Улогата на директорот во животот на училиштето. Улогата на раководителот (директор) во управувањето со модерно училиште. Дали директорот треба да предава?

Неодамна ископав некои стари во моите весници. ливчињана обуката за менаџерски вештини што ја спроведов во 1996 година... Не знам ни дали да се восхитувам или да се ужаснам :) од оваа годишнина. Веќе 20 години работам со менаџери од различни нивоа, но, како што покажува практиката, проблемите во нивната работа остануваат исти. Не се плашам од овој збор - „вечни“ проблеми :).

Еден од овие „вечни“ проблеми на управување е адаптацијата на менаџерот кон нова позиција . Природата на промената на персоналот не е важна: унапредување или деградирање, трансфер во нов сајтработа / на нова поделба или организација / на нов проект од големи размери итн. Важно е таквите движења често да не се вршат на иницијатива на самиот вработен (“ Ми понудија, па се согласив"), и не секогаш се совпаѓаат со неговите очекувања за кариера и работа (" Всушност, би сакал да работам на позицијата..., а повеќе би бил заинтересиран да работам...Понуден е избор на кариера („вилушка“), каде што секоја алтернатива има свои „добри“ и свои „против“ Овој избор не е секогаш едноставен (нешто треба да се жртвува) и од гледна точка на психологијата е ситуација на професионален стрес, а понекогаш дури и доведува до професионална криза.

Најтешкиот стрес се случува кога менаџерот „скокнува“ на друго ниво на кариера: тој бил обичен вработен, но станал менаџер од пониско ниво (надзорник, раководител на оддел итн.); беше специјалист, но стана среден менаџер; бил шеф на оддел, но станал врвен менаџер, раководител на цело претпријатие или одговорен за посебна област на активност/пазар на компанијата. Психолошки, најтешко е да се „скокне“ од обичен вработен (или специјалист) до менаџери од пониско/средно ниво. Особено ако треба да управувате со колегите, со кои баш вчера комунициравте како рамноправни. И денес веќе не сте „еден од нас“, туку „газда“ :). Неопходно е да се промени целиот претходно воспоставен систем на односи, повторно да се воспостави во тимот како лидер.

Како да го направите тоа ===>

Може да се нарече влегување во нова лидерска улога професионална адаптација на менаџер. Неодамна добив монографија А. Реана "Психологија на адаптација на личноста. Анализа. Теорија. Пракса" (М, Prime Eurosign, 2008; лизгај низ ;)), кој има прилично добро поглавје конкретно за менаџерската адаптација.

Ќе ја донесам кратко резиме(плус некои мои коментари, плус вредна корисност на крајот;)), се надевам дека ќе биде корисно за менаџерите почетници:

"...терминот „адаптација“може да се користи во врска со ситуација кога вработен (сопствен или вработен „однадвор“) е назначен на лидерска позиција. Во овој случај, можеме да го воведеме концептот на „менаџерска адаптација“ („адаптација на менаџер“), под кој ќе го мислиме процесот и резултатот на активното балансирање со променетата професионална средина, овозможувајќи ефективно да се постигнат целите и врз основа на голем број лични случувања“.

Дозволете ми да преведам од психолошки јазик на обичен јазик:) Ако сакате да бидете ефективни на нова позиција, учете, развивајте се, променете се! „Лични нови формации“ се нови знаења, способности, вештини, навики, компетенции итн.

„Процесот на адаптација е особено важен за специјалист именуван на лидерска позиција за прв пат. Како што покажаа нашите пилот студии, околу 43% од анкетираните менаџери доживеале тешкотии на самиот почеток на нивните менаџерски кариери, други 18% ја опишале нивната ситуација во тоа време како многу тешка. Ова најчесто се должеше на недостаток на менаџерски вештини и само секундарно поради недостаток на специјализирано знаење“.

Да додадам од себе... Спроведов слични прашалници кај искусни менаџери. Всушност, 100% од менаџерите доживуваат потешкотии на почетокот на нивните кариери :). Прашањето е само како тие тогаш ги доживувале овие тешкотии и како сега се сеќаваат на тоа. Тоа зависи од личните карактеристики: има оптимисти кои „не драматизираат“; имаат висока самодоверба (и верувајте дека „сè е нормално, сè е под контрола“); и постои својство на човековата меморија селективно да ги задржува претежно добрите спомени. Како по правило, дури и ако некое лице одговори во прашалник дека на почетокот на неговата кариера воопшто немало потешкотии, тогаш за време на длабинско интервју со него, тој се сеќава на еден куп од истите овие тешкотии :)). Едноставно релативно лесно ги лекувал и ги третира.

Оние кои веднаш се сеќаваат на почетокот на нивната менаџерска кариера како „многу тежок“ имаат или објективни причини (претпријатието беше во длабока криза, а почетокот на нивната кариера се случи како антикризен менаџер), или нивната кариера започна со некои сериозни грешка, и ова Долго се сеќаваа на животната лекција.

„Како што покажуваат неодамнешните студии на австралиските научници, добро етаблираните инженери воопшто не се природни лидери, ова првенствено се должи на фактот дека многу инженери, откако се најдоа како лидери на големи организации, беа главно фокусирани на постигнување на краткорочни придобивки. Како резултат на тоа, стратешките задачи за опстанок и развој се покажаа во втор план, што неизбежно доведе до тешкотии со промените во животната средина“..

Типична приказна :). Многу е тешко човек кој е навикнат да биде одговорен за одредена ограничена област на работа да се оттргне од микроменаџментот и да се префрли на режимот на гледање на целината - стратешка перцепција. Затоа курсевите/обуките/коучингот ќе бидат исклучително корисни за новоформираните менаџери (дури и ако тие не се врвен менаџмент) Од страна на стратешки менаџменти системско размислување.

„Според познатиот менаџмент консултант Питер Фишер, новоименуваниот менаџер мора постојано да се занимава со следново седум задачи:

— активно исполнување на очекувањата на претпоставените, колегите и подредените;

— воспоставување и развивање продуктивни односи со клучните фигури во организацијата;

— конструктивно да се анализира моменталната состојба од гледна точка на структурата на интеракциите и изгледите за развој;

— развие мотивационен опсег на непосредни и долгорочни цели;

— да се воспостави позитивна клима за промени, надоградувајќи го целиот досега акумулиран позитивен потенцијал;

— ефикасно да се иницираат овие трансформации со вклучување на сите вработени;

- продуктивно користете симболи и ритуали“.

Ве молиме имајте предвид дека тука не постојат само задачи за прилагодување на управувањето, туку и совети како да ги решите;)

-комуникации, намерно градење на односи со сите засегнати страни;

-поставување на цел(а одредена новина од овие цели е важна, така што подредените чувствуваат дека „нова метла мете на нов начин“ :));

СОПСТВЕНИ мотивациски систем(Тука е важно да се разбере дека секоја организација има одредени мотивациони ресурси и механизми; но нивната ефективна употреба зависи од конкретниот лидер. Исклучително е важно менаџерот почетник да ги совлада достапните мотивациони алатки, покажувајќи им на своите подредени што „се држи“ и „моркови“ може и ќе користи: ))

„Вака И.П.Волков ги опишува спецификите на менаџерската адаптација во најтешката, можеби, психолошкиситуација - назначување на пониска раководна позиција за прв пат:

Да речеме дека сте првпат назначени на позицијата надзорник. Сеуште немате доволно искуство во организациски активности во производството...

Пред сè, треба да ги запознаете луѓето со кои ќе работите. Потоа треба да ја проучите состојбата на производството, опремата на работните места, организацијата на трудот, достапноста техничка документација. Исто така, мора да го процените нивото на труд и морално-политичката активност на работниците, да ги разберете односите во тимот. Започнете го вашето познанство смислено, полека, разговарајте поединечно, одвојте време со состанок на работници. Запознајте ги раководителите на сите одделенија на продавницата.

Откако ќе се запознаете со ситуацијата во општа смисла, неопходно е да се изнесе акционен план за „влегување“ во нова позиција. Таквото „влегување“ не е прашање на еден ден или дури еден месец. За некои почетници, овој процес трае една и пол до две години. Треба да стекнете искуство за да се чувствувате сигурни во различни ситуации. Неопходно е психолошки да ја совладате ситуацијата не само во вашата област, туку и во работилницата, дури и во соседните одделенија. Тогаш ќе има доверба во одлуките и постапките“.

* * *

„Спроведовме анкета на 231 субјект (менаџери на различни нивоа на организации и претпријатија, искуство менаџерска работасе движеше од една година до 16 години). Им беше поставено прашање за отворена форма: „По моето прво назначување на лидерска позиција, наидов на следниве тешкотии: ....“ Деталната анализа на добиените одговори покажа дека тие можат да се поделат во две прилично хомогени групи.

Првата група одговори од испитаниците од раководството е потешкотии во постигнувањето и формирањето на целтапри влегување во нова управувачка активност. Најтипични одговори во оваа група беа: „Не знаев каде да почнам да работам“, „Не ги разбирав задачите што ни беа пред нас“, „Беше тешко бидејќи имаше целосна неизвесност“, „Тешко беше да се нашиот однос и да им објасниме на луѓето што би направиле понатаму“, итн.

Втора група одговори - Тешкотии поврзани со интеракција со подредените. Еве ги одговорите кои ги опишуваат тешкотиите во обединувањето, собирањето на сите околу заедничката кауза, проблемите во односите со постарите подредени, стравот да се биде сам пред да започнете нов бизнис итн. Најтипични одговори во оваа група: „Тешко беше да се воспостави деловен односсо некои вработени, бидејќи јас и самиот бев нивен подреден“, „Повеќе искусен персонала оние кои имаа долгогодишно работно искуство ме третираа критички“, „Наидов на ниска производна дисциплина, неспособност на голем број вработени“ итн.

„Врз основа на литературни податоци и резултатите од нашето сопствено истражување, можеме да пристапиме до описот на главните лични случувања на лидерот на адаптер.

Прво, новиот лидер (особено оној кој првпат добил лидерска позиција) треба да се пресели на различно ниво на цели, кои стануваат пошироки и квалитативно посложени. Ако претходно скалата на задачите не беше висока и тие беа прилично тесно специјализирани, сега менаџерот се соочува со цели кои се поблиску до глобалните цели на организацијата.

Значи, првиот важен личен квалитет што менаџерот мора да го развие по неговото унапредување е способноста да ги идентификува и операционализира глобалните цели на организацијата, претворајќи ги во цели на одделот и задачи за подредените.

Второ, откако ќе биде назначен за менаџер, неопходно е повторно да се развие или прошири збирот на техники и начини на интеракција помеѓу менаџерот и подредените.

Втората значајна лична нова формација за менаџерот во процесот на неговото прилагодување кон новите менаџерски активности е проширувањето на неговиот репертоар на улоги, соодветното владеење и извршувањето на улогите, земајќи ги предвид карактеристиките на новиот професионална дејност ".

Познавање на стратешките (глобални) цели на организацијата;

Приоритет на конзистентност и глобални цели пред конкретните и непосредните цели на единицата;

Способност да се формулираат целите на единицата земајќи ги предвид глобалните цели на организацијата;

Способност да се разградат целите на ниво на лични задачи.

Се чини дека сè е вистина, но недостасуваат три важни точки . Поставување на цел - процес на комуникација кој е многу зависен од корпоративна културакомпании. На пример, во некои компании листа на глобални цели виси на секој ѕид, додека во други тоа е строго чувана тајна. Во некои компании, врвниот менаџмент е отворен за дискусија за доследноста на целите на одделот со организационите, додека други ја усвоија политиката „само ќе го направиш тоа“ (но ако „сами“ го направиш тоа погрешно, тие ќе те казнат! ). И многу менаџери почетници „не знаат што да прават“ токму затоа што им е тешко да се вклопат во „комуникацијата за целите“.

И втората точка: поставувањето цели е многу тесно поврзани со планирањето и извршувањето. Не е доволно да ги „пресечете“ задачите на подредените. Треба да ги планираме овие задачи; соопштуваат планови на подредените; иницира извршување на планот; координира и помага (по потреба); следење на спроведувањето на задачите/планот. Во моето консултантско искуство, зад зборовите на почетниците менаџери „не знам што да правам“ всушност не е слабост во разбирањето на целите и поставувањето задачи, туку други алки во синџирот - планирање, координација, контрола итн.

И трето: Невозможно е да организирате други луѓе ако не сте сами организирани.! Менаџерите почетници често не разбираат дека колку е повисоко нивното раководно ниво, толку повеќе нивната лична самоорганизација влијае на организацијата како целина. Ако менаџерот не си поставува никакви цели/задачи лично за себе, не го планира својот работен ден, не ги знае барем „основите“ на управувањето со времето, ако нема свој систем на самоорганизирање, тогаш каков за поставување цели и постигнување цели во одделот/организацијата може да зборуваме ?!

И друго мислење: за разлика од А. Реан, јас не би ја намалил втората „нова формација“ за проширување на потенцијалот за улога. Се разбира, добриот лидер мора да биде свесен за структурата на улогата на групата, а исто така да може да ја препознае и моделира својата улога(и) во работниот колектив. Но, во реалноста, повеќето „проблеми во врска“ со вработените не бараат некоја посебна флексибилност на улогите или промена на улогите. За ова доволни се индивидуалните комуникациски вештини. На пример, таква вештина може да биде способноста на менаџерот да комуницира со тешки луѓе, да ги смири конфликтните ситуации, да го намали нивото на стрес итн. Посебни програми се посветени на „подобрување“ на таквите индивидуални комуникациски вештини. психолошки тренинзи, кој го разгледав во овој пост: Психолошки обуки за менаџери - што да се избере?).

Може да се опише четири фази од процесот на вклучување на менаџерот(тие се претставени како парови спротивности: лево е резултат на успешно завршување на фазата на адаптација, десно е резултатот во случај на неуспешна адаптација).

1)Идентификација на цели - недостаток на визија. Првото нешто со кое започнува процесот на адаптација на менаџерот е јасно разбирање на глобалните цели на организацијата, нејзината мисија и филозофија. Овие долгорочни насоки треба да ги обединат напорите и да бидат во основата на работата на сите делови на организацијата. Врз основа на ова, менаџерот мора јасно да ги разбере целите со кои се соочува единицата што му е доделена да ја води, како и целите на другите главни оддели на организацијата, а пред се оние со кои треба директно да комуницира. Оваа фаза на адаптација на менаџерот се заснова главно на операционализација на глобалните цели.

2)Дистрибуција и организација - одвоено управување. Во втората фаза од процесот на адаптација, проблематичната задача е да се одредат задачи за подредените (врз основа на глобални цели), како и да се организира нивната заедничка работа. Заедно со присуството на посебно знаење, ова бара имплементација на основните функции на управување, воспоставување мрежа на меѓучовечки контакти, организација на текови на информации и одлучување.

При спроведувањето на овие задачи, важно е планирањето и на заедничката работа и на активностите на другите одделенија (вработени).

3)Решавање на нов проблем - инструкции за емитување. Во третата фаза, менаџерот, кој ги разбрал целите на организацијата и единицата, и успеал да ги организира подредените за извршување на веќе зацртаните планови, сега треба да насочи заеднички напори за да реши релативно нова задача - на пример, воведување на нов начин на организирање на производството.

Успешното решение на таков проблем ќе му овозможи на менаџерот, од една страна, да ги запознае своите подредени во малку невообичаени услови, а од друга, да им покаже на другите и себеси дека е вистински организатор. Ова ја дава потребната доверба во себе, во вашите подредени и во заедничката кауза. Успешното завршување на третата фаза подразбира дека менаџерот ќе навлезе прилично длабоко во сите сложености на новата задача, „придружувајќи го“ напредокот на неговото решение од почеток до крај. Во исто време, од него ќе се бара да го ажурира целиот комплекс на неговите менаџерски улоги, но референците за глобалните цели на организацијата и нивното „распаѓање“ за подредените постепено исчезнуваат во позадина.

Кога менаџерот не може да понуди ништо релативно ново, претставувајќи само преносен и дистрибутивен елемент во раководната хиерархија, се јавуваат големи тешкотии во однос на авторитетот меѓу подредените. Се нарушува холистичката слика на меѓучовечката интеракција и значително се осиромашува, се формираат автономно функционални подгрупи, дури и појавата на лично значајни проблеми не придонесува за приближување на гледиштата на малцинството и мнозинството.

4)Почетно делегирање - онлајн режим. Главниот проблем на последната - четврта - фаза од процесот на адаптација на менаџерот е формирањето на вештината за распределба на задачите и делегирање на овластувања. За да го направите ова, неопходно е да се идентификуваат, врз основа на резултатите од заедничката работа, неколку (или барем еден) подредени на кои може да им се довери самостојно извршување на составен дел од работата. Со стекнувањето на првото искуство за доделување дел од своите обврски на компетентни и извршни подредени, менаџерот добива можност подобро да ја координира работата на единицата и да посвети поголемо внимание на долгорочните цели. Самоанализа на постигнатото, идентификација на силните страни и слабостивашиот стил на управување со цел да го подобрите. Под овие услови, употребата на улоги и спецификацијата на глобалните задачи за секој подреден се донекаде намалени во обем.

Кога менаџерот не може да го одреди кругот на подредените способни да работат доволно автономно, тоа доведува до потреба од постојана целосна контрола, што, пак, предизвикува неизбежна нервоза, брзање и неможност за долгорочно планирање.

Успешното завршување на сите четири фази води, според нас, до прилично целосна адаптација, односно до развој на вештини за интеракција со раководството и подредените за постигнување на целите на одделот и организацијата.

Во мое лично име, ќе додадам дека генерално се согласувам со идентификуваните фази на адаптација. Но, проблемот е што, на пример, лесно може да се појави ситуација кога нов менаџерназначен до новосоздадена поделба / до сосема нова линија на работа или проект. Односно, тој веднаш запаѓа во третата (во моделот на А. Реан) фаза на адаптација и мора да „раѓа“ нови задачи на сопствена опасност и ризик. Во исто време, нивното поврзување со стратегијата (фаза 1) и воспоставените деловни процеси (фаза 2) е исклучително тешко.

Но, се согласувам дека дури и ако се појави сосема нова задача пред менаџер-почетник, сепак има смисла да се направи два чекора назад и прво да се одлучи за стратешките приоритети; потоа изгради некаков работен/комуникациски систем; и дури тогаш се вклучи во иновации.

Следно, А. Реан нуди холистички дводимензионален модел на адаптација на менаџментот. Во почетните (1 и 2) фази на адаптација, важно е да се одреди операционализацијата на глобалните цели, а во следните фази (3 и 4), комуникациските вештини стануваат поприоритетни (Реан ова го нарекува „израз на улоги“). Дводимензионалниот модел изгледа вака:

„Како што следи од дијаграмот, во првата фаза на адаптација водечката улога ја играат вештините за операционализација на глобалните цели во втората фаза, и двете лични нови формации се веќе вклучени (додава; однесување со улоги), потоа доаѓа до израз изведбата на улогите за решавање на нов проблем и, конечно, во последната фаза, овие два квалитети се вклучени во помала мера, што значи завршување на адаптацијата.“

Времетраењепоминувањето низ четирите фази на адаптација може да варира. Ако сè функционира добро, тогаш можете да се трансформирате од лидер почетник во искусен менаџер :)) за околу една година. Ако се појават тешкотии во некои фази на адаптација, процесот може да потрае 2-3 години.

Според А. Реан адаптација на лидерска позицијаможе да не биде успешна. Но, тоа не значи дека менаџерот е неподобен за професијата, или дека кариерата конечно дошла во ќорсокак. Најдобро решение би било намалување на работното ниво или враќање на претходната (или слична) позиција, но на повисоко професионално ниво (т.е. со поголема функционалност, одговорност, овластување, наградување итн.).

И како заклучок, како што ветив, најинтересно! ;) Реан верува во тоа може да се предвиди успехот или неуспехот на адаптацијата на менаџерот на нова позиција. И за таа цел го изработи прашалникот за тест POMA - Predictive Questionnaire for Managerial Adaptation ( ). Има само 32 прашања, можете да ги одговорите за 5-10 минути.

Ако сте добиле 23 поени или помалку - добредојдовте на мојот тренер! - пишете на [заштитена е-пошта], ајде да се договориме ;)

Ако ви се допадна / ви се најде овој текст корисен, задолжително

Улогата на раководителот (директор) во управувањето со модерно училиште. Раководителот на училиштето (директор на училиштето) е клучна фигура во областа на образованието, која го одредува успехот на спроведувањето на тековните промени во образованието. Според многу експерти од областа на педагошкиот менаџмент, директорот модерно училиште- е ефективен лидер со такви квалитети како што се: компетентност; комуникациски вештини; внимателен однос кон подредените; храброст во одлучувањето; способност за креативно решавање на проблемите. Ефективен училишен лидер (директор) е:     креативна личност која е способна да ги надмине стереотипите и да најде неконвенционални начини за решавање на проблемите со кои се соочува училиштето, да креира и користи иновативни технологии за управување; личност која постојано работи на себе, на своите професионални и лични квалитети; стратег кој го гледа развојот на своето училиште неколку години напред; личност која со својот пример го инспирира наставниот кадар. Директорката на Истражувачкиот центар за лидерство на Институтот за образование, Универзитетот во Лондон, професорката Алма Харис, смета дека има многу вештини и компетенции што еден модерен училишен лидер (директор) мора да ги поседува, но најважна е способноста да формира тим на наставници. Наставникот е тој што работи директно со ученикот и затоа директорот мора да верува во наставникот, да му верува на неговото мислење и да претпоставува дека тој може да разбере некои прашања подобро од него. ВО последните годиниВо казахстанските училишта се случуваат значајни промени. Образовниот процес е заситен со современа образовна и технолошка опрема, наставни помагала и образовни комплекси. Во образовниот процес се воведуваат иновативни образовни технологии, не на ниво на замена на поединечни делови, туку на ниво на концептуални промени, кои бараат обука на квалификувани наставници од нова формација. Учениците од 21 век значително се разликуваат во развојот од учениците од дваесеттиот век. Во овие услови значително се менуваат функциите и улогата на училишниот водач (директор). Од една страна, директорот на училиштето е ефективен менаџер, бидејќи денес директорот на училиштето треба да извршува многу функции на управување - управување со буџетот, интеракција со јавноста, интеракција со повисокото раководство итн. Вештините за управување со организација секој ден стануваат се поважни, а директорот нема време да се занимава со педагогија. Питер Дракер, основач модерен менаџмент, врз основа на долгогодишни набљудувања, дојде до парадоксален заклучок: „силните професионалци“, одличните специјалисти во својата област, исклучително ретко стануваат добри лидери. Ова се должи на фактот дека управувањето е многу посебен вид професионална активност, чиј резултат е директно поврзан со личната ефективност на една личност. Од друга страна, во рамките на голема слободаДиректорот на модерното училиште, покрај теоријата на менаџментот, мора да ги разбере современите образовни парадигми, приоритети и ветувачки образовни технологии.

Многу експерти веруваат дека не е важно какво образование има директорот на училиштето, туку тој мора да има наставно искуство: „Секој директор на училиште мора да „стои на клупата“, на таблата во училницата - да има наставно искуство. Во спротивно нема да може да биде ефективен директор на училиште. Можеби ќе може добро да управува со училишниот буџет, но нема да биде директор на училиште, во вистинска смисла на зборот“. Професорката Алма Харис, директорка на Центарот за лидерски студии на Институтот за образование, Универзитетот во Лондон, дели слично гледиште: „Современите директори треба да бидат способни да управуваат со нивните училишта ефективно, ефикасно и интелигентно. Но, за училиште кое се соочува со сериозни тешкотии, само добар менаџер не е доволен. Нејзе ѝ треба директор кој со пример може да покаже што е добра лекција, бидејќи во проблематичните училишта, по правило, има малку добри наставници, а наставниците едноставно немаат каде да земат примери за квалитет. наставна практика. Директорот мора да биде способен да направи сè сам во оваа ситуација“. Во пракса, кога директорот има многу менаџерски и други задачи, тешко е да се бара од него ефективен менаџери ефикасен иноватор во однос на образовните технологии. Според голем број истражувачи, денес постојат четири главни типови на училишни водачи (директори):     „авторитарен деловен извршен директор“; „демократски деловен директор“; „авторитарен лидер“; „демократски лидер“ Во исто време, најчесто се среќаваат два од нив: „авторитарен деловен директор“ и „авторитарен лидер“, од кои најпопуларен е „авторитарен деловен директор“. За жал, таквата комбинација, кога директорот е и талентиран учител и ефективен менаџер, е можна само идеално. Блиску до неа се оригиналните училишта, каде што самиот директор е генератор на иновации. Според експертите, „личниот пример и личните односи што ги гради режисерот се клучни. Одличен менаџер кој не сака луѓе, одличен менаџер кој не е учител, не може да води училиште“. Во најголем дел, ефективни лидери не се раѓаат, туку се прават. Стекнат знаења и вештини ефективно управувањеможно со поминување на специјална обука. Во исто време, тоа може да се постигне преку самообразование. Во сите случаи потребна е соодветна мотивација: лични амбиции (не сум полош од другите), желба за кариера (лош е војникот кој не сака да стане генерал), училишен патриотизам (моето училиште е подобро ), желбата да заработите пари (ако работите подобро, добивате повеќе). Во модерното време, раководителот (директорот на училиштето) е координатор, социјален градител, носител на се ново, прогресивно и демократско. Врз основа на различни принципи на управување, менаџерот во својата работа користи индивидуален пристап кон наставниците, земајќи го предвид пристапот насочен кон личноста. Една од опциите за личност-центриран пристап кон социјалните, психолошките и културните етички аспекти на менаџментот е системот на Дејл Карнеги, кој тој го наведе во неговите познати 10 правила: 1. Започнете со пофалби и искрено признавање на достоинството на вашиот соговорник. 2. Посочете ги грешките на другите не директно, туку индиректно. Директната критика е бескорисна затоа што ве става во дефанзива. 3.Прво разговарајте за сопствените грешки, а потоа критикувајте го соговорникот.

4. Поставувајте му прашања на соговорникот наместо да му нарачате нешто. 5. Дајте им на луѓето можност да го спасат својот престиж. 6. Бидете дарежливи со пофалби. 7. Создадете добра репутација за луѓето, која тие ќе се стремат да ја одржат и оправдаат. 8. Охрабрете. Оставете впечаток дека грешките лесно се поправаат, правете сè што ги поттикнувате луѓето да прават да им изгледа лесно. 9. Погрижете се луѓето да уживаат да го прават она што го сакате. 10. Дајте им на луѓето можност да го зачуваат лицето. „Ефективен менаџер“ е конвенционален концепт кој означува идеален менаџер кој ги знае основните принципи на теоријата на менаџментот, може ефективно да ги спроведе во пракса и се карактеризира со висока професионална компетентност. Ефективен лидер во модерното општествонекој што знае правилно да поставува и решава проблеми. Има многу методи и обуки за тоа како да станете ефективен директор на училиштето - изберете според вашиот вкус. На пример, методите на Питер Дракер, кој верува дека за да станете успешен лидер, пред сè, треба да научите да управувате со себе, бидејќи „способноста за управување е различна за сите луѓе, но оние кои знаат да управуваат со себе, нивните постапки и одлуки успешно управуваат со другите“. Користена литература: 1. Болшаков А.С. Управување. Упатство. Санкт Петербург: Издавачка куќа „Петар“, 2000. 160 стр. 2. Внатрешно училишно управување: прашања на теоријата и практиката. Ед. Шамова Т.И. М., 1991. стр. 352 3. Isaev I. F. Училиштето како педагошки систем: Основи на менаџментот. М.; Белгород, 1997. стр. 286 4. Кустобаева Е. Менаџерска култура на директорот: соодветна самодоверба. Јавно образование. 2002. бр.1. 5. Педагогија. Ед. П.И. Pidkasistogo М., 1998. стр. 452 6. Управување со модерно училиште: Прирачник за директорот на училиштето. Ед. M. M. Поташник. М., 1992. стр. 298 7. http://5fan.ru/wievjob.php?id=8015

Полјакова Јулија Владимировна

„Верувам во квалитетите на менаџерот

мора да се процени според тоа колку добро може

организираат голем број луѓе и

колку ефикасно може да постигне

најдобри резултати од секој од нив,

спојување во една единствена целина“.

А. Морита

Училиште во традициите на сите времиња, различни народисекогаш беше во центарот на вниманието. Неговото успешно работење во голема мера зависи од тоа кој управува со него. Во моментов, улогата на директорот на училиштето, кој мора да биде способен не само да се организира образовен процес, но и да го направат рентабилен. Денес, кога директорите на училиштата работат во пазарна економија, од нив се бара секојдневно да носат многу важни одлуки. менаџерски одлуки- од изнаоѓање начини за заработка до изнаоѓање начини за подобрување на квалитетот на образованието. Се поставува прашањето - кој е тој, ефективен лидер на модерно училиште?

Врз основа на материјали од прес-конференцијата „На пат кон ново училиште. Улогата на директорот во модернизацијата на општото образование“:

И.И.

МЕНЕ И. Кузминов нагласи дека „личниот пример и личните односи што ги гради режисерот се клучни. Одличен менаџер, не љубовни луѓе, одличен менаџер кој не бил учител, не може да води училиште“.

Н.Н.Пријаников: „Да се биде директор на училиште е многу потешко отколку да се биде лидер модерен бизнис: помалку ресурси, повеќе задачи

К.М. Ушаков: една од главните задачи на директорот е „да ја развие мисијата на организацијата и да ја направи лична работа на секого“, бидејќи педагошка работане е можно без свесност за мисијата.

Современите барања за образование ја менуваат позицијата на директорот на училиштето како менаџер. Сега ни треба знаење за финансиски менаџмент и училишна економија. За да го направите ова, треба да имате стратешко размислување, но и да имате добро познавање на образовниот процес. Комбинацијата на овие квалитети ќе го подобри квалитетот на образованието, што е главна задача на едно современо училиште.

За развој иновациска активностУчилиштето бара директорот да има компетентно, вешто познавање на новите технологии. Само кога режисерот од сопственото искуство ќе разбере колку е важно и погодно да се користат современи технологии во неговата работа, тогаш тоа ќе стане неопходен услов за промена на ставот во развојот на овие технологии од страна на тимот.

Ефективниот лидер на модерното училиште ја решава главната задача - да обезбеди напредна природа на образованието: да постави задачи што се важни денес и што ќе станат уште поважни утре, и што е најважно, да може да најде начини за нивно решавање. .

Управувањето со училиштето е неопходно не само за ефективно управувањеперсонал, координирање на нивните активности во остварувањето на целите, задачите, донесените одлуки, како и организирање контрола и анализа на нивното спроведување. Во контекст на брзо спроведување на промените во образованието, мора добро да се знае нивната суштина и природа, правна поддршка, промени законодавна рамкарегулирање на образованието. За ефективни промени во образованието, директорот на училиштето е клучна фигура. Судбината зависи од неговата способност да ги прифати и спроведе основните идеи за модернизација Руско образованиеи, во крајна линија, иднината на Русија.

Директорот раководи со детето, родителите и наставниот кадар. За да го направите ова, тој мора да биде учител и организатор, да поседува правно и економско знаење. Мора да се грижи за улогата на наставникот во неговиот тим, да придонесе за подобрување на квалификациите на наставниците, да создаде услови за нивен развој креативност. За да создаде удобни услови за учење во училиштето, потребно му е знаење од педагогија, психологија и разни техники. Наставната работа и покрај големиот обем на работа е неопходна бидејќи... помага во зајакнувањето на односите со наставниците и учениците.

Исто така, секој менаџер мора да има посебни лични квалитети кои обезбедуваат успех на менаџерските активности. Ефективноста на училиштето зависи од стилот на управување на тимот. Личните квалитети на лидерот се откриваат во стилот на управување. За менаџер, со развивање и подобрување на вашите лични квалитети, менување на стилот на лидерство, можете да ја зголемите вашата работна ефикасност образовна институција.

Професионалната компетентност на училишниот водач денес, повеќе од кога било досега, вклучува менаџерски, педагошки, комуникациски, дијагностички и истражувачки квалитети. значајни лични квалитети, кои се неопходни за имплементација на менаџерските функции за постигнување на зацртаните цели.

Една од суштинските особини на личноста на лидерот е самодовербата. Лидерот знае сè, знае сè, може да го направи тоа! И ако не знае, тогаш ќе дознае, ќе најде излез и ќе може. Што значи самоуверен лидер за подредениот? Ова е, пред сè, дека во тешка ситуација можете да се потпрете на таков лидер со таков лидер е полесно да се размислува утре, дава одредена психолошка удобност, обезбедува и ја зголемува мотивацијата за работа.

Задолжително е лидерот да има своја емотивна

рамнотежа и отпорност на стрес. Лидерот мора да ги контролира своите емоционални манифестации. Постојано е опкружен со луѓе и со сите нив, без разлика на неговото расположение и лична диспозиција, мора да има мазни, деловни односи. Покрај тоа, емоционалната нерамнотежа може да ја намали самодовербата на една личност, а со тоа и неговата деловна активност.

Има малку луѓе кои се родени лидери, талентирани лидери. Но, можно е да станете вака - само да имате желба, желба за знаење, употреба на нови технологии, способност за работа и што е најважно, толеранција кон другите. Мудриот лидер разбира дека главната работа што ја има се неговите подредени. Тој им дава предност на нив пред другите луѓе. Лидерот постигнува сè само благодарение на неговите подредени. И затоа, една од главните задачи на ефективноста на лидерот е способноста да ги разбере луѓето, нивното знаење и карактерните црти. „Менаџментот е за развој, влијание врз луѓето“, рече Лоренс Епли, претседател на Американското здружение за менаџмент, пред многу години. Нема што повеќе да се додаде на ова.

Директорот е клучна фигура во училиштето. А успехот во едно училиште зависи од тоа кој го води. Денес, кога директорите на училиштата работат во пазарна економија, од нив се бара секојдневно да носат многу важни менаџерски одлуки - од изнаоѓање начини за заработка до изнаоѓање начини за подобрување на квалитетот на образованието. Се поставува прашањето - кој е тој, ефективен лидер на модерно училиште?

Добриот директор дефинитивно ќе постигне независно сметководство и целосно регулаторно финансирање за неговата образовна институција. Дефинитивно ќе развие систем на наградување, но со свои индивидуални училишни карактеристики. Тој дефинитивно ќе создаде или ќе иницира појава на некои јавен органменаџментот (на пример, добар родителски комитет), ќе најде спонзори.

За да се развијат иновативни активности во училиште, директорот треба да има компетентно, вешто познавање на новите технологии. Само кога режисерот од сопственото искуство ќе разбере колку е важно и погодно да се користат современи технологии во неговата работа, тогаш тоа ќе стане неопходен услов за промена на ставот во развојот на овие технологии од страна на тимот.

Ефективниот водач на модерното училиште мора да биде во чекор со времето: да поставува задачи кои се важни денес и кои ќе станат уште поважни утре, и што е најважно, да може да најде начини за нивно решавање.

Модерен режисер знае како да работи со дете, со родителите и со наставниот кадар. За да го направите ова, тој мора да биде учител и организатор, да поседува правно и економско знаење. Мора да се грижи за улогата на наставникот во неговиот тим, да придонесе за подобрување на квалификациите на наставниците и да создаде услови за развој на нивните креативни способности. За да создаде удобни услови за учење во училиштето, потребно му е знаење од педагогија, психологија и разни техники. Наставната работа и покрај големиот обем на работа е неопходна бидејќи... помага во зајакнувањето на односите со наставниците и учениците.

Директорот на училиштето мора да има одредени лични квалитети кои обезбедуваат успех во активностите на управување. Тоа се толеранција, тактичност, добри манири, внатрешна хармонија, оптимизам.

Една од суштинските особини на личноста на лидерот е самодовербата. Лидерот знае сè, знае сè, може да го направи тоа! И ако не знае, ќе дознае, ќе најде излез и ќе може. Таквиот директор секако ќе стане авторитет за неговите подредени.

Задолжително е лидерот да има своја емотивна

рамнотежа и отпорност на стрес. Лидерот мора да ги контролира своите емоции без оглед на неговото расположение и секогаш да биде позитивен.

Современиот директор мора да се грижи за престижот на училиштето. Тоа се различни окружни и регионални натпревари, конференции, семинари, мастер класи, врски со општеството. Доколку е можно, овозможете го училиштето да биде експериментална платформа во одредени области и организирајте меѓународна размена на студенти. Нејзината иднина зависи од тоа колку добро се слуша училиштето.

Психолошката клима во училиштето игра важна улога. Директорот ги следи меѓучовечките односи наставник-ученик. Учениците треба да го сметаат училиштето за „втор дом“, а наставниците за нивни ментори и пријатели. Менаџерот треба да организира посебна просторија за одмор за наставниците и децата.

Се разбира, да се биде модерен режисер не е лесно. Само силна, интегрална, креативна, талентирана, искрена, интелигентна личност може да заземе таква позиција.

Галина Михајловна Пономарева,

Раководител на организацискиот и методолошкиот оддел на Регионалниот институт за развој на образованието Хабаровск во Комсомолск-на-Амур, почесен работник во образованието

Училишниот менаџмент е посебен процес од менаџерска гледна точка, не без причина се дефинира како наука и уметност. Главната карактеристична карактеристика на процесот на управување во образованието е тоа што често директорите на училиштата во блиското минато биле наставници од тимот што го водат. Меѓутоа, во релативно идентично опкружување (сите поранешни наставници без менаџерски вештини и специјално менаџерско образование), некои директори постигнуваат професионален успех за себе, за наставните и студентските тимови, за градот и регионот, додека успесите на другите се незначителни и се на прифатливо ниво на функционирање за училиштето. Зошто успехот на некои режисери е неспоредливо поголем од успехот на други? Кои манифестации на успех ги издвојуваат од нивните врсници? Која е причината за успехот на најдобрите од најдобрите? Каква стратегија на однесување избираат менаџерите? образовна организацијаги води до успех? Што избегнуваат директорите во процесот на управување со училиште и што ги прави неуспешни?

Овие прашања може да изгледаат контроверзни, бидејќи самата менаџерска работа е двосмислена различни луѓе. Само долгогодишното искуство во интеракција со директорите на училиштата во системот на напредна обука и сертификација на наставниот и раководниот персонал ми дава право да го изразам моето мислење за следниве прашања: што прават, а што не прават успешните директори на училиштата?

Предлагам да се фокусирам на само три индикатори:

личен професионален и кариерен раст на директорот на училиштето;
управување со училишниот персонал;
Менаџмент на производство.

Да се стане директор на училиште

Професионалниот раст на успешен директор на училиште започнува далеку во минатото, кога млад наставник првпат доаѓа на час како учител, а не како ученик, сфаќајќи нов статусвозрасен одговорен за себе и за другите; нова улога како водач на детски тим и процесот на учење.

Во текот на многу години на стажирање и студирање, младите развиваат изведувачко однесување кое одговара на улогата на „дете“ (во класификацијата на меѓучовечките односи според Е. Берн). Новата ситуација го принудува младиот учител да ја промени својата стратегија за однесување во позиција „возрасна“, фокусирана на здраво пресметување, контрола врз сопствените постапки, контрола врз постапките на другите, адекватни проценки, разбирање на релативноста на догмите и ориентација кон акција. . Брзата промена на позициите води до фактот дека се случуваат фундаментални промени во личноста на една личност кон развој на позитивен „јас-концепт“, лидерски квалитети, самоуверено однесување во познато опкружување и барање решенија за проблемите што се појавуваат, земајќи во предвид сопственото мислење.

Младиот наставник се стреми кон професионален раст и презема активни чекори кон тоа: тој самостојно бара извори за стекнување на нови знаења, комуницира со менторите и го усвојува нивното искуство со одреден степен на критички став и перцепција кон тоа. Копирањето на позитивното искуство се случува селективно, во зависност од целите на младиот наставник, неговите сопствени ставови за процесот на настава и воспитување, личните квалитети, бидејќи таквиот наставник сфаќа дека дури и најдобриот постар колега не може да биде она што тој самиот треба да стане во иднината. Нечие туѓо искуство не е отворен, широк пат без нерамнини и дупки, поплочен од искусен ментор, туку пат до одреден свиок, зад кој лежи непознатото, а се што се случува околу овој свиок ќе стане нова реалност. Ќе ви помогне само навиката самостојно да ја анализирате ситуацијата и да донесувате одлуки врз основа на искуството на другите млад специјалистстанете сами. И ова е важен услов за иден успешен професионален живот, создавајќи сопствено искуство и уникатни достигнувања.

Млад наставник се стреми да заземе лидерски позиции во работниот тим и постепено стекнува тим од колеги кои ги споделуваат неговите вредности, следбеници на акции и сојузници во постигнувањето на целите на лидерот и тимот.

Процесот на градење на сопствената кариера го стави под контрола идниот успешен режисер - млад човек

знае што сака да постигне во иднина и каква временска рамка има за тоа. Кариерата прогресивно расте од хоризонтална во вертикална. Не секогаш, но на многу начини, професионалните успеси во хоризонтот на „наставникот“ се во основата на идните успеси во вертикалата „директор“. Наставникот ја гради својата кариера заедно со некој кој последователно ќе одлучи за нивото на раст на кариерата, што значи дека таквиот човек учи тактики и стратегии за продуктивна комуникација со луѓе од различни социјални статуси.

Млад наставник мотивиран да стане директор на училиште се води според следниве правила:

да се биде мрзлив и да се гледа во часовникот е среќата на идните изведувачи;
да се биде навреден од конструктивна критика е во природата на слабо, каприциозно „дете“;
чекајте инструкции однадвор - тоа го прават луѓето кои избегнуваат неуспеси, но постојано ги имаат;
да не дозволи другите да се сомневаат во неговите сегашни безначајни успеси - тој ќе го јаде слонот дел по дел додека другите гладуваат, знаејќи дека нема да го проголтаат цел;
плашете се да се сопнете - фаталноста на постоечките грешки доведува до уништување на мотивацијата;
да се издигне над помалку успешните - ароганцијата е обдарена на слаби поединци кои не разбираат дека за секој силен човек секогаш има посилна;
да им завидуваш на поуспешните - треба да се почитуваат и да се научат од нив; треба да ги достигнете, потоа да одите покрај нив и потоа да ги водите.

Прашањето за доделување на наставникот со овластувањата што ги дава функцијата директор се решава по достигнување одредена возраст. Емпириските податоци и опсервации покажуваат дека најпродуктивни директори се оние кои раководат со училиште на возраст од 35 до 45 години. Ова е чувствителен период во развојот на личноста

да ја прифати одговорноста за постапките на другите возрасни лица во производниот процес. Во тоа време, специјалистот веќе има професионални достигнувања: уникатно искуство што јасно го разликува од другите; стабилност во односите со колегите и менаџерите; портфолио на достигнувања што ја докажува неговата професионална вредност. Водечките позиции се такви што никој не се сомнева дека иднината и припаѓа на оваа личност - ова е знак за сигурен раст на вертикалната кариера и поддршката на колегите. Никој не се сомнева дека на овој наставник може да му се довери управувањето со училиштето, вклучително и самиот наставник - тој разбира дека годините на неговиот сопствен професионален развој биле потрошени токму за да ги води другите, а всушност тоа била неговата цел.

Младиот режисер го знае тоа

не треба да се стремиме да „бидеме добро за сите“ - тој треба да ги води луѓето зад себе,

а не на вратот;

нарцисоидноста е знак на слаб режисер чиј живот е краток - па спин

седењето на убава столица сè уште не е показател за професионализам;

мотивирањето на слабите е губење време и напор за илузорна корист;
бесмислено е да се критикуваат грешките на силните - подобро е да ги свртиме грешките на другите

во вашето искуство;

Можете да туркате надолу само некој што се тетерави; самоуверен лидер на крајот ќе ги сврти работите така што луѓето ќе му угодат;
не заборавајте ги вашите пријатели и колеги учители - дури и во работно времесекогаш можете да најдете минута за пријателски спомени и шолја кафе;
тој не е работохолик, бидејќи еднострано развиениот професионалец е како гума и не вреди да се остане на работа до доцна.

Набљудувањата на кругот на успешни режисери покажуваат дека само можностите што ги дава „врвот“ и поддршката на „долу“ даваат позитивни резултати во раст на кариераталидер. Режисерот поинаку ќе ја гради следната фаза на професионален и кариерен развој, фокусирајќи се на ново социјален статусменаџер - на власт.

Користење на моќ

Користење на функциите на моќ во корист на себе и на тимот што се води - карактеристична карактеристикауспешни директори на училишта. Така е: за себе и за другите. Директорот ја цени својата моќ и ги ужива нејзините можности - и тоа не е негативен квалитет на лидерот, напротив, привлекувањето на моќта води кон уништување на изгледите за развој - прво на директорот, а потоа и на неговото училиште. Но, задоволството од моќта ги исполнува сите високо морални закони. Успешниот режисер живее според правилото „Јас сум добар, ти си добар“. Оваа животна позиција му помага на менаџерот да привлече подеднакво успешни луѓе на работа, а со тоа да ги прошири своите можности. Мотивацијата за постигнување е карактеристична за значителен број членови на тимот, бидејќи се заснова на харизмата на лидерот и таквите извори на неговата моќ како што се моќта на стандардот, експертот, моќта на наградата, нормативната и информативната моќ. Моќта е нераскинливо поврзана со лидерството. Успешниот лидер е секогаш лидер. Беше неформален лидер пред неговото именување, а сега ја зацврстува позицијата на формален лидер и лесно му успева.

Моќта му овозможува на режисерот да постигне повисоки цели од оние во минатото, а бидејќи тоа се хумани цели, режисерот наоѓа следбеници и има силен тим од креативни, активни, успешно мотивирани изведувачи, преку чии раце се постигнува резултатот. И, се разбира, сега има ресурси за да се постигне целта!

Човек на власт не си дозволува:

да ја изгубиш - моќта може само да се зајакне (со градење уште повисока кариера) или да се ослободи (навреме да замине и да им отстапи место на другите);
користете моќ за да им наштетите на луѓето - моќта е таа што треба да го направи човекот Човек;
да се плашиш од моќта на другите - само треба да не се плашиш од никого;
скриј се зад грбот на изведувачите - можеш да им стоиш зад грб само во еден случај: кога треба последен да оставиш брод што тоне;
управувај со луѓе од позицијата „Јас сум шеф, ти си будала“ - инаку ќе дојде денот кога ќе станеш свој шеф

и будала за себе;

доаѓа до доцна на работа - арогантен шеф нема моќ над своите подредени, туку страв од нив, што го прикрива со ароганција;
изгледај лошо - спектакуларниот изглед на успешен лидер не е каприц на сликата, туку сериозна неопходност.

Секој успешен режисер разбира дека неговиот сопствен успех се состои од успесите на неговите подредени. Затоа, една од првите задачи на менаџерот е да го мотивира тимот до високи достигнувања и да им помогне на секој што сака да достигне височини. Улогата на директорот во училишното управување се сведува на наоѓање на вистинскиот активен, мотивиран, проактивен изведувач, давање на правилни инструкции, градење соодветна линија на контрола - и тоа е сè. Следно, самиот подреден ќе му го донесе потребниот резултат на водачот, што на крајот ќе биде резултат на работата на училиштето, а со тоа и на самиот директор. Досегашното искуство и харизмата на директорот ќе си ја завршат работата - луѓето со големо задоволство ќе му се покоруваат на успешниот лидер и ќе прават големи работи за да ја постигнат неговата позитивна оценка, која често им ја дава на своите подредени. Да, тоа е единствениот начин - често и позитивно засилување на активностите на подредените! Критиката, доколку е потребно, не дозволува фаталност, уредување или емоционалност, напротив, само употребата на конструктивна критика му помага на успешниот режисер да го изгаси отпорот на неговите подредени кон перцепцијата на критичките коментари, да го вклучи во заедничкиот развој на; одлуки, промена на ситуацијата и активностите на критикуваното лице на подобро.

Вториот најважен критериум за ефективно управување со персоналот на успешен директор е способноста да се делегира овластување. Во рацете на лидерот е врховната моќ (се разбира, во рамките на работните компетенции), која веројатно би сакале да ја добијат уште неколку луѓе во организацијата. Ова не може да се направи формално, но можно е да се задоволи нивната потреба за моќ со привремено проширување на овластувањата - прво, на менаџерскиот тим, а второ, на подредените кои активно бараат моќ. Успешен лидерне се плаши од губење на моќта. Сепак, оддалечувањето на луѓето од оваа моќ ќе доведе до фактот дека подредените ќе се стремат да го добијат на друг начин, дури и агресивно. Ова е местото каде што постои делегирање на овластувањата на членовите на тимот, а успешен директор често го користи тоа. Како резултат на тоа, добива висококвалитетна работа, лојални вработени, многу иницијативни предлози, тесно поврзан тим, а исто така и слободно време за извршување на директни обврски во работниот процес, кои не можат да се делегираат, но за кои никогаш нема доволно време!

Во исто време, делегирањето на овластувањата не ја исклучува доминацијата на лидерот над неговите подредени. За разлика од моќта, доминацијата е доминација, доминација, влијание, амбиција, желба за лична независност, лидерство под какви било околности и по секоја цена, подготвеност за бескомпромисна борба за своите права. Колку и да изгледа чудно на прв поглед, вработените лесно му се покоруваат на доминантниот лидер и не само што не ја осудуваат оваа лична особина, туку и ја оценуваат како неопходна за себе лично, бидејќи на крајот доминацијата на лидерот станува штит за нив во тешки ситуации.

Покрај тоа, успешен директор на училиште е пример за подредените на таквите компетенции како емоционална саморегулација. За него велат - добар водач е како лебед: над вода

По површината плива мирно и величествено, а под водата бесно весла со шепите. Леснотијата и брзината на одлуките што ги донесува директорот, неговата смиреност во кризни ситуации им помагаат на неговите подредени да чувствуваат сигурност и стабилност. Луѓето високо ценат некој кој за нив е „силен ѕид“ со таков лидер ќе поминат низ густо и слабо и ќе направат се што е можно за да го одведат училиштето (директорот) до успех!

Управување со процесите

Во процесот на управување со персоналот, успешен директор:

не избира персонал за себе или за својата сакана - на училиште нема позиции „стројник“ и „брат“, има „професионален“ и „висок професионалец“;
ја поддржува иницијативата на потчинетиот - ако не се дозволи факелот да се разгори, брзо ќе се претвори во огнено платно, дали режисерот ќе изгледа убаво со огнено палто во рацете?;
нема да негува просечност - колку и да се искачуваш на столб покрај патот, на него никогаш нема да пораснат јаболка, подобро е да се вози покрај него и нека стои, бидејќи некогаш бил поставен од некој;
зборува малку на состаноци - зборовите „летучка“ и „пет минути“ се измислени само за успешен лидер кој го цени своето и времето на другите луѓе;
не очекува благодарност од неговите подредени за фактот дека „направив толку многу за нив“. - треба да направиш добро и да го фрлиш во вода;
не се однесува на недостиг на средства за обука на персоналот - самиот персонал ќе понуди креативни идеии разни форми на обука, доколку тој, персоналот, добие можност да закачи сертификат за напредна обука на видно место.

Успешниот режисер се карактеризира со тројна компонента: анализа - план - анализа.

Пред сè, лидерот е прекрасен аналитичар. Тој може брзо да ја поврзе секоја информација што ќе му дојде со претходната и врз основа на анализи да ги утврди добрите и лошите страни на прогнозата, кои пак прво ќе бидат утврдени во стратегијата за развој, а подоцна детално во тактиката. Предвидувањето му помага на директорот да ја разбере насоката на развојот на организацијата, па затоа сите детали од информациите ги сфаќа сериозно и важни, бидејќи никогаш не може однапред да се каже кој факт треба да се прифати како значаен, а кој не. Способноста прво да се комбинираат фактите и бројките на добиените информации во една целина, потоа да се групираат во различни категории, да се споредат со очекуваниот резултат, да се процени состојбата и да се предвидат последователни резултати што одговараат на позитивните и негативните вектори на развојот на ситуацијата и направи сè брзо и ефикасно - впечатлива карактеристика на аналитиката што поволно го разликува од сите други режисери.

Омилениот збор на успешен режисер е гол! Која е целта на идниот акционен план? Токму од овој збор во голема мера ќе зависи конкретниот работен план на училиштето во целина и особено на сите негови потструктури. На целта се гледа како на реален резултат, остварлив во блиска иднина како факт кој не е доведен во прашање. Јасноста и реализмот на целта му овозможуваат на менаџерот да го одреди кругот на изведувачи до степен до кој тие се способни да ја реализираат оваа цел, дури и ако сè уште не ја разбираат целосната длабочина на идеите за резултатот до кој почитуван директор ги турка. Откако ќе ја дефинира целта и ќе го мотивира тимот да ја постигне, успешен лидер ќе оди во сенка: тој е стратег, деталите се во рацете на изведувачите. Неговото време да се врати на планот ќе дојде кога ќе се формира рамката за сите неопходни активности и ќе се подготви се за фазата на следење и уредување на планот, неговите поединечни детали, на пример, квантитетот и квалитетот на потребните активности, предвидено резултати, ресурси. Дури сега зборот на директорот ќе биде конечен како одлука на одговорниот за идејата и чекорите кон нејзино спроведување. Во исто време, успешниот лидер им дава можност на членовите на тимот да се реализираат кога планираат - тие можат да си дозволат да делегираат овластувања.

И штом планот ќе влезе во фаза на имплементација, веднаш започнува анализата: прво, чекор-по-чекор, за да се елиминираат непредвидените грешки. Потоа се повеќе и повеќе генерализирано, за да не се оптоварувате ниту себеси, ниту тимот со ситници кои генерално не влијаат на глобалниот резултат, но често се поврзуваат со емоционалната перцепција на изведувачите.

Ресурсите, нивниот квантитет и квалитет, а особено нивната содржина: сè е во рацете на успешен режисер и под негова контрола.

На прво место се човечките ресурси - училишниот тим, составен од професионалци од различни нивоа, но со кои директорот може најефективно да управува токму врз основа на ова ниво на професионалност на вработените. Директорот вешто користи:

ресурсите на секој поединечен човек и потенцијалот за негов развој;
ресурси на мали групи и, соодветно, нивниот потенцијал;
ресурси на тимот на организацијата како целина.

Информативни ресурси, вклучувајќи надворешни и внатрешни информации. Сите информации се анализираат од гледна точка на соодветноста на нејзината перцепција од страна на подредените и дури потоа се издаваат од директорот до тимот. Успешниот лидер знае да ги претстави сите информации на таков начин што никој нема сомнеж дека директорот не се сомнева во вистинитоста на информациите и потребата да се земат предвид. Тој ја користи информациската моќ како неопходен штит од можни конфликти и стрес во тимот. Со други зборови - информации не заради информирање, туку заради информирање! За да му биде јасно на читателот, ќе ви кажам Златно правилоуспешен соговорник: ако можеш да броиш до десет, брои до девет!

Финансиските ресурси се посебна скала на вредности за лидерот. Од една страна, секогаш има малку пари, без разлика колку даваш. Од друга страна, директорот што собира пари исто така не е најдобрата стратегија за иден успех. Затоа, најмудрите директори избираат компании

ветување помеѓу добри резултатии вистинска сума на пари, тие можат да создадат ниво Школски животна ниво на луксуз дури и со ниско финансирање. Како? И ова е тајна на компанијата. Комерцијалниот дух на успешните режисери се манифестира во однесувањето финансиски активностина ниво на штедлива домаќинка, парите паметно се заработуваат и трошат. Ова е знак и за успешен директор на училиште - директор-претприемач. Тој ги проучувал економските прашања до тој степен што тоа му овозможува самостојно да донесува одлуки во организацијата без надворешни консултации, бидејќи секој консултант секогаш ќе дава информации што се корисни за него. Затоа во успешни училишта„Сите пари се во еден џеб“.

Но, успешен директор подобро го знае законот од економијата. И го почестува во целост. Какви и да се појават искушенија пред да донесе одлука, лидерот секогаш ја координира со законот. Зборот „закон“ го разбираат и подредените, без разлика дали тоа е закон на повисока организација или закон што произлегува од самиот директор. Сите вработени во училиштето разбираат дека директорот е стандардно закон во училиштето, иако демократски, но закон. И тоа е тоа!

Управување процесот на производство, успешен режисер:

не бара да ги компензира сите проблеми на организацијата - за него е поважно неговите подредени да соработуваат, да се луѓе кои ги разбираат неговите идеи и ги спроведуваат во животот;
создава систем за управување со квалитет кој е разбирлив за сите изведувачи;
ја знае науката за администрацијата, не трупа долгови;
им дозволува на другите да веруваат во неговата стручна моќ, дури и на главниот сметководител;
има доволно шаблони на компјутерот за рутина и креативност;
секогаш богат, бидејќи не заработува многу, а троши малку;
го следи словото на законот;
се справува со какви било тешкотии

и тоа им го покажува на своите подредени.

Списание „Јавно образование“ 10/2013

Потребно знаење (статии)

Помош за селско училиште