A rendező szerepe az új kidolgozásában. A vezető szerepe az innovációs menedzsmentben. Mi a diplomata szerepe?

A modern vezetőnek egy vállalat (cég, szervezet, vállalkozás, szerkezeti egység, részleg, csapat stb.) hatékony irányításához fontos, hogy tevékenységében hat fő szerepet sikeresen ötvözzön: a tulajdonostól és vállalkozótól a hatékony szakemberig és civilizáltig személy.

Először röviden, a világosabb megértés érdekében mérlegeljük ezeket a készségeket (vezetői szerepköröket), majd az egyes szerepeket részletesen elemezzük, és gyakorlati javaslatokat adunk fejlesztésükhöz.

A modern vezető szerepei a cégvezetésben

1. szerep – Civilizált ember.

A vezetőnek ez a szerepe az irányítási rendszerben társadalmilag elfogadható viselkedési normákat demonstrál. Egy modern vezetőnek a különböző helyzetekben mindig megfelelően kell viselkednie, és tiszteletet kell tanúsítania különösen a munkavállaló és általában a csapat iránt. A civilizált ember (vezető) tudja, hogyan kell elrendezni az embert, és soha nem szegi meg a megkötött megállapodásokat.

2. szerep – Hatékony szakember.

Ez a vezető szerepe a szervezetben magában foglalja a maximális pozitív eredmények elérését a munkában, tudásuk és képességeik aktív felhasználásával. Hatékony szakemberként a vezető mély tudásról tesz tanúbizonyságot a szakterületén, miközben azt folyamatosan fejleszti. Ezen kívül a vezetői szerep a csapatban olyan tevékenységeket is magában foglal, mint a tapasztalatok és készségek bemutatása az alkalmazottainak és kollégáinak, valamint a segítésük.

3. szerep – Csapatjátékos.

A menedzser vezetésben betöltött szerepének egyik fő célja az emberek vonzása, figyelembe véve motivációjukat és képzettségüket, a felelősségek megosztását, a megfelelően átruházza a jogkört, hatékony interakció a csapat többi tagjával, információcsere, személyes hozzájárulás a célok eléréséhez, a csapatszellem és az egészséges pszichológiai légkör fenntartása a csapatban. A csapatjátékos sokféle véleményt szívesen fogad.

4. szerep – Menedzser.

Ennek a szerepnek az értéke az összességében vezetői szereprendszer nehéz túlbecsülni. Végül is a vezető fő készségei pontosan az alkalmazottak megszervezésének képessége, tűzze ki a megfelelő célokatés figyelemmel kíséri azok időben történő elérését. A vezető általános szerepe az irányítási rendszerben nem képzelhető el vezetői készségek nélkül. A vezetőnek a rábízott feladatok ellátásához képesnek kell lennie az erőforrások gyors megtalálására és azok racionális elosztására, növelésére. munkatermelékenység szervezettel és annak alosztályaival, valamint hatékonyan kommunikálni a beosztottakkal, partnerekkel és felsővezetőkkel. A vezetőség az 1. számú vezető szerepe, bár ezen a listán nem az első helyen áll!

5. szerep – Vállalkozó.

A vezetőnek következetes cselekvéssel el kell érnie a vállalat népszerűsítését a tervezett úton, és meg kell fogalmaznia (mind maga, mind a munkatársak számára) jövőképet. A modern vezető szerepe elképzelhetetlen az új értékek megteremtésének lehetősége nélkül. És mégis, egy igazi menedzser mindig teljes felelősséget vállal a szervezet eredményeiért.

6. szerepkör – Tulajdonos.

A vezető szerepe nem kevésbé jelentős a szervezet irányításában, mint az előzőnél. Ez abban rejlik, hogy erős szakmai akarat és kiemelkedő személyes tulajdonságok (pl. vezetői tulajdonságok személyiség). A „tulajdonos” a cég érdekeit a személyes érdekek, valamint a munkavállalók érdekei fölé helyezi, és mindig a döntések meghozatalakor, cselekvőinél gondolkodik, milyen következményekkel járhat a cég számára. A siker érdekében a hosszú távú fejlődésre összpontosít, és céltudatosan fejleszti követőit.

A vezető képességeinek (szerepeinek) fejlesztése

A vezető civilizált ember szerepének fejlesztése

A vezető, mint szakember szerepének fejlesztése

Határozzon meg konkrét célokat és célokat, amelyeket meg fog valósítani. Mondja el a csapat tagjainak ötleteit, és magyarázza el a megvalósításukra vonatkozó cselekvési terveket.
Legyen példakép mások számára, soha ne ígérje meg azt, amit nem tud teljesíteni, és mindig tartsa be ígéreteit. Tedd azt, amit támogatsz.
Gondold át, min változtathatsz teljesítményed javítása érdekében?
Ne kerülje a kritikát, és az Ön számára személyesen kellemetlen információk fogadásakor ne váljon agresszívvé. Megfelelő követés vezetői szerepek egy csapatban nélkül elképzelhetetlen képalkotás szakmai. Kérdezd meg magadtól, mit tettél ennek érdekében.
Információt szerezni szakmai tevékenységükről, különféle forrásokból - folyóiratok, képzési programok, szakmai konferenciák és fórumok, internet stb. Próbáld megérteni, milyen hatékonyan tanulsz új dolgokat és Fejleszd magad a szakmai területen. Gondolja át, hogyan lehetne ezt a folyamatot javítani?
Beszélje meg az alkalmazottakkal az iparágának legújabb és legizgalmasabb fejleményeit. Ha szakmai tanácsért fordulnak hozzád, hagyd jóvá és bátorítsd, vagy nézd meg magad, hogy vannak-e olyan területek, ahol javasolhatsz (irányíthatod, megjelölve, hol és hogyan találhatják meg kérdésükre a választ) és segítséget nyújthatsz.

A vezető csapatjátékos szerepének kialakítása

Folyamatosan ellenőrizze a csapat teljesítményét. Munkacsoportja rendszeresen dolgozzon olyan módszereken, amelyek javítják feladataik minőségét. A csapaton belüli interakció elemzéséhez és az adatok fogadásához visszacsatolási eszközöket kell létrehozni.
Annak érdekében, hogy több időt tölts az emberekkel, ne telítsd túl a napirendet. Fontos a készség elsajátítása is hatékony értekezleteket tartani.
A vezetői vezetői szerepek elképzelhetetlenek a konfliktuskezelésben betöltött vezető szerep nélkül. Győződjön meg arról, hogy a csapat pszichológiai légköre egészséges. Gyakran előfordulnak mobbing esetei. Minden tőle telhetőt meg kell tennie ennek a jelenségnek a megelőzése és megelőzése érdekében. Az új alkalmazottak nagyobb valószínűséggel vannak kitéve pszichológiai nyomásnak, ezért fontos első nap egy új munkahelyen világossá tenni neki és mindenki másnak, hogy a csapat tagja, és szüksége van rá a cégnek. Ehhez tudnia kell hogyan kell bemutatni egy új alkalmazottat kollégák.
Hívjon meg egy edzőt vagy valakit, akiben megbízik az egyik csapattalálkozóra. Kérje meg, hogy objektíven értékelje a csapat munkáját, a következő kérdésekre összpontosítva:

Van valami rejtett konfliktus a csapatban?

Jól vagy a konfliktuskezelésben?

Jól tudod bevonni az alkalmazottakat?

Figyelsz rám?

Nyíltan részt vesznek a csapat tagjai?

Az értekezletek során Ön irányítja a napirendet, áttekinti-e a lehetséges megoldásokat, stratégiát dolgoz ki, hogyan kell továbbhaladni, beosztja-e az időt (sok elvesztegetett idő) stb.?

Mit mondhatunk a vállalkozás összetételéről?

Ügyeljen arra, hogy a felelősségek elosztása megfeleljen az alkalmazottak motivációjának és kompetenciájának. Ha ez nem így van, a szerepeket és a felelősségeket ennek megfelelően újra kell osztani.
Vonjon be különböző gondolkodásmódú embereket a csapatmunkába, mert a legváltozatosabb összetétel rugalmasabb a feladatok elvégzésében. Bátorítson több véleményt. Elemezze, hogy az alkalmazottak hogyan és milyen területen tudják egymást kiegészíteni és hasznosak lenni.
Időnként hagyja, hogy a csapattagok maguk hozzanak döntéseket anélkül, hogy először beszélnének. a te nézőpontod.

A vezető menedzser szerepének fejlesztése

A vezető vállalkozói szerepének fejlesztése

Kövesse a legújabb népszerű iparági trendeket. Keressen olyan információforrásokat, amelyek a legjobb ajánlásokat nyújtják olyan területeken, mint a HR, pénzügy, marketing és logisztika. Használja azt, ami a szervezetére vonatkozik.
Hetente egyszer tanulmányozza az üzleti sajtót, és emeljen ki egy reális ötletet, amely javíthatja vállalkozását. Gyakrabban tedd fel magadnak a kérdést: hogyan lehet a különböző technológiák, termékek vagy szolgáltatások kombinálásával hozzáadott értéket teremteni a vállalkozás számára?
Ne féljen saját vállalkozását fejleszteni használja valaki más ötleteit. Harcolj vele kreatív válságés keressen ihletet az Önéhez kapcsolódó és attól eltérő területeken, mint például a tudomány vagy a művészet. Beszélgessen az iparágak széles köréből származó emberekkel, tapasztalataikat felhasználva a szervezet teljesítményének javítására.
Támogassa az alkalmazottai és partnerei által javasolt új ötleteket, amelyek javítják a szervezet hatékonyságát.
Ha meg szeretné tudni, hogyan értékelik a beszállítók és az ügyfelek az Ön vállalkozását és szolgáltatásait, rendszeresen találkozzon velük. Ismerje meg versenytársai erősségeit és gyengeségeit.
Annak érdekében, hogy új megoldásokat találjon saját cége fejlesztéséhez és a vezető szerepben való helytálláshoz, néha hasznos, ha a versenytársak helyébe lép, és elképzeli, milyen stratégiai döntésekkel tudna kiszorítani a piacról. piac?
Hasznos azt is elképzelni, hogy az Ön cége ugyanazt csinálja (ugyanazt a terméket gyártja vagy ugyanazokat a szolgáltatásokat nyújtja), de nem köti a története és működési struktúrája. Mit tennél, ha ez nem korlátozna?
Próbálja meg egyszerűbb és érthetőbb nyelven elmagyarázni alkalmazottainak az üzletfejlesztés bonyolult és érthetetlen kérdéseit, hogy világosan megértsék, és a legcsekélyebb kétértelműség se legyen. Aktívabban csepegtesse be az üzleti kép holisztikus vízióját a beosztottak elméjébe, ösztönözze a stratégiai megközelítést és a globális gondolkodást.

A vezető tulajdonosi szerepének fejlesztése

A modern vezető szerepe a szervezetben – összetett szerepkör. A vezetői szerepek rendszere megköveteli az embertől, hogy sokféle képességgel rendelkezzen. A főnöknek legalább egy keveset tudnia kell (minél többet, annál jobb), de mindenről - a pénzügyi tudomány fortélyaitól a marketing titkaiig, az emberi pszichológia titkaitól és a modern termelés megszervezésének módjaiig. Természetesen egy cikkben nem lehet tükrözni a vezetői szerep teljességét a menedzsmentben, ezért a jövőben mindenképpen visszatérünk ehhez a témához, és néhány szempontot részletesebben megvizsgálunk.

Ha hibát talál, kérjük, jelöljön ki egy szövegrészt, és kattintson rá Ctrl+Enter.

A vezető (igazgató) szerepe egy modern iskola irányításában. Az iskolavezető (iskola igazgatója) a nevelés-oktatás területén meghatározó személyiség, amely meghatározza az oktatásban folyamatban lévő változások végrehajtásának sikerességét. A pedagógiai menedzsment területén számos szakértő szerint a modern iskola igazgatója hatékony vezető, aki olyan tulajdonságokkal rendelkezik, mint: kompetencia; társaságkedvelő; a beosztottak tisztelete; bátorság a döntések meghozatalában; a problémák kreatív megoldásának képessége. Az iskola hatékony vezetője (igazgatója):     kreatív személy, aki képes legyőzni a sztereotípiákat és megtalálni a hagyományostól eltérő módszereket az iskola előtt álló problémák megoldására, innovatív irányítási technológiák létrehozására és alkalmazására; olyan személy, aki folyamatosan dolgozik önmagán, szakmai és személyes tulajdonságain; olyan stratéga, aki több évre előre látja iskolája fejlesztését; olyan személy, aki példájával inspirálja a tanári testületet. Alma Harris professzor, a Londoni Egyetem Oktatási Intézetének Vezetéskutatási Központjának igazgatója úgy véli, hogy egy modern iskolavezetőnek (igazgatónak) nagyon sok készséggel és kompetenciával kell rendelkeznie, de a legfontosabb tanári csapat kialakításának képessége. A tanár az, aki közvetlenül dolgozik a diákkal, ezért az igazgatónak hinnie kell a tanárban, bíznia kell a véleményében, és el kell ismernie, hogy bizonyos kérdéseket jobban megért, mint ő. Az elmúlt években jelentős változások mentek végbe a kazah iskolában. Az oktatási folyamat telített a modern oktatási, technológiai berendezésekkel, oktatási segédeszközökkel és oktatási komplexumokkal. Az innovatív oktatási technológiákat bevezetik az oktatási folyamatba, és nem az egyes részek cseréjének szintjén, hanem olyan koncepcionális változtatások szintjén, amelyek megkövetelik egy új formáció képzett tanárainak képzését. A 21. század iskolásai fejlettségben jelentősen eltérnek a huszadik századi iskolásoktól. Ilyen körülmények között az iskolavezető (igazgató) funkciói és szerepköre jelentősen megváltozik. Egyrészt az igazgató hatékony menedzser, hiszen manapság az igazgatónak nagyon sok vezetői funkciót kell ellátnia - a költségvetés kezelése, a nyilvánossággal való kapcsolattartás, a felső vezetéssel való kapcsolattartás stb. A szervezetirányítási ismeretek napról napra fontosabbak, az igazgatónak nincs ideje pedagógiával foglalkozni. Peter Drucker, a modern menedzsment megalapítója sokéves megfigyelés alapján paradox következtetésre jutott: "erős szakemberekből", szakterületük kiváló szakemberei ritkán válnak jó vezetővé. Ez annak köszönhető, hogy a menedzsment egy nagyon speciális szakmai tevékenység, amelynek eredménye közvetlenül összefügg az ember személyes hatékonyságával. Másrészt a nagy szabadság keretein belül egy modern iskola igazgatójának a menedzsmentelmélet mellett ismernie kell a modern oktatási paradigmákat, prioritásokat, az ígéretes oktatási technológiákat.

Sok szakértő úgy gondolja, hogy nem számít, milyen végzettséggel rendelkezik egy iskolaigazgató, de pedagógiai tapasztalattal kell rendelkeznie: „Minden iskolaigazgatónak „állnia kell a géphez, a táblához az osztályteremben – legyen tanítási tapasztalata. Ellenkező esetben nem tud hatékony iskolaigazgató lenni. Lehet, hogy jól gazdálkodhat az iskola költségvetésével, de nem ő lesz az iskola igazgatója, a szó valódi értelmében. Hasonló állásponton van a Londoni Egyetem Oktatási Intézetének Vezetői Kutatási Központjának igazgatója, Alma Harris professzor is: „A modern igazgatóknak képesnek kell lenniük hatékonyan, racionálisan és intelligensen irányítani az iskolát. De egy iskola, amely komoly nehézségekkel küzd, nem elég egy jó vezető. Olyan igazgatóra van szüksége, aki példával meg tudja mutatni, milyen a jó óra, mert a problémás iskolákban általában kevés a jó tanár, és a tanárok egyszerűen sehol sem kaphatnak példát a jó tanítási gyakorlatra. A rendezőnek ebben a helyzetben mindent meg kell tudnia csinálni. A gyakorlatban, amikor az igazgatónak sok vezetői és egyéb feladata van, nehéz megkövetelni tőle, hogy hatékony menedzser és hatékony innovátor legyen a pedagógiai technológiák terén. Számos kutató szerint ma négy fő iskolai vezetői (igazgatói) típust különböztetnek meg:     „tekintélyelvű cégvezető”; „demokratikus cégvezető”; „tekintélyelvű vezető”; "demokratikus vezető" Ugyanakkor közülük kettő a legelterjedtebb: „tekintélyelvű cégvezető” és „tekintélyelvű vezető”, amelyek közül a legnépszerűbb az „tekintélyelvű cégvezető”. Sajnos egy ilyen kombináció, amikor az igazgató egyszerre tehetséges tanár és hatékony menedzser, csak ideális esetben lehetséges. Közel vannak hozzá a szerzői iskolák, ahol maga a rendező az innovációk generátora. A szakértők szerint „kulcsfontosságú a személyes példamutatás és a személyes kapcsolatok, amelyeket a rendező épít. Egy nagyszerű menedzser, aki nem szereti az embereket, egy nagyszerű menedzser, aki nem tanár, nem tud iskolát vezetni." A hatékony vezetők többnyire nem születnek, hanem készülnek. Speciális képzésen keresztül sajátíthatja el a hatékony menedzsment ismereteit és készségeit. Ez azonban önképzéssel is elérhető. Minden esetben megfelelő motiváció kell: személyes ambíciók (nem vagyok rosszabb, mint mások), karriervágy (rossz az a katona, aki nem akar tábornok lenni), iskolai hazaszeretet (az én iskolám jobb), pénzkereseti vágy (jobban dolgozol - többet kapsz). A modern időkben a vezető (igazgató) koordinátor, társadalomépítő, minden új, haladó és demokratikus hordozója. A vezető a különböző vezetési elvek alapján a pedagógusok egyéni megközelítését alkalmazza munkájában, figyelembe véve az emberközpontú megközelítést. A menedzsment szociálpszichológiai és kulturális-etikai aspektusainak emberközpontú megközelítésének egyik lehetősége a Dale Carnegie-rendszer, amelyet híres 10 szabályában vázolt fel: 1. Kezdje a dicsérettel és a vezetés méltóságának őszinte elismerésével. beszélgetőtárs. 2. Ne közvetlenül, hanem közvetve mutasson rá mások hibáira. A közvetlen kritika haszontalan, mivel védekezővé tesz. 3. Először beszéljen a saját hibáiról, majd kritizálja a beszélgetőpartnert.

4. Tegyél fel kérdéseket a beszélgetőpartnernek ahelyett, hogy rendelnél neki valamit. 5. Adjon lehetőséget az embereknek presztízsük megmentésére. 6. Légy nagylelkű a dicsérettel. 7. Teremtsen jó hírnevet az embereknek, amelyet igyekezni fognak fenntartani és igazolni. 8. Ösztönözni. Keltsd azt a benyomást, hogy a hibákat könnyű kijavítani, és minden, amivel bátorítod az embereket, könnyűnek tűnjön számukra. 9. Vedd rá az embereket, hogy élvezzék azt, amit szeretnél. 10. Hagyja, hogy az emberek megmentsék az arcukat. Az „effektív menedzser” egy feltételes fogalom, amely egy olyan ideális vezetőt jelöl, aki ismeri a vezetéselmélet alapvető rendelkezéseit, tudja, hogyan lehet azokat hatékonyan megvalósítani a gyakorlatban, és akit magas szakmai kompetenciával jellemez. A modern társadalom hatékony vezetője az, aki tudja, hogyan kell helyesen felállítani és megoldani a problémákat. Rengeteg módszer és képzés kínálkozik arra, hogyan válhatsz hatékony iskolaigazgatóvá – válassz ízlésed szerint. Például Peter Drucker módszerei, aki szerint a sikeres vezetővé váláshoz elsősorban saját magát kell megtanulni menedzselni, mert „minden embernél más a vezetői képesség, de aki tudja kezelni önmagát, annak tetteit. és a döntések sikeresen irányítanak másokat." Felhasznált irodalom: 1. Bolshakov A.S. Menedzsment. oktatóanyag. Szentpétervár: "Peter Publishing House", 2000. 160 p. 2. Iskolán belüli menedzsment: elméleti és gyakorlati kérdések. Szerk. T. I. Shamova. M., 1991. p. 352 3. Isaev IF Iskola mint pedagógiai rendszer: A menedzsment alapjai. M.; Belgorod, 1997. p. 286 4. Kustobaeva E. Az igazgató vezetői kultúrája: megfelelő önértékelés. Közoktatás. 2002. 1. sz. 5. Pedagógia. Szerk. P.I. Pidkasistogo, Moszkva, 1998, p. 452 6. Korszerű iskola vezetése: Útmutató az iskola igazgatójának. Szerk. M. M. Potashnik. M., 1992. p. 298 7. http://5fan.ru/wievjob.php?id=8015

Nemrég az irományaimban előkotortam az 1996-ban lebonyolított vezetési ismeretek képzésének régi segédanyagait... nem is tudom, hogy csodáljam vagy borzadjak :) ezen az évfordulón. 20 éve dolgozom különböző szintű vezetőkkel, de amint a gyakorlat azt mutatja, a munkájukkal kapcsolatos problémák változatlanok. Nem félek ettől a szótól - "örök" problémák :).

Az egyik ilyen „örök” vezetői probléma az a fej alkalmazkodása az új helyzethez. A személyzeti átszervezés jellege nem fontos: előléptetés vagy lefokozás, áthelyezés új munkaterületre / új részleghez vagy szervezethez / új nagyszabású projekthez stb. A lényeg az, hogy az ilyen mozgásokat gyakran nem a munkavállaló kezdeményezésére hajtják végre (" Felajánlottak, így beleegyeztem"), és nem mindig esnek egybe a karrier- és munkaelvárásaival (" Tulajdonképpen... pozícióban szeretnék dolgozni, és jobban érdekelne, hogy..."). Olyan pályaválasztást javasolnak ("villa"), ahol minden alternatívának megvannak a maga "pluszai" és "mínuszai". Ez a választás nem mindig egyszerű (valamit fel kell áldozni), és a a pszichológia az szakmai stresszhelyzetés néha még szakmai válsághoz is vezet.

A legnagyobb stressz akkor jelentkezik, amikor a vezető egy másik karrierszintre "ugrik": hétköznapi munkás volt, de alacsonyabb szintű vezető lett (művezető, osztályvezető stb.); szakember volt, de középvezető lett; divízió vezetője volt, és felsővezető lett, egy teljes vállalatot vezetett, vagy a vállalat egy külön üzletágáért/piacáért felelős. Pszichológiailag a legnehezebb a hétköznapi dolgozóból (vagy szakemberből) alsó/középszintű vezetőkké „ugrani”. Főleg, ha irányítania kell a kollégáit, akikkel épp tegnap beszélt egyenrangúan. És ma már nem a "tiétek", hanem a "főnökök" vagytok :). Meg kell változtatni a teljes korábban kialakult kapcsolatrendszert, újra „behelyezni” magát a csapatba a vezető szerepébe.

Hogyan kell csinálni ===>

Új vezetői szerepkör betöltése nevezhető a vezető szakmai adaptációja. Nemrég a kezembe került egy monográfia A. Reana "A személyiség adaptációjának pszichológiája. Elemzés. Elmélet. Gyakorlat" (M, Prime-Eurosign, 2008; böngésszen ;)), amelynek kifejezetten jó fejezete van a vezetői alkalmazkodásról.

hozom őt rövid összefoglaló(plusz néhány megjegyzésem, plusz értékes hasznosság a végén ;)), remélem hasznos lesz a kezdő menedzserek számára:

"..."adaptáció" kifejezés használható olyan helyzettel kapcsolatban, amikor egy alkalmazottat (saját vagy "kívülről elfogadott") neveznek ki vezetői pozícióba. Ebben az esetben bevezethetjük a „menedzseri adaptáció” („menedzser adaptáció”) fogalmát, amely alatt a megváltozott szakmai környezettel való aktív egyensúlyozás folyamatát és eredményét értjük, amely lehetővé teszi a célok hatékony elérését és a a személyes neoplazmák száma.

Pszichológiairól hétköznapi nyelvre fordítom :) Ha produktív akarsz lenni egy új pozícióban - tanulj, fejlődj, változtass magadon! A „személyes neoplazmák” új ismeretek, készségek, szokások, kompetenciák stb.

„Az adaptációs folyamat különösen fontos egy szakember számára, először nevezték ki vezető pozícióba. Mint pilottanulmányaink kimutatták, a megkérdezett vezetők mintegy 43%-a tapasztalt nehézségeket vezetői pályafutása elején, további 18%-uk pedig nagyon nehéznek minősítette akkori helyzetét. Ennek oka legtöbbször a vezetői készségek hiánya, és csak másodsorban a speciális ismeretek hiánya.

Hozzáteszem magamtól... Hasonló kérdőíveket végeztem tapasztalt vezetők körében. Valójában a vezetők 100%-a nehézségeket tapasztal karrierje elején :). A kérdés csak az, hogyan érzékelték ezeket a nehézségeket akkor, és hogyan emlékeznek rá most. Személyes jellemzőktől függ: vannak optimisták, akik "nem dramatizálnak"; magas az önbecsülése (és hisz abban, hogy "minden normális, minden ellenőrzés alatt áll"); és az emberi emlékezetnek megvan az a tulajdonsága, hogy szelektíven megőrzi többnyire a jó emlékeket. Általában még akkor is, ha a kérdőívben valaki azt válaszolja, hogy pályafutása elején egyáltalán nem voltak nehézségek, egy vele készült mélyinterjú során ezekből a nehézségekből egy halomra emlékszik vissza :)). Egyszerűen viszonylag könnyen kezelte és kezeli őket.

Akik azonnal „nagyon nehéznek” emlékeznek vissza vezetői pályafutásuk kezdetére, azoknak vagy objektív okai vannak (a cég mély válságban volt, és pályafutásuk kezdete antiválságmenedzserként zajlott), vagy karrierjük valamivel kezdődött. súlyos hiba, és erre az életleckére sokáig emlékeztek.

"Ausztrál tudósok legújabb tanulmányai szerint a jól bevált mérnökök egyáltalán nem természetes vezetők. Ez elsősorban annak tudható be, hogy sok mérnök, miután kiderült, hogy nagy szervezetek vezetői, elsősorban a rövid távú előnyök elérésére koncentrált. . Ennek eredményeként a túlélés és a fejlődés stratégiai feladatai háttérbe szorultak, ami elkerülhetetlenül a környezet változásaival kapcsolatos nehézségekhez vezetett".

Tipikus történet :). Nagyon nehéz annak az embernek, aki hozzászokott ahhoz, hogy egy meghatározott korlátozott munkaterületért felelős legyen, elszakadjon a mikromenedzseléstől, és átváltson a teljes látásmódra - a stratégiai felfogásra. Éppen ezért az újonnan vert vezetők számára (még ha nem is felsővezetők) rendkívül hasznosak lesznek a tanfolyamok / tréningek / coaching a Stratégiai Menedzsment és Rendszergondolkodás szakon.

"Peter Fischer jól ismert vezetési tanácsadó szerint az újonnan kinevezett vezetőnek következetesen kell döntenie a következőkről hét feladat:

— aktívan megfelelni a felsővezetők, kollégák és beosztottak elvárásainak;

— produktív kapcsolatok kialakítása és fejlesztése a szervezet kulcsembereivel;

— a jelenlegi helyzet konstruktív elemzése az interakciók szerkezete és a fejlődési kilátások szempontjából;

- az azonnali és hosszú távú célok motiváló spektrumának kialakítása;

— az eddig felhalmozott összes pozitív potenciálra alapozva pozitív légkör kialakítása az átalakuláshoz;

— ezeket az átalakításokat hatékonyan kezdeményezni valamennyi munkavállaló bevonásával;

használj produktívan szimbólumokat és rituálékat."

Felhívjuk figyelmét, hogy nem csak vezetői adaptációs feladatok vannak, hanem megoldási tippek is;)

-kommunikáció céltudatos kapcsolatépítés valamennyi érdekelt féllel;

-célmeghatározás(sőt, ezeknek a céloknak egy bizonyos újdonsága is fontos, hogy a beosztottak azt érezzék, hogy "új seprű új módon söpör" :));

SAJÁT motivációs rendszer(itt fontos megérteni, hogy minden szervezet rendelkezik bizonyos motivációs erőforrásokkal és mechanizmusokkal; de ezek hatékony felhasználása a konkrét vezetőtől függ. Egy kezdő vezető számára rendkívül fontos, hogy elsajátítsa a rendelkezésre álló motivációs eszközöket, bemutatva a beosztottainak, hogy mi „ragad” és "sárgarépát" tud és fog is használni:))

"Íme, I. P. Volkov így írja le a vezetői alkalmazkodás sajátosságait a legnehezebb, talán pszichológiailag is előforduló helyzetben – az alulról építkező vezetői pozícióba való első alkalommal történő kinevezésnél:

Tegyük fel, hogy először neveztek ki mesteri posztra. Még mindig nincs elegendő tapasztalata a termelés szervezési tevékenységében ...

Először is meg kell ismernie azokat az embereket, akikkel együtt fog dolgozni. Ezután tanulmányoznia kell a gyártás állapotát, a munkahelyek felszerelését, a munkaszervezést, a műszaki dokumentáció elérhetőségét. Fel kell mérnie a dolgozók munkaerejét és erkölcsi-politikai tevékenységét is, meg kell értenie a csapatban fennálló kapcsolatot. Kezdje megfontoltan, lassan az ismerkedést, beszélgessen egyénileg, szánjon időt egy munkástalálkozóra. Találkozzon az üzlet összes részlegének vezetőjével.

Miután általánosságban tájékozódtunk a helyzetben, fel kell vázolni egy cselekvési tervet az új pozíció „belépésére”. Egy ilyen „belépés” nem egy nap vagy akár egy hónap kérdése. Egyes kezdők számára ez a folyamat másfél-két évig tart. Tapasztalatokat kell szerezni ahhoz, hogy magabiztosan érezzük magunkat különféle helyzetekben. Pszichológiailag el kell sajátítania a helyzetet nem csak a saját területén, hanem a műhelyben is, még a szomszédos alegységekben is. Akkor jön a bizalom a döntésekben és a tettekben.

* * *

„231 alany (különböző szintű szervezetek és vállalkozások vezetői, vezetői tapasztalata egy évtől 16 évig terjedt) körében végeztünk felmérést. Nyitott kérdést tettek fel nekik: „Az első vezetői kinevezésem után ilyen nehézségekbe ütköztem. :...” A beérkezett válaszok részletes elemzése azt mutatta, hogy két meglehetősen homogén csoportra oszthatók.

A válaszadók-menedzserek válaszainak első csoportja az a célszerzés és a célképzés nehézségeiúj vezetői tevékenység megkezdésekor. A legjellemzőbb válaszok ebben a csoportban a következők voltak: „Nem tudtam, hol kezdjem”, „Nem értettem az előttünk álló feladatokat”, „Nehéz volt, mert teljes volt a bizonytalanság”, „Nehéz volt tájékozódni” és elmagyarázzuk az embereknek, mit tennénk tovább” stb.

A válaszok második csoportja A beosztottakkal való kapcsolattartás nehézségei. Itt kiemeljük azokat a válaszokat, amelyek leírják az összefogás nehézségeit, mindenkit egy közös ügy köré tömörítve, az idősebb beosztottakkal való kapcsolatokban fennálló problémákat, az egyedülléttől való félelmet egy új vállalkozás indítása előtt stb. A legjellemzőbb válaszok ebben a csoportban: „Nehéz volt. egyes alkalmazottakkal üzleti kapcsolatokat létesíteni, mivel korábban magam voltam a beosztottjuk”, „A tapasztaltabb munkatársak és a nagy munkatapasztalattal rendelkezők kritikusan bántak velem”, „alacsony termelési fegyelemmel, több alkalmazott inkompetenciájával találkoztam”, stb.

„A szakirodalmi adatok és saját kutatásaink eredményei alapján megközelíthetjük az adaptív vezető főbb személyiségdaganatainak leírását.

Először is, az új vezetőnek (különösen az első alkalommal vezetőnek) át kell lépnie a célok egy másik szintjére, amelyek szélesebbek és minőségileg összetettebbek lesznek. Ha korábban nem volt magas a feladatok léptéke, és meglehetősen szűk szakterületűek voltak, akkor most olyan célokkal néz szembe a vezető, amelyek közelebb állnak a szervezet globális céljaihoz.

Tehát az első fontos személyes tulajdonság, amelyet a vezetőnek a kinevezése után fejlesztenie kell, az a képesség, hogy azonosítsa, operacionalizálja a szervezet globális céljait, egységcélokká és beosztottak feladataivá alakítva azokat.

Másodszor, a vezetői kinevezést követően újból ki kell dolgozni vagy bővíteni kell a vezető és a beosztottak közötti interakció technikáit, módszereit.

A vezető második jelentős személyes neoplazmája az új vezetői tevékenységekhez való alkalmazkodása során a szereprepertoár bővítése, a szerepek megfelelő fejlesztése és teljesítése, figyelembe véve az új szakmai tevékenység jellemzőit.

A szervezet stratégiai (globális) céljainak ismerete;

A következetesség és a globális célok prioritása az egység privát és pillanatnyi céljaival szemben;

Az egység céljainak megfogalmazásának képessége, figyelembe véve a szervezet globális céljait;

A célok személyes feladatok szintjére történő lebontásának képessége.

Úgy tűnik, minden helyes, de három fontos pont hiányzik. Célmeghatározás - kommunikációs folyamat, amely nagymértékben függ a vállalat vállalati kultúrájától. Például egyes cégeknél minden falon a globális célok listája lóg, míg másoknál hét pecsétes titok. Egyes cégeknél a felső vezetés nyitott arra, hogy megvitassa az egység céljainak és a szervezeti célok összhangját, míg másokban a „valahogy te magad is ott vagy” politikát alkalmazzák (de ha rosszul csinálod, megbüntetik!). Sok kezdő vezető pedig éppen azért "nem tudja, mit tegyen", mert nehezen illeszkedik be a "célokról szóló kommunikációba".

És a második pont: a célmeghatározás nagyon szorosan kapcsolódik a tervezéshez és a kivitelezéshez. Nem elég a feladatokat a beosztottakra "vágni". Ezeket a feladatokat meg kell tervezni; a terveket közölni a beosztottakkal; kezdeményezi a terv végrehajtását; koordinál és segít (szükség szerint); a feladatok/terv végrehajtásának ellenőrzése. Tanácsadói tapasztalataim szerint a kezdő menedzserek „nem tudom, mit csináljak” szavai mögött valójában nem a célok megértésében és a célok kitűzésében rejlik a gyengeség, hanem a lánc egyéb láncszemei - tervezés, koordináció, ellenőrzés, stb.

És harmadik: lehetetlen más embereket megszervezni, ha te magad nem vagy szervezett! Az új vezetők gyakran nem veszik észre, hogy minél magasabb vezetői szintjük, személyes önszerveződésük annál inkább kihat a szervezet egészére. Ha a vezető személyesen nem tűz ki célokat/feladatokat magának, nem tervezi meg a munkanapját, nem birtokolja legalább az időgazdálkodás "alapjait", ha nincs saját önszerveződési rendszere, akkor milyen az egységben/szervezetben a cél kitűzéséről és a célok eléréséről beszélhetünk? ?!

És egy másik vélemény: A. Reannel ellentétben én nem csökkentenék a második "neoplazmát" a szereppotenciál bővítésére. A jó vezetőt természetesen a csoport szerepstruktúrája kell, hogy vezérelje, valamint fel kell tudnia ismerni és modelleznie kell saját szerepét (szerepeit) a munkacsoportban. Valójában azonban az alkalmazottakkal kapcsolatos „megértési problémák” többsége nem igényel különösebb szereprugalmasságot vagy szerepkör-megfordítást. Ezért elegendő egyéni kommunikációs készség vagy képesség. Ilyen készség lehet például a vezető azon képessége, hogy nehéz emberekkel kommunikáljon, oldja a konfliktushelyzeteket, csökkentse a stresszszintet stb. Külön pszichológiai tréningeket szentelnek az ilyen egyéni kommunikációs készségek "pumpálásának", amelyek áttekintését ebben a bejegyzésben adtam: Pszichológiai tréningek menedzsernek - mit válasszunk?).

Leírható a menedzser adaptációs folyamatának négy szakasza(ellentétpárokként jelennek meg: bal oldalon az adaptációs szakasz sikeres áthaladásának eredménye, jobb oldalon a sikertelen adaptáció eredménye).

1)Cél azonosítás – A jövőkép hiánya. Az első dolog, ami elindítja a vezető alkalmazkodási folyamatát, az a szervezet globális céljainak, küldetésének és filozófiájának világos megértése. Ezeknek a hosszú távú céloknak egyesíteniük kell az erőfeszítéseket, és alá kell támasztaniuk a szervezet összes részlegének munkáját. Ennek alapján a menedzsernek elég világosan kell tudnia, hogy milyen célokkal kell szembenéznie annak az egységnek, amelynek vezetésére bízták, valamint a szervezet más főbb egységeinek céljait, és mindenekelőtt azokat, amelyekkel közvetlenül kapcsolatba kell lépnie. A vezetői alkalmazkodás ezen szakasza főként a globális célok operacionalizálásán alapul.

2)Elosztás és szervezés - független menedzsment. Az adaptációs folyamat második szakaszában a problémás feladat a beosztottak (globális célok alapján) feladatok meghatározása, valamint közös munkájuk megszervezése. Ehhez a speciális ismeretek megléte mellett szükség van a menedzsment alapfunkcióinak megvalósítására, az interperszonális kapcsolatrendszer kialakítására, az információáramlás és a döntéshozatal megszervezésére.

E feladatok megvalósításában fontossá válik mind a közös munka, mind a többi osztály (alkalmazotti) tevékenységének tervezése.

3)Új probléma megoldása - műsorszórási utasítások. A harmadik szakaszban annak a menedzsernek, aki megértette a szervezet és az egység céljait, akinek sikerült beosztottakat megszerveznie a már felvázolt tervek teljesítésére, most egy viszonylag új feladat megoldására kell közös erőfeszítéseket fordítania - pl. új termelésszervezési módszer bevezetése.

Egy ilyen probléma sikeres megoldása lehetővé teszi a vezető számára, hogy egyrészt felismerje beosztottjait némileg szokatlan körülmények között, másrészt megmutassa másoknak és magának, hogy ő egy igazi szervező. Ez megadja a szükséges önbizalmat önmagában, beosztottaiban és a közös ügyben. A harmadik szakasz sikeres befejezése azt jelenti, hogy a menedzser kellően mélyre fog ásni az új feladat minden finomságát, „kíséri” a megoldás menetét az elejétől a végéig. Ezzel párhuzamosan a vezetői szerepköreinek teljes skáláját is frissítenie kell majd, de a szervezet globális céljaira és azok beosztottak számára történő „lebontására” való hivatkozások fokozatosan háttérbe szorulnak.

Ha egy vezető nem tud valami viszonylag újat kínálni, amely csak egy átviteli és elosztási elemet jelent a vezetési hierarchiában, akkor a beosztottak között nagy hatásköri nehézségek adódnak. Az interperszonális interakció holisztikus képe megbomlik és jelentősen elszegényedik, autonóm módon működő alcsoportok alakulnak ki, még a személyesen jelentős problémák felbukkanása sem járul hozzá a kisebbségi és többségi nézőpontok közeledéséhez.

4)Kezdeti delegáció – online. A vezetői alkalmazkodási folyamat utolsó - negyedik - szakaszának fő problémája a feladatmegosztási és hatáskör-átruházási készség kialakítása. Ehhez a közös munka eredménye alapján meg kell határozni több (vagy legalább egy) beosztottat, akit a munka szerves részének önálló végrehajtásával lehetne megbízni. Azzal, hogy a vezető megszerzi az első tapasztalatokat abban, hogy feladatai egy részét kompetens és vezető beosztottakra ruházza át, a vezető jobban tudja koordinálni az egység munkáját, és jobban odafigyel a hosszú távú célokra. Az elért eredmények önvizsgálata, a vezetési stílus erősségeinek és gyengeségeinek azonosítása, annak javítása érdekében, nagy előnyökkel járhat. Ilyen körülmények között a szerepkörök használata és az egyes beosztottak globális feladatainak meghatározása némileg csökken.

Ha a vezető nem tudja meghatározni az önállóan dolgozni tudó beosztottak körét, az állandó totális kontroll szükségességéhez vezet, ami viszont elkerülhetetlen idegességet, kapkodást és a hosszú távú tervezés ellehetetlenülését okozza.

Mind a négy szakasz sikeres teljesítése véleményünk szerint meglehetősen teljes alkalmazkodáshoz vezet, vagyis a vezetéssel és a beosztottakkal való interakciós készségek fejlesztéséhez az egység és a szervezet céljainak elérése érdekében.

Magamból hozzáteszem, hogy általában egyetértek az alkalmazkodás kiemelt szakaszaival. De az a baj, hogy például könnyen előállhat egy helyzet új vezető kinevezésekor egy újonnan létrehozott részleghez / egy teljesen új munkaághoz vagy projekthez. Vagyis azonnal az alkalmazkodás harmadik (A. Rean modelljében) szakaszába lép, és saját kárára és kockázatára új feladatokat kell "szülnie". Ugyanakkor rendkívül nehéz ezeket a stratégiához (1. szakasz) és a kialakult üzleti folyamatokhoz (2. szakasz) kötni.

De egyetértek azzal, hogy még ha egy teljesen új feladat is felmerül egy kezdő vezető előtt, akkor is van értelme két lépést hátralépni, és először meghatározni a stratégiai prioritásokat; majd felépíteni egy bizonyos munka/kommunikációs rendszert; és csak azután újítani.

Továbbá A. Rean egy holisztikus megoldást kínál a vezetői alkalmazkodás kétdimenziós modellje. Az alkalmazkodás kezdeti (1. és 2.) szakaszában fontos meghatározni a globális célok operacionalizálását, a következő szakaszokban (3. és 4.) pedig a kommunikációs készségek és készségek kerülnek előtérbe (Rean ezt "szerepkifejezésnek" nevezi). A 2D modell így néz ki:

„Amint a sémából következik, az adaptáció első szakaszában a globális célok operacionalizálásának készségei játsszák a vezető szerepet, a második szakaszban már mindkét személyes neoplazma érintett (adjuk hozzá a szerepviselkedést), majd a szerepjáték egy új feladat kerül előtérbe, és végül az utolsó szakaszban ez a két tulajdonság kevésbé érvényesül, ami az alkalmazkodás kiteljesedését jelenti.

Időtartam az alkalmazkodás négy szakaszán áthaladva eltérő lehet. Ha minden jól megy, akkor kezdő vezetőből egy év alatt tapasztalt menedzser lehet :)) Ha az alkalmazkodás egyes szakaszaiban nehézségek merülnek fel, a folyamat 2-3 évig is elhúzódhat.

A. Rean szerint a vezetői pozícióhoz való alkalmazkodás sikertelen lehet. De ez nem jelenti azt, hogy a vezető alkalmatlan lenne a szakmára, vagy hogy a karrier végleg megtorpant. A legjobb megoldás a hivatali szint csökkentése vagy a korábbi (vagy hasonló) pozícióba való visszatérés, de magasabb szakmai színvonalon (tehát nagyobb funkcionalitással, felelősséggel, hatáskörrel, javadalmazással stb.).

És végül, ahogy ígértem, a legérdekesebb! ;) Rean úgy gondolja előre jelezhető a vezető új pozícióhoz való alkalmazkodásának sikere vagy kudarca. És erre a célra kifejlesztette a POMA teszt kérdőívet - a vezetői alkalmazkodás prediktív kérdőívét. ). Csak 32 kérdés van, 5-10 perc alatt válaszolhatsz.

Ha 23 vagy kevesebb pontot szerzett - üdvözlöm az edzésemen! - írj neki [e-mail védett] egyezzünk meg ;)

Ha tetszett/hasznosnak találta ezt a szöveget, mindenképpen tegye meg

Készítette:

Maksimishina Oksana Sergeevna,

Oktatási munkáért felelős igazgatóhelyettes, földrajz tanár, KSU "Hiányos 31. számú középiskola"

Petropavlovszk városa, Észak-Kazahsztán

A vezető (igazgató) szerepe egy modern iskola irányításában.

Az iskolavezető (iskola igazgatója) a nevelés-oktatás területén meghatározó személyiség, amely meghatározza az oktatásban folyamatban lévő változások végrehajtásának sikerességét. A pedagógiai menedzsment területén számos szakértő szerint a modern iskola igazgatója hatékony vezető, aki olyan tulajdonságokkal rendelkezik, mint: kompetencia; társaságkedvelő; a beosztottak tisztelete; bátorság a döntések meghozatalában; a problémák kreatív megoldásának képessége.

Az iskola hatékony vezetője (igazgatója):

kreatív ember, aki képes legyőzni a sztereotípiákat, és nem hagyományos módszereket találni az iskola előtt álló problémák megoldására, innovatív irányítási technológiák létrehozására és használatára;

olyan személy, aki folyamatosan dolgozik önmagán, szakmai és személyes tulajdonságain;

olyan stratéga, aki több évre előre látja iskolája fejlesztését;

olyan személy, aki példájával inspirálja a tanári testületet.

Alma Harris professzor, a Londoni Egyetem Oktatási Intézetének Vezetéskutatási Központjának igazgatója úgy véli, hogy egy modern iskolavezetőnek (igazgatónak) nagyon sok készséggel és kompetenciával kell rendelkeznie, de a legfontosabb tanári csapat kialakításának képessége. A tanár az, aki közvetlenül dolgozik a diákkal, ezért az igazgatónak hinnie kell a tanárban, bíznia kell a véleményében, és el kell ismernie, hogy bizonyos kérdéseket jobban megért, mint ő.

Az elmúlt években jelentős változások mentek végbe a kazah iskolában. Az oktatási folyamat telített a modern oktatási, technológiai berendezésekkel, oktatási segédeszközökkel és oktatási komplexumokkal.

Az innovatív oktatási technológiákat bevezetik az oktatási folyamatba, és nem az egyes részek cseréjének szintjén, hanem olyan koncepcionális változtatások szintjén, amelyek megkövetelik egy új formáció képzett tanárainak képzését.

A 21. század iskolásai fejlettségben jelentősen eltérnek a huszadik századi iskolásoktól. Ilyen körülmények között az iskolavezető (igazgató) funkciói és szerepköre jelentősen megváltozik. Egyrészt az igazgató hatékony menedzser, hiszen manapság az igazgatónak nagyon sok vezetői funkciót kell ellátnia - a költségvetés kezelése, a nyilvánossággal való kapcsolattartás, a felső vezetéssel való kapcsolattartás stb. A szervezetirányítási ismeretek napról napra fontosabbak, az igazgatónak nincs ideje pedagógiával foglalkozni.

Peter Drucker, a modern menedzsment megalapítója sokéves megfigyelés alapján paradox következtetésre jutott: "erős szakemberekből", szakterületük kiváló szakemberei ritkán válnak jó vezetővé. Ez annak köszönhető, hogy a menedzsment egy nagyon speciális szakmai tevékenység, amelynek eredménye közvetlenül összefügg az ember személyes hatékonyságával.

Másrészt a nagy szabadság keretein belül egy modern iskola igazgatójának a menedzsmentelmélet mellett ismernie kell a modern oktatási paradigmákat, prioritásokat, az ígéretes oktatási technológiákat.

Hasonló állásponton van a Londoni Egyetem Oktatási Intézetének Vezetői Kutatási Központjának igazgatója, Alma Harris professzor is: „A modern igazgatóknak képesnek kell lenniük hatékonyan, racionálisan és intelligensen irányítani az iskolát. De egy iskola, amely komoly nehézségekkel küzd, nem elég egy jó vezető. Olyan igazgatóra van szüksége, aki példával meg tudja mutatni, milyen a jó óra, mert a problémás iskolákban általában kevés a jó tanár, és a tanárok egyszerűen sehol sem kaphatnak példát a jó tanítási gyakorlatra. A rendezőnek ebben a helyzetben mindent meg kell tudnia csinálni.

A gyakorlatban, amikor az igazgatónak sok vezetői és egyéb feladata van, nehéz megkövetelni tőle, hogy hatékony menedzser és hatékony innovátor legyen a pedagógiai technológiák terén. Számos kutató szerint manapság az iskolavezetőknek (igazgatóknak) négy fő típusa van:

„demokratikus cégvezető”;

"demokratikus vezető"

Ugyanakkor közülük kettő a legelterjedtebb: „tekintélyelvű cégvezető” és „tekintélyelvű vezető”, amelyek közül a legnépszerűbb az „tekintélyelvű cégvezető”.

Sajnos egy ilyen kombináció, amikor az igazgató egyszerre tehetséges tanár és hatékony menedzser, csak ideális esetben lehetséges. Közel vannak hozzá a szerzői iskolák, ahol maga a rendező az innovációk generátora. A szakértők szerint „kulcsfontosságú a személyes példamutatás és a személyes kapcsolatok, amelyeket a rendező épít. Egy nagyszerű menedzser, aki nem szereti az embereket, egy nagyszerű menedzser, aki nem tanár, nem tud iskolát vezetni."

A hatékony vezetők többnyire nem születnek, hanem készülnek. Speciális képzésen keresztül sajátíthatja el a hatékony menedzsment ismereteit és készségeit. Ez azonban önképzéssel is elérhető. Minden esetben megfelelő motiváció kell: személyes ambíciók (nem vagyok rosszabb, mint mások), karriervágy (rossz az a katona, aki nem akar tábornok lenni), iskolai hazaszeretet (az én iskolám jobb), pénzkereseti vágy (jobban dolgozol - többet kapsz).

A modern időkben a vezető (igazgató) koordinátor, társadalomépítő, minden új, haladó és demokratikus hordozója. A vezető a különböző vezetési elvek alapján a pedagógusok egyéni megközelítését alkalmazza munkájában, figyelembe véve az emberközpontú megközelítést.

A menedzsment szociálpszichológiai és kulturális-etikai aspektusainak emberközpontú megközelítésének egyik lehetősége Dale Carnegie rendszere, amelyet a híres 10 szabályban fogalmaz meg:

1. Kezdje a dicsérettel és a beszélgetőpartner méltóságának őszinte elismerésével.

2. Ne közvetlenül, hanem közvetve mutasson rá mások hibáira. A közvetlen kritika haszontalan, mivel védekezővé tesz.

3. Először beszéljen a saját hibáiról, majd kritizálja a beszélgetőpartnert.

4. Tegyél fel kérdéseket a beszélgetőpartnernek ahelyett, hogy rendelnél neki valamit.

5. Adjon lehetőséget az embereknek presztízsük megmentésére.

6. Légy nagylelkű a dicsérettel.

7. Teremtsen jó hírnevet az embereknek, amelyet igyekezni fognak fenntartani és igazolni.

8. Ösztönözni. Keltsd azt a benyomást, hogy a hibákat könnyű kijavítani, és minden, amivel bátorítod az embereket, könnyűnek tűnjön számukra.

9. Vedd rá az embereket, hogy élvezzék azt, amit szeretnél.

10. Hagyja, hogy az emberek megmentsék az arcukat.

Az „effektív menedzser” egy feltételes fogalom, amely egy olyan ideális vezetőt jelöl, aki ismeri a vezetéselmélet alapvető rendelkezéseit, tudja, hogyan lehet azokat hatékonyan megvalósítani a gyakorlatban, és akit magas szakmai kompetenciával jellemez. A modern társadalom hatékony vezetője az, aki tudja, hogyan kell helyesen felállítani és megoldani a problémákat.

Rengeteg módszer és képzés kínálkozik arra, hogyan válhatsz hatékony iskolaigazgatóvá – válassz ízlésed szerint. Például Peter Drucker módszerei, aki szerint a sikeres vezetővé váláshoz elsősorban saját magát kell megtanulni menedzselni, mert „minden embernél más a vezetői képesség, de aki tudja kezelni önmagát, annak tetteit. és a döntések sikeresen irányítanak másokat."

Referenciák:

Bolshakov A.S. Menedzsment. oktatóanyag. - Szentpétervár: "Peter Publishing House", 2000. - 160 p.

Iskolán belüli menedzsment: elméleti és gyakorlati kérdések. Szerk. T. I. Shamova. - M., 1991. - p. 352

Isaev I. F. Az iskola mint pedagógiai rendszer: A menedzsment alapjai. - M.; Belgorod, 1997. - p. 286

Kustobaeva E. Az igazgató vezetői kultúrája: megfelelő önértékelés. Közoktatás. - 2002. - 1. sz.

Pedagógia. Szerk. P.I. Pidkasistogo. - M., 1998. - p. 452

Modern iskola vezetése: Útmutató az iskola igazgatójának. Szerk. M. M. Potashnik. - M., 1992. - p. 298

Innovációs Menedzser olyan vezető, aki innovatív tevékenységeket, időben történő fejlesztést és a vállalkozás stabil fejlődését biztosító innovációk fejlesztését szervezi.

Az innovációs menedzser fő felelősségi területei: vállalkozásfejlesztési stratégia kidolgozása; az üzletszervezés (hatékony struktúra és irányítási technológia kialakítása) és a személyzettel való munka.

Manapság a személyzettel végzett munka során különös figyelmet fordítanak kreatív tevékenységük ösztönzésére, az összetett és nem szabványos feladatok megoldására való képesség fejlesztésére, valamint a személyzet motiválásának módszereire, amelyek a munkavállalók innovációra ösztönzésének módjai a célok elérése érdekében. a vállalkozás. A motivációnak ki kell terjednie minden innovatív ötletek és projektek kidolgozására és megvalósítására irányuló tevékenységre.

Ma az innovációs menedzserrel szemben támasztott követelmények két csoportra oszthatók: I - minden menedzserre jellemző és II - speciális, az innováció, mint vezetési objektum sajátosságai miatt.

Általános követelmények menedzsernek:

1) szakmai ismeretek (a vállalkozás profilja szerint, közgazdasági, menedzsment, marketing, pénzügyi stb.);

2) az emberek vezetésének képessége (a meggyőzés ereje, a saját elérésének képessége, az együttműködési hajlandóság, az intuíció, a kommunikációs készség);

3) a stratégiai gondolkodás képessége (a helyzet elemzésének és előrejelzésének képessége, kreativitás);

4) a siker elérésének képessége (kitartás és kitartás, cselekvés függetlensége, stresszes helyzetekkel szembeni ellenálló képesség, ambíció, kezdeményezőkészség);

5) adminisztrációs képességek (tervezési képesség, döntési képesség, szervezőkészség).

ELMÉLET ÉS GYAKORLAT

Az egyik külföldi magazinban a következő listát javasolták a modern menedzser tulajdonságairól:

1. Jól tájékozott a vállalkozás tevékenységével kapcsolatos helyzetről.

2. Törekszik a valóság megértésére tapasztalaton és tehetségen keresztül.

3. Megjósolja a nemkívánatos fejleményeket, tudja, hogyan kell összeszedni a csapatot.

4. Olyan döntéseket hoz, amelyek a következő öt évben a megfelelőek lesznek.

5. Timely átérzi a játékszabályok változását, és ennek megfelelően reagál.

6. Megtalálja az egyensúlyt a munkavállalók igényei és a népszerűtlen döntések szükségessége között.

7. Száz százalékban nyitott minden új ötletre.

8. Beismeri hibáit, ellenvélemény miatt nem perel.

Ugyanakkor egy vállalat innovációs politikájáért felelős vezetőnek számos elemre van szüksége különleges tulajdonságok:

Először, az összetett vezetési problémák megoldásának kreatív megközelítésének képessége, különös tekintettel a vállalati stratégia kialakítására;

Másodszor, intuíció, rugalmasság és a külső környezet (piaci helyzet, politikai és gazdasági viszonyok) változásaira való gyors reagálás képessége. Az intuíció legmagasabb megnyilvánulása az a képesség, hogy nemcsak előre látja a változásokat, hanem képes a helyzetet a vállalkozása javára is befolyásolni;

harmadik, az a képesség, hogy optimálisan megszervezzék a beosztottak tevékenységét, olyan feltételeket teremtsenek munkájukhoz, amelyek gyakorlatilag nem igényelnek a vezető beavatkozását;

negyedszer, a kollégák és beosztottak által elismert vezetői képesség (ez a tulajdonság különösen akkor szükséges, ha egy vállalkozás nehéz helyzetbe kerül).

A hatékony vezetés legfontosabb összetevője a vezetés. Az angol fordításban a „leader” szó jelentése: „fej”, „parancsnok”, „vezető”, „vezető”. Vezetés- ez egy speciális pozíció a társadalomban (társadalmi rendszerben), amelyet az jellemez, hogy az egyén bizonyos módon képes befolyásolni a kollektív viselkedést, irányítani és megszervezni.

ELMÉLET ÉS GYAKORLAT

A Harvard Business School (USA) a következő követelményeket fogalmazta meg egy vezetővel szemben:

Þ legyen jövőképe (az emberek követni akarják azokat, akik tudják, hová menjenek; tudni akarják, miért vezetik őket oda);

Þ bízzon beosztottjaiban;

Þ légy menő;

Þ ne féljen kockázatot vállalni;

Þ legyen szakértő (mindenkinek meg kell győződnie arról, hogy a vezető legalább annyit tud, mint ők);

Þ serkenti a különböző nézőpontok megnyilvánulását;

Þ egyszerű megoldást találni összetett problémákra.

Tegyen különbséget formális és informális vezetés között. Hivatalos- egy személy vezetői pozícióba való kinevezésével, a társadalomban, a szervezetben elfoglalt helyzetével kapcsolatos. informális vezetés a szakértelem, a magas üzleti, szervezeti és egyéb, a vezető számára fontos személyes tulajdonságok csapat általi elismerése révén megszerzett tekintélyen alapul. A formális vezetőt (például egy vállalat igazgatóját) nem mindig ismerik el informálisnak a csapatban. Az innovációs menedzsernek informális vezetőnek kell lennie.

Az innovatív menedzserek versenyeztetésében részt vevő számos külföldi cég speciális tesztekkel állapítja meg, hogy a munkavállaló tulajdonságai megfelelnek-e a pozíciónak. A legmagasabb minősítést az a jelölt kapja, aki a vezetést magas felelősséggel, a mások iránti barátságos hozzáállással, valamint a hatékonyságot és pontosságot a döntések időszerűségével ötvözi. Az innovációs menedzsertől elvárt tulajdonságoknak való megfelelésre vonatkozó példamutató tesztet a táblázat tartalmazza. egy.

Nyugati szakértők szerint egy vállalkozás sikere vagy kudarca ma csaknem 90%-ban a menedzsment hatékonyságán múlik. Az orosz gazdaság piacra lépésével összefüggésben a vállalkozások számára különösen fontossá válik az innovációmenedzsment szerepe és jelentősége.