Yangilikni rivojlantirishda rejissyorning roli. Innovatsiyalarni boshqarishda yetakchining roli. Diplomatning roli qanday?

Zamonaviy rahbarga kompaniyani (firma, tashkilot, korxona, tarkibiy bo'linma, bo'lim, jamoa va boshqalar) samarali boshqarish uchun o'z faoliyatingizda oltita asosiy rolni muvaffaqiyatli birlashtirish muhimdir: mulkdor va tadbirkordan samarali professional va madaniyatligacha. odam.

Birinchidan, qisqacha, aniqroq tushunish uchun biz ushbu ko'nikmalarni (rahbar rollarini) ko'rib chiqamiz, so'ngra har bir rolni batafsil tahlil qilamiz va ularni rivojlantirish bo'yicha amaliy tavsiyalar beramiz.

Zamonaviy rahbarning kompaniya boshqaruvidagi rollari

Rol № 1 - madaniyatli shaxs.

Rahbarning boshqaruv tizimidagi bu roli ijtimoiy jihatdan maqbul xulq-atvor normalarini namoyish etadi. Turli vaziyatlarda zamonaviy rahbar doimo o'zini to'g'ri tutishi va ayniqsa xodimga va umuman jamoaga hurmat ko'rsatishi kerak. Madaniyatli odam (rahbar) odamni qanday tartibga solishni biladi va erishilgan kelishuvlarni hech qachon buzmaydi.

Rol №2 - samarali professional.

Bu tashkilotdagi rahbarning roli bilim va qobiliyatlaridan faol foydalanish orqali mehnatda ijobiy natijalarga maksimal darajada erishishni nazarda tutadi. Samarali mutaxassis sifatida yetakchi o‘z sohasi bo‘yicha chuqur bilim ko‘rsatib, uni doimo takomillashtirib boradi. Shuningdek, yetakchining jamoadagi bu roli o‘z xodimlari va hamkasblariga tajriba va mahorat ko‘rsatish, ularga yordam berish kabi harakatlarni o‘z ichiga oladi.

Rol №3 - Jamoa o'yinchisi.

Menejerning menejmentdagi rolining asosiy maqsadlaridan biri odamlarni motivatsiyasi va malakasini, mas'uliyatni taqsimlash, ishlash qobiliyatini hisobga olgan holda jalb qilishdir. vakolatlarni to'g'ri topshirish, jamoaning boshqa a’zolari bilan samarali hamkorlik qilish, axborot almashish, maqsadlarga erishishga shaxsiy hissa qo‘shish, jamoada jamoaviy ruh va sog‘lom psixologik muhitni saqlash. Jamoa o'yinchisi ko'plab fikrlarni qabul qiladi.

Rol №4 - Menejer.

Ushbu rolning umumiy qiymati yetakchi roli tizimi ortiqcha baholash qiyin. Axir, rahbarning asosiy ko'nikmalari - bu xodimlarni tashkil etish qobiliyati, to'g'ri maqsadlar qo'ying va ularning o'z vaqtida erishilishini nazorat qilish. Rahbarning boshqaruv tizimidagi umumiy rolini boshqaruv mahoratisiz tasavvur etib bo'lmaydi. Menejer o'z oldiga qo'yilgan vazifalarni bajarish uchun resurslarni tezda topib, ularni oqilona taqsimlay olishi, ko'paytirish qobiliyatiga ega bo'lishi kerak. mehnat unumdorligi tashkilot va uning bo'linmalari, shuningdek, bo'ysunuvchilar, hamkorlar va yuqori darajali menejerlar bilan samarali hamkorlik qiladi. Menejment - bu ro'yxatda birinchi o'rinda bo'lmasa-da, 1-raqamli etakchining roli!

Rol №5 - tadbirkor.

Rahbar izchil harakatlar bilan kompaniyani mo'ljallangan yo'lda ilgari surishiga erishishi va (o'zi uchun ham, xodimlar uchun ham) kelajakka qarashni shakllantirishi kerak. Zamonaviy liderning rolini yangi qadriyatlarni yaratish imkoniyatlarini ko'rish qobiliyatisiz tasavvur qilib bo'lmaydi. Va shunga qaramay, haqiqiy menejer har doim tashkilot natijalari uchun to'liq javobgarlikni o'z zimmasiga oladi.

Rol № 6 - Egasi.

Rahbarning tashkilotni boshqarishdagi roli avvalgisidan kam emas. Bu kuchli professional iroda va ajoyib shaxsiy fazilatlar (shu jumladan,) kombinatsiyasi yordamida uzoq muddatli natijalarga erishish qobiliyatidadir. etakchilik fazilatlari shaxsiyat). "Egasi" kompaniya manfaatlarini shaxsiy manfaatlardan, shuningdek, xodimlarning manfaatlaridan ustun qo'yadi va har doim qaror qabul qilganda va harakat qilganda kompaniya uchun mumkin bo'lgan oqibatlar haqida o'ylaydi. Muvaffaqiyatga erishish uchun u uzoq muddatli rivojlanishga e'tibor qaratadi va o'z izdoshlarini maqsadli ravishda rivojlantiradi.

Rahbarning ko'nikmalarini (rollarini) rivojlantirish

Rahbarning madaniyatli shaxs sifatidagi rolini rivojlantirish

Rahbarning professional sifatidagi rolini rivojlantirish

Siz amalga oshiradigan aniq maqsad va vazifalarni belgilang. Guruh a'zolariga o'z g'oyalaringiz haqida aytib bering, shuningdek ularni amalga oshirish bo'yicha harakat rejalarini tushuntiring.
Boshqalarga o‘rnak bo‘ling, bajara olmagan narsangizni hech qachon va’da qilmang, va’dalaringizni doimo bajaring. O'zingiz targ'ib qilayotgan narsani qiling.
Ish faoliyatini yaxshilash uchun nimani o'zgartirishingiz mumkinligini o'ylab ko'ring?
Tanqiddan qochmang, va shaxsan siz uchun yoqimsiz bo'lgan ma'lumotni olayotganda, tajovuzkor bo'lmang. To'g'ri kuzatish jamoada etakchi rollar holda tasavvur qilib bo'lmaydi tasvirni shakllantirish professional. Buni amalga oshirish uchun nima qilganingizni o'zingizdan so'rang.
Turli manbalardan - davriy nashrlar, o'quv dasturlari, professional konferentsiyalar va forumlar, Internet va boshqalardan foydalangan holda o'zlarining kasbiy faoliyati haqida ma'lumot olish. Yangi narsalarni qanchalik samarali o'rganishingizni tushunishga harakat qiling va o'zingizni yaxshilang professional sohada. Bu jarayonni qanday yaxshilash mumkinligi haqida o'ylab ko'ring?
Xodimlar bilan sohangizdagi so'nggi va eng qiziqarli o'zgarishlarni muhokama qiling. Agar sizga professional maslahat so'rab murojaat qilishsa, uni ma'qullang va rag'batlantiring yoki o'zingiz taklif qilishingiz mumkin bo'lgan sohalar bor-yo'qligini bilib oling (ularga yo'l-yo'riq ko'rsating, ular o'z savoliga qayerdan va qanday javob topishlari mumkinligini ko'rsating) va yordam bering.

Rahbarning jamoaviy o'yinchi rolini rivojlantirish

Doimiy ravishda jamoa ishini ko'rib chiqing. Sizning ishchi guruhingiz o'z vazifalarini sifatini yaxshilash usullari ustida muntazam ravishda ishlasin. Jamoa ichidagi o'zaro munosabatlarni tahlil qilish va ma'lumotlarni olish uchun qayta aloqa vositalarini yaratish kerak.
Odamlar bilan ko'proq vaqt o'tkazish uchun siz kun tartibini haddan tashqari oshirib yubormasligingiz kerak. Qobiliyatni egallash ham muhimdir samarali uchrashuvlar o‘tkazish.
Liderning boshqaruv rolini nizolarni boshqarishda yetakchi rolisiz tasavvur qilib bo'lmaydi. Jamoada psixologik muhit sog'lom bo'lishiga ishonch hosil qiling. Ko'pincha mobbing holatlari mavjud. Ushbu hodisaning oldini olish va oldini olish uchun qo'lingizdan kelganini qilishingiz kerak. Yangi xodimlar psixologik bosimga duchor bo'lish ehtimoli ko'proq, shuning uchun bu juda muhimdir yangi ishda birinchi kun unga va boshqalarga u jamoaning bir qismi ekanligini va kompaniyaga kerak ekanligini tushuntiring. Buning uchun siz bilishingiz kerak yangi xodimni qanday tanishtirish kerak hamkasblar.
Jamoa uchrashuvlaridan biriga murabbiy yoki o'zingiz ishongan odamni taklif qiling. Undan quyidagi savollarga e'tibor qaratgan holda jamoa ishini xolisona baholashini so'rang:

Jamoada yashirin mojaro bormi?

Siz mojarolarni boshqarishda yaxshimisiz?

Xodimlarni jalb qilishni yaxshi bilasizmi?

Eshityapsizmi?

Jamoa a'zolari ochiq ishtirok etadimi?

Uchrashuvlar davomida siz kun tartibini nazorat qilasizmi, mumkin bo'lgan yechimlarni ko'rib chiqasizmi, qanday davom etishni strategiya qilasizmi, vaqtni boshqarasizmi (ko'p yo'qotilgan vaqt) va hokazo.?

Korxona tarkibi haqida nima deyish mumkin?

Mas'uliyatni taqsimlash xodimlarning motivatsiyasi va malakasiga mos kelishiga ishonch hosil qiling. Agar bunday bo'lmasa, rollar va mas'uliyatlar mos ravishda qayta taqsimlanishi kerak.
Turli xil fikrlash tarzidagi odamlarni jamoada ishlashga jalb qiling, chunki eng xilma-xil tarkib vazifalarni bajarishda yanada moslashuvchan. Ko'p fikrlarni rag'batlantiring. Xodimlar qanday va qaysi sohada bir-birini to'ldirishi va foydali bo'lishi mumkinligini tahlil qiling.
Vaqti-vaqti bilan jamoangiz a'zolariga avval gapirmasdan mustaqil ravishda qaror qabul qilishlariga imkon bering. sizning nuqtai nazaringiz.

Rahbarning menejer sifatidagi rolini rivojlantirish

Rahbarning tadbirkor sifatidagi rolini rivojlantirish

So'nggi mashhur sanoat tendentsiyalariga rioya qiling. HR, moliya, marketing va logistika kabi sohalarda eng yaxshi tavsiyalarni taqdim etadigan ma'lumot manbalarini toping. Tashkilotingizga tegishli bo'lgan narsadan foydalaning.
Haftada bir marta biznes matbuotini o'rganing va biznesingizni yaxshilashi mumkin bo'lgan real g'oyani ta'kidlang. O'zingizdan tez-tez so'rang: qanday qilib turli texnologiyalar, mahsulotlar yoki xizmatlarni birlashtirib, korxona uchun qo'shimcha qiymat yaratish mumkin?
O'z biznesingizni rivojlantirishdan qo'rqmang boshqa birovning g'oyalaridan foydalaning. Bilan jang qiling ijodiy inqiroz va ilm-fan yoki san'at kabi sizniki bilan bog'liq va sizdan farq qiladigan sohalarda ilhom izlang. Turli sohalardagi odamlar bilan suhbatlashing, ularning tajribasini tashkilot faoliyatini yaxshilash uchun qo'llang.
Sizning xodimlaringiz va hamkorlaringiz tomonidan taklif qilingan tashkilot samaradorligini oshiradigan yangi g'oyalarni qo'llab-quvvatlang.
Yetkazib beruvchilar va mijozlar sizning biznesingiz va xizmatlaringizni qanday baholashini bilish uchun ular bilan vaqti-vaqti bilan uchrashib turing. Raqobatchilarning kuchli va zaif tomonlarini bilib oling.
O'z kompaniyangizni rivojlantirish uchun yangi echimlarni topish va o'zingizni etakchi rolida o'rnatish uchun ba'zan o'zingizni raqobatchilar o'rniga qo'yish va u sizni vaziyatdan chiqarish uchun qanday strategik qarorlarni qo'llashi mumkinligini tasavvur qilish foydali bo'ladi. bozor?
Sizning kompaniyangiz xuddi shu ishni (bir xil mahsulotni ishlab chiqaradi yoki bir xil xizmatlarni taqdim etadi), lekin uning tarixi va operatsion tuzilmalari bilan bog'liq emasligini tasavvur qilish ham foydalidir. Agar bu bilan cheklanmagan bo'lsangiz nima qilgan bo'lardingiz?
Ishchilaringizga biznesni rivojlantirishdagi murakkab va tushunarsiz masalalarni soddaroq va tushunarliroq tilda tushuntirishga harakat qiling, shunda ular tushunarli bo'lishi va zarracha noaniqlik bo'lmasligi kerak. Bo'ysunuvchilar ongiga biznes tasvirining yaxlit tasavvurini faolroq singdiring, strategik yondashuv va global fikrlashni rag'batlantiring.

Egasi sifatida etakchining rolini rivojlantirish

Zamonaviy rahbarning roli tashkilotda - murakkab rol. Boshqaruv rollari tizimi odamdan ko'plab turli ko'nikmalarga ega bo'lishni talab qiladi. Rahbar hech bo'lmaganda ozgina (qanchalik ko'p bo'lsa, shuncha yaxshi), lekin hamma narsani bilishi kerak - moliya fanining hiyla-nayranglaridan tortib marketing sirlarigacha, inson psixologiyasi sirlaridan tortib, zamonaviy ishlab chiqarishni tashkil etish usullarigacha. Albatta, bitta maqolada siz rahbarning boshqaruvdagi rolining to'liqligini aks ettira olmaysiz, shuning uchun kelajakda biz ushbu mavzuga qaytamiz va ba'zi fikrlarni to'liqroq ko'rib chiqamiz.

Agar xato topsangiz, matnning bir qismini ajratib ko'rsating va bosing Ctrl+Enter.

Zamonaviy maktabni boshqarishda rahbar (direktor)ning roli. Maktab rahbari (maktab direktori) ta’lim sohasida amalga oshirilayotgan o‘zgarishlarning muvaffaqiyatini belgilab beruvchi asosiy shaxs hisoblanadi. Pedagogik menejment sohasidagi ko'plab mutaxassislarning fikriga ko'ra, zamonaviy maktab direktori quyidagi fazilatlarga ega samarali rahbardir: kompetentsiya; xushmuomalalik; qo'l ostidagilarga hurmat; qaror qabul qilishda jasorat; muammolarni ijodiy hal qilish qobiliyati. Maktabning samarali rahbari (direktori):     maktab oldida turgan muammolarni hal qilishning noan’anaviy usullarini topa oladigan, qoliplarni yengishga qodir, innovatsion boshqaruv texnologiyalarini yaratish va ulardan foydalanish qobiliyatiga ega ijodkor shaxs; doimiy ravishda o'z ustida, kasbiy va shaxsiy fazilatlari ustida ishlayotgan shaxs; bir necha yil oldin o'z maktabini rivojlantirish istiqbolini ko'radigan strateg; o‘z namunasi bilan o‘qituvchilar jamoasini ruhlantirgan shaxs. London universiteti qoshidagi Ta’lim instituti Etakchilik tadqiqotlari markazi direktori, professor Alma Xarrisning fikricha, zamonaviy maktab rahbari (direktori) ko‘plab ko‘nikma va malakalarga ega bo‘lishi kerak, lekin eng muhimi bu. o'qituvchilar jamoasini shakllantirish qobiliyati. Aynan o'qituvchi talaba bilan bevosita ishlaydi, shuning uchun direktor o'qituvchiga ishonishi, uning fikriga ishonishi va ba'zi masalalarni undan ko'ra yaxshiroq tushuna olishini tan olishi kerak. So‘nggi yillarda qozoq maktabida jiddiy o‘zgarishlar ro‘y berdi. O‘quv jarayoni zamonaviy o‘quv, texnologik jihozlar, o‘quv qurollari va o‘quv majmualari bilan to‘ldirildi. Innovatsion ta'lim texnologiyalari o'quv jarayoniga alohida qismlarni almashtirish darajasida emas, balki yangi shakldagi malakali o'qituvchilarni tayyorlashni talab qiladigan kontseptual o'zgarishlar darajasida joriy etilmoqda. 21-asr maktab o'quvchilari XX asr maktab o'quvchilaridan rivojlanishda sezilarli darajada farq qiladi. Bunday sharoitda maktab rahbarining (direktorining) vazifalari va roli sezilarli darajada o'zgaradi. Bir tomondan, direktor samarali menejer hisoblanadi, chunki bugungi kunda direktor juda ko'p boshqaruv funktsiyalarini bajarishi kerak - byudjetni boshqarish, jamoatchilik bilan o'zaro aloqada bo'lish, yuqori boshqaruv bilan o'zaro aloqa qilish va hokazo. Tashkilotni boshqarish ko'nikmalari kundan-kunga muhimroq bo'lib bormoqda va direktorning pedagogika bilan shug'ullanishga vaqti yo'q. Zamonaviy menejment asoschisi Piter Druker ko‘p yillik kuzatishlar asosida paradoksal xulosaga keldi: “kuchli mutaxassislar”, o‘z sohasining zo‘r mutaxassislari kamdan-kam hollarda yaxshi rahbarga aylanadi. Buning sababi shundaki, menejment professional faoliyatning o'ziga xos turi bo'lib, uning natijasi bevosita shaxsning shaxsiy samaradorligi bilan bog'liq. Boshqa tomondan, katta erkinlik doirasida zamonaviy maktab direktori boshqaruv nazariyasidan tashqari, zamonaviy ta'lim paradigmalari, ustuvorliklari va istiqbolli ta'lim texnologiyalarini tushunishi kerak.

Ko'pgina mutaxassislarning fikricha, maktab direktori qanday ma'lumotga ega bo'lishi muhim emas, lekin u pedagogik tajribaga ega bo'lishi kerak: "Har qanday maktab direktori "mashina oldida turishi", sinfdagi doskada - o'qituvchilik tajribasiga ega bo'lishi kerak. Aks holda, u samarali maktab direktori bo'la olmaydi. U maktab byudjetini yaxshi boshqara olishi mumkin, lekin u maktab direktori bo‘lmaydi, tom ma’noda. Xuddi shunday nuqtai nazarni London universiteti qoshidagi Ta’lim instituti Etakchilik tadqiqotlari markazi direktori, professor Alma Xarris ham aytadi: “Zamonaviy direktorlar maktabni samarali, oqilona va aqlli boshqara olishlari kerak. Ammo jiddiy qiyinchiliklarni boshdan kechirayotgan maktab, faqat yaxshi menejerning o'zi etarli emas. Unga yaxshi dars nima ekanligini misol bilan ko'rsata oladigan direktor kerak, chunki muammoli maktablarda, qoida tariqasida, yaxshi o'qituvchilar kam va o'qituvchilar uchun yaxshi o'qitish amaliyoti namunalarini olish uchun hech qanday joy yo'q. Rejissyor bu vaziyatda hamma narsani o‘zi bajara olishi kerak. Amalda direktor zimmasiga boshqaruv va boshqa vazifalar ko‘p bo‘lsa, undan pedagogik texnologiyalar nuqtai nazaridan samarali boshqaruvchi va samarali innovator bo‘lishini talab qilish qiyin. Bir qator tadqiqotchilarning fikriga ko'ra, bugungi kunda maktab rahbarlarining (direktorlarining) to'rtta asosiy turi mavjud:     “avtoritar biznes-ijrochi”; "demokratik tadbirkor"; "avtoritar rahbar"; "demokratik lider" Shu bilan birga, ulardan ikkitasi eng keng tarqalgan: "avtoritar biznes-ijro etuvchi" va "avtoritar rahbar", ulardan eng mashhuri "avtoritar biznes-ijro etuvchi". Afsuski, rejissyor ham iste'dodli o'qituvchi, ham samarali boshqaruvchi bo'lsa, bunday kombinatsiya faqat idealda mumkin. Mualliflik maktablari unga yaqin bo'lib, u erda direktorning o'zi innovatsiyalar generatori hisoblanadi. Mutaxassislarning fikricha, “rejissyorning shaxsiy namunasi va shaxsiy munosabatlari asosiy hisoblanadi. Odamlarni yoqtirmaydigan zo‘r menejer, o‘qituvchi bo‘lmagan zo‘r menejer maktabni boshqara olmaydi”. Ko'pincha samarali rahbarlar tug'ilmaydi, balki ishlab chiqariladi. Maxsus treningdan o'tish orqali samarali boshqaruv bo'yicha bilim va ko'nikmalarga ega bo'lishingiz mumkin. Biroq, bunga o'z-o'zini tarbiyalash orqali ham erishish mumkin. Barcha holatlarda tegishli motivatsiya kerak: shaxsiy ambitsiyalar (men boshqalardan yomon emasman), martaba qilish istagi (general bo'lishni istamagan askar yomon), maktab vatanparvarligi (mening maktabim yaxshiroq), pul topish istagi (siz yaxshi ishlaysiz - ko'proq olasiz). Hozirgi zamonda rahbar (bosh direktor) koordinator, ijtimoiy quruvchi, barcha yangi, ilg‘or va demokratik tashuvchidir. Turli boshqaruv tamoyillariga asoslanib, rahbar o‘z ishida o‘qituvchilarga individual yondoshuvdan foydalanadi, bunda insonga yo‘naltirilgan yondashuvni hisobga oladi. Menejmentning ijtimoiy-psixologik va madaniy-axloqiy jihatlariga insoniy yondashish variantlaridan biri Deyl Karnegi tizimi bo‘lib, u o‘zining mashhur 10 ta qoidasida bayon qilgan: 1. Boshlang‘ich tashkilotning qadr-qimmatini maqtash va samimiy e’tirof etish. suhbatdosh. 2. Boshqalarning xatolarini bevosita emas, balki bilvosita ko'rsating. To'g'ridan-to'g'ri tanqid foydasiz, chunki u sizni himoya qiladi. 3. Avval o‘z xatolaringiz haqida gapiring, so‘ngra suhbatdoshni tanqid qiling.

4. Suhbatdoshga biror narsa buyurtma qilish o‘rniga unga savollar bering. 5. Odamlarga o'z obro'sini saqlab qolish imkoniyatini bering. 6. Maqtov bilan saxiy bo'ling. 7. Odamlar uchun yaxshi obro' yarating, ular uni saqlab qolishga va oqlashga intiladi. 8. Rag'batlantirish. Xatolarni tuzatish oson degan taassurot qoldiring, odamlarga undagan hamma narsa ularga oson bo'lib tuyulsin. 9. Odamlarni o'zingiz xohlagan narsadan zavqlanishga majbur qiling. 10. Odamlar yuzini saqlab qolsin. "Samarali menejer" - shartli tushuncha bo'lib, menejment nazariyasining asosiy qoidalarini biladigan, ularni amaliyotga samarali tatbiq etishni biladigan va yuqori professional kompetentsiya bilan ajralib turadigan ideal rahbarni bildiradi. Zamonaviy jamiyatda samarali rahbar - bu muammolarni qanday qilib to'g'ri qo'yish va hal qilishni biladigan kishi. Qanday qilib samarali maktab direktori bo'lish bo'yicha ko'plab usullar va treninglar mavjud - didingizga qarab tanlang. Misol uchun, Piter Drukerning metodlari, ya'ni muvaffaqiyatli rahbar bo'lish uchun, avvalo, o'zini o'zi boshqarishni o'rganish kerak, chunki "boshqarish qobiliyati hamma odamlar uchun har xil, lekin o'zini boshqara oladiganlar, ularning harakatlari. va qarorlar boshqalarni muvaffaqiyatli boshqaradi." Adabiyotlar: 1. Bolshakov A.S. Boshqaruv. Qo'llanma. Sankt-Peterburg: "Piter nashriyoti", 2000. 160 b. 2. Maktab ichidagi boshqaruv: nazariya va amaliyot masalalari. Ed. T.I.Shamova. M., 1991. b. 352 3. Isaev I.F.Maktab pedagogik tizim sifatida: Menejment asoslari. M.; Belgorod, 1997. p. 286 4. Kustobaeva E. Direktorning boshqaruv madaniyati: adekvat o'zini-o'zi baholash. Xalq ta’limi. 2002. No 1. 5. Pedagogika. Ed. P.I. Pidkasistogo, Moskva, 1998, p. 452 6. Zamonaviy maktabni boshqarish: Maktab direktori uchun qo'llanma. Ed. M. M. Potashnik. M., 1992. b. 298 7. http://5fan.ru/wievjob.php?id=8015

Yaqinda o'z hujjatlarimda men 1996 yilda o'tkazgan boshqaruv mahorati bo'yicha trening uchun eski tarqatma materiallarni qazib oldim ... Bu yubileyga qoyil qolishni yoki dahshatga tushishni ham bilmayman. 20 yil davomida men turli darajadagi menejerlar bilan ishladim, ammo amaliyot shuni ko'rsatadiki, ularning ishidagi muammolar o'zgarmadi. Men bu so'zdan qo'rqmayman - "abadiy" muammolar :).

Mana shunday “abadiy” boshqaruv muammolaridan biri boshni yangi holatga moslashtirish. Kadrlar o'zgarishining tabiati muhim emas: lavozimga ko'tarilish yoki pasaytirish, yangi ish sohasiga / yangi bo'linma yoki tashkilotga / yangi keng ko'lamli loyihaga o'tkazish va hk. Muhimi shundaki, bunday harakatlar ko'pincha ishchining tashabbusi bilan amalga oshirilmaydi (" Menga taklif qilishdi, shuning uchun men rozi bo'ldim") va har doim ham uning martaba va ish kutganlariga to'g'ri kelmaydi (" Aslida, men ... lavozimida ishlashni xohlardim va men ko'proq ..."). Kasb tanlash taklif etiladi ("vilka"), bunda har bir muqobilning o'ziga xos "plyus"lari va "minuslari" mavjud. Bu tanlov har doim ham oddiy emas (bir narsani qurbon qilish kerak) va nuqtai nazardan qaraganda. psixologiya hisoblanadi professional stress holati va ba'zan hatto professional inqirozga olib keladi.

Eng og'ir stress rahbarning boshqa martaba darajasiga "sakrab o'tganda" sodir bo'ladi: u oddiy ishchi edi, lekin quyi bo'g'in menejeri bo'ldi (brigadir, bo'lim boshlig'i va boshqalar); mutaxassis edi, lekin o'rta menejer bo'ldi; bo'linma boshlig'i edi va butun korxonani boshqaradigan yoki kompaniyaning alohida yo'nalishi / bozori uchun mas'ul bo'lgan top-menejer bo'ldi. Psixologik jihatdan eng qiyin narsa - oddiy ishchidan (yoki mutaxassisdan) quyi / o'rta darajadagi menejerlarga "sakrash". Ayniqsa, siz kechagina teng darajada gaplashgan hamkasblaringizni boshqarishingiz kerak bo'lsa. Va bugun siz endi "sizning" emas, balki "boshliqlar"siz :). Oldin o'rnatilgan munosabatlar tizimini butunlay o'zgartirish, o'zini jamoada yana etakchi roliga "qo'yish" kerak.

Buni qanday qilish kerak ===>

Yangi etakchi rolga kirishni chaqirish mumkin rahbarning professional moslashuvi. Yaqinda bir monografiyaga duch keldim A. Reana "Shaxsning moslashuv psixologiyasi. Tahlil. Nazariya. Amaliyot". (M, Prime-Eurosign, 2008; ko'rib chiqish;)), unda boshqaruv moslashuviga oid juda yaxshi bob bor.

Men uni olib kelaman qisqacha xulosa(Bundan tashqari, ba'zi sharhlarim, shuningdek, oxirida qimmatli foydalilik;)), Umid qilamanki, bu yangi boshlanuvchilar uchun foydali bo'ladi:

"..."moslashish" atamasi xodimning (o'zining yoki "tashqaridan" qabul qilingan) boshqaruv lavozimiga tayinlangan vaziyatga nisbatan qo'llanilishi mumkin. Bunday holda, biz "boshqaruv moslashuvi" ("menejer moslashuvi") tushunchasini kiritishimiz mumkin, bunda biz o'zgargan professional muhit bilan faol muvozanatlash jarayoni va natijasini nazarda tutamiz, bu sizga maqsadlarga samarali erishishga imkon beradi va maqsadga muvofiqdir. shaxsiy neoplazmalar soni.

Psixologik tildan oddiy tilga tarjima qilaman :) Agar siz yangi lavozimda samarali bo'lishni istasangiz - o'rganing, rivojlaning, o'zingizni o'zgartiring! "Shaxsiy neoplazmalar" - yangi bilimlar, ko'nikmalar, odatlar, malakalar va boshqalar.

“Mutaxassis uchun moslashish jarayoni ayniqsa muhimdir, birinchi marta rahbarlik lavozimiga tayinlangan. Tajribaviy tadqiqotlarimiz shuni ko'rsatdiki, so'ralgan menejerlarning qariyb 43 foizi boshqaruv faoliyatining boshida qiyinchiliklarga duch kelgan, yana 18 foizi o'sha paytdagi ahvolini juda qiyin deb ta'riflagan. Bu ko'pincha boshqaruv ko'nikmalarining etishmasligi va ikkinchidan, maxsus bilimlarning etishmasligi bilan bog'liq edi.

Men o'zim qo'shaman ... Men tajribali menejerlar orasida shunga o'xshash so'rovnomalarni o'tkazdim. Darhaqiqat, 100% menejerlar o'z kareralarining boshida qiyinchiliklarga duch kelishadi :). Bitta savol shundaki, ular o'sha paytda bu qiyinchiliklarni qanday qabul qilganlar va hozir qanday eslashadi. Bu shaxsiy xususiyatlarga bog'liq: "dramatizatsiya qilmaydigan" optimistlar bor; yuqori o'z-o'zini hurmat qilish (va "hamma narsa normal, hamma narsa nazorat ostida" deb ishoning); va asosan yaxshi xotiralarni tanlab saqlab qolish uchun inson xotirasining xususiyati mavjud. Qoidaga ko'ra, agar odam so'rovnomada o'z karerasining boshida hech qanday qiyinchiliklar bo'lmagan deb javob bersa ham, u bilan chuqur suhbat paytida u juda ko'p qiyinchiliklarni eslaydi :)). U oddiygina muomala qildi va ularni nisbatan oson davolaydi.

Menejerlik karerasining boshlanishini darhol "juda qiyin" deb eslaydiganlarning ob'ektiv sabablari bor (kompaniya chuqur inqirozda edi va ularning karerasining boshlanishi inqirozga qarshi menejer sifatida bo'lgan) yoki ularning karerasi ba'zilardan boshlangan. jiddiy xato va bu hayot darsi ular uzoq vaqt eslab qolishdi.

"Avstraliya olimlarining so'nggi tadqiqotlariga ko'ra, yaxshi rivojlangan muhandislar tabiiy ravishda tug'ma rahbarlar emas. Bu, birinchi navbatda, ko'plab muhandislarning yirik tashkilotlarning etakchisiga aylanib, asosan qisqa muddatli foyda olishga e'tibor qaratganligi bilan bog'liq. Natijada, omon qolish va rivojlanishning strategik vazifalari fonda bo'lib chiqdi, bu muqarrar ravishda atrof-muhitning o'zgarishi bilan bog'liq qiyinchiliklarga olib keldi..

Oddiy hikoya :). Muayyan cheklangan ish sohasi uchun mas'ul bo'lishga odatlangan odam uchun mikromenejmentdan voz kechish va o'zini butun - strategik idrokni ko'rish rejimiga o'tkazish juda qiyin. Shuning uchun yangi rahbarlar uchun (hatto ular top-menejment bo'lmasa ham) kurslar/treninglar/murabbiylik juda foydali bo'ladi. strategik menejment va tizimli fikrlash bo'yicha.

"Mashhur boshqaruv maslahatchisi Piter Fisherning so'zlariga ko'ra, yangi tayinlangan rahbar izchil ravishda quyidagilarni hal qilishi kerak. ettita vazifa:

— yuqori darajali menejerlar, hamkasblar va bo'ysunuvchilarning talablarini faol qondirish;

— tashkilotdagi asosiy shaxslar bilan samarali aloqalarni o'rnatish va rivojlantirish;

— mavjud vaziyatni o‘zaro aloqalar tuzilishi va rivojlanish istiqbollari nuqtai nazaridan konstruktiv tahlil qilish;

- yaqin va uzoq muddatli maqsadlarning rag'batlantiruvchi spektrini ishlab chiqish;

— shu paytgacha to‘plangan barcha ijobiy salohiyat asosida transformatsiyalar uchun ijobiy muhit yaratish;

— barcha xodimlarni jalb qilgan holda ushbu o‘zgarishlarni samarali boshlash;

ramz va marosimlardan unumli foydalaning”.

E'tibor bering, nafaqat boshqaruv moslashuvi vazifalari, balki ularni hal qilish bo'yicha maslahatlar ham mavjud;)

-kommunikatsiyalar barcha manfaatdor tomonlar bilan munosabatlarni maqsadli yo'lga qo'yish;

-maqsadni belgilash(bundan tashqari, bu maqsadlarning ma'lum bir yangiligi muhim, shuning uchun bo'ysunuvchilar "yangi supurgi yangi usulda supuradi" deb his qiladilar :));

SHAXSIY motivatsiya tizimi(Bu erda har qanday tashkilotda ma'lum motivatsion manbalar va mexanizmlar mavjudligini tushunish muhimdir; lekin ulardan samarali foydalanish aniq rahbarga bog'liq. Ajam rahbar uchun mavjud motivatsion vositalarni o'zlashtirishi, o'z qo'l ostidagilariga nima "yopishganini" ko'rsatishi juda muhimdir. va "sabzi" u ishlatishi mumkin va ishlatishi mumkin: ))

"I. P. Volkov eng qiyin, ehtimol psixologik vaziyatda - birinchi marta asosiy rahbarlik lavozimiga tayinlanishda boshqaruv moslashuvining o'ziga xos xususiyatlarini quyidagicha tasvirlaydi:

Aytaylik, siz birinchi marta usta lavozimiga tayinlangansiz. Siz hali ham ishlab chiqarishdagi tashkiliy faoliyatda etarli tajribaga ega emassiz ...

Avvalo, siz ishlaydigan odamlar bilan tanishishingiz kerak. Keyin ishlab chiqarish holatini, ish joylarini jihozlashni, mehnatni tashkil qilishni, texnik hujjatlarning mavjudligini o'rganishingiz kerak. Shuningdek, siz ishchilarning mehnat va ma'naviy-siyosiy faollik darajasini baholashingiz, jamoadagi munosabatlarni tushunishingiz kerak. Tanishuvingizni o'ylab, asta-sekin boshlang, alohida gapiring, ishchilar yig'ilishiga vaqt ajrating. Do'kondagi barcha bo'limlarning rahbarlari bilan tanishing.

Vaziyatni umumiy ma'noda yo'naltirgandan so'ng, yangi lavozimga "kirish" bo'yicha harakatlar rejasini belgilash kerak. Bunday "kirish" bir kun yoki hatto bir oylik masala emas. Ba'zi yangi boshlanuvchilar uchun bu jarayon bir yarim yildan ikki yilgacha davom etadi. Turli vaziyatlarda o'zini ishonchli his qilish uchun tajriba to'plash kerak. Vaziyatni nafaqat sizning hududingizda, balki ustaxonada, hatto qo'shni bo'linmalarda ham psixologik jihatdan o'zlashtirish kerak. Shunda qarorlar va harakatlarga ishonch paydo bo'ladi.

* * *

“Biz 231 sub’ekt (turli darajadagi tashkilot va korxonalar rahbarlari, boshqaruv tajribasi bir yildan 16 yilgacha bo‘lgan) o‘rtasida so‘rov o‘tkazdik, ularga ochiq savol berildi: “Men birinchi marta rahbarlik lavozimiga tayinlanganimdan so‘ng shunday qiyinchiliklarga duch keldim. : ..” Qabul qilingan javoblarning batafsil tahlili shuni ko‘rsatdiki, ularni ikki xil bir xil guruhga bo‘lish mumkin.

Respondent-menejerlarning javoblarining birinchi guruhi maqsadga erishish va maqsadni shakllantirishdagi qiyinchiliklar yangi boshqaruv faoliyatiga kirishda. Bu guruhdagi eng tipik javoblar: “Men qaerdan boshlashni bilmasdim”, “Men oldimizda turgan vazifalarni tushunmadim”, “Bu qiyin edi, chunki toʻliq noaniqlik bor edi”, “Yoʻnalishni aniqlash qiyin edi. va odamlarga bundan keyin nima qilishimizni tushuntiring" va boshqalar.

Javoblarning ikkinchi guruhi Bo'ysunuvchilar bilan muloqot qilish bilan bog'liq qiyinchiliklar. Bu erda birlashishdagi qiyinchiliklar, hammani umumiy ish atrofida birlashtirish, yoshi kattaroq bo'ysunuvchilar bilan munosabatlardagi muammolar, yangi biznes boshlashdan oldin yolg'iz qolishdan qo'rqish va hokazolarni tavsiflovchi javoblar ta'kidlangan. Bu guruhdagi eng tipik javoblar: “Bu qiyin bo'ldi. Ayrim xodimlar bilan ishbilarmonlik aloqalarini o‘rnatish, chunki men o‘zim ularga bo‘ysunganman”, “Tajribaliroq va uzoq ish stajiga ega bo‘lganlar menga tanqidiy munosabatda bo‘lishdi”, “Ishlab chiqarish intizomi pastligi, bir qator xodimlarning malakasizligiga duch keldim”. va boshqalar.

"Adabiyot ma'lumotlari va o'z tadqiqotimiz natijalariga asoslanib, biz adaptiv liderning asosiy shaxsiyat neoplazmalarining tavsifiga murojaat qilishimiz mumkin.

Birinchidan, yangi rahbar (ayniqsa, birinchi marta boshqaruvchi) yanada kengroq va sifat jihatidan murakkabroq bo'ladigan boshqa darajadagi maqsadlarga o'tishi kerak. Agar ilgari vazifalar ko'lami unchalik katta bo'lmagan va ular juda tor ixtisoslashgan bo'lsa, endi rahbarning oldida tashkilotning global maqsadlariga yaqinroq bo'lgan maqsadlar turibdi.

Shunday qilib, menejer tayinlanganidan keyin rivojlanishi kerak bo'lgan birinchi muhim shaxsiy sifat - bu tashkilotning global maqsadlarini aniqlash, amaliyotga tatbiq etish, ularni birlik maqsadlari va bo'ysunuvchilar uchun vazifalarga aylantirish qobiliyati.

Ikkinchidan, rahbar etib tayinlangandan so'ng, menejer va unga bo'ysunuvchilar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning usullari, usullarini yangidan ishlab chiqish yoki kengaytirish talab etiladi.

Menejer uchun yangi boshqaruv faoliyatiga moslashish jarayonida ikkinchi muhim shaxsiy neoplazma - bu uning rol repertuarini kengaytirish, yangi kasbiy faoliyatning xususiyatlarini hisobga olgan holda rollarni etarli darajada rivojlantirish va bajarish.

Tashkilotning strategik (global) maqsadlarini bilish;

Birlikning shaxsiy va vaqtinchalik maqsadlariga nisbatan izchillik va global maqsadlarning ustuvorligi;

Tashkilotning global maqsadlarini hisobga olgan holda bo'linma maqsadlarini shakllantirish qobiliyati;

Maqsadlarni shaxsiy vazifalar darajasiga ajratish qobiliyati.

Hammasi to'g'ri ko'rinadi, lekin uchta muhim nuqtani yo'qotdi. Maqsad belgilash - kompaniyaning korporativ madaniyatiga juda bog'liq bo'lgan aloqa jarayoni. Misol uchun, ba'zi kompaniyalarda global maqsadlar ro'yxati har bir devorga osilgan bo'lsa, boshqalarida bu ettita muhr bilan sirdir. Ba'zi kompaniyalarda yuqori boshqaruv bo'linma maqsadlarining tashkiliy maqsadlarga muvofiqligini muhokama qilish uchun ochiq bo'lsa, boshqalarida "siz o'zingiz qandaydir tarzda borsiz" siyosati qabul qilinadi (lekin agar noto'g'ri qilsangiz, jazolanasiz!). Va ko'plab yangi boshlovchilar "nima qilishni bilmaydilar", chunki ular "maqsadlar bo'yicha muloqot" ga moslashishni qiyin deb bilishadi.

Va ikkinchi nuqta: maqsadni belgilash juda rejalashtirish va amalga oshirish bilan chambarchas bog'liq. Bo'ysunuvchilarga topshiriqlarni "kesish" etarli emas. Bu vazifalarni rejalashtirish zarur; rejalarni bo'ysunuvchilarga etkazish; rejani amalga oshirishni boshlash; muvofiqlashtirish va yordam berish (kerak bo'lganda); vazifalar/rejaning bajarilishini nazorat qilish. Mening konsalting tajribamga ko'ra, yangi menejerlarning "Men nima qilishni bilmayman" degan so'zlari ortida, aslida, maqsadlarni tushunish va maqsadlarni belgilashda zaiflik emas, balki zanjirning boshqa bo'g'inlari - rejalashtirish, muvofiqlashtirish, nazorat qilish, va hokazo.

Va uchinchisi: agar siz o'zingizni tashkil qilmasangiz, boshqa odamlarni tashkil qilish mumkin emas! Yangi menejerlar ko'pincha ularning boshqaruv darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, shaxsiy o'zini o'zi tashkil etish butun tashkilotga shunchalik ta'sir qilishini tushunmaydi. Agar menejer shaxsan o'zi uchun biron bir maqsad/topshiriq qo'ymasa, ish kunini rejalashtirmasa, hech bo'lmaganda vaqtni boshqarishning "asoslari" ga ega bo'lmasa, agar uning o'zini o'zi tashkil qilish tizimi bo'lmasa, unda qanday turdagi Bo'limda/tashkilotda maqsadlarni belgilash va maqsadga erishish haqida gapirish mumkinmi? ?!

Va yana bir fikr: A. Reandan farqli o'laroq, men ikkinchi "neoplazma" ni kamaytirmayman. rol salohiyatini kengaytirish. Albatta, yaxshi rahbar guruhning rol tuzilmasidan kelib chiqishi, shuningdek, mehnat jamoasidagi o'z rolini (rollarini) tan olishi va namuna qila olishi kerak. Ammo, aslida, xodimlar bilan bog'liq "tushunish muammolari" ning aksariyati hech qanday maxsus moslashuvchanlikni yoki rolni o'zgartirishni talab qilmaydi. Buning uchun etarli individual muloqot qobiliyatlari yoki qobiliyatlari. Masalan, bunday ko'nikma rahbarning qiyin odamlar bilan muloqot qilish, mojaroli vaziyatlarni bartaraf etish, stress darajasini pasaytirish va h.k. qobiliyati bo'lishi mumkin. Alohida psixologik treninglar bunday individual muloqot ko'nikmalarini "nasoslash" ga bag'ishlangan bo'lib, men ushbu postda ko'rib chiqdim: Menejer uchun psixologik treninglar - nimani tanlash kerak?).

Ta'riflash mumkin menejerning moslashuv jarayonining to'rt bosqichi(ular qarama-qarshilik juftlari sifatida taqdim etiladi: chapda moslashish bosqichidan muvaffaqiyatli o'tish natijasi, o'ngda - muvaffaqiyatsiz moslashish natijasi).

1)Maqsadni aniqlash - ko'rishning etishmasligi. Menejerning moslashuv jarayonini boshlaydigan birinchi narsa bu tashkilotning global maqsadlarini, uning missiyasi va falsafasini aniq tushunishdir. Ushbu uzoq muddatli maqsadlar sa'y-harakatlarni birlashtirishi va tashkilotning barcha bo'limlari ishini ta'minlashi kerak. Shunga asoslanib, menejer o'ziga rahbarlik qilgan bo'linma oldidagi maqsadlarni, shuningdek, tashkilotning boshqa asosiy bo'linmalarining maqsadlari va birinchi navbatda u bilan bevosita aloqada bo'lishi kerak bo'lgan maqsadlar to'g'risida aniq bo'lishi kerak. Menejer moslashuvining ushbu bosqichi asosan global maqsadlarni operativlashtirishga asoslanadi.

2)Tarqatish va tashkil etish - alohida boshqaruv. Moslashuv jarayonining ikkinchi bosqichida muammoli vazifa bo'ysunuvchilar uchun vazifalarni aniqlash (global maqsadlar asosida), shuningdek ularning birgalikdagi ishini tashkil etishdir. Bu maxsus bilimlarning mavjudligi bilan bir qatorda, boshqaruvning asosiy funktsiyalarini amalga oshirishni, shaxslararo aloqalar tarmog'ini o'rnatishni, axborot oqimlarini tashkil qilishni va qarorlar qabul qilishni talab qiladi.

Ushbu vazifalarni amalga oshirishda birgalikdagi ishlarni ham, boshqa bo'limlar (xodimlar) faoliyatini ham rejalashtirish muhim ahamiyatga ega.

3)Yangi muammoni hal qilish - eshittirish ko'rsatmalari. Uchinchi bosqichda, tashkilot va bo'linmaning maqsadlarini tushungan, belgilangan rejalarni bajarish uchun bo'ysunuvchilarni tashkil etishga muvaffaq bo'lgan menejer endi nisbatan yangi vazifani hal qilish uchun birgalikdagi sa'y-harakatlarni yo'naltirishi kerak - masalan, ishlab chiqarishni tashkil etishning yangi usulini joriy etish.

Bunday muammoni muvaffaqiyatli hal etish menejerga, bir tomondan, o'z qo'l ostidagilarni qandaydir noodatiy sharoitlarda tanib olish imkonini bersa, ikkinchi tomondan, boshqalarga va o'zini haqiqiy tashkilotchi ekanligini ko'rsatishga imkon beradi. Bu o'z-o'ziga, qo'l ostidagilarga va umumiy ishda zaruriy ishonchni beradi. Uchinchi bosqichni muvaffaqiyatli yakunlash menejerning yangi vazifaning barcha nozik tomonlarini etarlicha chuqur o'rganishini, uni hal qilish jarayonini boshidan oxirigacha "hamrohlik qilishini" anglatadi. Shu bilan birga, u o'zining boshqaruv rollarining butun doirasini yangilashi kerak bo'ladi, ammo tashkilotning global maqsadlariga havolalar va ularning bo'ysunuvchilar uchun "parchalanishi" asta-sekin fonga o'tadi.

Agar menejer boshqaruv ierarxiyasida faqat uzatish va tarqatish elementini ifodalovchi nisbatan yangi narsani taklif qila olmasa, bo'ysunuvchilar o'rtasida hokimiyatda katta qiyinchiliklar mavjud. Shaxslararo o'zaro ta'sirning yaxlit manzarasi buziladi va sezilarli darajada qashshoqlanadi, avtonom funktsional kichik guruhlar shakllanadi, hatto shaxsiy ahamiyatga ega bo'lgan muammolarning paydo bo'lishi ham ozchilik va ko'pchilik nuqtai nazarlarining yaqinlashishiga yordam bermaydi.

4)Dastlabki delegatsiya - Onlayn. Menejerning moslashuv jarayonining yakuniy - to'rtinchi bosqichining asosiy muammosi vazifalarni taqsimlash va vakolatlarni topshirish ko'nikmalarini shakllantirishdir. Buning uchun qo'shma ish natijalariga ko'ra, ishning ajralmas qismini mustaqil ravishda bajarish ishonib topshirilishi mumkin bo'lgan bir nechta (yoki kamida bitta) bo'ysunuvchilarni aniqlash kerak. O'z vazifalarining bir qismini vakolatli va ijro etuvchi bo'ysunuvchilarga topshirishning birinchi tajribasini olish orqali menejer bo'linma ishini yaxshiroq muvofiqlashtirishga va uzoq muddatli maqsadlarga ko'proq e'tibor berishga qodir. Erishilgan narsalarga introspektsiya qilish, boshqaruv uslubingizni yaxshilash maqsadida kuchli va zaif tomonlarini aniqlash katta foyda keltirishi mumkin. Bunday sharoitda rollardan foydalanish va har bir bo'ysunuvchi uchun global vazifalarni aniqlash hajmi biroz kamayadi.

Agar menejer etarlicha avtonom ishlashga qodir bo'lgan bo'ysunuvchilar doirasini aniqlay olmasa, bu doimiy umumiy nazorat zarurligiga olib keladi, bu o'z navbatida muqarrar asabiylashish, shoshqaloqlik va uzoq muddatli rejalashtirishning mumkin emasligini keltirib chiqaradi.

Barcha to'rt bosqichni muvaffaqiyatli yakunlash, bizning fikrimizcha, etarlicha to'liq moslashishga, ya'ni bo'linma va tashkilotning maqsadlariga erishish uchun boshqaruv va unga bo'ysunuvchilar bilan o'zaro munosabatda bo'lish ko'nikmalarini rivojlantirishga olib keladi.

O'zimdan shuni qo'shimcha qilamanki, men moslashishning ta'kidlangan bosqichlariga umuman qo'shilaman. Ammo muammo shundaki, masalan, yangi rahbar tayinlanganda osongina vaziyat yuzaga kelishi mumkin yangi tashkil etilgan bo'limga / butunlay yangi ish yoki loyihaga. Ya'ni, u darhol uchinchi (A. Rean modelida) moslashish bosqichiga kiradi va u o'z xavfi va tavakkalchiligi bilan yangi vazifalarni "tug'ishi" kerak. Shu bilan birga, ularni strategiya (1-bosqich) va o'rnatilgan biznes jarayonlari (2-bosqich) bilan bog'lash juda qiyin.

Lekin men roziman, agar yangi boshlovchining oldida mutlaqo yangi vazifa paydo bo'lsa ham, baribir ikki qadam orqaga chekinish va birinchi navbatda strategik ustuvorliklarni aniqlash mantiqan; keyin ma'lum bir ish / aloqa tizimini qurish; va faqat keyin yangilik uchun.

Bundan tashqari, A. Rean yaxlitlikni taklif qiladi boshqaruv moslashuvining ikki o'lchovli modeli. Moslashuvning dastlabki (1 va 2) bosqichlarida global maqsadlarning operativlashuvini aniqlash muhim, keyingi bosqichlarda (3 va 4) muloqot qobiliyatlari va ko'nikmalari ko'proq ustuvor bo'ladi (Rean buni "rol ifodasi" deb ataydi). 2D modeli quyidagicha ko'rinadi:

"Sxemadan ko'rinib turibdiki, moslashishning birinchi bosqichida global maqsadlarni amalga oshirish ko'nikmalari etakchi rol o'ynaydi, ikkinchi bosqichda ikkala shaxsiy neoplazmalar allaqachon ishtirok etadi (rolli xatti-harakatlar qo'shiladi), so'ngra muammoni hal qilishda rol o'ynaydi. yangi vazifa oldinga chiqadi va nihoyat, oxirgi bosqichda bu ikki sifat kamroq ishtirok etadi, ya'ni moslashish tugallanadi.

Davomiyligi moslashishning to'rt bosqichidan o'tish har xil bo'lishi mumkin. Agar hamma narsa yaxshi bo'lsa, unda siz taxminan bir yil ichida yangi boshlovchidan tajribali menejerga aylanishingiz mumkin :)). Moslashishning ayrim bosqichlarida qiyinchiliklar yuzaga kelsa, jarayon 2-3 yilga cho'zilishi mumkin.

A. Reanning fikricha rahbarlik lavozimiga moslashish muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Lekin bu rahbarning kasbga yaroqsizligini yoki martaba nihoyat to‘xtab qolganini anglatmaydi. Rasmiy darajani pasaytirish yoki oldingi (yoki shunga o'xshash) lavozimga qaytish, lekin yuqori professional darajada (ya'ni, ko'proq funksionallik, mas'uliyat, vakolat, ish haqi va boshqalar bilan) eng yaxshi yechim bo'ladi.

Va nihoyat, men va'da qilganimdek, eng qiziqarli! ;) Rean shunday deb o'ylaydi menejerning yangi lavozimga moslashuvining muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligini oldindan aytish mumkin. Va shu maqsadda u POMA test anketasini ishlab chiqdi - boshqaruv moslashuvining bashoratli so'rovi ( ). Faqat 32 ta savol bor, siz 5-10 daqiqada javob berishingiz mumkin.

Agar siz 23 yoki undan kam ball to'plagan bo'lsangiz - mening murabbiyligimga xush kelibsiz! - ga yozing [elektron pochta himoyalangan] keling rozi bo'lamiz;)

Agar sizga ushbu matn yoqqan bo'lsa / foydali deb topsangiz, ishonch hosil qiling

Tayyorlagan shaxs:

Maksimishina Oksana Sergeevna,

“31-sonli to‘liqsiz o‘rta ta’lim maktabi” KDU o‘quv-tarbiya ishlari bo‘yicha direktor o‘rinbosari, geografiya fani o‘qituvchisi

Shimoliy Qozog'iston viloyati, Petropavlovsk shahri

Zamonaviy maktabni boshqarishda rahbar (direktor)ning roli.

Maktab rahbari (maktab direktori) ta’lim sohasida amalga oshirilayotgan o‘zgarishlarning muvaffaqiyatini belgilab beruvchi asosiy shaxs hisoblanadi. Pedagogik menejment sohasidagi ko'plab mutaxassislarning fikriga ko'ra, zamonaviy maktab direktori quyidagi fazilatlarga ega samarali rahbardir: kompetentsiya; xushmuomalalik; qo'l ostidagilarga hurmat; qaror qabul qilishda jasorat; muammolarni ijodiy hal qilish qobiliyati.

Maktabning samarali rahbari (direktori):

stereotiplarni yengib o‘tishga va maktab oldida turgan muammolarni hal qilishning noan’anaviy yo‘llarini topishga, boshqaruvning innovatsion texnologiyalarini yaratishga va ulardan foydalanishga qodir ijodkor shaxs;

doimiy ravishda o'z ustida, kasbiy va shaxsiy fazilatlari ustida ishlayotgan shaxs;

bir necha yil oldin o'z maktabini rivojlantirish istiqbolini ko'radigan strateg;

o‘z namunasi bilan o‘qituvchilar jamoasini ruhlantirgan shaxs.

London universiteti qoshidagi Ta’lim instituti Etakchilik tadqiqotlari markazi direktori, professor Alma Xarrisning fikricha, zamonaviy maktab rahbari (direktori) ko‘plab ko‘nikma va malakalarga ega bo‘lishi kerak, lekin eng muhimi bu. o'qituvchilar jamoasini shakllantirish qobiliyati. Aynan o'qituvchi talaba bilan bevosita ishlaydi, shuning uchun direktor o'qituvchiga ishonishi, uning fikriga ishonishi va ba'zi masalalarni undan ko'ra yaxshiroq tushuna olishini tan olishi kerak.

So‘nggi yillarda qozoq maktabida jiddiy o‘zgarishlar ro‘y berdi. O‘quv jarayoni zamonaviy o‘quv, texnologik jihozlar, o‘quv qurollari va o‘quv majmualari bilan to‘ldirildi.

Innovatsion ta'lim texnologiyalari o'quv jarayoniga alohida qismlarni almashtirish darajasida emas, balki yangi shakldagi malakali o'qituvchilarni tayyorlashni talab qiladigan kontseptual o'zgarishlar darajasida joriy etilmoqda.

21-asr maktab o'quvchilari XX asr maktab o'quvchilaridan rivojlanishda sezilarli darajada farq qiladi. Bunday sharoitda maktab rahbarining (direktorining) vazifalari va roli sezilarli darajada o'zgaradi. Bir tomondan, direktor samarali menejer hisoblanadi, chunki bugungi kunda direktor juda ko'p boshqaruv funktsiyalarini bajarishi kerak - byudjetni boshqarish, jamoatchilik bilan o'zaro aloqada bo'lish, yuqori boshqaruv bilan o'zaro aloqa qilish va hokazo. Tashkilotni boshqarish ko'nikmalari kundan-kunga muhimroq bo'lib bormoqda va direktorning pedagogika bilan shug'ullanishga vaqti yo'q.

Zamonaviy menejment asoschisi Piter Druker ko‘p yillik kuzatishlar asosida paradoksal xulosaga keldi: “kuchli mutaxassislar”, o‘z sohasining zo‘r mutaxassislari kamdan-kam hollarda yaxshi rahbarga aylanadi. Buning sababi shundaki, menejment professional faoliyatning o'ziga xos turi bo'lib, uning natijasi bevosita shaxsning shaxsiy samaradorligi bilan bog'liq.

Boshqa tomondan, katta erkinlik doirasida zamonaviy maktab direktori boshqaruv nazariyasidan tashqari, zamonaviy ta'lim paradigmalari, ustuvorliklari va istiqbolli ta'lim texnologiyalarini tushunishi kerak.

Xuddi shunday nuqtai nazarni London universiteti qoshidagi Ta’lim instituti Etakchilik tadqiqotlari markazi direktori, professor Alma Xarris ham aytadi: “Zamonaviy direktorlar maktabni samarali, oqilona va aqlli boshqara olishlari kerak. Ammo jiddiy qiyinchiliklarni boshdan kechirayotgan maktab, faqat yaxshi menejerning o'zi etarli emas. Unga yaxshi dars nima ekanligini misol bilan ko'rsata oladigan direktor kerak, chunki muammoli maktablarda, qoida tariqasida, yaxshi o'qituvchilar kam va o'qituvchilar uchun yaxshi o'qitish amaliyoti namunalarini olish uchun hech qanday joy yo'q. Rejissyor bu vaziyatda hamma narsani o‘zi bajara olishi kerak.

Amalda direktor zimmasiga boshqaruv va boshqa vazifalar ko‘p bo‘lsa, undan pedagogik texnologiyalar nuqtai nazaridan samarali boshqaruvchi va samarali innovator bo‘lishini talab qilish qiyin. Bir qator tadqiqotchilarning fikriga ko'ra, bugungi kunda maktab rahbarlarining (direktorlarning) to'rtta asosiy turi mavjud:

"demokratik tadbirkor";

"demokratik lider"

Shu bilan birga, ulardan ikkitasi eng keng tarqalgan: "avtoritar biznes-ijro etuvchi" va "avtoritar rahbar", ulardan eng mashhuri "avtoritar biznes-ijro etuvchi".

Afsuski, rejissyor ham iste'dodli o'qituvchi, ham samarali boshqaruvchi bo'lsa, bunday kombinatsiya faqat idealda mumkin. Mualliflik maktablari unga yaqin bo'lib, u erda direktorning o'zi innovatsiyalar generatori hisoblanadi. Mutaxassislarning fikricha, “rejissyorning shaxsiy namunasi va shaxsiy munosabatlari asosiy hisoblanadi. Odamlarni yoqtirmaydigan zo‘r menejer, o‘qituvchi bo‘lmagan zo‘r menejer maktabni boshqara olmaydi”.

Ko'pincha samarali rahbarlar tug'ilmaydi, balki ishlab chiqariladi. Maxsus treningdan o'tish orqali samarali boshqaruv bo'yicha bilim va ko'nikmalarga ega bo'lishingiz mumkin. Biroq, bunga o'z-o'zini tarbiyalash orqali ham erishish mumkin. Barcha holatlarda tegishli motivatsiya kerak: shaxsiy ambitsiyalar (men boshqalardan yomon emasman), martaba qilish istagi (general bo'lishni istamagan askar yomon), maktab vatanparvarligi (mening maktabim yaxshiroq), pul topish istagi (siz yaxshi ishlaysiz - ko'proq olasiz).

Hozirgi zamonda rahbar (bosh direktor) koordinator, ijtimoiy quruvchi, barcha yangi, ilg‘or va demokratik tashuvchidir. Turli boshqaruv tamoyillariga asoslanib, rahbar o‘z ishida o‘qituvchilarga individual yondoshuvdan foydalanadi, bunda insonga yo‘naltirilgan yondashuvni hisobga oladi.

Menejmentning ijtimoiy-psixologik va madaniy-axloqiy jihatlariga insoniy yondashish variantlaridan biri bu Deyl Karnegi tizimi, u tomonidan mashhur 10 ta qoidada bayon etilgan:

1. Suhbatdoshning qadr-qimmatini maqtash va samimiy tan olish bilan boshlang.

2. Boshqalarning xatolarini bevosita emas, balki bilvosita ko'rsating. To'g'ridan-to'g'ri tanqid foydasiz, chunki u sizni himoya qiladi.

3. Avval o‘z xatolaringiz haqida gapiring, so‘ngra suhbatdoshni tanqid qiling.

4. Suhbatdoshga biror narsa buyurtma qilish o‘rniga unga savollar bering.

5. Odamlarga o'z obro'sini saqlab qolish imkoniyatini bering.

6. Maqtov bilan saxiy bo'ling.

7. Odamlar uchun yaxshi obro' yarating, ular uni saqlab qolishga va oqlashga intiladi.

8. Rag'batlantirish. Xatolarni tuzatish oson degan taassurot qoldiring, odamlarga undagan hamma narsa ularga oson bo'lib tuyulsin.

9. Odamlarni o'zingiz xohlagan narsadan zavqlanishga majbur qiling.

10. Odamlar yuzini saqlab qolsin.

"Samarali menejer" - shartli tushuncha bo'lib, menejment nazariyasining asosiy qoidalarini biladigan, ularni amaliyotga samarali tatbiq etishni biladigan va yuqori professional kompetentsiya bilan ajralib turadigan ideal rahbarni bildiradi. Zamonaviy jamiyatda samarali rahbar - bu muammolarni qanday qilib to'g'ri qo'yish va hal qilishni biladigan kishi.

Qanday qilib samarali maktab direktori bo'lish bo'yicha ko'plab usullar va treninglar mavjud - didingizga qarab tanlang. Misol uchun, Piter Drukerning metodlari, ya'ni muvaffaqiyatli rahbar bo'lish uchun, avvalo, o'zini o'zi boshqarishni o'rganish kerak, chunki "boshqarish qobiliyati hamma odamlar uchun har xil, lekin o'zini boshqara oladiganlar, ularning harakatlari. va qarorlar boshqalarni muvaffaqiyatli boshqaradi."

Adabiyotlar:

Bolshakov A.S. Boshqaruv. Qo'llanma. - Sankt-Peterburg: "Piter nashriyoti", 2000. - 160 p.

Maktab ichidagi boshqaruv: nazariya va amaliyot masalalari. Ed. T.I.Shamova. - M., 1991. - b. 352

Isaev I. F. Maktab pedagogik tizim sifatida: Menejment asoslari. - M.; Belgorod, 1997. - p. 286

Kustobaeva E. Direktorning boshqaruv madaniyati: adekvat o'zini o'zi baholash. Xalq ta’limi. - 2002. - 1-son.

Pedagogika. Ed. P.I. Pidkasistogo.- M., 1998.- b. 452

Zamonaviy maktabni boshqarish: maktab direktori uchun qo'llanma. Ed. M. M. Potashnik. - M., 1992. - b. 298

Innovatsiyalar menejeri innovatsion faoliyatni, korxonaning barqaror rivojlanishini ta’minlaydigan innovatsiyalarni o‘z vaqtida ishlab chiqish va ishlab chiqishni tashkil etuvchi rahbar hisoblanadi.

Innovatsiya menejeri mas'uliyatining asosiy yo'nalishlari quyidagilardir: korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish; biznesni tashkil etish (samarali tuzilma va boshqaruv texnologiyasini shakllantirish) va xodimlar bilan ishlash.

Bugungi kunda kadrlar bilan ishlashda ularning ijodiy faolligini rag'batlantirish, murakkab va nostandart vazifalarni hal qilish qobiliyatini rivojlantirishga, shuningdek xodimlarni rag'batlantirish usullariga alohida e'tibor qaratilmoqda, bu xodimlarni maqsadlarga erishish uchun innovatsiyalarga rag'batlantirish usullari sifatida tushuniladi. korxona. Motivatsiya innovatsion g‘oyalar va loyihalarni ishlab chiqish va amalga oshirish bo‘yicha barcha faoliyatni qamrab olishi kerak.

Bugungi kunda innovatsion menejerga ikkita guruhga bo'linadigan talablar qo'yiladi: I - barcha menejerlar uchun umumiy va II - boshqaruv ob'ekti sifatida innovatsiyaning o'ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqqan holda.

Umumiy talablar menejerga:

1) kasbiy bilim (korxona profiliga ko'ra, iqtisodiyot, menejment, marketing, moliya va boshqalar);

2) odamlarni boshqara olish qobiliyati (ishontirish kuchi, o'z xohishiga erishish qobiliyati, hamkorlik qilishga tayyorlik, sezgi, muloqot qobiliyatlari);

3) strategik fikrlash qobiliyati (vaziyatni tahlil qilish va bashorat qilish qobiliyati, ijodkorlik);

4) muvaffaqiyatga erishish qobiliyati (qat'iyatlilik va chidamlilik, harakatlarning mustaqilligi, stressli vaziyatlarga dosh berish qobiliyati, ambitsiya, tashabbus);

5) boshqaruv qobiliyatlari (rejalashtirish qobiliyati, qaror qabul qilish qobiliyati, tashkilotchilik qobiliyati).

NAZARIYA VA AMALIYAT

Xorijiy jurnallardan birida zamonaviy menejerning quyidagi fazilatlari ro'yxati taklif qilingan:

1. U korxona faoliyati bilan bog'liq vaziyatdan yaxshi xabardor.

2. Tajriba va iste’dod orqali voqelikni anglashga intiladi.

3. Nomaqbul voqealarni bashorat qiladi, jamoani qanday yig'ishni biladi.

4. Kelgusi besh yil uchun to‘g‘ri bo‘ladigan qarorlar qabul qiladi.

5. O'yin qoidalarining o'zgarishini o'z vaqtida his qiladi va shunga mos ravishda munosabat bildiradi.

6. Xodimlarning talablari va nomaqbul qarorlar qabul qilish zarurati o'rtasidagi muvozanatni topadi.

7. Barcha yangi g'oyalarga yuz foiz ochiq.

8. Xatolarini tan oladi, noroziligi uchun javobgarlikka tortmaydi.

Shu bilan birga, korxonaning innovatsion siyosati uchun mas'ul bo'lgan menejerga bir qator kerak alohida fazilatlar:

Birinchidan, murakkab boshqaruv muammolarini hal qilishga, xususan, korxona strategiyasini ishlab chiqishga ijodiy yondashish qobiliyati;

Ikkinchidan, sezgi, moslashuvchanlik va tashqi muhitdagi o'zgarishlarga (bozor holati, siyosiy va iqtisodiy sharoitlar) tez javob berish qobiliyati. Sezgining eng yuqori namoyon bo'lishi nafaqat o'zgarishlarni oldindan bilish, balki vaziyatga korxonangiz manfaati uchun ta'sir ko'rsatish qobiliyatidir;

Uchinchidan, qo'l ostidagilarning faoliyatini optimal tashkil etish, ularning ishlashi uchun rahbarning aralashuvini talab qilmaydigan sharoitlarni yaratish qobiliyati;

To'rtinchidan, hamkasblar va bo'ysunuvchilar tomonidan tan olingan etakchi bo'lish qobiliyati (bu mulk, ayniqsa, korxona qiyin vaziyatga tushib qolganda zarur).

Samarali etakchilikning eng muhim tarkibiy qismi bu etakchilikdir. Ingliz tilidan tarjima qilingan "lider" so'zi: "bosh", "qo'mondon", "rahbar", "rahbar" degan ma'noni anglatadi. Etakchilik- bu jamiyatdagi (ijtimoiy tizim) alohida mavqei, bu shaxsning ma'lum bir tarzda jamoaviy xatti-harakatlarga ta'sir qilish, uni boshqarish va tashkil etish qobiliyati bilan tavsiflanadi.

NAZARIYA VA AMALIYAT

Garvard biznes maktabi (AQSh) rahbarga quyidagi talablarni qo'ygan:

Þ tasavvurga ega (odamlar qayerga borishni biladiganlarga ergashishni xohlashadi; ular nima uchun u erga olib ketilayotganini bilishni xohlashadi);

Þ qo'l ostidagilaringizga ishoning;

Þ salqin bo'ling;

Þ tavakkal qilishdan qo'rqmang;

Þ mutaxassis bo'ling (hamma rahbarning hech bo'lmaganda ular kabi bilishiga amin bo'lishi kerak);

Þ turli nuqtai nazarlarning namoyon bo'lishini rag'batlantirish;

Þ murakkab masalalarning oddiy yechimlarini toping.

Rasmiy va norasmiy etakchilikni farqlang. Rasmiy- shaxsni rahbarlik lavozimiga tayinlash, uning jamiyatdagi, tashkilotdagi mavqei bilan bog'liq. norasmiy etakchilik rahbar uchun muhim bo‘lgan malaka, yuqori ishchanlik, tashkilotchilik va boshqa shaxsiy fazilatlarni jamoa tomonidan e’tirof etilishi natijasida egallangan vakolatga asoslanadi. Rasmiy rahbar (masalan, kompaniya direktori) jamoada har doim ham norasmiy deb tan olinmaydi. Innovatsiya menejeri norasmiy rahbar bo'lishi kerak.

Ko'pgina xorijiy kompaniyalar innovatsion menejerlarni tanlov asosida tanlashda xodimning fazilatlari lavozimga mos keladimi yoki yo'qligini aniqlash uchun maxsus testlardan foydalanadilar. Rahbarlikni yuksak mas’uliyat, atrofdagilarga do‘stona munosabat, tezkorlik va aniqlik bilan qarorlarning o‘z vaqtida qabul qilinishi bilan uyg‘unlashtirgan nomzodga eng yuqori baho beriladi. Innovatsiya menejeridan talab qilinadigan fazilatlarga muvofiqligi uchun namunaviy test Jadvalda keltirilgan. bitta.

G'arb ekspertlarining fikricha, bugungi kunda korxonaning muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligi deyarli 90% boshqaruv samaradorligiga bog'liq. Rossiya iqtisodiyotining bozorga o'tishi munosabati bilan korxonalar uchun innovatsiyalarni boshqarishning roli va ahamiyati ayniqsa muhimdir.