Точки контроля в управлении. Консалтинговая группа «Четвертое измерение. У сотрудников плохо организовано планирование

Точки контакта Что такое точки контакта? Это разнообразные ситуации, места и интерфейсы соприкосновения вас с целевой аудиторией, с конкретным человеком. Каждый раз, когда человек любым способом, в любое время контактирует с вами, возникает точка контакта. В точке

Глава 5 «Горячие точки» Когда человек оказывается перед необходимостью принятия решения, он проходит через четыре основные стадии.1. Признание потребностей.2. Поиск путей удовлетворения этих потребностей.3. Оценка вариантов.4. Принятие окончательного решения.Когда

Дополнительные «горячие точки» Перечисленные выше «горячие точки» представляют собой универсальный список для всех видов деятельности. Однако каждый вид бизнеса имеет свои отличия, поэтому нелишним будет предоставить вам список дополнительных «горячих точек»,

Одним из обязательных этапов управленческого цикла является контроль. Реализовывать эту функцию можно по-разному. И мы уверены, что большинство руководителей хочет, чтобы задачи выполнялись эффективно, но при этом сотрудники не нуждались в постоянном наблюдении.

Скорее всего, вы также не хотите, чтобы контроль был похож на то, как делают полицейские, притаившись с локатором в кустах, и мечтающие поймать на превышении скорости зазевавшегося водителя. Такой контроль не ведет к эффективности – он нужен лишь для выявления нарушений. Вероятно, если вы нацелены на эффективность бизнеса, вам будет полезна такая система, при которой действия по контролю будут скорее спидометром или навигационной системой автомобиля. Такая система помогала бы каждому члену команды самостоятельно выполнять свою работу наилучшим образом.

Что необходимо контролировать в работе отдела продаж?

Многие руководители контролируют только финальный результат, например, какой объем продаж был реализован за месяц. Однако этого недостаточно. Есть еще, как минимум, 2 группы показателей, которые стоит держать в фокусе управленческого внимания. Это Активность и Качество работы сотрудников.

Результат = Активность х Качество

Данная условная формула наглядно показывает, на что стоит обратить внимание в построения системы контроля для достижения наилучшего результата.

Результат возможен лишь при условии, что сотрудники совершают полезную Активность в продажах и делают это с требуемым уровнем Качества. Если Активность или Качество низкие, то и Результат стремится к нулю.

Построение четкой системы внутреннего контроля в компании, это не про то как контролировать руководителя продаж, а скорее про то, какие точки контроля должны быть установлены в работе всего бизнеса для увеличения продаж.

Давайте рассмотрим точки контроля руководителя отдела продаж. Каждая из них относится или к Активности, или к Качеству, или к Результативности продаж.

Точки контроля

Вот краткий список из 10 ключевых точек контроля в продажах и маркетинге вашей компании, которые создадут систему, приводящую к наилучшему результату.

1. Контроль показателей активности

Необходимо контролировать цифры. Бизнес и продажи не могут развиваться только на основании чувств собственника или директора по продажам.

Как-то владелец бизнеса спросил: «Я хочу понять, по чему ты ориентируешься? Каковы показания твоих «приборов»? На основании каких показателей принимаются решения?». Бизнес - это не чувства и ощущения, это цифры, которые отражают реальность.

Мы обязательно должны видеть, что, на самом деле, происходит, и куда мы идем. Сколько потенциальных клиентов в базе, сколько - у одного менеджера, как часто с ними происходят контакты и какова их эффективность в плане конверсии по переходу из одной стадии сделки в другую.

Какое количество звонков совершается, сколько встреч, сколько выставленных счетов, сколько оплат. Статистика важна по результатам квартала, месяца, недели и даже дня. Имеется ли исходя из текущей статистики.

Аналогично и с маркетинговыми активностями: какова эффективность рассылок, сколько переходов на сайт, сколько заявок, сколько "живых" клиентов? Это все можно отслеживать при помощи современных сервисов и CRM.

Все стоит денег. Продажи не исключение. Поэтому также необходимо контролировать и стоимость сделки, во сколько нам в итоге обходится .

2. Контроль нормативных документов отдела продаж

В чем за 8 лет работы по развитию продаж я точно убедился, так это в том, что один из наиболее важных рисков лежит в плоскости персонала.

Нужно внимательно проверить и обновить все должностные инструкции, системы мотивации, трудовые договоры с сотрудниками. Никаких неоформленных договоренностей или «разговоров по душам». Только правильно оформленные документы и протоколы.

Документы должны быть юридически выверены и прозрачны. Исходя из них должно быть понятно, что от ожидает руководство компании, какие нормативы, планы, поощрения и бонусы. Сотрудник же должен понимать, как все рассчитывается, чтобы потом не возникало споров, которые приводят к демотивации и даже увольнению.

Хорошо проработанный договор с сотрудниками в сочетании с должностными инструкциями и другими нормативными документами позволяют в дальнейшем избежать неприятных недоразумений и конфликтов.

3. Контроль клиентской базы

8. Контроль стоимости и других условий, предлагаемых клиентам

Правила и размеры специальных предложений клиентам должны также находиться под контролем коммерческого руководителя. Ведь именно он отвечает за реализацию планов по маржинальной прибыли, не так ли? Сделки должны быть выгодны, в первую очередь, компании, а не только клиенту или менеджеру, который совершил продажу и положил часть скидки себе в карман.

Данная точка контроля может быть реализована по-разному. Вариант 1 – контроль каждого коммерческого предложения. Если сделок немного, то это вполне реально. Если же все сделки отконтролировать нереально, то можно использовать вариант 2 – выборочный контроль предложений и постоянный контроль исполнения правил выставления спецусловий.

9. Контроль сбора закрывающих документов

Если вы платите комиссию за продажу сотрудникам отдела продаж до предоставления ими закрывающих документов по сделке и рассчитываете, что они после получения денег будут заниматься сбором документов от клиента, то вы ошибаетесь.

Менеджеры не собирают закрывающие документы. Их очень сложно заставить это сделать. Данный вопрос постоянно вызывает раздражение и недовольство, ведь все хотят заниматься новыми продажами, а не подчищать свои долги по документам прошедших сделок.

Компания же от этого может очень серьезно пострадать. Поэтому момент выплаты комиссии за продажу тоже нуждается в контроле. И менеджеры продаж должны знать, в каком случае они получат комиссию, какие документы в зоне их ответственности. Когда и что они должны предоставить в бухгалтерию и руководству, чтобы получить свои деньги.

10. Контроль реализации потенциала клиента

– это тот максимальный объем продаж, который вы можете реализовать с этим клиентом, при условии, что он будет закупать ваш товар или услуги только у вас. Дело в том, что некоторые компании не контролируют потенциал клиента, фокусируясь лишь на объеме продаж. Однако такой показатель, как «наша доля в клиенте», не менее важен.

Требуйте от менеджеров не только объема продаж, но и максимальной реализации потенциала клиента. Это означает, что они должны стараться выбрать весь бюджет, отпущенный клиентом на ваши услуги или продукцию. Анализ потенциала клиента позволит вам держать под контролем объем продаж по существующей клиентской базе.

Скачайте чек-лист руководителя отдела продаж (по ссылке ниже), который поможет вам еще лучше управлять работой сотрудников отдела продаж.

Ефим Марковецкий, Clientbridge

Концепция развертывания политики в области качества имеет свои параллели в статистическом контроле качества. Поскольку в его основе лежит использование контрольных карт, здесь было бы полезно попытаться определить роль менеджера в этом контексте. При использовании контрольных карт в статистическом контроле качества мы идем от результата к причине и корректируем или устраняем факторы, которые привели к возникновению проблемы.

Аналогичным образом можно использовать точки управления и точки контроля. Для того, чтобы проиллюстрировать применение точек управления и точек контроля в менеджменте качества, рассмотрим следующий пример. При закалке стали в масле важно обеспечить нужный диапазон температур, чтобы добиться определенных свойств металла после термообработки. Это значит, что следует контролировать температуру масла, чтобы удостовериться, что она остается в пределах заданного диапазона. На нее может влиять ряд факторов, включая объем масла и расход газа в горелке. Если контроль температуры масла – задача мастера цеха термообработки, а объем масла и расход газа – два основных фактора, влияющих на температуру, - задача рабочих, то ему надо лишь проверять объем масла и расход газа, чтобы знать, что все идет нормально.

Для мастера уровень температуры – это точка управления, то есть то, что он сверяет с результатом. Мастер смотрит на контрольную карту, которая показывает изменения уровня температуры, и проверяет результат, чтобы понять, соблюдаются ли в ходе производственного процесса требуемые условия. Чтобы сделать это, он должен управлять работой своих подчиненных. С другой стороны, объем масла и расход газа служат для него точками контроля. Мастер следит за этими факторами, поскольку они оказывают влияние на результат. Иными словами, точкой управления он руководит при помощи данных, а точкой контроля через своих подчиненных. Уровень температуры отражен на контрольной карте. Обнаружив отклонение, мастер может внести поправку, воздействия на точку управления, например, распорядившись, чтобы его подчиненный уменьшил расход газа. Мастер должен время от времени проверять точки контроля, чтобы поддерживать процесс на уровне точек управления.

Точка управления представляет собой Р-критерий (критерий нацеленный на результат), а точка контроля П-критерий (критерий нацеленный на процесс) (рис.8.2.).

Объем масла

Температура масла

Горелка Горелка

Расходомер Расходомер

Контрольная карта

температуры масла

Точка контроля

(критерии процесса)

Точка управления

(критерии результата)

Рис.8.2. Точки управления и точки контроля.

Та же концепция распространяется и на менеджеров. В работе каждого из них есть как точки управления, так и точки контроля. На уровне высшего менеджмента точками управления служат цели политики, а точками контроля – средства их реализации.

Именно эти точки управления и точки контроля используются при развертывании политики всеобщего менеджмента качества. Чтобы такая система работала эффективно, каждый менеджер должен точно знать свои точки управления (Р-критерии) и точки контроля (П-критерии). Также важно, чтобы точки контроля менеджера воспринимались его подчиненными в качестве точек управления.

Любая цель должна сопровождаться средствами ее достижения. Когда менеджер и его подчиненные разрабатывают конкретные средства достижения цели, он в состоянии давать им четкие указания взамен призывов «сделать все возможное» или «упорно трудиться».

Под «целью» здесь понимается точка управления, а под «средствами» - точки контроля. Цель ориентирована на результат, а средства на процесс. По ходу развертывания политики каждый менеджер работает с разработанной на предприятии формой, в которой формулируются конкретные цели и средства. Он обсуждает ее как на вышестоящих, так и на нижестоящих уровнях. Обычно такая форма включает следующие позиции:

Долгосрочная политика и стратегия высшего менеджмента.

Годовая политика высшего менеджмента.

Политика отдела в прошлом году.

Успешность развертывания политики в прошлом году.

Политика данного года (цели).

Средства достижения целей в этом году.

Основные действия.

Основные точки управления и точки контроля в численном выражении.

Развертывание политики – революционный прорыв в том смысле, что оно предполагает привлечение менеджеров низового уровня к постановке целей и их реализации. Основа этого – убеждение, что совместная работа в значительной мере способствует стремлению к достижению поставленной цели.

Как мы видим, развертывание политики идет от целей (точек управления, или Р-критериев) к средствам (точкам контроля, или П-критериям), начиная с высшего менеджмента и заканчивая мастерами и рабочими в цехе. Будучи сетью, объединяющий менеджмент, ориентированный на процесс, и менеджмент, ориентированный на результат, развертывание политики открывает перспективу содержательных дискуссий между специалистами разных уровней и позволяет добиться того, чтобы каждый их них четко понимал стоящие передним цели и считал их достижение своим долгом. Всякий раз, когда возникает анормальность (в форме отклонений от согласованной цели), в ходе аудита политики выявляются причины и проводятся корректирующие действия.

Аудит, или диагностика, проводится не для того, чтобы критиковать исполнителей за результат, но чтобы определить, какие процессы привели к этому итогу, решить, как помочь людям разобраться в своих ошибках. Иными словами, аудит проводится для того, чтобы выяснить, что неправильно, а не кто виноват.

1. Сущность и принципы контроля

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Классики науки управления (Ф.У.Тейлор, А. Файоль, Г.Эмерсон, Г.Черч) подчеркивали, что без контроля невозможно управлять любым процессом. Так, А.Файоль отмечал, что в любом мероприятии цель контроля состоит в проверке того, все ли происходит в соответствии с принятым планом, действующими инструкциями и установленными принципами. Цель контроля - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить и не допускать их повторения. По его мнению, следует контролировать все: предметы, людей, действия.

Рассматривая контрольную деятельность в управлении предприятия, А.Файоль разделял ее на шесть основных групп:

· с точки зрения административной - необходимо выяснить, существует ли программа работы и соответствует ли она моменту;

· с точки зрения коммерческой - все материалы, поступающие и выходящие, должны быть точно учтены по количеству, качеству, цене;

· с точки зрения технической - нужно проследить ход операций, их результаты, состояние машин и оборудования;

· с точки зрения финансов - необходимо проконтролировать кассу, имущество, материалы, расходный капитал и пр.;

· с точки зрения охраны - надо проверить средства, употребляемые для охраны имущества (от пожаров, краж и т.д.);

· с точки зрения учета - необходимо выяснить, как быстро поступают отчеты, дают ли они точное представление о положении предприятия, как ведется статистика.

Таким образом, по А.Файолю контроль соотносится со всеми основными функциями управления и реально сам становится особой функцией.

В настоящее время под термином “контроль” подразумевают:

· органическую функцию управления;

· набор средств регулирования поведения личности или организации в целом;

· функцию системы, выполняющую задачу обратной связи и обеспечивающую наблюдение за состоянием системы.

2. Виды контроля

Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль.

Основными приемами этого контроля являются реализация, а не создание определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения плана, то их строгое соблюдение - это способ убедится, что работа развивается в заданном направлении, и задачи его проверить готовность организации к началу работы. Этот контроль используется в трех областях: человеческих, материальных, финансовых. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации. В области материальных ресурсов контроль осуществляется за качеством сырья, чтобы произвести отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет. Он отвечает на вопрос когда, сколько и каких средств безналичных или наличных потребуется организации. Он имеет две разновидности диагностический и терапевтический. Диагностический включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы, указывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический позволяет не только выявить отклонения от стандарта, но и принять исправительные меры.

Текущий контроль

Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Заключительный контроль

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

3. Процесс контроля

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Эти цели явным образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению, к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: ”Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось не сделанным?”

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедурам контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.

Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать его причину.

Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних перемен факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

4. Формы контроля

Весь управленческий контроль можно разделить на 2 основные формы, которые используются организациями:

1. финансовый контроль

2. административный контроль

1) Финансовый контроль даёт возможность прослеживать важнейшие экономические показатели деятельности хозяйствующих подразделений по стандартным формам, путём составления ими финансовой отчётности.

В центре внимания показатели:

Уровень прибыли;

Издержки производства;

Эффективность капитальных вложений;

Обеспеченность собственными средствами;

Платёжеспособность, ликвидность и др.

Контроль за деятельностью подразделений осуществляется через специальный аппарат (центральная служба). А также через бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования. Они собирают информацию и обрабатывают информацию, характеризующую фактические результаты деятельности за определённый период, отклонения от плановых показателей и особенно по прибыли и затратам. Поэтому система планирования и учёта должны строиться по идентичной форме. Система централизованного контроля позволяет поддерживать определённое сочетание централизации и децентрализации в управлении, т.к. предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев руководителям соответствующих подразделений.

2) Административный (оперативный) контроль призван систематически следить за выполнением производственной программы и текущих планов: контролируются показатели бюджета, сравниваются запланированные и фактические объёмы продаж, анализируются изменения доли фирмы на рынке и т.п.

В тоже время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и требует централизации в управлении, а оперативный контроль – децентрализации.

Выполнение функций маркетинга и планирования связано непосредственно с функцией контроля, без которого не могут реализовать себя в полной мере другие функции централизованного управления. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

В функцию контроля входят сбор, обработка, анализ информации и фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Важной функцией контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля отражается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые производственные показатели деятельности и проведения их анализа.

Фирма широко использует различные формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля), качества продукции, ценообразования, административный.

Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

5. Управление по отклонениям

Процесс контроля – основа управления по отклонениям (управленческий учёт, его подсистемы: нормативный и контроллинг).

Суть – цели формализуются в системе нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой управленческих решений.

Факторы и причины, вызывающие отклонения различны по масштабам и последствиям, отсюда отношение к ним: не обращать внимания, оставить на контроль самих работников (самоконтроль – личное клеймо) до тех, что могут угрожать жизнедеятельности предприятия, что составляет уровень руководителя.

Большую часть полномочий по выработке и принятию решений по отклонениям делегируются подчиненными, которые оценивают ситуацию (например, перерасход материалов), выявляют с чем это связано и принимают решения управления по отклонению. Требует создания специальной системы учета.

6. Поведенческие аспекты контроля

Контроль осуществляют люди и направлен он на деятельность людей. Поэтому без учета их психологии и особенностей поведения строить его систему нельзя. Существует два вида контроля: внешний и внутренний. Идея внешнего контроля заключается в том, что люди лучше выполняют свои обязанности тогда, когда их деятельность находится под постоянным контролем, и при этом точно знают, какое поощрение получит за хорошо выполненную работу и какое наказание понесет за плохую работу. Психологи отмечают несколько причин улучшения работы при внешнем контроле: руководство использует информацию полученную после проведения работ для оценке деятельности сотрудников; повышенное внимание контроля может означать, что данная сфера деятельности вошла в раздел важных; большинство людей любят видеть результат своего труда воочию, а контроль делает их общественно-известными.

По другому выглядит система внутреннего контроля, основываясь на коллективном определение цели организации и ее подразделений. Этот контроль служит не для того, чтобы зафиксировать ошибки, а для того чтобы предотвратить их, подсказать людям, как лучше работать. Самоконтроль возможен только в условиях преобладания здорового морально-психологического климата в коллективе. По этому чаще всего внутренний и внешний контроль используют вместе, хотя упор делается либо на одно, либо на другое.

Чтобы найти подходящую дозировку каждого необходимо учитывать ряд обстоятельств:

Насколько совместима стратегия контроля и стиль управления организацией.

Внешний контроль следует использовать в том случаи, когда есть возможность получить оценку выполненной работы сотрудников и на основании этого спросить с них за порученное дело.

При проведении контроля необходимо учитывать характер подчиненных и микроклимат коллектива, в котором они работают.

7. Эффективность контроля

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

Характеристики эффективного контроля:

1.Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.

2.Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.

3.Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4.Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5.Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.