В последнее время в бизнес-среде все большее внимание уделяется работе над проектами. Если раньше подход был более простым, когда ставилась задача, обозначались исполнители и сроки исполнения, то теперь этот процесс существенно усложнился. Это дает возможность выполнять работу более эффективно за счет контроля над каждым этапом и тщательного планирования. В деле управления проектами существует масса нюансов, о которых стоит знать любому менеджеру и руководителю. Книга Тома ДеМарко «Deadline. Роман об управлении проектами» в ненавязчивой художественной форме раскрывает суть этого непростого процесса.

Для выполнения конкретной задачи ставятся определенные сроки, но нередки случаи, когда из-за сбоев в работе и непредвиденных ситуаций, эти сроки не выполняются. Это приносит определенные убытки компании, хотя на самом деле все можно было решить достаточно просто. В этой книге рассмотрены разные стороны управления проектами. Читатели смогут узнать, как работать в условиях ограничения времени, как нанимать и увольнять сотрудников, какое количество работников необходимо задействовать на каждом из этапов проекта. К тому же, могут возникнуть конфликтные ситуации, которые требуют внимания и решения.

Читатели смогут узнать об увлекательной истории главного героя романа, наблюдая за всем, что происходит в его жизни. Он заносит в свою записную книжку весьма значимые замечания о работе, делая выводы из совершённых ошибок и подводя итоги своей работы. Книга поможет сориентироваться, как себя вести на разных этапах работы с проектами, как обеспечить должную эффективность работы и соблюсти все сроки. В первую очередь она предназначается для руководителей проектов разных масштабов, а также для менеджеров разных уровней.

На нашем сайте вы можете скачать книгу "Deadline. Роман об управлении проектами" ДеМарко Том бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

Не всегда бизнес литература оставляет такое приятное послевкусие, как книга Тома ДеМарко "Deadline. Роман об управлении проектами". В ней автор в очень интересной манере рассказывает об управлении IT-проектами - основные принципы менеджмента излагаются в художественной форме от имени главного героя, толкового руководителя мистера Томпкинса. Таким образом книга читается довольно легко, а ситуации, в которые попадают герои книги и то, как они из них выходили, успешно можно применять на практике.

В этом посте хотелось бы выделить те поучительные моменты, которые доносит до нас автор. Ниже мы описываем 10 вещей, которым, по нашему мнению, научит вас данная книга. Поехали.

"И все же хотелось бы представить, что где-то на земле есть место, где цель проекта - качество, а не сроки.
Но, наверное, такого не бывает." Мистер Томпкинс

1. Людям нужно давать ту работу, для которой они подходят лучше всего

Главный герой книги, Вебстер Томпкинс, считает, что самое сложное в работе руководителя - это люди. Для работы нужно находить таких людей, которые подходят для нее лучше всего и именно так поступают хорошие руководители. Для выполнения поставленных задач руководитель должен найти правильных людей, которые вытащат вас из любой передряги, какие бы ошибки вы не совершали. Он считает, что очень важно правильно определять какую работу кому поручить.

Не стоит забывать и о мотивации. Для мотивации команды необходимо быть сильным лидером. Уделяя людям индивидуальное внимание, но в то же время воспринимая их как команду, вы добьетесь успеха. Одной из главных задач руководителя является построить команду, которая захочет и дальше работать вместе таким составом.

2. Для успешной работы людям необходимы перемены

В книге рассматривается очень интересная ситуация. Опишем суть: в утвержденном высшим руководством проекте обнаруживается серьезная проблема. Для того, чтоб следовать утвержденному плану и решить проблему, нужно потратить очень много времени, что в свою очередь приведет к срыву сроков сдачи проекта. Управляющий проектом был неоднозначно проинформирован высшим руководством о том, что срыв проекта равен, скажем так, окончанию его карьеры.

Для выхода из ситуации главный герой предлагает внести легкие изменения в первоначальный проект, которые помогут завершить его в срок. Но управляющий не может принять его предложение, так как переживает за свое положение в компании. Ситуация кажется безвыходной, но главный герой все-таки убеждает управляющего внести изменения в план взяв на себя полную ответственность за эти действия .

Из этого можно сделать вывод, что перемены иногда необходимы для успешного окончания работы, но если человек не чувствует себя в безопасности, то он будет противиться этим переменам. Человек будет избегать риска чувствуя неуверенность, а это приводит к тому, что он может упустить все выгоды и возможности, которые могли бы принести эти перемены.

3. Угрозы подчиненным не повышают их производительность

Как утверждает автор: угрозы - самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников. Суть в том, что у каждой задачи есть минимальное время выполнения, зависящее от множества факторов. Это могут быть, например, квалификация сотрудников или наличие соответствующего инструментария. Конечно, если задачу будет выполнять опытный сотрудник, то время выполнения ее будет значительно меньше, чем если бы ее выполнял новичок.

Но если на выполнение задачи заранее отведено нереально малое количество времени, то как бы вы не угрожали своим подчиненным, они в этот срок не вложатся. Также, автор делает интересное замечание, что если работа действительно не была сделана в отведенный нереальный срок, то вам придется выполнять то, что вы им "наугрожали".

4. Для успеха проекта в команде должны быть хорошие отношения

Удивительно было узнать мнение автора о том, что менеджер никак не может непосредственно повлиять на формирование хороших отношений внутри своей команды. Менеджер может создать нужную обстановку для зарождения здоровых отношений в команде, заложить фундамент и не препятствовать развитию этих отношений. Автор считает, что для успеха проекта одни из ключевых факторов - это слаженная команда и эффективные коммуникации со всеми остальными сотрудниками. В прочем мы, в E-PAGES, уделяем как раз этим пунктам особое внимание!

"Вдохнуть душу" в команду это и есть создание этой рабочей атмосферы, где люди трудятся над общим делом, где существует сообщество единомышленников, которое вместе решает поставленные задачи, занимается творчеством и создает новые продукты. Без слаженной команды - где все ее члены едины, где все идут к одной общей цели - проект не будет закрыт вовремя, не будет качественного продукта.

Основная задача менеджера - создать фундамент для построения крепкой слаженной команды с теплыми и дружественными отношениями внутри.

5. Повышение производительности команды требует больших усилий

"- Но ведь должен же быть какой-то шаг… какое-то несложное мероприятие, которое повысило бы производительность моих программистов. Ну, к примеру…
- Нет-нет, в нашем деле не может быть никаких несложных мероприятий, нельзя вот так взять и быстренько поднять производительность работы."

Повышение производительности - результат долгосрочных усилий. Не существует никаких краткосрочных мер, которые быстро поднимут производительность работы команды. Одним из шагов повышения производительности есть поиск и устранение неэффективности. Нужно сосредоточиться на том, чтоб не тратить время зря.

Но там где есть пустая трата времени, всегда есть и риски. Рисками нужно управлять. Идея в том, что управление проектом должно быть, в своем роде, управлением рисками, которые могут в этом проекте возникнуть. Нужно вовремя обнаруживать и предотвращать риски. Для этого рекомендуется составить список рисков в проекте, в этот список нужно также включить оценки вероятности их возникновения в проекте и определить симптом или показатель, который позволит выявить превращение риска в проблему.

6. Нужно сокращать потери

"Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно."

Сокращение потерь - одна из основных идей бережливого производства и она просто не могла быть не упомянутой в этой книге. Сокращайте потери! Пересмотрите процессы своей работы, оптимизируйте их, определите ненужные действия, распределите работу равномерно, используйте надежные и испытанные технологии, принимая решение взвешивайте все возможные варианты, совершенствуйтесь.

Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта. По окончанию проекта оставьте работать команду в том же составе над следующим проектом (при их согласии), это может сэкономить время на формирование новой команды. Вообще, автор считает истинным успехом проекта это сформировавшуюся команду людей, которая желает работать вместе дальше над следующими задачами.

7. Увеличение количества людей в команде не означает, что работа будет закончена раньше срока

Автор считает, что в ситуации, когда работу по разработке ПО нужно закончить раньше срока, увеличение размера команды не принесет пользы, а даже нанесет вред. Большим коллективом на много труднее управлять, на много труднее создать позитивную рабочую атмосферу, обеспечить всем необходимым для работы, оперативно решать возникшие проблемы. Большая команда разработчиков требует излишне много координации.

Один из создателей методологии Scrum, Джефф Сазерленд, не рекомендует создавать команды из более чем семи человек. Ведь количество каналов коммуникации у команды уже из 10-ти человек равна 45! Это огромная нагрузка на менеджера, с которой качественно справиться одному человеку очень сложно.

8. Нужно собирать статистику о результатах своей работы

Очень полезно собирать данные о своей работе. Сколько времени потрачено на выполнение проекта, на какой вид работы сколько времени было потрачено (например, сколько на верстку, программирование, тестирование), сколько потрачено на коммуникации с заказчиком. Собирайте те данные, которые в будущем помогут определить как хорошо был сделан проект и что можно улучшить в следующих.

Имея на руках такие данные о своей прошлой работе можно довольно точно рассчитать свою будущую производительность и делать прогнозы о своей работе в будущих проектах. По завершению проекта или какого-то определенного срока очень полезно на собрании командой просмотреть и обсудить проделанную работу, рассказать друг другу что в этой работе встретилось нестандартного, как решилась та или иная задача, обменяться опытом. Если в проекте возникали проблемы, эти моменты также полезно обсудить и зафиксировать, это поможет не наткнуться на них в будущем.

9. Давление на своих подчиненных увеличивает их производительность всего на 6%

"Почему давление на программистов увеличивает производительность работы всего на шесть процентов?
На людей можно надавить, но они не станут от этого быстрее соображать."

Давление руководства на команду не приносит большого скачка производительности их работы. Давление сверху не может заставить людей думать быстрее. Может показаться, что для получения большего результата можно заставить своих подчиненных работать сверхурочно, но недостатки сверхурочной работы это всегда ошибки, усталость, отсутствие творческой энергии. Также, если люди знают, что им все равно работать допоздна, то они будут терять больше времени днем. По этому автор в книге даже советует разгонять своих сотрудников по домам вечером по окончании рабочего дня.

Можно сделать такие выводы: чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность, кратковременное давление помогает сконцентрироваться команде на возникшей проблеме, но длительное давление это всегда плохо. Руководство любит применять давление потому что просто не знает что нужно сделать правильное в такой ситуации или ему кажется, что другие способы повышения производительности - слишком сложны.

10. Большие команды на старте проекта - вредны

На старте проекта большое количество людей в команде не принесет пользы. Первый этап разработки системы это разработка ее архитектуры. Для качественного выполнения этого этапа необходимо всего несколько человек. А чем в это время занять всю остальную большую команду? По этому можно смело утверждать, что большая команда на старте проекта снижает качество самого главного этапа - проектирования, потому что всех остальных нужно побыстрее загрузить работой.

Если работу раздать людям и командам еще до того, как завершится стадия дизайна продукта, не получится создать простые и эффективные модели взаимодействия между людьми и рабочими группами, это приведет к потере независимости, увеличению числа собраний и совещаний, общему недовольству. По этому рекомендуется набрать небольшую команду на старте проекта для качественного проектирования будущей системы и уже потом взять в команду дополнительных людей для более масштабного старта работ.

Обладатель множества научных званий и наград Том ДеМарко возглавляет консалтинговый центр Atlantic Systems Guild с офисами в США, Германии и Великобритании. Инженер-программист и бакалавр электротехники, лауреат премии Жана-Доминика Варнье «За пожизненный вклад в информационные науки», ДеМарко проявил себя как талантливый писатель - автор девяти книг по управлению, организационному проектированию и системным разработкам, а также четырех произведений художественной литературы.

Константин Смыгин, основатель сервиса бизнес-литературы в кратком изложении MakeRight.ru , поделился с читателями сайт ключевыми идеями из культового бизнес-романа «The Deadline», рассказывающего об искусстве управления проектами.

О чем эта книга

Если вкратце, то «Дедлайн» - книга об управлении проектами и людьми.

Сначала книга воспринимается как триллер, и только спустя какое-то время читатель понимает, что перед ним вполне четкие рекомендации и дельные советы по управлению проектами в яркой художественной оболочке.

Оболочка выглядит так. Опытного руководителя проектами мистера Томпкинса вот-вот должны сократить. Внезапно его похищает прекрасная незнакомка по имени Лакса, переправив в посткоммунистическую страну Моровию, которой правит тиран ВВН (Великий Вождь народов).

Мистеру Томпкинсу предлагают руководить множеством проектов одновременно, за огромное вознаграждение, предоставив полную свободу действий. Тиран ВВН при ближайшем рассмотрении оказывается молодым добродушным бизнесменом, с которым Томпкинс сразу находит общий язык. Но ВВН и Лакса отбывают по делам, а замещает «тирана» опасный тип Бэллок, воплощающий худшие черты руководителя. Он ставит перед Томпкинсом с командой недостижимые цели, устанавливает нереальные сроки, а в случае невыполнения приказов готов пойти на физическое устранение. Но Томпкинс с командой благодаря тонкостям управления успешно выпутываются из передряг.

Идея № 1. Залог успеха любого проекта - не в капиталах или технологиях, а в людях

Идея проста до банальности. Тем не менее именно о простых вещах забывают чаще всего во время управления сложными проектами. В Моровии (почти как в ) все есть: возможности, идеи, практически неограниченные кадровые и материальные ресурсы. Не хватает лишь пары мелочей: правильного подбора персонала и руководителя, который вместе с помощниками заставит проект заработать.

По мнению ДеМарко, весь кадровый менеджмент сводится к нескольким простым действиям: во-первых, найти нужных специалистов и обеспечить их подходящей работой; во-вторых, найти правильную мотивацию, которая сплотит их в одну слаженную команду.

Для Томпкинса работа на Моровию - это еще и эксперимент, дающий возможность понять, почему одни команды работают успешно, а другие - нет, причем задача у них одна и та же.

Идея № 2. Правильный подбор персонала основан не столько на выборе впечатляющего резюме, сколько на интуиции менеджера по персоналу

Подбирая команду для работы над несколькими проектами, Томпкинс просит себе помощника - и получает странную женщину Белинду Блинду, бывшего менеджера по персоналу, в свое время перегоревшую на работе и ставшую бродягой.

Белинда берется за работу, попросив в качестве гонорара тележку из супермаркета.

Белинда вместо чтения резюме лично встречается с подходящими кандидатурами и почти мгновенно отбирает нужных, ссылаясь на интуицию. Томпкинс, вначале шокированный, позже признает, что и сам бы выбрал именно этих людей.

Потому что они ему нравятся, и он чувствует, что нравится им.

Подобный выбор команды сродни выбору друзей. Люди идут за руководителем, потому что любят и уважают его, и это единственная причина. Теплые отношения внутри команды очень важны - и поэтому у лидера должно быть большое сердце. Помимо сердца, лидер должен иметь «нутро» (та самая интуиция), чтобы определить нужного человека и чувствовать ситуацию в целом, «душу», чтобы вдохнуть ее в проект и в команду, и «нюх» на отбрасывание ерунды.

Идея № 3. Мотивация персонала не должна быть отрицательной. Угрозы и давление убивают инициативу, а не ускоряют работу

Идеальная мотивация работы в команде - это слияние с ней, принятие ее идей, тот самый «командный дух». Денежная и карьерная составляющая, профессиональный рост тоже вполне уместны. Но если в ход идут угрозы и понукания - то есть отрицательная мотивация, это только замедляет производительность труда, хотя многие руководители придерживаются иного мнения.

Кроме того, если после угроз не следует наказания, это подрывает авторитет руководителя. Придется или исполнять их, вызвав волну увольнений и недовольства, либо забыть о них, выставив себя человеком несерьезным.

Иронической иллюстрацией к этой идее служит история ВВН, который решил стать тираном из-за того, что все его идеи отвергались. Он сетовал, что пока подробно рассказывал персоналу, чего бы он хотел, всегда находились скептики, объясняющие, почему это невозможно. Так длилось до тех пор, пока он не начал прибегать к эффектным угрозам вроде отрубания головы или казни на крюке. Больше он не слышал слова «нет». Никто ему не возражал, но все равно подчиненные не укладывались в срок.

Идея № 4. В любой организации может внезапно возникнуть «извращенная политика», когда руководители любого уровня забывают об общих интересах и заботятся только о личных целях, даже если они прямо противоположны общим

Обычно извращенная политика сочетается с угрозами и отрицательной мотивацией, хотя может принимать и более изящные формы. Последствия ее могут быть любыми, так что если не удается каким-то образом пресечь ее, нужно быть готовым уволиться в любой момент.

Одна из сторон извращенной политики - «сердитый начальник». По мнению ДеМарко, некоторые руководители подобны строгим родителям, считающим, что «ремня мало не бывает». Именно они любят ставить нереальные сроки и наказывать за их несоблюдение, хотя сами прекрасно понимают невыполнимость своих поручений. Злодей мистер Бэллок (типичный «извращенный политик») - сторонник постоянного дерганья и муштры. Работника, по его мнению, надо ежедневно тыкать носом в срок сдачи проекта и напоминать о том, что он не справляется с обязанностями.

Но как дети, которых постоянно наказывают, рано или поздно научатся хитрить и обманывать строгих родителей, так и подчиненные научатся очковтирательству, а не расторопности. Можно заставить человека работать сверхурочно, но его производительность от этого не повысится - он не станет думать быстрее. Программисты умеют обманывать начальство - ведь они, по выражению одного из героев, «прирожденные циники».

Злоба и неуважение передаются по цепочке от высших руководителей к среднему звену. Между тем, по мнению-Де Марко, если начальник постоянно срывается на подчиненных, это значит, что его пора снимать с должности, поскольку за злобой всегда стоит страх.

Другие формы извращенной политики - злоба и скупость, в основе которых всегда лежит страх провала.

Идея № 5. В командах, занимающихся разработкой программного обеспечения, неизбежно возникают конфликты интересов, от которых нужно избавляться с помощью посредника-катализатора

Заметив, что в командах возникают конфликты, Томпкинс собирает совещание, чтобы обсудить проблему. Сначала в ходе обсуждения рождаются мысли об обучающих семинарах, приглашении международного эксперта-конфликтолога, изучении подходящей литературы. Наконец один из помощников Томпкинса, генерал Марков, предлагает кандидатуру бывшего воспитателя детского сада маэстро Диэньяра, который вроде бы не делает ничего особенного, но конфликты в его присутствии утихают сами собой, причем он даже не понимает, как это происходит. Таких людей ДеМарко называет «человек-катализатор» .

Команде Томпкинса все-таки удается заполучить на один вечер профессионального эксперта, и он тоже высказывает идею о третьей стороне, посреднике, помогающем найти приемлемое решение для всех. Конфликтующим сторонам надо объяснить, что на самом деле они единомышленники, а настоящий противник - их общая проблема.

Человек-катализатор маэстро Диэньяр, принятый в конфликтующую команду, не делал ничего особенного - он просто рассказывал подходящие к случаю байки. Сначала это многих раздражало, потом из каждой такой байки люди выносили идеи и мораль, и постепенно конфликты сошли на нет.

Люди-катализаторы, по мнению ДеМарко, помогают сплотить команду, ощутить общую цель, хотя внешне как будто не делают ничего особенного. Их роль особенно важна для устранения конфликтов.

Идея № 6. Управление проектом - это управление его рисками

Прежде чем приступить к воплощению проекта, следует определить его самые слабые места и оценить последствия. Создать список таких слабых мест, прикинуть их стоимость и найти показатель, который говорит о том, что риск превратился в проблему.

Во многих организациях не практикуется сообщение о рисках начальству. Оно узнает обо всем в последнюю очередь, когда скрывать проблему уже невозможно. Надо найти способ делать это вовремя-либо через анонимные источники, либо через конкретного человека, управляющего рисками.

Идея № 7. Процесс разработки программ и управление проектами удобно моделировать с помощью рисунков

Для просчета рисков и понимания принципов работы проекта, по мнению ДеМарко, можно строить модели, где будут наглядно изображены все предположения. Герои книги постоянно рисуют схемы, подкрепляющие их теории, обсуждают их с коллегами и корректируют в процессе обсуждения.

В конце проекта любопытно будет сравнить реальный результат с изображенной моделью, проверив таким образом, были ли предположения правильными.

Идея № 8. Одна из основных целей любого проекта по разработке программного обеспечения - слаженная команда, готовая работать вместе и дальше

Проекты, как и руководители, приходят и уходят, а люди остаются. Они научились работать вместе, что не так легко при создании продукта. В их слаженную команду не нужно добавлять новичков и неизбежно тратить время на их обучение. Их не сотрясают конфликты, они понимают друг друга с полуслова. Если в процессе работы удалось создать хотя бы одну такую команду единомышленников, работающих как единый организм, то никакой дедлайн ей не страшен. Они знают, как правильно распорядиться своим временем.

Полезна ли эта книга

Книга просто и понятно объясняет азы теории управления, принципы работы с персоналом, поскольку, по мнению автора, без людей нет проектов, что не всегда понимают руководители. Она учит бороться с конфликтами и укладываться в дедлайн. В то же время она помогает вовремя распознать признаки «извращенной политики» и шаткости положения организации, когда покинуть ее ряды куда разумнее, чем бороться с вздорностью и некомпетентностью руководства.

В целом книга будет полезна как руководителю, так и рядовому сотруднику. И конечно, книга давно стала обязательным чтением для тех, кто создает программные продукты.

В чем достоинства книги

К достоинствам книги относятся ее искренность и теплота, с который ДеМарко рассказывает о работе с людьми. В этой работе есть немало тонкостей, не затронутых авторами других бизнес-романов. У автора прекрасное чувство юмора, хороший язык, писательский талант (недаром в последнее время он окончательно перешел к художественной литературе, заслужив похвалы критиков). Иногда в книге появляются черты социальной сатиры, иногда - романа-утопии, что слегка отвлекает от основной линии, но не портит ее.

Есть ли недостатки у книги

К недостаткам можно отнести огромное количество второстепенных действующих лиц. Некоторые персонажи появляются только для того, чтобы сказать несколько слов и исчезнуть навсегда. Возможно, у автора были свои соображения (как у противника любого сокращения кадров), но читателю они не очень понятны.

Кроме того, следует делать скидку и на время издания романа - 1997 год. С тех пор появились новые подходы к управлению проектами, основанные на гибкости (« »), так что исчерпывающей и современной информации по управлению проектами читатель в книге не найдёт.

Тем не менее достоинства книги ДеМарко вполне искупают ее недостатки, и даже критики книги и литературных способностей Тома ДеМарко в основном признают, что книга содержит немало полезных идей об управлении проектами.

21 ноября 2012 в 11:45

Deadline тезисы

• Разработка веб-сайтов

Первоисточник: Том ДеМарко “Deadline. Роман об управлении проектами”

Постарался выжать всю “соль” из не самой плохой, на мой взгляд, книги об управлении проектами. Выкладываю на суд общественности.

1. Если человек не чувствует, что находится в безопасности, он будет противиться переменам.
2. Перемены необходимы руководителю для успешной работы.
3. Неуверенность заставляет человека избегать риска.
4. Избегая риска, человек упускает все новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
5. Угрозы - самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
6. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
7. Более того, если люди не справятся, вам придется выполнить свои обещания.
8. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх.
9. Больше слушайте, меньше говорите.
10. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
11. Создайте список рисков для каждого проекта.
12. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
13. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
14. Для каждого риска определите показатель - симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
15. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.
16. Сокращайте потери.
17. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к
новым победам.
18. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта.
19. Не пытайтесь создавать новые команды без необходимости; поищите в коллективе уже сложившиеся и сработавшиеся команды.
20. Оставляйте команды работать вместе и после окончания проекта (если они сами того хотят), чтобы у пришедших вам на смену руководителей было меньше проблем с плохо срабатывающимися командами.
21. Считайте, что команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, - это одна из основных целей любого проекта.
22. День, который мы теряем в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.
23. Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.
24. Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы.
25. Обсуждайте эти модели.
26. Определяйте размер каждого проекта.
27. Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения - если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы.
28. Стройте сложные метрики на основе простых (тех, которые легко подсчитать в любом программном продукте).
29. Собирайте архивные данные, чтобы считать производительность труда по уже законченным проектам.
30. Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архивных данных объему работ.
31. Проведите через всю архивную базу данных линию тренда, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик.
32. Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать ее при определении ожидаемого объема работ.
33. Не забывайте об «уровне помех» на линии производительности и используйте его, как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.
34. Хороший процесс разработки и его постоянное улучшение - весьма достойные цели.
35. Но существуют еще рабочие цели и задачи.
36. Попытка внедрить более одного усовершенствования методологии - гиблое дело. Программы, направленные на улучшение многих приемов и навыков, скорее всего приведут к тому, что сроки только увеличатся.
37. Опасность стандартизированного процесса разработки состоит в том, что за рутинными операциями люди могут не заметить возможность сэкономить время и усилия по разработке проекта.
38. Что касается чрезмерно больших команд, то там стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем чувствовать себя при деле (не важно, с пользой для проекта или нет).
39. Нельзя заставить людей делать что-то по-другому, если ты о них не заботишься, если ты ими не интересуешься. Чтобы они изменились, ты должен понимать (и ценить) их самих, что они делают и к чему стремятся.
40. Люди не начнут быстрее соображать, если руководство будет давить на них.
41. Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность.
42. Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда плохо.
43. Возможно, руководство так любит применять давление, потому что просто не знает, как еще можно повлиять на ситуацию, или же потому, что альтернативные решения кажутся им слишком сложными.
44. Ужасная догадка: давление и сверхурочная работа призваны решить только одну проблему - сохранить хорошую мину при плохой игре.
45. Неясность спецификации говорит о том, что между участниками проекта есть неразрешенные конфликты.
46. Спецификация, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не должна даже приниматься к рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует.
47. Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов.
48. Процесс создания и распространения программных систем - прямо-таки рассадник всевозможных конфликтов.
49. В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения конфликтов.
50. Конфликт заслуживает понимания и уважительного отношения. Конфликт не имеет ничего общего с непрофессиональным поведением.
51. Донесите до каждого, что постараетесь учитывать интересы всех участников, и проследите, чтобы так оно и было.
52. Тяжело договариваться. Гораздо легче выступать посредником.
53. Объявите заранее, что если интересы конфликтующих сторон полностью или частично противоположны, то поиск решения будет переложен на посредника.
54. Не забывайте: мы находимся по одну сторону баррикад. По другую сторону находится сама проблема.
55. Существуют люди-катализаторы. Они помогают создать здоровую команду, отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали (а как правило, они делают куда как много), их роль в проекте остается одной из наиболее важных.
56. Нам кажется, что самое страшное - не знать чего-то. На самом деле гораздо хуже быть уверенным, что знаешь, когда на самом деле это не так.
57. Ужасное предположение: кажется, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее!
58. Собрания должны быть небольшими. Для этого нужно сделать так, чтобы люди не боялись пропускать ненужные им собрания. Самый простой способ - заранее опубликовать повестку дня, а потом всегда строго ее придерживаться.
59. Защищайте людей от оскорблений и ругани Начальства.
60. Запомните: в работе страх = гнев. Те руководители, которые любят кричать на своих подчиненных и всячески унижают и оскорбляют их, на самом деле просто чего-то очень боятся.
61. Иногда единственным выходом из ситуации становится выжидание. Попробуйте подождать, пока проблема не разрешится сама по себе или пока вы не найдете способ уйти от нее в сторону.
62. Чудеса, конечно, случаются, но лучше все же на них не рассчитывать.
63. Злоба и скупость - вот формула, которую начинают применять в плохих компаниях те, кто несет ответственность за неудачи в бизнесе.
64. Злоба и скупость прямо противоположны истинным целям любой хорошей компании - быть щедрыми и заботливыми по отношении к своим сотрудникам.

Крутой, но непризнанный IT-менеджер Вебстер Томпкинс сначала попадает под увольнение, потом его кадрит случайная красотка, усыпляет его наркотиком и вывозит в небольшую коммунистическую страну Моровию.

Фантастика?

Нет. Вообще-то - учебник по управлению проектами. В форме фантастического романа.

Как вам такое? Встречайте обзор книги Тома ДеМарко «Deadline. Роман об управлении проектами»!

Том ДеМарко

Том ДеМарко - глава международной консалтинговой компании Atlantic Systems Guild, специализирующейся на построении сложных бизнес-систем, управлении рисками, реинжиниринге, построении здоровой корпоративной культуры. Также она оказывает помощь в судебных разбирательствах, связанных с программным обеспечением. Член Ассоциации по вычислительной технике (Association for Computing Machinery) и Института инженеров по электротехнике и электронике (Institute of Electrical and Electronics Engineers).

Сюжет

Похищенному Вебстеру Томпкинсу предстоит поднять экономику небольшой коммунистический страны Моровии.

В его распоряжении бесконечные человеческие и денежные ресурсы. Против Вебстера выступают бюрократия, тупое начальство и сжатые сроки.

В конце каждой главы Вебстер записывает полученные уроки в свой блокнот. Эти записи - самое ценное, что есть в книге для менеджера.

Вот только несколько тем, которые затрагиваются в книге:

• Подбор персонала.
• Мотивация сотрудников.
• Разрешение конфликтов внутри компании.
• Продолжительность рабочего дня, сверхурочная работа.
• Сокращения и переводы сотрудников.
• Начальник-самодур.

Как же надоели учебники!

Читая эту книгу, я поймал себя на мысли о том, как же мне надоели традиционные учебники. Правило - доказательство - примеры - итоги. И вода, вода, вода…

Полезно? Угу.

Скучно? О, да!

Толстую книгу Deadline я проглотил за три дня. Приключения Вебстера затягивают, хотя тема «учебника» мне была не очень-то интересна.

Художественный формат делает любой учебник интереснее и полезнее. Почему он так редко применяется в бизнес-литературе?

Резюме

Интересный роман об управлении проектами. Яркие герои, юмор, извилистый сюжет - всё на месте.

Пишите в комментариях!

А какие художественные книги о бизнесе и саморазвитии читали вы?