Фактори за ефективност на тимот

Постојат голем број фактори кои најсилно влијаат на успехот на тимот.

• 1. Водачот на тимот мора да зазема прилично висока позиција во тимот (во некои случаи, тој може да не е формален лидер, но да биде претседател). Неговите карактеристики се слични на улогата на координатор.
• 2. На успешен тим му треба добар генератор на идеи. Ако има повеќе од една таква личност, тогаш веројатноста за успех за целиот тим се намалува, бидејќи ќе започне конкуренцијата и критиките.
• 3. Добра распределба на интелектуалните способности. Тимот мора да има најмалку двајца паметни луѓе кои можат да се стимулираат едни со други. Некои членови на тимот може да имаат просечна (или повисока) интелигенција - нивната неспособност да се натпреваруваат со попаметните колеги ќе ги натера да бараат алтернативни улоги во кои можат да се истакнат. Генерално, тимот ќе има поцелосен опсег на силни страни.
• 4. Различни лични карактеристики, кои ви овозможуваат целосно да ги прифатите тимските улоги. Тим кој може да ги распредели повеќето или сите тимски улоги меѓу своите членови, ќе се претстави подобро од другите. Во таква ситуација, не само што ќе има помалку триење, туку и поголеми шанси секој да ја добие улогата што можеби ќе биде потребна.
• 5. Добра рамнотежа помеѓу односите и одговорностите на членовите на тимот. Во повеќето успешни тимови, функционалните одговорности на учесниците се вклопуваат во системот на нивните вродени меѓучовечки односи.
• 6. Препознавање на нерамнотежа во тимот и можност за корекција. Тимот кој ги препознава своите предизвици и е подготвен да ги прилагоди или промени своите улоги за најдобро да ги искористи своите особини или да ги компензира своите слабости е во поволна позиција.

Најдобриот тимски состав ќе варира во зависност од задачата што е прифатена. Дури и во мал тим, неопходно е да се имаат повеќето тимски улоги. Секој може да преземе барем една споредна улога.

Како да се подобри ефикасноста на тимот?

Во пракса, често се појавува ситуација кога не е можно да се избере тим. Во овој случај, треба да го искористите она што го имате. Менаџерот има неколку начини да ги подобри перформансите на групата.

Преструктуирање.Ова може да биде начин за двајца или повеќе членови на тимот да разменат улоги или најголемиот дел од работата. Ако ова им даде улога во која веројатно ќе бидат поуспешни, тие најверојатно ќе ја поздрават промената.

Прераспределете ги одговорностите.Определете какви задачи сака секој член на тимот. Потоа разгледајте ја можноста за нивна прераспределба. Ова е различно од целосна размена на одговорности.

Одделете ги конфликтните членови на тимот.Поделете го тимот на неколку помали групи, од кои секоја ќе биде одговорна за различни проекти.

Вработи нов вработен.Ова не е секогаш опција, но ако се појави можност, важно е да ангажирате добар претставник од типот што ви треба.

Како да препознаете лидер?

Препознавањето на потенцијален лидер е можно само за личност која и самата има лидерски квалитети.

Одговорот на Микеланџело на прашањето како успеал да создаде толку брилијантно дело како статуата на Давид остана во историјата.

Тој рече дека скулптурата отсекогаш била во овој камен, останува само да се отсече вишокот.

Лидерите мора да ја имаат истата визија за да ги идентификуваат идните лидери во нивните тимови.

Следната листа на суштински лидерски квалитети ќе ви помогне да го направите токму тоа.

• 1. Лидерите се карактеризираат со позитивен однос кон реалноста, манифестиран во позитивна перцепција за моменталната ситуација, за себе и за другите луѓе.
• 2. Лидерот не треба да биде себичен. Тој е секогаш заинтересиран за заедничката кауза, подготвен да ги брани заедничките интереси, за што е во состојба да му се покорува на оној кој моментално е лидер и е подготвен да го следи и активно да учествува во работата на тимот.
• 3. Лидерот секогаш се стреми да ја развие својата личност, да ја подобри преку богат потенцијал за раст, што му овозможува да се справи со сè покомплексните задачи.
• 4. Многу вреден лидерски квалитет е способноста и способноста да се заврши секоја задача.
• 5. За да управувате со другите луѓе, важно е посветеноста на заедничката кауза, на вашиот лидер и на организацијата, кога нивните интереси се поставени повисоко од нивните сопствени желби.
• 6. Неопходен квалитет за лидерот е флексибилноста, која ви овозможува успешно да се носите со неочекувани ситуации.
• 7. Нечесниот лидер нема да ужива авторитет во ниту еден тим. Тимот ги почитува луѓето чиј силен и сигурен карактер гарантира доследност во делата и зборовите.
• 8. Меѓу лидерските квалитети не само што е широчината на изгледот, што ви овозможува да ја видите состојбата на организацијата како целина со нејзините потреби и барања.
• 9. Дисциплина, подготвеност за исполнување на барањата, без оглед на личните проблеми и расположение - гаранција против непријатни изненадувања и основа на авторитет.
• 10. Способноста да се биде благодарен позитивно ја карактеризира секоја личност. Покажувањето на заслужената благодарност и на оние од кои зависите и на оние кои зависат од вас е последното на оваа листа, но не и најмалку важен лидерски квалитет.

Откако ги анализиравме ликовите на сите вработени за присуството на наведените квалитети, не е тешко да се идентификуваат вистинските лидери меѓу нив. Откако ги идентификувавте таквите луѓе, треба да се грижите за нивниот развој и обука во согласност со изгледите за понатамошен напредок на компанијата. Придобивките од таквата стратегија се очигледни. Искусен лидер кој е способен да обучи достоен наследник на тој начин го штити својот бизнис од колапс во иднина, а исто така ја олеснува својата работа во сегашноста со помош на интелигентен асистент. Присуството на доволен број лидери е гаранција за успешно завршување на задачите на компанијата. Самиот млад лидер има најголема корист со тоа што го реализира својот потенцијал и обезбедува раст на кариерата.

Оваа листа може да се разгледа минимален сетквалитети неопходни за вистински лидер. И сите тие можат да се развијат и подобрат доколку таквите луѓе се идентификуваат навремено. Ако менаџерот не обрнува внимание на вработен со лидерски компетенции, тој може да го изгуби, бидејќи силните поединци не се плашат да ги променат работните места во потрага по место каде што можат целосно да го остварат својот потенцијал.

Клучот за успехот на секој бизнис е вклученоста на тимот. Менаџерите сонуваат за вработени кои покажуваат иницијатива, меѓусебно си помагаат, секојдневно се развиваат и се што е можно полојални на компанијата. Секој сонува, но не секој го добива. Што треба да се направи за ова, кои нијанси да се следат, како правилно да се дејствува?

Промената се случува ако започнете од себе

Кога се носи одделот на ново ниво, важно е да се утврди дали самиот менаџер е на ниво во однос на компетенциите. Колку често лидерите престануваат да размислуваат за нивните области на раст?

Едноставно нема време за ова, и ако „рибата изгние од главата“, главата треба да биде чиста и лесна.

ВО клучните компетенции, со излез на командата, постојат две насоки.

1. Стратешки.

Одржување и спроведување на корпоративни вредности, долгорочно планирање (годишно, полугодишно), аналитички активности.

2. Практично.

Вклучува способност за спроведување на планираното: мотивација, координација, контрола, корекција, краткорочно планирање (дневно, неделно), развој.

Огромна грешка е формалното извршување на постапките, особено практичниот дел; Можете да поставите големи цели, но процесот на имплементација покренува голем број тешкотии: дали луѓето веруваат во остварливоста, дали можат да ја спроведат и како менаџерот управува со тоа.

Успешен тим

Оние кои се страстни за тоа и го сакаат лесно го достигнуваат врвот во бизнисот. Треба само да се размислува за тоа како луѓето се стремат да се подобрат во своето хоби и се подготвени да ја потрошат секоја слободна минута на тоа, а резултатот е ремек-дела! Затоа е важно да се процени колку вработените одговараат на задачите што се спроведуваат, со каков интерес ги извршуваат и како се стремат да работат.

Постојат критериуми за вклученост во работата што може да се искористат за да се разбере дали некое лице работи на вистинското место:

1. Отвореност за нови проекти, идеи и подготвеност за подобрување на работата;

2. Покажување иницијатива во рамка која не е поврзана со директна функционалност;

3. Подготвеност да им се помогне на колегите, дури и кога описот на работното место не обврзува;

4. Желбата за споделување искуство и знаење, кога успешно се применува, човек е искрено среќен;

5. Подготвеност да се троши дополнително време за извршување на обврските: доаѓање на работа порано и заминување подоцна кога ситуацијата бара, но раководството не постави таква задача.

Кога луѓето работат на своите сили, работодавците имаат корист од тоа идеални вработени, како што е опишано погоре. Некогаш мораш да отстраниш човек од неговата позиција кога ќе сфатиш дека колку и да се бори, нема промена. Честопати оваа одлука е тешка, но само таа може да му помогне на колегата да го реализира својот потенцијал и да процвета во друга функција, што ќе му овозможи да заработи повеќе, што ќе донесе огромни придобивки за компанијата.

Идентификувајте ги силните страни на вработените

Постојат многу техники, но секоја од нив содржи клучни фактори за успех, кои се дискутирани подолу.

Фаза 1. Прашајте за неговите интереси поставувајќи прашања:

- Што најмногу сакаше да правиш како дете?
- Зошто роднините и пријателите често ве фалат?
— Ве замолуваме да се сетите на вашите најценети достигнувања и да дознаете кои квалитети ви помогнале да ги постигнете?
- Кои способности ги сметате за извонредни?

Фаза 2 Определете на која функционалност може најдобро да се применат идентификуваните квалитети.

Клучот за успехот ќе биде способноста навремено да го смени патот на подредениот со невнимателна функционалност, тој ќе донесе многу помалку пари или каква било друга корист отколку што би можел поспособна личност.

Фаза 3. Желба за контрола

Контролата и развојот се всушност главните активности на менаџерите. Претерувањето со контролата е исто како да се потпише договор за неупатени, инертни, избледени работници.

Искусниот менаџер наоѓа рамнотежа помеѓу овие две менаџерски задачи. На пример, користење на технологија за делегирање, со помош на која не само што ќе му даде можност на колегата да се издигне и да се развива, туку и ќе може да постигне повеќе. Тие делегираат различни работи, иницијатива, овластувања, задачи, кои можеби изгледаат рутински.

Како резултат на тоа, за вработениот тоа е можност за самореализација и зголемено значење во очите на шефот. И кога некој ќе ве пофали за нешто, вие сакате да го повторувате се подобро и подобро.

За да донесете промени во организацијата, можете да создадете тим. За да создадете тим, треба да знаете како се создаваат и формираат. Треба да го изберете вистинскиот начин за создавање тим. Создавањето тим само по себе не е доволен услов за правење промени. Тимот мора да дејствува ефективно - ова е клучот за успехот во спроведувањето на промените, а следењето и подобрувањето на ефикасноста е задача на менаџерите и менаџерите.

Кога користењето команди е поефективно од користењето групи?

Тимовите и групите се концепти кои се преклопуваат. Во некои случаи, можеби е соодветно да се фокусираме поблиску на процесите на градење тим наместо да се ограничи работата да се врши како група.

Наредбите се најефективни во следниве случаи:

• развивање стратегии во услови на висока еколошка несигурност;
• нејасност и мноштво критериуми за избор на стратешки опции;
• истовремена имплементација на неколку стратегии;
• потребата да се координира сложената работа;
• широк спектар на стручни мислења во однос на оценувањето стратешки алтернативи;
• конфликт на интереси на засегнатите страни;
• висок степен на отпорност на стратешки промени.

Од општите размислувања е јасно дека колку е понеизвесна задачата, толку е поефективен тимскиот пристап, особено кога треба да се исполнат различните очекувања на засегнатите страни. Ова е очигледно кога се донесуваат владини одлуки или кога се развиваат технолошки и иновативни политики, кога изборот помеѓу алтернативните опции за развој се прави врз основа на детално проучување на различни податоци. Во такви ситуации, фактите сами по себе не се секогаш доволни за да се одреди конечната политика или стратегија за иновации, поддршка и развој, така што мислењата и личните ставови на инволвираните страни се земаат предвид при донесувањето на одлуката. Доколку експертизата не дозволува задоволително решение на проблемите, тогаш може да се најдат компромиси меѓу алтернативните перспективи и легитимните интереси на страните како резултат на тимска работа.

Кога користењето команди може да биде неефикасно?

Постојат услови кога тимската работа може да не биде ефективна, вклучувајќи го следново:

• тимовите можат да развијат решенија кои одговараат на сите наместо оптимални решенија за проблемите;
• одлуките може да зависат од нивото на иновативно размислување на членовите на тимот;
• Тимската работа можеби не е соодветна во случаи кога треба брзо да се најде решение.

Причините за намалувањето на ефективноста на тимот се одредуваат со фактот дека кога се бараат решенија за проблемите во процесот на заедничка дискусија, веројатно е дека ќе бидат исклучени екстремните решенија, вклучително и, можеби, оптималните решенија.

Резултатот од тимската работа се одредува според тоа колку самиот тим е прогресивен во составот, нормите и вредносните ориентации. Тим кој негува дух на изум и оригиналност се стреми кон иновативно однесување.

Потребно е повеќе време да се развие тимска одлука отколку да се донесе индивидуална, бидејќи се претпоставуваат меѓусебни контакти и консензус за одлуката што се носи.

Кои се главните фактори кои ја одредуваат ефективноста на тимот?

Постојат три главни фактори за ефективна тимска работа. Тие вклучуваат:

• задоволување на индивидуалните потреби на членовите на тимот;
• успешна тимска интеракција;
• решавање на проблеми доделени на тимот.

Овие елементи се меѓусебно зависни. На пример, личното задоволство не зависи само од успешното решавање на проблемите, туку и од квалитетот на односите во тимот, како и од социјалните аспекти на тимската работа. Слободните бизнисмени, кои ги комбинираат сопственикот и менаџерот во една личност, се лишени од можноста да разменуваат идеи со своите колеги. Работењето сами може да ја намали нивната продуктивност со текот на времето. Ефективноста на тимот зависи и од следниот чекор, т.е. за тоа што се случува по постигнувањето на вашите цели.

Внатрешни елементи на ефективноста на тимот

Моделот на внатрешни елементи на ефективноста на тимот е следен. Трите елементи дискутирани погоре се претставени во форма на ледени брегови, од кои повеќето се под вода. Набљудувајќи ја работата на тимовите во организациите, може да се увери дека најмногу, ако не и целата енергија се насочува кон точното решение на проблемот (што треба да се добие, кога, со кои буџетски средства и кои ресурси). Нормално, ова е важно, но не смееме да заборавиме на процесот (како ќе работи тимот) и на фактот дека, како и во случаите со вистински ледени брегови, не се исклучуваат бродоломи. На пример, дури и тим кој ги постигнал своите цели тешко може да се смета за ефективен ако неговите членови имаат спротивставени ставови и се толку разочарани од својата организација што имаат намера да бараат друга работа. Затоа, како дополнителни карактеристики на ефективноста на тимот, може да се земе предвид степенот на подготвеност на неговите членови за извршување на нови задачи и нивната желба да продолжат да работат заедно.

Како да се подобри ефективноста на тимот за стратешки промени?

Ефективноста на тимот за стратешки промени зависи од:

• управување со квантитативниот состав на тимот;
• управување функционални одговорностичленови на тимот;
• распределба на функционални и тимски улоги.

Со управување со овие типови на тимска работа, можно е да се следи ефективноста на тимовите, да се зголеми ефективноста и да се постигне успех во поттикнувањето промени.

Како можете да влијаете на ефективноста на тимот со управување со неговиот квантитативен состав?

Од општи размислувања јасно е дека ефикасноста на многу мали и многу големи тимовиќе биде помал отколку кога ќе се постигне одреден оптимален број, иако желбата и да се намали бројот на членовите на тимот и да се зголеми е оправдана. Во првиот случај, брзината на комуникација во тимот се зголемува и, следствено, брзината на завршување на задачата. Во втората, вклучувањето на повеќе специјалисти во тимот ќе обезбеди зголемување на квалитетот на задачата. Најлогично е да се има тим колку што е можно помал, но доволно голем, така што компетентноста на неговите членови ќе одговара на барањата на задачата што се поставува.

Најлесно е да се работи во тим од две лица поради леснотијата на комуникација. Во поголемите тимови, членовите на тимот се склони кон неорганизирана комуникација, што доведува до неорганизираност и чувство дека се губи многу време. Како што се зголемува големината на тимот, бројот на интеракции помеѓу членовите на тимот драстично се зголемува.

Имајќи предвид дека секоја интеракција содржи потенцијален конфликт меѓу нејзините учесници, како што тимот се шири, поголемата веројатност за организациски тешкотии станува очигледна.

Ако тимот има повеќе од дванаесет луѓе, би било мудро да се подели на две подгрупи, давајќи им на секоја од нив целосен дел од целокупната задача и одржување на целокупното водство на групата. Ако тоа не се направи, тимот ќе се подели на неформални групи на произволен начин (на пример, врз основа на желбата на членовите на тимот еден за друг), што ќе го отежне координирањето на задачата и ќе ја намали ефективноста на тимската работа. Затоа, процесот на разделување на голема група во подгрупи, имајќи го предвид постигнувањето на тимските цели, подобро се управува свесно и внимателно.

Како може управувањето со функционалните одговорности на членовите на тимот да влијае на перформансите на тимот?

Ефективноста на тимот во голема мера е одредена од личните квалитети на неговите членови и односите меѓу нив. Секој мора да биде подготвен да ги посвети сите свои способности и знаења за решавање на тимски проблем.

Ниво на компетентност кое вклучува знаење, разбирање, вештини и лични квалитетивештините што членовите на тимот мора да ги поседуваат се одредени од задачите и методите за постигнување на целта.

Важно е да се процени односот помеѓу резултатите од работата на тимот и барањата за нивото на компетентност што е можно почесто со цел навреме да се откријат проблемите што се појавуваат и да се направат потребните промени, да се организира соодветна обука итн.

Како тимовите можат да бидат поефикасни со доделување функционални и тимски улоги?

При изборот на луѓе за тим, ние обично го правиме нашиот избор врз основа на нивните вештини, знаење и искуство. Но, за да се постигне ефективност на тимот, не се важни само вештините, знаењето и искуството, туку и личните квалитети и лични карактеристикичленови на тимот.

Кога луѓето работат како дел од група или тим, секој од нив извршува два вида улоги: функционална, заснована на професионални вештини и практично искуство и тимска, која се заснова на лични карактеристики. Тимската улога може да се смета како карактеристика на квалитетот на примената на индивидуалните вештини и искуство што ја сочинуваат содржината на извршената функционална улога.

Има девет тимски улоги. Истражувањата покажаа дека секој член на тимот игра не една, туку честопати две, дури три или четири тимски улоги. Треба да се напомене дека тие можат да се сметаат за подеднакво важни за ефективноста на тимската работа, под услов да се користат во тимот во соодветно време и на најдобар можен начин. На пример, кога тимот штотуку почнува да разгледува проблем или развива проект, првото нешто што е потребно се иновативни идеи (мислител), проследено со потребата да се оцени како овие идеи можат да се преточат во практични дејства и остварливи задачи. (сторител). Во овие фази, успехот се постигнува под услов тимот да има добар координатор (претседавач), чија задача е да обезбеди најголем резултат од членовите на тимот во вистинско време. Тимот добива движечки сили и стимулации преку активноста на енергичен обликувач. Кога ќе се појави потреба да се водат сложени преговори со други групи, квалитетите што ги поседува истражувачот на ресурси стануваат од големо значење. За да се спречат прекумерните изрази на ентузијазам што го одвлекуваат вниманието од главните активности на тимот, треба да има оценувач во тимот.

Сите можни извори на триење и недоразбирање меѓу членовите на тимот се елиминирани од колективистот, а благодарение на присуството на специјалист, тимот ретко наоѓа на располагање вештини и знаења кои периодично се потребни. Улогата на поблиските е да не ги изгуби од вид ни најмалите детали од спроведувањето на донесените одлуки и да обезбеди доследно спроведување на сите планирани активности.

Јасно е дека за тимот да добие максимална корист од различноста на тимските улоги, секој член на тимот мора да биде свесен за специфичните тимски улоги на своите колеги. Само во овој случај може да се утврди дали меѓу овие девет улоги има и кои не се природни јаки страничленови на тимот. Ако е така, тогаш оние членови на тимот на кои недостасуваат природни тимски улоги се споредни ќе треба да се обидат да ја пополнат оваа празнина. Очигледно, ова ќе бара атмосфера на искреност и доверба. Понекогаш менаџерите ќе кажат дека имаат задача да водат тимови кои се неурамнотежени во однос на тимските улоги и мора да се справат со она што го имаат. Во мнозинството модерни организацииИма постојана промена на персоналот. При изборот и вработувањето на нови вработени, менаџерите кои го усвоиле концептот на тимските улоги ќе бидат намерни при изборот на персонал.

Тимски улоги

Тимска улога	Потребни лични квалитети и придонес во тимот	Прифатливи дефекти
Мислител	Креативна ориентација, богата имагинација, оригиналност на размислување. Посветеност на иновации. Извор оригинални идеиза тимот	Недостаток на искуство во интерперсонална комуникација Психолошката нестабилност може да потрае долго време за да се разгледа “ интересни идеи»
Извршител	Ги преведува идеите во практични дејства. Претвора решенија во лесно остварливи задачи. Внесува уредност во активностите на тимот	Недостаток на флексибилност. Отфрлање на фантастични идеи Не им се допаѓаат честите промени на плановите
Поблиску	Внимателност и интегритет. Осигурува дека задачите се целосно завршени. Ја следи навременоста на завршување на задачата	Прекумерна загриженост за состојбата на работите. Склоност кон внатрешни искуства. Неподготвеност да се делегираат нечии одговорности. Отфрлање на другите кои не ги сфаќаат сериозно своите одговорности
Проценител	Испитува непристрасна критичка анализа на состојбите Стратешки пристап и увид во проценките. Точност на проценката, желба да се разгледа сè можни опциирешенија. Потценување на факторите на стимулација и инспирација	Недостаток на инспирација и креативна имагинација. Способност да се потисне иницијативата на другите
Истражувач на ресурси	Мајсторство на уметноста на преговори, разновидност на контакти. Талентот на импровизатор, ги истражува поволните можности. Ентузијазам, комуникациски вештини	Го губи интересот како што опаѓа ентузијазмот. Скока од една задача на друга. Потребен е надворешен притисок
Обликувач	Постојано фокусирање на решавање на зададената задача; ја стимулира работата на целиот тим. Придонесува за спроведување на донесените одлуки; ги поттикнува вработените да работат понапорно. Енергичен, стремејќи се кон извонредност и работа со целосна посветеност	Лесно се иритира и фрустрира Импулсивност и нетрпеливост Нетолеранција на нејасен јазик и неодлучно однесување
Колективист	Помага да се усогласат односите во тимот и да се елиминираат несогласувањата. Внимателно го слуша соговорникот; се потпира на мислењата на другите. Чувствителност, недостаток на прекумерна самодоверба	Неодлучност во кризни ситуации. Желбата да се избегнат отежнувачки ситуации. Може да ве спречи да преземете акција во клучен момент
Претседавач	Јасно формулира цели; работи добро како олеснувач за време на дискусиите. Промовира ефективно посвојувањеодлуки. Има добри комуникациски вештини; социјален лидер	Може да остави впечаток дека сте манипулативни. Тенденција да се префрлат своите одговорности на други. Може да земе заслуга за целиот тим
Специјалист	Поседува ретки вештини и знаења Решеност и способност да ги концентрира напорите. Иницијатива и способност да се посвети на работата	Корисно само во тесно професионално поле. Често има слаби комуникациски вештини. Честопати „не можам да ја видам шумата за дрвјата“

Способноста да се слушаат и слушаат другите е многу поважна од способноста да се користи сопственото знаење и способноста да се праша вистинските прашањамногу поважна е способноста да се даваат директни и јасни инструкции. Ефективноста во тимот се заснова на емоционална интелигенцијачленовите на тимот и неколку други специфични стандарди. Дозволете ни накратко да ги опишеме овие критериуми.

Концепт "интелигенција" (од латински intellectus - разбирање, разбирање, разбирање) нема недвосмислена дефиниција, сепак, се препознава дека нивото на способност да се користат ментални операции својствени за секоја личност е една од основните карактеристики на интелигенцијата.

Креативните луѓе, според психолозите, се карактеризираат со дивергентно размислување: се врши потрага по решение „во облик на вентилатор“, што им овозможува да најдат многу необично решение за некој проблем или да понудат многу решенија каде што обична личностможе да излезе само со едно или две решенија.

Во далечната 1912 година, германскиот психолог Вилијам Стерн предложи мерење на интелектуалните способности на една личност користејќи го сега надалеку познатиот коефициент на коефициент на интелигенција. 83 години подоцна, Даниел Големан направи бум со тоа што го објави тоа повеќе важна улогаотколку IQ, коефициентот EQ игра улога - емоционален показател за интелигенција, бидејќи контролата врз сопствените емоции и способноста правилно да се согледаат чувствата на другите луѓе ја карактеризираат интелигенцијата попрецизно отколку способноста за логично размислување. Според неговото истражување (1998) за ефективност менаџерска работа EQ е критичен - 85% од нејзиниот успех е одреден од овој фактор, а само 15% од тоа е одреден од IQ.

Споредба на зоните на влијание на EQ и IQприкажани во табелата.

Табела. Зони на влијание EQ и IQ

IQ	EQ
Договори	Контакти
	Правда
Совет за себе	Свесност за другите
Вашите заклучоци	Разбирање на другите
Сопствено знаење	Изразување на другите
Зборувај	Прашај

Истражувањето на Големан ја потврди идејата дека способноста да се слушаат и слушаат другите е многу поважна од способноста да се користи сопственото знаење, а способноста да се поставуваат вистинските прашања е многу поважна од способноста да се даваат директни и јасни упатства.

Даниел Голман, Ричард Бојацис и Ени МекКи тврдат дека разбирањето на улогата на емоциите во тимот ги разликува успешните лидери од „просечните“ и многумина погрешно ги перцепираат емоциите како нешто чисто лично и немерливо.

Емоционалното лидерство ги мотивира членовите на тимот и ги одржува посветени и соработувачки. Врз основа на менаџментот заснован на слабите сигнали прифатени од емотивниот лидер, лидерството ја зајакнува наместо да ја уништува кохезијата на соработниците.

Без сомнение, „ѕвезденоста“ и широката перспектива на лидерот одат заедно. Но, при утврдување на односот помеѓу посебното знаење и когнитивните способности на лидерите, од една страна, и нивната емоционална интелигенција, од друга страна, беше откриено дека колку е повисок рангот на лидерот, толку повеќе емоционалната интелигенција е поставена во основа на успехот.

Експертското истражување сугерира дека секоја група, дури и онаа со навистина извонредни професионалци, ќе донесе несоодветни одлуки ако е поделена поради кавги, лични ривалства или амбиции, т.е. Групите имаат подобри резултати од поединците само кога покажуваат висока емоционална интелигенција.

Емоциите се заразни. Особено членовите на тимот внимателно ги следат чувствата и однесувањето на нивниот лидер, бидејќи лидерот на тимот е тој што го поставува тонот и помага во обликувањето на неговите емоционални ставови и норми на однесување.

Важна улога во воспоставувањето на групните норми имаат лидерите на тимовите кои знаат целосно да ги искористат позитивните емоции на вработените и можат да создадат тимови со висока емоционална интелигенција.

Групната интелигенција бара тимот да ги покаже истите вештини што ги покажуваат индивидуите со висока емоционална интелигенција: самосвест, самоконтрола, социјална чувствителност и управување со односите.

Самоуправувањето во тим е манифестација на одговорноста на секој член на тимот. За да вежбате самоконтрола во тим (особено ако тимот не е навикнат да управува со своите емоции и навики), потребен е силен лидер со висока емоционална интелигенција.

Проценка на перформансите на тимот

Едно време, Е. Мајо покажа дека главната задача на менаџментот е да создаде услови погодни за ефективноста на тимовите, а моделот на К. Левин, кој го опишува полето на силите кои дејствуваат во група, овозможи да се претстави механизам за зголемување на ефикасноста на тимовите.

Американскиот психолог Р. Ликерт во 60-тите години на XX век. откриле дека помалку успешните менаџери се фокусирани на работата, додека најуспешните се фокусирани на вработените. Според него, ефективен тим ги има следните карактеристики.

1. Членовите на групата ги имаат вештините да ги извршуваат сите улоги и функции во групата (и лидерски и обични) неопходни за интеракција во групата.
2. Групата постои долго време, градејќи и развивајќи мирни работни односи меѓу сите членови на групата.
3. Групата е привлечна за нејзините членови, тие се лојални еден на друг.
4. Односот помеѓу членовите на групата и менаџерите има висок степен на доверливост.
5. Вредностите и целите на групата ги задоволуваат барањата за интеграција. Членовите на групата помагаат во обликувањето на овие вредности.
6. Бидејќи членовите на групата извршуваат меѓусебно поврзани функции, тие се обидуваат да развијат хармонично меѓусебно поврзани цели и вредности.
7. Колку е поважна вредноста на групата, толку е поголема веројатноста членовите на групата да ја прифатат.
8. Членовите на групата се многу мотивирани од заедничките вредности на групата. Секој член на групата ќе направи се што може (ќе потроши време и напор) за да и помогне на групата да ги постигне своите главни цели. Сите очекуваат и другите да го сторат истото.
9. Секоја интеракција, донесување одлуки итн. се одвиваат во поволна атмосфера. Пресудите, коментарите, идеите, информациите, критиките имаат за цел да помогнат. Почитта се покажува и кога се дава и прима помош.
10. Шефот на секој работна групаима големо влијание врз обликувањето на тонот и атмосферата на групата во согласност со неговите принципи и практики, така што во групите со високи перформанси лидерот цврсто се придржува до прифатените лидерски принципи и се стреми да создаде атмосфера на поддршка и соработка наместо конкуренција меѓу групата. членови.
11. Групата се стреми да му помогне на секој член да ги развие своите способности и да го искористи својот потенцијал.
12. Секој член на групата доброволно и без индигнација ги прифаќа целите на групата и очекува групата да создаде поволни услови за него.
13. Водачот и членовите на групата се уверени дека секој може да го постигне „невозможното“. Овие очекувања го максимизираат напорот и го зголемуваат личниот раст. Доколку е потребно, групата го намалува нивото на очекување, така што лицето не доживее чувства на неуспех или отфрлање.
14. Доколку е потребно, членовите на групата си пружаат помош едни на други за успешно постигнување на личните цели. Меѓусебната помош е карактеристика на високо ефективни тимови.
15. Атмосферата за поддршка на тимовите со високи перформанси ја стимулира креативноста.
16. Групата ја знае вредноста на „конструктивната усогласеност“ (подреденост), разбира кога да ја користи и за кои цели.
17. Членовите на групата се многу мотивирани да комуницираат целосно и искрено, споделувајќи информации што се релевантни за вредностите и активностите на групата.
18. Групата ефикасно го користи процесот на комуникација за да ги постигне групните цели.
19. Членовите на групата се исто така високо мотивирани да добијат информации. Сите се навистина заинтересирани за какви било информации поврзани со проблемот.
20. Во високо ефективни групи, постои високо ниво на мотивација за членовите на групата да влијаат едни на други.
21. Групниот процес во групите со високи перформанси овозможува поголемо влијание врз лидерот.
22. Членовите на групата се способни меѓусебно да влијаат врз работата, флексибилноста и адаптацијата на групата.
23. Во групите со високи перформанси, луѓето се чувствуваат безбедно да предлагаат решенија што им одговараат, бидејќи целите и филозофијата на работење се јасни за сите и се обезбедени со солидна основа за донесување одлуки.
24. Се избира водачот на група со високи перформанси. Неговите лидерски способности се толку очигледни што тој се однесува само како лидер во неструктурирани ситуации.

Ефективноста во тимот, според американскиот психолог К. Аргирис, се заснова на емоционалната интелигенција на членовите на тимот и позитивните норми, кои ги вклучил искреноста на идеите и чувствата, отвореноста, експериментирањето, помагањето на другите да бидат искрени и отворени за своите идеи. и чувства, помагање на другите да експериментираат, индивидуалност, размислување, интерес, внатрешна посветеност.

Составот на улогите на тимот како фактор на ефективност, воспоставен од М. Белбин, дава идеја дека групата во која има изведувачи од сите улоги ќе работи ефикасно за да се заврши секоја задача. Исто така, беше утврдено дека ефективноста на групата зависи од профилот на тимот - од рамнотежата на улогите во него. Составот на групата мора да ги исполнува барањата на задачата за која е создадена. Сепак, треба да се запомни дека едно лице во тимот е повеќе од само претставник на еден или друг тип кој извршува некоја задача.

Со цел да се постигне одржлива ефикасност, Белбин препорачува да се обезбеди заменливост на членовите на тимот во однос на составот на улогите, што ја зголемува ефективноста на постигнувањето на целта во услови на промени и во надворешните и во внатрешно опкружувањетимови.

Џ.Хекман изградил тридимензионален концепт на ефективноста на групата, врз основа на три критериуми и даде образложение за нивната содржина.

1. Услуги (производи) кои мора да ги надминат постоечките стандарди:

• земајќи ги предвид барањата на внатрешните оценувачи на перформансите;
• земајќи ги предвид барањата на надворешните потрошувачи.

2. Групна поддршка:

• комуникации без конфликти;
• доверба еден во друг.

3. Потреби на членовите на групата:

• земајќи ги предвид потребите на членовите на групата;
• задоволување на потребите на членовите на групата.

Кога зборуваме застандардите за оценување на перформансите на тимот мора да се засноваат на барањата и на внатрешните монитори на перформансите и на клиентите лоцирани надвор од организацијата.

Интрагрупната поддршка, исто така, обезбедува подобри перформанси, бидејќи ефективните комуникации и доверливите односи ги намалуваат трошоците за интеракција и обезбедуваат исполнување на задачите на тимот.

Земањето предвид и задоволувањето на потребите на членовите на тимот ја зголемува мотивацијата, фокусирањето на максималните перформанси и намалувањето на трошоците за управување.

Врз основа на концептуалниот модел на J. Hackman, R. Schwartz формулираше фактори кои влијаат на ефективноста на групата. Нивната структура е претставена подолу.

1. Групен процес:

• решавање на проблем;
• донесување одлуки;
• конфликти;
• комуникации.

2. Структура на групата:

• цели;
• задачи;
• улоги;
• време;
• норми.

3. Организациска средина:

• визија;
• мисија.

Според моделот Шварц, три фактори влијаат на ефективноста на групата:

1. групен процес;
2. групна структура;
3. организациска средина.

Групните процеси вклучуваат не само решавање на проблеми и одлучување, туку и управување со конфликти и комуникација.

Групната структура треба да се сфати како јасни цели, мотивирачки задачи, јасно дефинирани улоги, доволно време, ефективна групна култура, групни норми.

Меѓу елементите на организациското опкружување, пред сè, потребно е да се истакне: јасна мисија и визија прифатена од сите; култура на поддршка; систем на мотивација, награди за постигнување цели; информации и повратни информации; обука и консултации; технолошки и материјални ресурси.

Шварц размислуваше да работи со моделот во следната низа: прво треба да ја одредите структурата на тимот, а потоа да утврдите како секој од неговите елементи влијае на ефикасноста соработка, потоа идентификувајте ги елементите кои не функционираат ефикасно и на крајот направете ги промените неопходни за подобрување на ефикасноста.

Ефективноста на групната работа се определува од природата на интеракцијата помеѓу субјектите и објектите на лидерство, интеракцијата во групата и содржината на воспоставените правила на интеракција. Дозволете ни накратко да ги опишеме критериумите за ефективноста на групата.

Возраста на групата укажува на фазата на развој на групата, нејзината објективна способност за ефективно работење.

Формирањето и одржувањето на групни процедури (правила, норми) се неопходни за да се задоволат потребите за дискусија за прашања од интерес за секого, како што се:

• постигнување на групни цели;
• одржување на работни односи и размена на мислења.

Групните норми го одредуваат квалитетот и квантитативни показателигрупна работа, како и задоволство на членовите на групата од условите на активноста и нејзиниот конечен резултат.

Договорот укажува на единство во разбирањето на целта на групната активност, методите и средствата за нејзино постигнување, а задоволството претпоставува свесност за тесната поврзаност на активноста со одредена потреба или интерес.

Степенот на кохезија и меѓузависност меѓу членовите на групата ја одредува нивната подготвеност и способност ефективно да комуницираат при завршувањето на задачата.

Позитивната меѓузависност е перцепција од членовите на тимот за интерперсонални комуникации кои обезбедуваат успех на сечии активности. Меѓузависноста се карактеризира со фактот дека секој поединец е уверен дека:

• останатите членови на групата се трудат за заедничка корист;
• другите членови на групата ќе делат заедничка судбина во случај на постигнување заедничка цел и корист од неа, како и во случај на пораз и загуби;
• постигнувањето на групните цели се должи на напорите на сите членови на тимот;
• колегите споделуваат чувство за идентитет врз основа на членството во групата.

Критериум за степенот на кохезија на тимот може да биде меѓусебната доверба и почитување еден кон друг.

Јуриј Лапигин, доктор по економија, професор, ректор на Владимирскиот институт за бизнис

Значи, за да донесете промени во организацијата, можете да создадете тим. За да креирате тим, треба да знаете како се создава и формира. Треба да го изберете вистинскиот начин за создавање тим. Создавањето тим само по себе не е доволен услов за правење промени. Тимот мора да дејствува ефективно - ова е клучот за успехот во спроведувањето на промените, а следењето и подобрувањето на ефикасноста е задача на менаџерите и менаџерите.

Наредбите се најефективни во следниве случаи:

Развивање стратегии во услови на висока еколошка несигурност;

Нејасност и мноштво критериуми за избор на стратешки опции;

Истовремена имплементација на неколку стратегии;

Потребата да се координира сложената работа;

Широк опсег на експертски мислења во врска со проценката на стратешките алтернативи;

Судир на интереси на засегнатите страни;

Висок степен на отпорност на стратешки промени.

Од општите претпоставки е јасно дека колку е понесигурна задачата, толку е поефективен тимскиот пристап, особено кога е неопходно да се задоволат различните барања на засегнатите страни. Ова е очигледно, на пример, кога се развива политика за технолошки иновации, кога изборот помеѓу алтернативните опции за развој се прави врз основа на детално проучување на различни податоци. Во овој случај, не секогаш има доволно факти за да се одреди конечната политика или стратегија за иновации, поддршка и развој, така што мислењата и личните ставови на инволвираните страни се земаат предвид при донесување на одлука. Доколку експертизата не ни дозволи да дојдеме до неопходното решение за проблемите, тогаш може да се најдат компромиси меѓу алтернативните перспективи и легитимните интереси на страните како резултат на тимска работа.

Условите под кои тимската работа може да не биде ефективна се:

Тимовите можат да развијат решенија кои одговараат на сите наместо оптимални решенија за проблемите;

Одлуките може да зависат од нивото на иновативно размислување на членовите на тимот;

Тимската работа можеби не е практична во случаи кога времето за донесување одлуки е ограничено.

Ефективноста на тимот е степенот до кој тимот ги реализира своите цели и колку тимот е блиску до нивно постигнување.

Севкупните перформанси во организациите тешко се мерат, а многу менаџери имаат потешкотии да ги проценат перформансите бидејќи овие методи се потпираат на мерните карактеристики кои не можат да се квантифицираат.

Главните причини за намалување на ефективноста на тимот може да се утврдат со фактот дека кога решенијата за проблемите се одредуваат во процесот на заедничка дискусија, најверојатно ќе бидат исклучени екстремните решенија, вклучително и, можеби, оптималните решенија.

Резултатот од тимската работа се одредува според степенот на прогресивност на тимот во неговиот состав, норми и вредносни ориентации. Тимот кој дава приоритет на духот на пронајдокот и оригиналноста има тенденција да биде иновативен. Иновативниот тип на однесување на една организација е нејзината важна предност во конкурентската борба, нејзиниот ресурс е практично неисцрпен. Ако конкуренција на ценисе соочува со многу ограничувања, како од државата, така и од деловните здруженија, можностите за понуда на нови производи и услуги, промените во нивниот квалитет се постојано поддржани од достигнувањата на научниците, инженерите, менаџерите и нестандардната ментална активност на надарените професионалци во различни полиња на знаење.

Потребно е повеќе време да се развие тимска одлука отколку да се донесе индивидуална, бидејќи се претпоставуваат меѓусебни контакти и консензус за одлуката што се носи.

Постојат три главни фактори за ефективна тимска работа. Тие вклучуваат:

Задоволување на индивидуалните потреби на членовите на тимот;

Успешна тимска работа;

Решавање задачи доделени на тимот.

Овие елементи се меѓусебно зависни. На пример, личното задоволство не зависи само од успешното решавање на проблемите, туку и од квалитетот на односите во тимот, како и од социјалните аспекти на тимската работа. Високите нивоа на кохезија може да ја подобрат ефективноста на целата организација. Високо кохезивните тимови имаат помалку проблеми во комуникацијата, помалку недоразбирања, напнатост, непријателство и недоверба и се попродуктивни од разделените тимови. Сепак, негативна последица на високата кохезија е тимската едногласност.

Ефективноста на тимот за стратешки промени зависи од следните типовиработи:

Управување со квантитативниот состав на тимот;

Управување со функционалните одговорности на членовите на тимот;

Распределба на функционални и тимски улоги.

Со управување со овие типови на тимска работа, можно е да се следи ефективноста на тимската работа, да се зголеми ефективноста и да се постигне успех во спроведувањето на проекти за промени.

Од општите идеи е јасно дека ефективноста на многу мали и многу големи тимови ќе биде помала отколку кога ќе се постигне одреден оптимален број, иако желбата и да се намали бројот на членовите на тимот и да се зголеми е оправдана. Во првиот случај, брзината на комуникација во тимот се зголемува и, следствено, брзината на завршување на задачата. Во втората, вклучувањето на повеќе специјалисти во тимот ќе обезбеди зголемување на квалитетот на задачата. Би било препорачливо да има тим што е можно помал по големина, но доволно голем за компетентноста на неговите членови да ги задоволува барањата на задачата.

Ефективноста на тимот во голема мера е одредена од личните квалитети на неговите членови и односите меѓу нив. Секој мора да биде подготвен да ги посвети сите свои способности, искуство и знаење за решавање на тимскиот проблем.

Нивото на компетентност, кое ги вклучува знаењата, разбирањето, вештините и личните квалитети кои членовите на тимот мора да ги поседуваат, се определува со задачите и методите за постигнување на целта.

Неопходно е да се процени односот помеѓу перформансите на тимот и барањата за компетентност што е можно почесто за да се открие можни проблемии да ги спроведе потребните преуредувања, да организира обука и сл.

Ефективниот тим може да се карактеризира и со општоприфатени критериуми за ефективноста на кој било организациска структура, сепак, постојат специфични карактеристики кои се единствени за тимот. Ефикасноста се разликува од позициите професионална дејностна проектот и организациската и психолошката клима на активност.

ВО професионалноефикасноста е, пред сè, фокусот на целиот тим на конечниот резултат, иницијатива и креативен пристап кон решавање на проблеми. Високи перформансии фокусирајте се на најдобра опцијарешенијата, активна и заинтересирана дискусија за проблемите што се појавуваат ги надополнуваат неговите карактеристики.

Од гледна точка на организациската и психолошката клима, тимот може да се нарече ефективен во кој:

Неформална атмосфера;

Предизвикот е добро разбран и прифатен;

Нејзините членови се слушаат едни со други;

Дискутирајте за задачи во кои учествуваат сите членови;

Таа се изразува и со нејзините идеи и чувства;

Конфликтите и несогласувањата се присутни, но изразени и фокусирани на идеи и методи, а не на личности;

Групата е свесна што прави, одлуката се заснова на консензус, а не на мнозинство гласови.

Кога ќе се исполнат овие услови, тимот не само што успешно ја остварува својата мисија, туку ги задоволува и личните и интерперсоналните потреби на своите членови.

Моделот на процесот на формирање тим (Слика 39) вклучува опис на карактеристиките на задачата, структурата на работата, индивидуалните карактеристики, карактеристиките на тимот, процесите на тимот, процесите на формирање тим, промените на тимот, тимските активности и индивидуалните промени.

Ориз. 39– Формирање на ефективен проектен тим

Непосреден резултат е: завршен проектсо планирани карактеристики како показател за перформансите на тимот. Исто така, постојат и други интра-тимски исходи, кои може да вклучуваат тимски промени (на пример, појава на нови норми) и индивидуални промени (на пример, стекнување нови знаења, вештини, способности), што пак може да влијае на подобрување на тимски настап.