فهم

المرحلة الرابعة: التصميم التنظيمي والفني
الغرض من هذه الخطوة هو إعطاء وصف تقني لعملية إعادة التنظيم. تم تقديم وصف للتقنية والمعايير والإجراءات والأنظمة وأنواع التحكم المستخدمة في عملية إعادة التنظيم.

أساليب الإدارة في مرحلة التصميم التنظيمي والفني
أساليب إدارة المهام نموذج العلاقات بين الموضوعات والأشياء تصميم المعلومات

المرحلة الخامسة: التصميم الاجتماعي
الغرض من هذه المرحلة هو تحديد الجوانب الاجتماعية لعملية إعادة التنظيم. في مرحلة التصميم الاجتماعي ، وصف للشركة وموظفيها وشخصيتها

طرق الإدارة في مرحلة التصميم الاجتماعي
طرق إدارة المهام - إمكانية الاتصالات بين المستهلك والموظفين. منح السلطة لمؤهلات الموظفين

المرحلة السادسة: التحولات
الغرض من هذه المرحلة هو تطوير نسخة تجريبية ومشروع إعادة تنظيم الإنتاج الكامل. يمكن تكرار بعض المهام في هذه الخطوة. الأسئلة الرئيسية

طرق الإدارة في مرحلة التحول
طرق إدارة المهام استكمال تطوير نموذج أنشطة المنظمة. نمذجة العملية

قضايا للمناقشة
1. ما هو أساس منهجية التصميم التنظيمي؟ 2. ما هو نهج منظم للتصميم التنظيمي؟ 3. قائمة المراحل

مستقبل
الفصل 31. الاتجاهات المنظورة لتنمية المنظمات

جوهر وتطور منظمات الشبكة
تم تطوير التنظيم الوظيفي الذي ظهر في نهاية القرن التاسع عشر بنشاط في بداية القرن العشرين. سمح للعديد من الشركات بتحقيق الحجم والكفاءة المطلوبين ،

خصائص خصائص المنظمات المختلفة
العوامل الرئيسية نماذج التسلسل الهرمي تنظيم الشبكة الإطار التنظيمي علاقات الخدمة

شبكة مستقرة
هذا النموذج قريب بشكل أساسي من منظمة وظيفية. وهو مصمم لخدمة سوق يمكن التنبؤ به من خلال تجميع الموارد المتخصصة من الشركاء (القسم الفرعي

الخصائص الرئيسية لمنظمات الشبكة
نوع الشبكة ميزات المنظمة مجالات التطبيق العيوب المرتبطة بتوسيع الشبكة العيوب المرتبطة

الشبكة الداخلية
يتطلب منطق الشبكة الداخلية ، أو السوق الداخلية ، إنشاء اقتصاد سوق داخل الشركة. في ذلك ، تقوم الوحدات التنظيمية ببيع وشراء السلع والخدمات من بعضها البعض بسعر

هيكل متعدد الأبعاد للمنظمات الكبيرة
إذا كان عدد الإدارات من نفس النوع كبيرًا جدًا بحيث لا يمكن إبلاغه مباشرة إلى المدير التنفيذي ، فقد يشارك المديرون الأفراد في تنسيق عملهم.

شروط بناء منظمة فكرية
حرية الاختيار المسؤولية المشتركة الوصول الواسع إلى المعلومات حرية الأعمال تحرير مجموعات العمل

طرق التعلم
دعم النظام العالمي التنبئي المتداول لتلقي المقترحات من الموظفين & n

قضايا للمناقشة
1. تسمية ووصف المجالات الواعدة لتطوير المنظمات. 2. ما هو جوهر وأهمية المنظمات ذات "الأسواق الداخلية"؟ 3. قائمة