În condiții moderne, majoritatea întreprinderilor stabile își structurează procesele de afaceri, inclusiv în domeniul managementului resurselor umane: este mult mai ușor să lucrezi după o schemă clar descrisă.

După ce reorganizarea la întreprinderea noastră a fost finalizată și a atins „pragul de rentabilitate”, am decis să eficientizăm activitatea fiecărui specialist, inclusiv activitățile recrutorului.

Recrutarea angajaților este o activitate cheie a serviciului de management al personalului (departamentul HR), deoarece formarea unei echipe începe cu căutarea și selecția persoanelor de care are nevoie compania. Să vă spunem mai detaliat cum este eficientizat procesul de recrutare la compania noastră.

Pentru îmbunătățirea calității managementului resurselor umane și a eficienței recrutorului intern a fost elaborat Regulamentul „Cu privire la căutarea, selecția și angajarea personalului”. Acest document descrie procesul de afaceri de recrutare: reglementează întregul lanț de acțiuni al recrutorului, stabilește regulile de interacțiune pe probleme de recrutare între departamentul HR și alte departamente.

Procesul de afaceri de căutare, selectare și angajare a personalului la întreprinderea noastră constă în nouă etape ( sistem):

Schema procesului de afaceri „Căutare, selecție și angajare de personal”

Faceți clic pe imagine pentru o vedere mai mare

Etapa 1. Depunerea de către client la departamentul HR a unei cereri de selecție a unui candidat. Procesul de recrutare începe cu clientul (șeful unității structurale) completând un formular de candidatură pentru selecția unui candidat. Avem în vedere principalele cerințe: 1) experiență în muncă; 2) posesia aptitudinilor necesare; 3) cunoasterea unei limbi straine (pentru unele posturi). Aplicația indică și preferințe pentru sexul și vârsta candidatului. Cererea completată este avizată de directorul întreprinderii.

Etapa 2. Căutarea/selectarea personalului. Pentru a se asigura că toți angajații implicați în selecția personalului înțeleg în mod clar criteriile de selecție, recrutorul analizează cererea și clarifică:

• denumirea postului vacant, în ce unitate structurală este deschis;
• motivul postului vacant;
• cui îi raportează specialistul în această funcție/numărul de subordonați;
• responsabilități funcționale;
• cerințe de bază pentru candidați.

Clientul este obligat să justifice clar cerințele pentru solicitant specificate în cerere:

• restrictii de varsta;
• nivelul obligatoriu de educație (specializare, calificări, disponibilitate de pregătire specială etc.);
• experiență în muncă necesară (domenii de activitate, titlul postului, departament în cadrul căruia specialistul ar putea lucra anterior);
• abilități profesionale de înaltă specializare (nivel de cunoștințe de calculator, cunoștințe de limbi străine, experiență în conducerea vehiculelor etc.).

Executivul trebuie să știe ce aptitudini profesionale sunt necesare pentru un anumit post, ce sunt de dorit, ce calități de afaceri și personale ar trebui să aibă un angajat. Acest lucru este important pentru a analiza corect postul (poziția).

Având o înțelegere clară a cerințelor managerului pentru viitorul angajat, a nuanțelor muncii, a particularităților microclimatului în echipa unității structurale și a culturii corporative a întreprinderii în ansamblu, recrutorul formează profilul postului, care include următoarele informații:

• restricții de vârstă (rezonabile);
• preferințele bazate pe starea civilă și prezența copiilor, vârsta acestora (de exemplu, persoanele din familie nu sunt întotdeauna de acord cu călătoriile de afaceri frecvente);
• cerințe educaționale;
• prezența obiceiurilor proaste (cultura corporativă a companiei nu le acceptă);
• stare de sănătate;
• cerințe privind experiența de muncă;
• nivelul necesar de cunoștințe, abilități și abilități;
• caracteristici personale.

Un exemplu de profil de post este dat în tabelul 1.

Masa 1. Profilul postului „specialist serviciu clienți”

Cerințe
	de la 18 la 40 de ani
Statusul familiei	imaterial
A avea copii	acceptabil timp de trei ani
Educaţie	de preferat mai mare
Obiceiuri proaste	fumatul este nedorit
Stare de sănătate	sunt acceptabile boli generale, boli ale sistemului musculo-scheletic (grupa de dizabilități II-III), diabet (stadiul inițial)
experienţă	de la trei luni
Cunoștințe, abilități, aptitudini
Abilități de comunicare	dezvoltat
O cultură a vorbirii
Abilitatea de a folosi intonația pentru a colora vorbirea	preferabil
Munca la calculator	la nivel de utilizator
Viteza de imprimare	peste 120 de caractere pe minut
Alfabetizare	peste medie
Aptitudini lingvistice:
	gratuit
ucrainean	gratuit
Engleză	nivel de bază (citire, corespondență de afaceri)
Capacitatea de a respecta reglementările și de a urma instrucțiunile	necesar
Caracteristici personale
Deschidere	de dorit
Abilități de comunicare
Motivația de a realiza
Conflict	inacceptabil
Orientare spre proces	de dorit
Rezistență la stres	necesar

După crearea unui profil de post, recrutorul îl dezvoltă și îl aprobă împreună cu supervizorul său imediat set de evenimente privind căutarea/selectarea candidaților (de exemplu, a se vedea masa 2), care include:

• formarea unui profil de poziție;
• selectarea surselor de atracție;
• redactarea unui anunț pentru un post vacant (pentru postare în mass-media, internet etc.);
• pregătirea întrebărilor pentru un interviu structurat (la ocuparea posturilor vacante înalt specializate, de exemplu, la selectarea unui administrator de rețea de calculatoare).

Masa 2. Un set de măsuri pentru selectarea unui contabil (necategorizat)

Evenimente	Surse	Data	Responsabil
Formarea unui profil de poziție			Recruter
			Recruter
Pregătirea întrebărilor pentru un interviu structurat			Recruter
Selectarea metodelor de testare			Psiholog
Publicarea unui anunț de post vacant în presa scrisă	„Seara Makeevka”, „Bună ziua”, „Se caută la muncă”, „Proletarka”, „Kirovka”, „Kalinovka”		Recruter
Căutarea candidaților folosind mini-cv-uri în presa scrisă	„Salon Don și Bas”, „Munca plus carieră”, „Temă”, „Asortate”		Recruter
Postarea anunţurilor de angajare: în apropierea marilor întreprinderi de producție; în locuri aglomerate; pe teritoriul întreprinderii	Reclame pe stradă		Recruter
Cauta un candidat in rezerva de personal (interna si externa)	Rezerva de personal		Recruter
Contactarea agențiilor de recrutare	„Format”, „Sirius”, „Serviciul de dialog”, „Phoenix”		Recruter
Folosind întâlniri personale			Recruter
Căutare directă (inițiativa se adresează direct potențialilor candidați)	Contacte personale (bază stabilită)	În perioada de închidere a postului vacant	Recruter

În funcție de cerințele pentru postul vacant, sursele de selecție sunt selectate:

• angajații existenți (inclusiv rezerva de personal);
• tineri specialiști care au finalizat cu succes un stagiu (practică) la întreprinderile noastre;
• căutare externă;
• o bază de date a foștilor angajați ai întreprinderii care au demisionat din proprie voință sau au fost concediați din motive care nu pun în discuție calitățile profesionale și personale ale angajatului (de exemplu, din cauza reducerii personalului);
• baza de date CV acumulată de recrutor;
• cooperarea cu centrele de ocupare a forței de muncă (Donețk, Makeevka, Lugansk și regiunea Lugansk);
• cooperarea cu personalul și agențiile de recrutare;
• cooperarea cu universități, instituții de învățământ secundar de specialitate, școli profesionale;
• leasing de personal (pentru muncă temporară);
• căutare directă.

Pentru selectarea candidaților pentru posturile vacante de șefi de departament și pentru alte posturi (auditor, asistent manager etc.), se efectuează teste psihologice, care confirmă prezența celor mai importante calități profesionale și personale pentru un anumit post (setul propriu). de teste pentru fiecare post vacant) . Pentru a testa candidații, psihologul departamentului de resurse umane folosește:

• Tehnica de cercetare a personalității multifactoriale a lui Cattell ( Raymond B. Cattell);
• Chestionar Keirsey ( Joh# Keirsey);
• G. Testul Eysenck ( Hans Eysenck, adaptare de A. Shmelev);
• diagnosticul motivației de realizare de A. Mehrabyan ( Albert Mehrabian),
• diagnostic interpersonal T. Leary ( Timothy Leary) si etc.

Etapa 3. Selecția inițială a personalului pentru postul vacant anunțat. Datorită muncii noastre bine stabilite în conformitate cu planul de recrutare a personalului, primim un flux zilnic de CV-uri candidați. Toate sunt analizate, informațiile despre solicitanți sunt introduse în baza de date. Dacă candidatul îndeplinește cerințele de bază ale postului, recrutorul efectuează un interviu preliminar cu acesta prin telefon.

Pe baza rezultatelor interviului telefonic, candidatul pentru postul este invitat la o întâlnire. În primul rând, completează „Formularul de cerere de candidat” ( Anexa 1), apoi recrutorul efectuează un interviu, în baza rezultatelor căruia concluzionează că candidatul îndeplinește cerințele postului. Dacă evaluarea este pozitivă, solicitantului i se permite să treacă la următoarea etapă a procedurii de selecție.

Recruitorul coordonează datele și orele tuturor interviurilor (testării) cu clientul și psihologul (dacă este necesar, cu șeful serviciului de securitate, managerul sau primul adjunct al acestuia).

Etapa 4. Testarea psihologică(dacă este prevăzut). Pe baza rezultatelor testării, psihologul departamentului de management al personalului dă o concluzie care reflectă conformitatea caracteristicilor psihologice ale candidatului cu cerințele postului vacant, punctele forte și punctele slabe ale acestuia și posibilele dificultăți de adaptare la un nou loc de muncă.

Un exemplu de concluzie a unui psiholog bazat pe rezultatele testării este dat în Anexa 2.

Anexa 2 Rezultatele evaluării candidatului NUMELE COMPLET.: Ivanova E. I. Denumirea funcției: consilier juridic Blocare personală Tipul de sistem nervos este mediu-puternic, procesele nervoase sunt foarte mobile. O persoană este capabilă să efectueze atât munca intensivă, cât și cea monotonă la fel de bine. Nivel general de inteligență: peste medie. Gândirea rapidă este ridicată, suficientă pentru a lucra eficient ca consilier juridic. Tipul de temperament este normostenic: candidatul examinat se caracterizează în egală măsură prin trăsăturile tuturor temperamentelor de bază. Se exprimă vizibil trăsăturile de personalitate: sociabilitate, independență, independență, prietenie, emoționalitate, anxietate, inconstanță, optimism, activitate. Evită situațiile conflictuale. Ea a demonstrat abilități organizatorice și are atitudinea unui lider: nu numai că poate îndeplini cu acuratețe sarcinile atribuite, ci și să ia decizii independente, să stabilească obiective și să găsească modalități de a le atinge. Are o poziție de viață activă, este destul de responsabil și autocritic cu privire la rezultatele muncii sale. Ea este înclinată să îndeplinească sarcini cu o cantitate semnificativă de creativitate. Independent, inventiv, ambițios. Blocul motivațional Motive cheie în structura motivației individuale: „Creativitate”, „Profesie”. Specialiștii cu motivul cheie „Creativitatea” se străduiesc să muncească care să le permită să dea dovadă de inițiativă, inteligență, imaginație, inventivitate și să realizeze abilități creative prin muncă. Sunt foarte sensibili la laude, aprobare și sprijin din partea conducerii. Oportunitatea de a-și pune ideile și proiectele în practică este de mare importanță pentru ei. Este mai bine să nu aplicați penalități acestei categorii de lucrători, este indicat să nu pedepsiți inițiativa și creativitatea. Intensitatea și calitatea muncii pot fi influențate semnificativ de sistemul de motivare. Astfel de angajați manifestă de obicei o mare loialitate față de companie dacă le oferă posibilitatea de a-și realiza abilitățile creative (gradul de loialitate depinde de interesul pe care munca le trezește). Ivanova E.I este concentrată pe activitatea profesională („Profesia”), se străduiește să crească în carieră prin îmbunătățirea constantă a cunoștințelor și aptitudinilor sale și dorește să-și satisfacă ambițiile profesionale prin muncă. Specialiștii cu motivația „Profesie”, de regulă, estimează costul muncii lor în mod realist, dar uneori îl supraestimează. Mărimea salariilor poate, până la anumite limite, să stimuleze intensitatea și calitatea muncii. Are experiență de muncă interesată și intensivă („workaholism”). Rezultatele pe scara veridicității sunt în limite normale. Criterii de evaluare Rezultatul testului (%) Rezultat optim (%) Abatere primită (%) Nivel de conformitate Motivul „Munca” Motivul „Profesia” Motivul „creativitate” Motivul „putere” Motivul „Colectiv” Motivul „Bani” Nivel general de motivație (GLM) Semne ale unui „workaholic” (OSIR) Stima de sine umflată (ISE) nu mai mult de 30 Dependența financiară de muncă (MH) ÎN(semnificativ) Nivelul de conformitate al motivației cu postul propus înalt Concluzii: Candidatul la funcția de consilier juridic, E.I Ivanova, poate fi evaluat ca un specialist promițător, cu inteligență ridicată și calități de afaceri dezvoltate. Solicitantul a demonstrat calități de lider și are ambiții „sănătoase”. Caracteristicile psihologice (în primul rând sfera motivațională, orientările valorice) corespund profilului postului de „consilier juridic”. Un solicitant pentru funcția de consilier juridic, E. I. Ivanova, este recomandat pentru angajarea ca specialist ale cărui caracteristici psihologice îndeplinesc cerințele postului. Departament de resurse umane Se recomandă sprijinirea activă a Ivanova E.I în perioada de adaptare (conversație introductivă; recomandări pentru includerea în echipă; răspunsuri la întrebările care apar în timpul lucrului; asistență în cazul unor situații de lucru controversate). În atenția managerului: solicitantul are un motiv destul de clar exprimat de „creativitate”; Este indicat să nu pedepsești inițiativa și creativitatea unor astfel de specialiști; Metoda „Colectare” nu este recomandată pentru această categorie de lucrători.

Etapa 5. Interviu cu managerul de linie. Recruitorul furnizează clientului următoarele informații despre candidat:

• rezumat;
• completat „Formular de cerere de candidat”;
• rezultatele testelor psihologice (dacă au fost efectuate).

Șeful unității structurale este obligat să stabilească o dată și oră pentru interviu, care trebuie să aibă loc în termen de șapte zile lucrătoare, în termen de trei zile lucrătoare de la data furnizării informațiilor despre candidat. După interviu, clientul este obligat să furnizeze recrutorului concluzii despre nivelul profesional al candidatului și respectarea de către acesta a cerințelor declarate în termen de două zile lucrătoare. Dacă evaluarea este pozitivă, persoana trece la următoarea etapă a procedurii de selecție.

În timpul unui interviu cu un potențial angajat de către client, recrutorul clarifică cerințele pentru postul vacant (observând ceea ce este mai important pentru client: capacitatea de a calcula costurile, atenția, perseverența etc.). Dacă un candidat nu are cunoștințele și aptitudinile profesionale necesare, recrutorul analizează motivele discrepanței, ajustează profilul postului și metodele de selecție.

Etapa 6. Verificarea informațiilor despre candidat de către serviciul de securitate al companiei. Dacă managerul de linie ia o decizie pozitivă pe baza rezultatelor interviului, recrutorul transferă informații despre solicitant (o copie a „Formularului de cerere de candidat”) către serviciul de securitate al companiei. Specialistul în securitate este obligat să verifice aceste date în termen de trei zile lucrătoare și să ofere un aviz departamentului de management al personalului. Dacă evaluarea este pozitivă, candidatul este admis la următoarea etapă a procedurii de selecție.

Etapa 7. Verificarea referințelor. Un specialist din departamentul HR colectează (clarifică) recomandări de la locurile anterioare de muncă ale solicitantului: funcția acestuia, responsabilitățile funcționale, nivelul profesional, referințele de la foști colegi, motivele concedierii etc.

Etapa 8. Decizia privind acceptarea candidatului.În această etapă, recrutorul trimite un pachet de documente pentru a fi luate în considerare directorului întreprinderii:

• Formularul „Formular de cerere de candidat”;
• CV-ul candidatului;
• rezultatele testelor psihologice (dacă au fost efectuate);
• recomandări de la locurile de muncă anterioare ale candidatului;
• concluzia Consiliului de Securitate.

Directorul stabilește o dată și o oră pentru un interviu cu candidatul (sau decide să-l angajeze fără interviu). Dacă decizia este pozitivă, recrutorul trimite candidatul la departamentul de resurse umane pentru a completa documentele.

Dacă un candidat nu îndeplinește cerințele postului în nicio etapă a procesului de selecție, recrutorul îi mulțumește persoanei pentru răspunsul la anunțul de post vacant și îl refuză politicos. Detaliile de profil ale candidatului respins sunt introduse în baza de date cu note care ulterior pot fi utile la ocuparea unui alt post vacant.

Etapa 9. Aplicarea pentru un loc de muncă.În cazul în care solicitantul îndeplinește toate cerințele postului, șeful unității structurale este de acord cu acesta asupra datei revenirii efective la muncă. În cazurile prevăzute de lege, un viitor angajat al întreprinderii este supus unui control medical.

Personalul calificat este cheia unei întreprinderi eficiente. Personalul valoros este resursa principală și de neînlocuit a oricărei organizații. Dar este important nu numai să selectăm și să atrageți lucrători, ci și să îi ajutați să se adapteze la munca la întreprindere. În acest scop, este în curs de dezvoltare procesul de afaceri „managementul personalului”, care denotă o serie de activități conexe menite să eficientizeze munca cu personalul. Există o schemă binecunoscută care ajută la gestionarea personalului, se bazează pe principiul consecvenței, care vă permite să influențați personalul folosind factori interni și externi. Un astfel de sistem se poate baza și pe principiul procesului, care constă în distribuirea puterilor de sus în jos, respectând o ierarhie. Utilizarea unui sistem bazat pe principiul procesului vă permite să organizați eficient munca unei întreprinderi, gestionând relațiile dintre participanții la procesul de afaceri.

Întreprinderea determină în mod independent principalele procese de afaceri, astfel de competențe aparțin serviciului de management al personalului. Există șase procese centrale de afaceri care acoperă activitățile întregii întreprinderi. Fiecare dintre aceste șase procese de afaceri constă din altele suplimentare.

Procesele de afaceri ale managementului personalului:

Planificarea personalului;
Dezvoltarea personalului;
Operarea și analiza performanței personalului;
Plata rezultatelor performantei si introducerea de stimulente suplimentare;
Organizarea conditiilor de munca si a pachetului social;
În urma raporturilor juridice și de muncă.

Cel mai adesea, descrierea procesului de afaceri de management al personalului are loc în blocurile principale - „Planificarea personalului” și „Dezvoltarea personalului”, formând astfel un model pentru managementul personalului.

Principalii factori necesari pentru planificarea fortei de munca sunt: ​​un plan strategic pentru intreaga intreprindere; posturi vacante disponibile; viitoare disponibilizări sau transferuri de angajați.

Următorii indicatori economici caracterizează procesul de management al afacerii:

Specialisti necesari de un anumit profil;
Numărul de candidați pe loc disponibil;
Timpul petrecut căutând personal;
Cheltuieli financiare.

Atunci când desfășurați procesul de selecție, este important să verificați și să analizați abilitățile și calitățile de afaceri ale solicitantului, precum și capacitatea de a face față postului. O astfel de verificare este efectuată pentru distribuția și atribuirea ulterioară a unui nivel calificat. Selecția presupune și verificarea documentelor obligatorii (carte de muncă, pașaport și document care confirmă studiile) și a formularelor de cerere. Se compară faptele indicate în formularul de cerere și cerințele pentru postul vacant disponibil. Ulterior, se efectuează testarea computerului și un interviu direct. Dacă candidatul pentru locul disponibil este potrivit, acesta este inclus în personal. Toate procesele descrise constituie un proces de afaceri - „Planificarea personalului”.

Un alt proces cheie de afaceri al managementului personalului, care primește o atenție maximă, este „Dezvoltarea personalului”. Constă din subprocese precum: pregătirea personalului, recalificarea și pregătirea avansată, care este foarte importantă pentru producție. Acest proces de afaceri permite nu numai ridicarea nivelului profesional al angajatului, dar ajută și la adaptarea la procesul de muncă. Această problemă este tratată de serviciul de management al personalului, care elaborează un plan individual de carieră pentru angajat.

Managementul personalului într-o afacere mică sau mare este o necesitate pentru fiecare întreprindere. Organizarea corectă și eficientă a muncii personalului vă permite să eficientizați toate procesele din producție.

La angajarea sau transferul unui angajat într-un alt departament, este adesea necesar să se organizeze furnizarea în timp util a resurselor necesare îndeplinirii sarcinilor postului.

Ceea ce este important aici este atât eficiența furnizării resurselor, cât și problema de securitate care apare la distribuirea drepturilor asupra diferitelor resurse. De asemenea, important este istoricul schimbărilor în resursele oferite angajatului.

Dacă te gândești bine, există destul de multe resurse și pot fi grupate după anumite criterii:

• Resursele partajate ale companiei sunt aceleași pentru toți angajații (Exemplu: cont de domeniu, cont de acces la Internet, cont DIRECTUM EDMS etc.)
• resurse după tipul de poziție (Exemplu: cutie poștală personală, anumite resurse de rețea, acces la site-uri web etc.)
• resurse pe departament (Exemplu: acces la programe, baze de date etc.)

Aceste întrebări sunt „închise” de directorul „Angajați”, ușor modificat în legătură cu sarcina în cauză.

Rețineți că directorul înregistrează data conectării și deconectării resursei (în cazul în care angajatul se mută în alt departament sau este concediat), precum și persoana responsabilă de conectare.

Iată cum arată directorul „Resurse după departament”:

Și acesta este directorul „Resurse după poziție”:

Desigur, pentru a completa directoarele „Resurse...”, trebuie mai întâi să conveniți asupra unei liste cu toate resursele pe poziție și departament și numai după aceea să treceți la completarea directoarelor.

Și directorul „Angajați” este completat în procesul de parcurgere a rutei standard „Primire/Transfer/Concediere a unui angajat”.

Adăugarea de intrări în director este permisă numai angajatului responsabil și numai după aprobarea corespunzătoare.

Butonul „Fill ALL” este activ dacă nu există intrări în director, acest lucru vă permite să completați inițial resurse pe baza câmpurilor completate Denumirea funcțieiȘi Subdiviziune, desigur, dacă câmpurile corespunzătoare nu sunt goale, în caz contrar acest filtru nu este procesat. Pentru a completa partea tabelară a directorului „Angajați”, există un buton „Actualizare”.

Cum functioneaza?

• După completarea documentelor de personal, managerul HR introduce date despre el în directoarele „Persoane” și „Angajați” din DIRECTUM EDMS.
• Apoi, intrarea din directorul „Angajați” este trimisă ca atașament de-a lungul rutei standard „Admiterea/Transferul/Concedierea unui angajat”.
• Următorul pas este deschiderea accesului la resurse persoanelor responsabile (compartiment tehnic, contabilitate, serviciu economic)
• Familiarizarea cu reglementările locale ale companiei.
• Luarea deciziei de a face o perioadă de probă. 7 (șapte) zile lucrătoare înainte de încheierea perioadei de probă a salariatului, șeful departamentului în care lucrează primește o sarcină pentru îndeplinirea căreia se ia o decizie cu privire la trecerea sau nerespectarea perioadei de probă a salariatului. (Este posibil să se specifice o anumită dată de încheiere a perioadei de probă sau să se desființeze angajatul.)
• Dacă este necesar, este posibilă modificarea drepturilor de acces la resurse.

Schema unei rute tipice „Primirea/Transferul/Concedierea unui angajat”.

Să ilustrăm legătura dintre metodologia proceselor de afaceri și managementul personalului. Pentru a asigura o funcționare de succes, o întreprindere trebuie să organizeze, să formeze și să gestioneze resursele umane disponibile în la dispoziția acesteia pentru ca aceștia să implementeze strategia și să execute procesele de afaceri care modelează activitățile organizației. Principalele obiective ale managementului resurselor umane sunt:

Organizarea muncii efective a angajaților prin crearea unei structuri organizaționale eficiente, repartizarea responsabilităților și numirea de oameni capabili în poziții responsabile.

Asigurarea nivelului cerut de cunoștințe, abilități și abilități prin selecția și plasarea angajaților cu calificările necesare, precum și previzionarea, în fața schimbărilor constante, a cererii viitoare de angajați și a nivelului de cerințe impuse acestora.

Dezvoltarea culturii organizaționale prin definirea și formarea valorilor și atitudinilor care stau la baza culturii organizaționale a întreprinderii.

Gestionarea activităților angajaților și departamentelor prin dezvoltarea leadershipului, motivarea carierei, planificarea afacerii, stabilirea de obiective și măsurarea performanței.

Satisfacerea intereselor și nevoilor forței de muncă, cum ar fi avansarea în carieră, atingerea excelenței profesionale și asigurarea unui standard de trai decent.

Să prezentăm principiile de bază ale organizării proceselor de afaceri în managementul personalului.

Managerii superiori dezvoltă strategie, obiective și standarde și programe de dezvoltare a personalului. Managerii medii și juniori implementează programe cheie de dezvoltare a personalului, își formează personalul și își gestionează munca, folosind tehnici și instrumente dezvoltate ca parte a unei strategii unificate de management al întreprinderii. În centrul vederilor moderne asupra managementului se află problema flexibilității și adaptării (adaptarii) la schimbările constante din mediul extern, care de multe ori dictează strategia și tactica organizațiilor. Adaptabilitatea este o formă de dezvoltare a unei organizații în care funcțiile sale sunt păstrate prin adaptare flexibilă la schimbările din mediul extern și intern.

La construirea structurii proceselor de management al afacerii se iau în considerare următoarele principii fundamentale: orientarea către probleme; reducerea ierarhiei la minim; atribuirea temporară de funcții către echipe (echipe); nivel ridicat de integrare orizontală între angajați; orientarea culturii relațiilor spre cooperare, conștientizare reciprocă, autodisciplină, dezvoltare și autoorganizare. Oferind o gamă largă de idei și abordări ale rezolvării problemelor, noile principii necesită o revizuire a multor prevederi tradiționale din domeniul organizării muncii, remunerației și evaluării. Ca urmare a creării formelor de grup în companii, aparatul de management de la nivelurile superioare și mijlocii este redus, calificările, interesul pentru dezvoltarea pieței intra-companie și relațiile și inițiativa economice sunt în creștere, iar responsabilitatea angajaților este în creștere. crescând. În cele din urmă, acest lucru duce la o creștere a potențialului și a impactului lor, permițând managerilor să lucreze ca o singură echipă și să fie implicați mai activ în procesul de luare a deciziilor.

Principalele motive pentru necesitatea îmbunătățirii proceselor de afaceri de management al resurselor umane sunt:

Lipsa concentrarii pe piețe sau clienți specifici;

responsabilitatea neclară a unităților organizaționale individuale (angajați, departamente sau divizii) pentru rezultatele muncii lor;

un număr mare de procese de management ineficiente, care vizează în principal respectarea formalităților și procedurilor, și nu interesele clienților;

Optimizarea si managementul structurii proceselor de afaceri.

Introducerea practicilor de management al proceselor de afaceri necesită schimbări organizaționale la diferite niveluri ale managementului întreprinderii: nivelul superior al conducerii superioare, nivelul mediu al managerilor de mijloc și nivelul inferior al angajaților obișnuiți ai întreprinderii.

În cele mai multe cazuri, inițiativa pentru schimbare vine de la vârf. Pentru a implementa cu succes schimbarea, liderii de la acest nivel au nevoie de un nou stil de conducere. Având un lider puternic, se va asigura că schimbările sunt realizate în ciuda rezistenței intra-organizaționale. Este important să fie un exemplu pentru alți angajați. Angajații trebuie să vadă că toți liderii companiei sunt implicați activ în procesul de schimbare de la începutul unui proiect până la finalizarea acestuia.

În contextul tranziției la managementul proceselor de afaceri, metodele de comunicare cu angajații întreprinderii devin de o importanță maximă. Pentru ca angajații să accepte cu adevărat schimbările care au loc în organizație, este necesar ca conducerea superioară să le furnizeze suficiente informații despre aceste schimbări. Toate valorile care vor fi introduse de conducere ca urmare a schimbărilor trebuie transmise conștiinței angajaților întreprinderii.

Cele mai mari schimbări au loc la nivelul managementului mediu. Ca urmare a eliminării nivelurilor redundante de management - așa-numita „compresie verticală” - structura organizațională a organizației devine mai plată. Pe măsură ce managementul proceselor devine parte a muncii noilor echipe de angajați, numărul nivelurilor de conducere poate fi redus în unele întreprinderi mari de la 15 la 3. Ca urmare, mulți manageri de mijloc își pierd puterea asupra subordonaților lor, iar mulți dintre ei își pierd locuri de munca.

Rolul managerului de mijloc se schimbă de la monitorizare și control la colaborare și sprijin, ajutând echipele să rezolve problemele și creând spațiu pentru ca oamenii din întreaga întreprindere să lucreze mai flexibil și să își asume mai multă responsabilitate.

O altă schimbare negativă în ochii unui manager de nivel mediu este „abolirea carierei sale”. Într-o structură ierarhică mai plată, managerul de mijloc nu are unde să urce - scara carierei în sensul obișnuit nu mai există. Concomitent cu procesul de pierdere a puterii de către managerii de mijloc, are loc un alt proces: angajații obișnuiți ai întreprinderii primesc puteri și responsabilități mai mari. Dezvoltarea de echipe multifuncționale și diverse este un aspect de bază al implementării managementului proceselor de afaceri, oferind responsabilitate de luare a deciziilor, autonomie și flexibilitate în fiecare punct al procesului de afaceri în care este necesar. Perioada de tranziție, când are loc schimbarea, este poate cea mai dificilă pentru angajații întreprinderii. Deoarece conducerea nu vrea să-și asume riscuri, de obicei în această perioadă toți angajații fac muncă dublă (efectuând procese vechi și noi), iar munca devine mult mai dificilă. În acest moment, liderii trebuie să se asigure că schimbarea continuă să avanseze.

Descrierea proceselor de afaceri pentru menținerea evidenței personalului

Modelul de afaceri al unei companii de construcții include următoarele procese de afaceri:

• 1 Managementul mișcării angajaților:
• 1.1 Acceptarea unui angajat:
• 1.1.1 Introducerea datelor cu caracter personal;
• 1.1.2 Definirea departamentului;
• 1.2 Schimbarea statutului de angajat;
• 1.2.1 Transferul la un alt departament;
• 1.2.2 Transferul într-o altă poziție;
• 1.2.3 Transferul la alt departament;
• 1.2.4 Transfer la concediu;
• 1.2.5 Demiterea;
• 1.3 Raportare.

Procesul de afaceri de nivel I „Activitățile departamentului de resurse umane” (Fig. 1) este împărțit în mai multe procese de afaceri de nivel al doilea (Fig. 2).

Figura 1. Primul nivel al proceselor de afaceri

Figura 2. Procese de afaceri de nivel al doilea

Formarea cerințelor pentru proiectarea sistemului

Ţintă: se impune elaborarea unui sistem automatizat cu care se va putea efectua principala lucrare de evidenta a personalului.

Criteriu: scopul este considerat atins dacă principalele documente de intrare și ieșire ale departamentului de HR sunt generate folosind un sistem automatizat bazat pe o bază de date.

Baza dezvoltării: sarcină pentru proiectarea cursului

Fezabilitate și fezabilitate economică.

Această sarcină este destul de fezabilă de finalizat, deoarece în multe întreprinderi un sistem similar în departamentul de personal funcționează cu succes. Întreprinderea noastră nu este în principiu diferită de alte întreprinderi similare.

Implementarea acestui sistem va permite:

• - cresterea productivitatii muncii (de zeci si sute de ori)
• - îmbunătățirea calității și fiabilității evidenței personalului
• - trecerea de la contabilitate la analiza personalului întreprinderii
• - pune in ordine si in conformitate cu legile evidentele de personal ale societatii.

Unele sarcini (în special raportarea) pot fi finalizate în câteva minute. Numărul de erori ale utilizatorului va fi redus datorită faptului că funcțiile de control sunt alocate programului. Valabilitatea deciziilor luate de management pe baza rapoartelor de la departamentul de resurse umane va crește, pe măsură ce fiabilitatea și caracterul complet al evidențelor de personal vor crește.

Acest sistem vă va permite să treceți de la simpla contabilitate a personalului la un nivel superior. Se va putea analiza mișcarea personalului în diverse aspecte pe baza datelor inițiale, va fi ușor de obținut informațiile de management necesare.

Funcțiile sistemului automatizat care sunt automatizate:

• 1. Mentinerea unei baze de date a angajatilor;
• 2. Angajarea de noi angajați;
• 3. Concedierea salariatilor;
• 4. Transfer de personal;
• 5. Înregistrarea concediilor;
• 6. Înregistrarea concediilor medicale;
• 7. Mentinerea personalului;
• 8. Servicii de informare și referință;
• 9. Raportare
• - inainte de contabilitate;
• - in fata Fondului de pensii;
• - în fața autorităților de statistică;
• - inainte de management.

Alegerea unui instrument de dezvoltare

Sistemul va fi dezvoltat pe baza DBMS orientat pe obiecte 1C: Enterprise 8.3, deoarece acest SGBD este capabil să rezolve pe deplin sarcinile atribuite și este accesibil.

Cerințe funcționale

Cerințele funcționale sunt prezentate în tabelul 1.

Tabelul prezintă cerințele pentru principalele entități ale sistemului în curs de dezvoltare, funcțiile de bază ale utilizatorului pentru menținerea evidenței personalului la întreprindere și generarea documentației de raportare.

Tabelul 1 - Cerințe funcționale pentru dezvoltare

	Cerinţă	Detalii despre cerință
	Directorul „Profil de angajat” trebuie să conțină valorile specificate	Valori director: Numele complet al angajatului; Document de identitate; seria și numărul documentului; Subdiviziune; Statusul familiei; Data nașterii; Educaţie; Data chitanței; mustrări; Număr de telefon; Data concedierii; Motivul concedierii; Statusul angajatului; Probațiune; Conditii de lucru; Programa.
	Atributul „Document de identitate” trebuie selectat din directorul „Tipuri de documente de identitate”	Valori director:
		Pașaportul străin al Federației Ruse
		Certificat de nastere
		Carte de identitate
		Certificat de eliberare
		Pașaport străin MMF
		Carte de identitate militară
		Pașaport de migrație
		Pasaport diplomatic
		Pașaport străin
		Certificat (refugiati)
		ID de refugiat
		Cartea de identitate temporară a unui cetățean al Federației Ruse
		Pașaport model 1997
		Alte documente emise de Ministerul Afacerilor Interne
	Atributul Gen trebuie să fie selectat dintr-o listă de valori posibile	Valori posibile:
	Atributul „Diviziune” trebuie selectat din directorul „Diviziuni”.
	Atributul „Starea civilă” trebuie selectat din lista de valori posibile	Valori posibile: Singur; Divorţat; Divorţat;
	Atributul „Poziție” trebuie selectat din directorul „Poziții”.
	Atributul „Descărcare” trebuie selectat din directorul „Digits”.
	Atributul Educație trebuie selectat dintr-o listă de valori posibile	Valori posibile: Fara educatie Școală primară Secundar inferior Total mediu Profesionist inițial Liceu profesional Postuniversitar
	Atributul „Reproșuri” trebuie selectat din lista de valori posibile	Valori posibile:
	Atributul „Motivul concedierii” trebuie selectat din directorul „Motivele concedierii”	Valori posibile:
	Îngrijirea handicapului	Artă. 33 Codul Muncii clauza 2
	Săvârșirea de furt la locul de muncă	Artă. 33 Codul Muncii, clauza 8
	Pensionare	Artă. 31 Codul Muncii
	Studiu la zi	Artă. 31 Codul Muncii
	Prin reducerea personalului	Artă. 33 Codul Muncii, clauza 1
	Prin acordul părților	Artă. 29 Codul Muncii, clauza 1
	Plecare la serviciul militar	Artă. 29 Codul Muncii, clauza 3
	La cererea organului sindical	Artă. 37 Codul Muncii
	Pentru absenteism	Artă. 33 Codul Muncii, clauza 4
	Îngrijirea persoanelor cu dizabilități	Artă. 32 Codul Muncii
	Îngrijirea copiilor până la 14 ani	Artă. 32 Codul Muncii
	La cererea ta	Artă. 31 Codul Muncii
	Apare la serviciu în stare de ebrietate	Artă. 33 Codul Muncii, clauza 7
		Artă. 29 Codul Muncii, clauza 5
	Sfârșitul perioadei de lucru	Artă. 29 Codul Muncii, clauza 2
	Incoerență cu funcția deținută	Artă. 33 Codul Muncii, clauza 2
	Sistematic neexecutarea serviciului oblig.	Artă. 33 Codul Muncii, clauza 3
	Nesatisfăcător sfârşitul testului Termen limită	Artă. 23 Codul Muncii
	Atributul „Employee Status” trebuie selectat din lista de valori posibile	Valori posibile: Lucrări
	Atributul „Perioada de probă” trebuie selectat din lista de valori posibile	Valori posibile: 1 lună; 3 luni; 6 luni;
	Atributul „Condiții de lucru” trebuie selectat din lista de valori posibile	Valori posibile: Normal Grele/dăunătoare Deosebit de greu/deosebit dăunător
	Atributul „Program de lucru” trebuie selectat din directorul „Programe de lucru”.	Valori posibile: Foaie de pontaj 8 ore Foaie de pontaj 7 ore Foaie de pontaj 6 ore. Foaie de pontaj 4 ore.
	Directorul „Poziții” trebuie să conțină valorile specificate	Valori director: Nume;
	Directorul „Tipuri de documente de identificare” trebuie să conțină valorile specificate	Valori director: Nume;
	Directorul „Diviziuni” trebuie să conțină valorile specificate	Valori director: Nume;
	Directorul „Digits” trebuie să conțină valorile specificate	Valori director: Nume; Rata tarifară
	Directorul „Programe de lucru” trebuie să conțină valorile specificate	Valori director: Nume; Ore de deschidere
		Valori director: Nume Date director: Boala generala Pentru îngrijirea copiilor Pentru sarcina si nastere Accident de muncă Traumă acasă Accidentare pe drumul de la/la serviciu
	Directorul „Tipuri de concediu medical” trebuie să conțină valorile specificate	Valori director: Numele tipului de concediu medical
		Valori director: Nume;
	Directorul „Motive de concediere” trebuie să conțină valorile specificate	Valori director: Nume; Articolul din Codul Muncii
	În sistemul în curs de dezvoltare, utilizatorul generează un document: Angajare	Structura documentului: Data chitanței; Diviziune - selectată din directorul „Divizii”.
	În sistemul în curs de dezvoltare, utilizatorul generează un document: Demitere	Structura documentului: Numele complet al angajatului - selectat din directorul „Profilul angajatului”; Poziție - selectată din directorul „Poziții”; Data concedierii; Motive de concediere - selectate din directorul „Motive de concediere”.
	În sistemul în curs de dezvoltare, utilizatorul creează un document: Angajații în vacanță	Structura documentului: Angajat - selectat din directorul „Profil angajat”; Poziție - selectată din directorul „Poziții”; Diviziune - selectată din directorul „Divizii”; Partea tabelului: Perioada C (începutul perioadei de vacanță... - denumirea precedentului; - scurta descriere; - actori implicați în precedent; - fluxul principal al precedentului. Precedent: concedierea unui angajat; Scurta descriere: angajarea unui nou angajat pe baza unei cereri depuse, înregistrarea datelor despre un angajat concediat al întreprinderii Actori: angajat HR Firul principal: 1. Angajatul departamentului HR deschide tabelul „Concedierii”; 2. Angajatul departamentului HR inițiază crearea unei noi înregistrări în tabelul „Concedierii”; 3. Angajatul departamentului HR introduce atributele unei noi intrări în tabelul „Concediere” - date despre angajatul concediat; 5. În tabel apare o nouă intrare cu date despre angajatul concediat. 6. Statutul angajatului se schimbă în „Concediat” în directorul „Profil de angajat” Precedent: mișcarea angajaților; Scurta descriere: mișcarea unui angajat pe baza unei cereri depuse, înregistrarea datelor despre mișcarea angajatului Actori: angajat HR Firul principal: 1. Angajatul departamentului HR deschide tabelul „Mișcarea angajaților”; 2. Angajatul departamentului HR inițiază crearea unei noi înregistrări în tabelul „Transfer de angajați”; 3. Angajatul departamentului HR introduce atributele unei noi intrari in tabelul „Transfer angajat” - date despre angajatul transferat; 4. Angajatul departamentului HR înregistrează atributele introduse ale noii intrări; 5. În tabel apare o nouă înregistrare cu date despre angajatul transferat. 6. Datele angajatului din directorul „Chestionar pentru angajați” sunt modificate în conformitate cu datele introduse în tabelul „Mișcarea angajaților” Precedent: înregistrare în concediu; Scurta descriere: înregistrarea concediului angajatului pe baza unei cereri depuse, înregistrarea datelor despre concediul înregistrat al angajatului Actori: angajat HR Firul principal: 1. Un angajat HR deschide tabelul „Angajați în vacanță”; 2. Angajatul HR inițiază crearea unei noi înregistrări în tabelul „Angajați în vacanță”; 3. Angajatul departamentului HR introduce atributele unei noi rubrici de tabel „Angajați în vacanță” - date despre concediul de odihnă a angajatului în conformitate cu cererea depusă; 4. Angajatul departamentului HR înregistrează atributele introduse ale noii intrări; 5. În tabel apare o nouă înregistrare cu date despre vacanța angajatului. 6. Statutul angajatului se schimbă în „În vacanță” în directorul „Profilul angajatului” Precedent: înregistrarea concediului medical; Scurta descriere: înregistrarea concediului medical al unui angajat pe baza datelor privind concediul medical, înregistrarea datelor privind concediul medical al angajatului Actori: angajat HR Firul principal: 1. Angajatul departamentului HR deschide tabelul „Concedii medicale”; 2. Angajatul departamentului HR inițiază crearea unei noi înregistrări în tabelul „Concedii medicale”; 3. Angajatul departamentului HR introduce atributele unei noi intrări în tabelul „Concediu medical” - date privind concediul medical al angajatului în conformitate cu datele concediului medical; 4. Angajatul departamentului HR înregistrează atributele introduse ale noii intrări; 5. În tabel apare o nouă înregistrare cu date despre concediul medical al angajatului. Precedent: mentinerea personalului Scurta descriere: mentinerea tabelului de personal, inregistrarea datelor privind modificarile in tabelul de personal la intreprindere Actori: angajat HR Firul principal: 1. Angajatul departamentului HR deschide tabelul „Tabel de personal”; 2. Un angajat al departamentului HR inițiază crearea unei noi înregistrări în tabelul „Tabelul de personal” sau ajustează o intrare existentă în tabelul de personal; 3. Un angajat al departamentului HR introduce atributele unei noi înregistrări în tabelul „Tabel de personal” sau editează o intrare existentă în tabelul de personal; 4. Un angajat al departamentului HR consemnează modificările efectuate în tabelul de personal; 5. În tabel apare o nouă înregistrare despre tabelul de personal al companiei sau detaliile unei înregistrări existente ale unui tabel de personal sunt modificate. Precedent: mentinerea evidentelor militare Scurta descriere: ținerea evidenței militare, înregistrarea datelor privind modificările în evidența militară a personalului la întreprindere Actori: angajat HR Firul principal: 6. Angajatul departamentului HR deschide tabelul „Înregistrare militară”; 7. Angajatul departamentului HR inițiază crearea unei noi înregistrări în tabelul „Evidențe militare” sau ajustează o înregistrare existentă în evidența militară; 8. Angajatul departamentului HR introduce atributele unei noi intrări în tabelul „Evidențe militare” sau editează o intrare existentă; 9. Un angajat al departamentului de personal înregistrează modificările efectuate în înregistrarea militară; 10. O nouă înregistrare despre înregistrarea militară la întreprindere apare în tabel sau detaliile unei înregistrări existente despre înregistrarea militară sunt modificate. Precedent: managementul persoanelor responsabile Scurta descriere: mentinerea persoanelor responsabile, inregistrarea datelor despre persoanele responsabile la intreprindere Actori: angajat HR Firul principal: 1. Angajatul departamentului HR deschide tabelul „Persoane responsabile”; 2. Angajatul departamentului HR inițiază crearea unei noi înregistrări în tabelul „Persoane responsabile” sau ajustează o intrare existentă în tabelul specificat; 3. Angajatul departamentului HR introduce atributele unei noi intrări în tabelul „Persoane responsabile” sau editează o intrare existentă în tabelul specificat; 4. Angajatul departamentului HR consemnează modificările efectuate în tabel; 5. În tabel apare o nouă intrare despre persoana responsabilă pentru întreprindere sau detaliile unei intrări existente în tabelul „Persoane responsabile” sunt modificate.

Dacă observați o eroare în text, evidențiați cuvântul și apăsați Shift + Enter