الهيكل التنظيمي للإدارة (3) - محاضرة. هيكل إدارة المنظمة يشير إلى إنشاء هيكل إدارة تنظيمي

1. هيكل إدارة المنظمة.
2. أنواع الهياكل الإدارية.
3. المبادئ الأساسية لبناء الهياكل التنظيمية للإدارة.

يتم تحديد هيكل إدارة المنظمة من خلال هيكل الإنتاج الخاص بها. هيكل إدارة المؤسسة هو تكوين وحدات الإدارة وعلاقاتها. الهيكل التنظيمي للإدارةيحدد تكوين إدارات الجهاز الإداري وترابطها وترابطها. مجموعة من المديرين والمتخصصين المسؤولين عن تنفيذ عملية تطوير وتنفيذ القرارات الإدارية ، يشكل الجهاز الإداريمشروع - مغامرة.

يتم إنشاء جهاز الإدارة ، الذي ينقسم إلى أجزاء منفصلة ولكنها مترابطة - الهيئات الإدارية ، للقيام بوظائف الإدارة. تقوم كل هيئة إدارية بمجموعة محددة من العمليات والإجراءات لإدارة الإنتاج. ينقسم جهاز التحكم أفقيًا إلى روابط ، وعموديًا إلى مستويات تحكم تشكل تسلسلاً هرميًا. يشكل تسلسل تبعية عناصر التحكم الموجودة على نفس المستوى الأفقي خطوات التحكم.

يسمى هيكل التعاون الإنتاجي ، ومستوى أتمتة الجهاز الإداري ، الذي تكمله الاتصالات والتفاعل بين الهيئات الإدارية الفردية ، بالهيكل التنظيمي للإدارة. يتأثر الهيكل التنظيمي للإدارة بحجم المنتجات المنتجة ونوع الإنتاج ومستوى التخصص والتركيز وعوامل أخرى.

يشمل جهاز الإدارة موظفي الإدارة في جميع أنحاء المؤسسة ، بالإضافة إلى أقسامها الهيكلية. في الممارسة العملية ، هناك نوعان من الهياكل:

1) ميكانيكيتتميز باستخدام الإجراءات والقواعد الرسمية ، والتسلسل الهرمي الصارم للسلطة في المنظمة ، ومركزية صنع القرار. وهي تشمل الهيكل الخطي والوظيفي والوظيفي الخطي والمنتج والهيكل التقسيمي وما إلى ذلك ؛

2) عضوي،تتميز بالاستخدام المعتدل للقواعد والإجراءات الرسمية ، واللامركزية ، ومرونة هيكل السلطة ، والمشاركة في إدارة المستويات الأدنى. يشمل هذا النوع هياكل المشروع ، والمصفوفة ، وهدف البرنامج.

هيكل التحكم الخطي- هيكل يتكون نتيجة بناء جهاز إداري فقط من هيئات تابعة متبادلة في شكل سلم هرمي. مع هذا البناء ، تشكل قرارات الإدارة روابط خطية. وتشمل هذه القرارات الوظائف الإدارية (التنظيم) والإجراءات (اتخاذ القرار). يعتمد مخطط التحكم هذا على مخططات خطية.

يُطلق على الرأس في مثل هذا الهيكل اسم خطي ويغلق كل من الوظائف الإدارية والوظائف الأخرى. علاوة على ذلك ، قد تكون التعليقات التي تبلغ المدير عن تقدم العمل غائبة. يمكن تفويض الوظائف والإجراءات الإدارية من قبل المدير الرئيسي إلى المستويات الأدنى من التسلسل الهرمي. يخضع أعضاء كل مستوى من مستويات الإدارة الدنيا مباشرة لرئيس المستوى الأعلى التالي. يعد استخدام هذا الهيكل مناسبًا في المؤسسات التي لديها عدد قليل من الموظفين وأحجام صغيرة وتسميات الإنتاج.

هيكل الإدارة الوظيفية- هيكل يفترض فيه إنشاء وحدات لأداء وظائف معينة على جميع مستويات الإدارة. في الوقت نفسه ، تنقسم قرارات الإدارة إلى خطية ووظيفية ، كل منها إلزامي للتنفيذ. في هذا الهيكل ، لا يتدخل القادة العامون والوظيفيون في شؤون بعضهم البعض. يغلق كل قائد فقط جزءًا من الوظائف. ردود الفعل قد لا تكون متاحة.

تعديل هذا الهيكل - هيكل التحكم الوظيفي والكائن , حيث يتم ، في إطار الإدارات الوظيفية ، تخصيص أكفأ الأخصائيين المسؤولين عن أداء جميع الأعمال في غرض معين. هذا يعزز تجسيد المسؤولية عن النطاق الكامل للعمل على الزيادة غير المبررة في دور الأشياء الفردية على حساب مصالح المؤسسة ككل.

هيكل الإدارة الوظيفية الخطية- الهيكل الذي تنقسم فيه إجراءات الإدارة إلى خطية - ملزم ووظيفي - استشاري.

للمدير العام تأثير خطي على جميع المشاركين في الهيكل ، ولرؤساء الأقسام الوظيفية (الاقتصادية ، والهندسية ، وما إلى ذلك) تأثير وظيفي على فناني العمل.

هيكل إدارة المقر الخطي -هيكل يتضمن تشكيل لمساعدة المديرين المباشرين للوحدات الوظيفية المتخصصة - المقر الرئيسي لحل مشاكل معينة (تحليلي ، تنسيق ، تخطيط وإدارة الشبكة ، خاص ، إلخ). لا يتمتع المقر الرئيسي بوظيفة إدارية ، ولكنه يعد التوصيات والمقترحات والمشاريع للمديرين التنفيذيين.

هيكل إدارة "المنتج"- هيكل ، تتمثل ميزته في فصل وظائف المنتج المصنَّع على مستويي الإنتاج والخدمة في المؤسسة. يتيح لك ذلك الاحتفاظ بسجلات منفصلة ، ومبيعات ، وإمدادات ، وما إلى ذلك.

الابتكار - هيكل إدارة الإنتاج- هذا هيكل يوفر تقسيمًا واضحًا للقيادة بين الوحدات التي تقوم بوظائف مبتكرة - التخطيط الاستراتيجي والتطوير والإعداد لإنتاج منتجات جديدة ووظائف الإدارة التشغيلية اليومية للإنتاج القائم وتسويق منتجات متقنة.

إن ظهور مثل هذا الهيكل هو نتيجة للحمل المفرط على جهاز الإدارة للعمل التشغيلي الحالي ، مما يحرم موظفيها من فرصة التحديث المنتظم للمنتجات والمعدات وتكنولوجيا الإنتاج. يعد استخدام مثل هذا الهيكل منطقيًا مع وجود نطاق كبير من إنتاج المنتجات المحدثة بشكل دوري.

هيكل إدارة المشروع- هيكل يركز على ضمان الإدارة الفعالة للتنفيذ الموازي في مؤسسة أو في منظمة لعدد من المشاريع الكبيرة. في الوقت نفسه ، تحصل مجموعات معينة من الوحدات المشاركة في المشاريع الفردية ، برئاسة قادة هذه المشاريع ، على الاستقلال الذاتي. يتحمل مدير المشروع المسؤولية الكاملة عن التطوير والتنفيذ في الوقت المناسب وبجودة عالية. لقد تم منحه جميع الحقوق لإدارة التقسيمات الفرعية التابعة له وليس لديه التقسيمات الفرعية التي لا ترتبط مباشرة بإعداد المشروع.

يمكن إنشاء هذه الهياكل في أشكال مركزية ولا مركزية. مع النموذج اللامركزي ، يتم تقسيم الوحدات الوظيفية والوحدات المساعدة إلى وحدات المشروع وتقديم التقارير إلى مديري المشروع ، بينما في شكل مركزي تصبح مشتركة بين جميع وحدات المشروع وترفع تقاريرها إلى رئيس المؤسسة.

هيكل تحكم المصفوفة- هيكل يجمع بين روابط التحكم الخطية والوظيفية الرأسية مع الروابط الأفقية. يُلزم موظفو الوحدات الوظيفية ، الذين يظلون في تكوينهم وخضوعهم ، أيضًا باتباع تعليمات مديري المشاريع أو المقرات الخاصة ، والمجالس ، وما إلى ذلك ، التي تم تشكيلها لإدارة المشاريع الفردية والعمل. يحدد مديرو المشاريع تكوين العمل وتسلسله ، ويكون رؤساء الوحدات الوظيفية مسؤولين عن تنفيذها بشكل صحيح وفي الوقت المناسب. يمكن استخدام هذه الهياكل في المنظمات الفردية ، وكذلك لأنظمة المنظمات.

هيكل إدارة الأقساميتميز بالتخصيص داخل المنظمة للوحدات المستقلة عمليًا - "الأقسام" - حسب أسواق المنتج أو الابتكار أو المبيعات. يتم استخدامه في ممارسة حوكمة الشركات ، عندما تنتمي المنظمة المدارة إلى فئة الأكبر والأكبر من حيث حجم الإنتاج وعدد الموظفين ، كما تتميز بمجموعة متنوعة من المنتجات ، واتساع أسواق المبيعات.

يجب أن يكون نظام التحكم الحديث بسيطًا ومرنًا. المعيار الرئيسي لبناءه هو ضمان القدرة التنافسية والكفاءة. يجب أن يفي نظام التحكم بالمتطلبات التالية:

الحصول على الحد الأدنى المطلوب من مستويات الإدارة ؛

تشمل وحدات مدمجة (صغيرة) يعمل بها مهنيون مهرة ؛

أن يعتمد على هياكل مرنة تعتمد على فرق من المتخصصين ؛

لإنتاج منتجات موجهة لسوق تنافسي ؛

يجب أن يكون تنظيم العمل موجهًا نحو المستهلك.

من بين أهم مبادئ لخلق هياكل تنظيمية فعالةترتبط:

· يجب أن تكون اللبنات الأساسية موجهة نحو المنتج أو السوق أو العميل ، وليست موجهة نحو الوظيفة ؛

· يجب أن تكون اللبنات الأساسية لأي هيكل هي المجموعات المستهدفة من المتخصصين والفرق ، وليس الوظائف والإدارات.

· من الضروري التركيز على الحد الأدنى من مستويات الإدارة ومجال واسع من الرقابة.

· اقتران التقسيمات الفرعية للهيكل من حيث الأهداف والمشكلات والمهام المطلوب حلها.

· يجب أن يكون كل موظف مسؤولاً وأن تتاح له الفرصة لأخذ زمام المبادرة.

إن العامل الأكثر أهمية الذي يؤثر على اختيار نوع الهيكل التنظيمي للإدارة وتشكيله هو معيار قابلية الإدارة (نطاق التحكم ، مجال الإدارة).

قاعدة التحكميسمى العدد المسموح به لفناني الأداء التابعين لقائد واحد.

تؤدي الزيادة المفرطة في عدد المرؤوسين إلى زيادة المسؤوليات الإدارية للمدير ، مما يضعف السيطرة على عمل المرؤوسين ، ويجعل من الصعب اكتشاف الحسابات الخاطئة في العمل ، وما إلى ذلك. إن التضييق المفرط لمعايير الحوكمة هو سبب الزيادة في عدد المستويات الإدارية ، والمركزية المفرطة للسلطة ، وزيادة التكاليف الإدارية وزيادة المشاكل نتيجة إضعاف العلاقة بين القمة والأطراف. المستويات الدنيا لهرم الإدارة التنظيمية.

لتحديد معيار القدرة على التحكم ، يتم استخدام طريقتين رئيسيتين:

1. إحصائية تجريبية تعتمد على أسلوب القياس. يتم تنفيذه من خلال مقارنة عدد الموظفين للهيكل الذي تم تحليله مع عدد الموظفين لهيكل مماثل يؤدي قدرًا متناسبًا من العمل ، ولكن به عدد أقل من الموظفين. هذه الطريقة بسيطة للغاية ولا تتطلب تكاليف عمالة خاصة وهي الأكثر استخدامًا. وفقًا لذلك ، يتم تحديد الحالات النموذجية عن طريق القياس مع الهياكل المتقدمة. في الوقت نفسه ، لا يمكن أن تُعزى هذه الطريقة ، بالمعنى الدقيق للكلمة ، إلى طرق مثبتة علميًا. لذلك ، يتم استخدام الأساليب الحسابية والتحليلية لتطوير هياكل متطورة سليمة علميًا.

2. تعتمد أساليب الحساب والتحليل في المقام الأول على عوامل مثل طبيعة العمل ، وتكلفة وقت العمل ، وكمية المعلومات ، وعدد العلاقات.

هناك ثلاثة أنواع للعمل حسب طبيعته:

إبداعي (إرشادي) ، والذي يتكون من تطوير واعتماد القرارات ؛

الإدارية والتنظيمية ، وتتكون من عمليات إدارية وتنسيقية ورقابية وتقييمية ؛

أداء (المشغل) ، وهو عبارة عن أداء العمل المنصوص عليه في تعليمات الخدمة.

لا يمكن دائمًا التعبير عن حجم العمل الذي يؤديه الموظفون ، بسبب تفاصيل عملهم ، في الساعات القياسية.

يعتمد تعقيد عمل المتخصصين الفرديين على النسبة في الحجم الإجمالي لأنشطة خدمتهم التي تعتبر نوعًا أو آخر من العمل. إن تعقيد وتعدد استخدامات عمل الأفراد يحدد مسبقًا مدى تعقيد تقييمه الكمي. يمكن تعريف العمل الإبداعي في هذا الصدد على أنه الأقل قابلية للقياس الكمي ، ولا يمكن التعبير عنه ، على سبيل المثال ، في الساعات القياسية. يندرج العمل الإداري أيضًا ضمن فئة العمالة المعقدة ، فقد يحتوي على عمليات فردية يمكن قياسها ، لكن نسبة هذه العمليات صغيرة جدًا. أداء العمل له تعبير كمي محدد جيدًا ، ويمكن قياس تكاليفه بالساعات القياسية.

جادل عالم الرياضيات والمستشار الإداري الفرنسي من أصل ليتواني V. وأشار إلى أن هناك ثلاثة أنواع من العلاقات: علاقة الرئيس بالموظفين الأفراد ، العلاقات العامة ، العلاقات بين المرؤوسين. استخدم Greikūnas المعادلة التالية لتحديد العدد الإجمالي لهذه السندات:

أين مع -عدد التوصيلات ن- عدد المرؤوسين.

وفقًا لهذه المعادلة ، مع اثنين من المرؤوسين ، سيكون عدد السندات 6 وحدات ، مع ثلاثة - 18 ، مع أربعة - 44 ، مع خمسة - 100 ، مع عشرة - 5210 ، مع ثمانية عشر - 2359602. تم استخدام هذا التحليل من قبل يجادل العديد من العلماء بأن عدد مرؤوسي قائد واحد يجب ألا يتجاوز ستة أشخاص. في هذه الحالة ، سيكون عدد التوصيلات 222 وحدة. يُظهر التحليل الرياضي للعلاقات المحتملة مع معيار معين للإدارة ، أجراه Greikūnas ، أولاً ، حدوث العديد من العمليات الاجتماعية المعقدة أثناء تفاعل القائد والمرؤوسين ، وثانيًا ، عملية انهيار جليدي لزيادة عدد وتعقيد هؤلاء عمليات لكل مرؤوس متتالي. لحسن الحظ ، لا يحدث هذا في الممارسة العملية ، لكن الاستنتاجات التي توصل إليها Greiknas هي ، كما كانت ، تحذيرًا من الإفراط المفرط في زيادة عدد المرؤوسين أو التحدث عن الحاجة إلى تقليل عدد الاتصالات ، وذلك في المقام الأول من خلال توفير قدر أكبر من الاستقلالية لـ المرؤوسين.

في الأنشطة العملية للمؤسسات ، لم يتم تحديد عدد المرؤوسين. يختلف داخل المؤسسة نفسها ، اعتمادًا على المستويات الإدارية وعدد المديرين. يعتمد عدد المرؤوسين على العديد من العوامل التي تؤثر على تحديد معدل التحكم الأمثل المرتبط بالظروف المحددة للمؤسسة.

الموجودات:

1. أهم شكل من أشكال تنظيم الشركة هو الهيكل التنظيمي للإدارة.

2. تم تصميم الهيكل التنظيمي على أساس مبادئ نهج منظم ، وإمكانية الإدارة ، والتنظيم المهني والقانوني.

3. يعتمد تكوين التقسيمات الهيكلية وطرق تنظيمها على شكل الملكية.

تختلف الهياكل التنظيمية عن بعضها البعض: إضفاء الطابع الرسمي (درجة استخدام القواعد والإجراءات المحددة مسبقًا) ، والتعقيد (درجة تقسيم الأنشطة إلى وظائف مختلفة) ، ونسبة المركزية واللامركزية (المستويات التي تتخذ فيها قرارات الإدارة ).

من بين عدد كبير من الهياكل التنظيمية المختلفة ، يجدر إبرازها ثلاثة أنواع من الهياكل التنظيمية الكلاسيكية: خطي ، وظيفي وخطي وظيفي.

هيكل التحكم الخطييفترض أن كل موظف تابع ومسؤول أمام مدير واحد فقط ولا يرتبط بالنظام الأعلى إلا من خلاله. الرئيس مسؤول مسؤولية كاملة عن أنشطة الوحدة الموكلة إليه.

يعبر هيكل الخط بوضوح عن المسؤولية ، فهو يضمن سرعة رد الفعل على الأمر المباشر. مثال على هيكل التحكم التنظيمي الخطي هو هيكل القيادة في الجيش ، حيث يكون رئيس كل وحدة مسؤولاً مسؤولية كاملة عن تصرفات وحدته أمام قائد أعلى. يظهر هيكل خطي مشروط في الشكل. 12.1.

مزاياهيكل التحكم الخطي:

• o وحدة ووضوح القيادة ؛
• o اتساق أفعال فناني الأداء ؛
• o زيادة مسؤولية الرئيس عن نتائج أنشطة الوحدة التي يرأسها.
• o الكفاءة في اتخاذ القرار.
• o استلام المنفذين للأوامر والمهام المترابطة المزودة بالموارد ؛
• o المسئولية الشخصية للرئيس عن النتائج النهائية لأنشطة وحدته.

أرز. 12.1.

د - مدير. أنا - فناني الأداء

سلبياتيمكن اختزال هيكل التحكم الخطي إلى ما يلي:

• o متطلبات عالية للمدير ، الذي يجب أن يكون لديه معرفة وخبرة واسعة ومتعددة الاستخدامات في جميع وظائف الإدارة ومجالات النشاط التي يقوم بها الموظفون التابعون له ، مما يحد بدوره من حجم الوحدة الرئيسية وقدرة المدير على إدارتها بفعالية ؛
• o حمولة زائدة من المعلومات ، وتدفق هائل من الوثائق ، واتصالات متعددة مع المنظمات التابعة والعالية وذات الصلة.

يتم استخدام هيكل الإدارة الخطي من قبل الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم التي تقوم بإنتاج بسيط ، في غياب علاقات تعاون واسعة بين الشركات.

الهيكل الذي يحدث فيه تقسيم العمل الإداري وفقًا لوظائف الإدارة. على سبيل المثال ، في إطار مؤسسة تصنيعية ، يمكن التمييز بين مجالات العمل التالية: تنظيم الإنتاج ، والتنمية الاقتصادية والتمويل ، والبحث والتطوير ، والعرض ، والتنمية الاجتماعية للفريق. لكل مجال من هذه المجالات ، يمكن تعيين نائب مدير مناسب ومنحه الصلاحيات والموارد المناسبة. من الناحية التخطيطية ، يظهر الهيكل الوظيفي للإدارة في الشكل. 12.2.

أرز. 12.2.

د - مدير. FN - الرؤساء الفنيون ؛ أنا - فناني الأداء

مزاياهيكل الإدارة الوظيفية:

• o الكفاءة العالية للمتخصصين المسؤولين عن تنفيذ وظائف محددة ؛
• o توسيع قدرات المديرين المباشرين للإدارة التشغيلية للإنتاج نتيجة إطلاق سراحهم من إعداد المعلومات حول قضايا الأنشطة الوظيفية.

يهدف الهيكل الوظيفي لإدارة الإنتاج إلى أداء المهام الروتينية المتكررة باستمرار والتي لا تتطلب اتخاذ قرارات سريعة. تشمل الخدمات الوظيفية عادةً متخصصين مؤهلين تأهيلاً عالياً يؤدون أنشطة محددة اعتمادًا على المهام الموكلة إليهم.

ل نقائصتشمل هياكل الإدارة الوظيفية:

• o الصعوبات في الحفاظ على علاقات ثابتة بين مختلف الخدمات الوظيفية.
• o عملية اتخاذ القرار المطولة ؛
• o التسلسل الهرمي في هيكل العلاقات.
• o الافتقار إلى التفاهم المتبادل ووحدة العمل بين موظفي الخدمات الوظيفية في أقسام الإنتاج المختلفة في الشركة ؛
• o تقليص مسؤولية فناني الأداء عن العمل نتيجة نزع الطابع الشخصي عن أدائهم لواجباتهم ، حيث يتلقى كل فنان تعليمات من عدة مديرين ؛
• o ازدواجية وعدم اتساق التعليمات والأوامر التي يتلقاها الموظفون "من أعلى" ، حيث يضع كل مدير وظيفي ووحدة متخصصة قضاياهم في المقام الأول ؛
• o انتهاك مبادئ وحدة القيادة ووحدة الإدارة.

هذا الهيكل جيد للشركات والمؤسسات الكبيرة التي لديها عدد كبير من الموظفين والأنشطة الثابتة.

في شكلها النقي ، نادرًا ما تتم مصادفة الهياكل الخطية والوظيفية في الممارسة. الأكثر شيوعًا هو المتغير المختلط ، والذي يسمى الهيكل الوظيفي الخطي(الشكل 12.3).

كلما كبرت الشركة وكان نظام إدارتها أكثر تعقيدًا ، زاد تشعب الأجهزة التي تمتلكها. في هذا الصدد ، هناك مشكلة حادة تتعلق بتنسيق أنشطة الخدمات الوظيفية أو إنشاء وحدات متخصصة كبيرة مع موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا ولديهم أجهزة كمبيوتر تحت تصرفهم.

أرز. 12.3.

د - مدير. FN - الرؤساء الفنيون ؛ FP - التقسيمات الوظيفية ؛ OP - التقسيمات الفرعية للإنتاج الرئيسي

من بين أنواع الهياكل الإدارية التنظيمية ، يتم احتلال مكان خاص هيكل المصفوفة(الشكل 12.4). هذا نوع حديث فعال من هيكل الإدارة التنظيمية ، يتم إنشاؤه من خلال الجمع بين نوعين من الهياكل: الخطية والموجهة للبرامج.

يستخدم هذا الهيكل في المشاريع (البرامج) الكبيرة نسبيًا ، والمنظمات والمؤسسات الإقليمية والقطاعية (المشتركة بين القطاعات) ، والتي يتم من خلالها تنفيذ العديد من المشاريع المستقلة نسبيًا في وقت واحد.

مع هيكل إدارة المصفوفة ، عند تحديد الروابط الأفقية ، من الضروري:

• o اختيار وتعيين رئيس البرنامج (المشروع) ونوابه للنظم الفرعية الفردية (الموضوعات) وفقًا لهيكل البرنامج ؛
• o تحديد وتعيين منفذين مسؤولين في كل وحدة متخصصة.
• o تنظيم خدمة إدارة برنامج خاص. لضمان العمل في إطار هيكل المصفوفة ، من الضروري إجراء تغييرات في هيكل الإنتاج: لإنشاء أقسام مستهدفة خاصة في الشركة الأم التي تجمع بين كبار المتخصصين لتطوير الأفكار الرئيسية للبرنامج بشكل مشترك.

أرز. 12.4.

مع هيكل إدارة المصفوفة ، يعمل مدير البرنامج (المشروع) مع متخصصين ليسوا خاضعين له مباشرة ، والذين يخضعون للمديرين المباشرين. إنه يحدد بشكل أساسي ما ومتى يجب القيام به لبرنامج معين. يقرر المديرون المباشرون من وكيف سيقوم بهذا العمل أو ذاك.

مزايانظام تحكم المصفوفة:

• o تفعيل كبير لأنشطة مديري وموظفي الجهاز الإداري من خلال تشكيل وحدات البرنامج التي تتفاعل بنشاط مع الوحدات الوظيفية ، وتقوية العلاقة فيما بينها ؛
• o تقسيم وظائف الإدارة بين المديرين المسؤولين عن ضمان تحقيق نتائج نهائية عالية (رؤساء مجموعات وإدارات المشروع والبرامج) ، والمديرين المسؤولين عن ضمان الاستخدام الكامل لموارد الإنتاج والمواد والعمالة المتاحة (رؤساء الوحدات الوظيفية) ؛
• o إشراك المديرين من جميع المستويات والمتخصصين في مجال النشاط الإبداعي النشط من أجل التحسين الفني المتسارع للإنتاج.

من بين مجموعة كاملة من الهياكل الإدارية التنظيمية ، فمن المستحسن التفرد مجموعتين كبيرتين. هذه هياكل تنظيمية هرمية وقابلة للتكيف. الاختلافات بين هذه الهياكل معطاة في الجدول. 12.1.

الهياكل التنظيمية الهرمية(رسمي ، ميكانيكي ، بيروقراطي ، كلاسيكي ، تقليدي) يتميز بتسلسل هرمي صارم للسلطة ، وإضفاء الطابع الرسمي على القواعد والإجراءات المستخدمة ، وصنع القرار المركزي ، والمسؤولية المحددة بدقة في الأنشطة.

الهياكل التنظيمية التكيفية(عضوية ومرنة) تتميز بقدرة جيدة على التكيف مع ظروف العمل الخارجية والداخلية ، والتسلسل الهرمي للإدارة ، وعدد كافٍ من مستويات الإدارة ، ومرونة الهيكل ، والاستخدام الضعيف أو المعتدل للقواعد والإجراءات الرسمية ، واتخاذ القرارات اللامركزية ، المحددة على نطاق واسع من خلال المسؤولية في أنشطة.

الجدول 12.1

مقارنة بين الهياكل التنظيمية الهرمية والتكيفية

معيار المقارنة	هيكل الإدارة
	الهرمية	تكيفية
خصائص التسلسل الهرمي للإدارة	التسلسل الهرمي الجامد. مستويات الإدارة محددة بوضوح	عدم وجود التسلسل الهرمي أو عدم وضوحه. لم يتم تحديد مستويات الإدارة بشكل واضح
خصائص تطوير الروابط الرأسية والأفقية	روابط تبعية عمودية مطورة بقوة	مستوى عال من التكامل الأفقي بين الموظفين. علاقات تعاون وتنسيق متطورة
نوع الدليل	أحادي المركز ودائم	متعدد المراكز ، تغيير القادة وفقًا للحالات
إضفاء الطابع الرسمي على القواعد والإجراءات المعمول بها لتنفيذ أنشطة الإدارة	إضفاء الطابع الرسمي الصارم على القواعد والإجراءات	إضفاء الطابع الرسمي الضعيف أو المعتدل على القواعد والإجراءات
إضفاء الطابع الرسمي على علاقات الموظفين الإداريين	واجبات وحقوق ومسؤوليات محددة بدقة	حقوق وواجبات ومسؤوليات محددة بشكل عام
تقسيم العمل الاداري	تخصص ضيق في النشاط. تعيين صارم ودائم للوظائف	مجموعة واسعة من الأنشطة. التخصيص المؤقت للوظائف للمجموعات
خصائص اتخاذ القرار الإداري	مركزية صنع القرار الإداري	لامركزية اتخاذ القرار الإداري
خصائص علاقات موظفي الشركة	العلاقات الرسمية ذات الطبيعة الرسمية	العلاقات غير الرسمية الشخصية بطبيعتها

يعكس مخطط الهيكل التنظيمي للإدارة الموقف الثابت للوحدات والمواقف وطبيعة العلاقة بينها.

تميز الاتصالات:

خطي (التبعية الإدارية) ؛

وظيفي (حسب مجال النشاط دون التبعية الإدارية المباشرة) ؛

بينية ، أو تعاونية (بين وحدات من نفس المستوى).

اعتمادًا على طبيعة الاتصالات ، يتم تمييز عدة أنواع رئيسية من هياكل الإدارة التنظيمية:

· خطي.

· وظيفي؛

وظيفية خطية

شعبة.

الإقليمية.

· مصفوفة؛

خضروات

موجه نحو المستهلك.

الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة- هذه واحدة من أبسط الهياكل التنظيمية للإدارة. يتميز بحقيقة أنه يوجد على رأس كل وحدة هيكلية قائد واحد ، يتمتع بجميع السلطات ويمارس القيادة الفردية للموظفين المرؤوسين ويركز جميع وظائف الإدارة في يديه.

مع الإدارة الخطية ، يكون لكل رابط وكل تابع قائد واحد ، تمر من خلاله جميع أوامر التحكم عبر قناة واحدة. في هذه الحالة ، تكون ارتباطات الإدارة مسؤولة عن نتائج كافة أنشطة الكائنات المُدارة. نحن نتحدث عن تخصيص المديرين لكل كائن ، كل منهم يؤدي جميع أنواع العمل ، ويطور ويتخذ القرارات المتعلقة بإدارة هذا الكائن.

نظرًا لأنه في هيكل الإدارة الخطية يتم تمرير القرارات على طول سلسلة "من أعلى إلى أسفل" ، ويكون رئيس المستوى الأدنى من الإدارة خاضعًا لرئيس مستوى أعلى فوقه ، فإن نوعًا من التسلسل الهرمي لقادة هذه المنظمة المعينة هو شكلت. في هذه الحالة ، ينطبق مبدأ وحدة القيادة ، وجوهرها هو أن المرؤوسين ينفذون أوامر قائد واحد فقط. لا يحق لهيئة الإدارة العليا إصدار أوامر لأي فنانين ، متجاوزة رئيسهم المباشر.

كما يتضح من الرسم التخطيطي ، في هيكل الإدارة الخطي ، يكون لكل مرؤوس رئيس ، ولكل رئيس عدة مرؤوسين. يعمل هذا الهيكل في المنظمات الصغيرة على أدنى مستوى من الإدارة (القسم ، اللواء ، القسم ، إلخ).

في الهيكل الخطي ، يتم تجميع نظام إدارة المنظمة وفقًا لخصائص الإنتاج ، مع مراعاة درجة تركيز الإنتاج ، والميزات التكنولوجية ، ومجموعة المنتجات ، وما إلى ذلك.

هيكل الإدارة الخطية منطقي أكثر انسجامًا ومعرّفًا رسميًا ، ولكنه أقل مرونة في نفس الوقت. يتمتع كل من القادة بالسلطة الكاملة ، ولكن قدرة محدودة نسبيًا على حل المشكلات الوظيفية التي تتطلب معرفة ضيقة ومتخصصة.

الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة له مزايا وعيوب.

يمكن القضاء على أوجه القصور الخطيرة في الهيكل الخطي إلى حد ما من خلال الهيكل الوظيفي.

أرز. 1 الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة

الهيكل التنظيمي للإدارة- هذه مجموعة منظمة من العناصر المترابطة والتي هي في علاقات مستقرة مع بعضها البعض ، مما يضمن تطورها وعملها ككل.

يهدف الهيكل التنظيمي للإدارة إلى إقامة علاقات واضحة بين الأقسام الفردية للمنظمة ، وتوزيع الحقوق والمسؤوليات فيما بينها.

العلاقات بين عناصر هيكل التحكم هي:

1) عموديعندما يكون هناك تفاعل بين القائد والمرؤوس (على سبيل المثال ، الاتصال بين مدير الشركة والوحدة الهيكلية الإدارية) ؛

2) عرضيعندما يكون هناك تفاعل بين عناصر متساوية (على سبيل المثال ، الاتصالات بين إدارة الأقسام الهيكلية من نفس المستوى)

تتشابه أنواع العلاقات داخل المنظمة مع نوع بناء هيكل إدارتها وتنقسم إلى:

1) علاقة خطية- هي العلاقة بين القائد ومرؤوسيه ؛

2) علاقة وظيفية- هذه هي العلاقة بين متخصص مخول لأداء وظيفة معينة داخل المنظمة بأكملها ، مع أعضاء آخرين في المنظمة ؛

3) العلاقات الإدارية، يحدث هذا النوع من العلاقات في حالة تمثيل حقوق وسلطات شخص ما. تتكون مسؤوليات الوظيفة في نفس الوقت من تقديم التوصيات والمشورة.

هيكل الإدارة له تأثير كبير على جميع جوانب الإدارة ، حيث أنه يرتبط بالمفاهيم الأساسية للإدارة - الأهداف والوظائف والعملية والآلية والأداء وسلطات الأفراد. لذلك ، يولي المديرون من جميع المستويات اهتمامًا كبيرًا لمبادئ وطرق تشكيل الهياكل ، واختيار نوع أو مجموعات أنواع الهياكل ، ودراسة الاتجاهات في بنائها ، وتقييم امتثالها للأهداف والغايات التي يتم حلها.

عناصر الهيكل الإداري هي: عامل إدارة - شخص يؤدي وظيفة إدارية محددة ؛ هيئة الإدارة - مجموعة من الموظفين تربطهم علاقات معينة ، وتتألف من مجموعات أولية.

المجموعة الأساسية هي فريق من موظفي الإدارة لديه قائد مشترك ، ولكن لا يوجد مرؤوسون.

يجب أن يعكس هيكل الإدارة أهداف وغايات الشركة ، وأن يكون خاضعًا للإنتاج والتغيير معه. يجب أن يعكس التقسيم الوظيفي للعمل ونطاق سلطة موظفي الإدارة ؛ يتم تحديد الأخيرة من خلال السياسات والإجراءات والقواعد والأوصاف الوظيفية ويتم توسيعها ، كقاعدة عامة ، نحو مستويات أعلى من الإدارة. سلطات المديرين محدودة بالعوامل البيئية ، ومستوى الثقافة وتوجهات القيمة ، والتقاليد والأعراف المقبولة. يجب أن يلبي هيكل الحوكمة مجموعة متنوعة من المتطلبات التي تعكس أهميته للإدارة. تؤخذ هذه المبادئ في الاعتبار في مبادئ تصميم الهيكل التنظيمي للإدارة. مبادئ تصميم الهيكل التنظيمي:

1) يجب أن يعكس الهيكل أهداف وغايات المنظمة ، وأن يكون خاضعًا للإنتاج واحتياجاته ؛

2) يجب أن يوفر الهيكل تقسيمًا مثاليًا للعمل بين هيئات الإدارة والموظفين الأفراد ، بما يضمن الطبيعة الإبداعية للعمل وعبء العمل العادي ، فضلاً عن التخصص المناسب ؛

3) يجب أن يكون تشكيل الهيكل غير منفصل عن تحديد صلاحيات ومسؤوليات كل موظف وهيئة إدارية ، مع إنشاء نظام للروابط الرأسية والأفقية بينهما ؛

4) يجب أن يحافظ الهيكل على المراسلات بين الوظائف والواجبات والسلطات والمسؤوليات ، حيث يؤدي انتهاكها إلى خلل في نظام الإدارة ككل ؛

5) يجب أن يكون الهيكل الإداري مناسبًا للبيئة الاجتماعية والثقافية للمنظمة ، وأن يكون له تأثير كبير على القرارات المتعلقة بمستوى المركزية والتفاصيل ، وتوزيع الصلاحيات والمسؤوليات ، ودرجة الاستقلالية ومدى الرقابة الإدارية.
الصرافين والمديرين.

فيما يلي أهم المتطلبات التي يجب أن تلبيها الهياكل الإدارية التنظيمية.

1. أمثلية. يتم التعرف على هيكل الإدارة على أنه الأمثل إذا تم إنشاء اتصالات عقلانية بين الروابط ومستويات الإدارة على جميع المستويات مع أصغر عدد من مستويات الإدارة.

2. نجاعة. جوهر هذا المطلب هو أنه خلال الفترة من القرار إلى تنفيذه في النظام الخاضع للرقابة ، لا يتوفر الوقت للتغييرات السلبية التي لا رجعة فيها ، مما يجعل تنفيذ القرارات المتخذة غير ضروري.

3. الموثوقية. يجب أن يضمن هيكل جهاز التحكم موثوقية نقل المعلومات ، ويمنع تشويه أوامر التحكم والبيانات المرسلة الأخرى ، ويضمن الاتصال غير المنقطع في نظام التحكم.

4. اقتصاد. وتتمثل المهمة في ضمان تحقيق التأثير المطلوب للإدارة بأقل تكلفة على الجهاز الإداري. يمكن أن يكون المعيار لهذا هو النسبة بين تكلفة الموارد والنتيجة المفيدة.

5. المرونة. القدرة على التغيير وفقًا للتغيرات في البيئة الخارجية.

6. استقرار هيكل الحوكمة. ثبات خصائصه الأساسية تحت تأثيرات خارجية مختلفة ، وسلامة عمل نظام التحكم وعناصره.

إخراج الكتاب المدرسي:

أساسيات الإدارة. تشيرنيشيف إم إيه ، كوروتكوف إي إم ، سولداتوفا آي يو ، أ. I. Yu. Soldatova.، Chernysheva M.A، Ed. الأستاذ. I. Yu. Soldatova.، Soldatova I.، Chernyshov M.A. - محرر مترجم ، الناشر: ITK "Dashkov and K" ، SCIENCE / INTERPERIODICS MAIK ، Nauka-Press 2006

تحت الهيكل التنظيميتشير إدارة المؤسسة إلى تكوين (قائمة) الإدارات والخدمات والأقسام في جهاز إدارة المؤسسة وطبيعة التبعية والتفاعل والتنسيق واتصالات المعلومات وإجراءات توزيع وظائف الإدارة على مختلف المستويات والأقسام.

أساس بناء الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة هو هيكل إنتاجها. في الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة ، يمكن تمييز الأنظمة الفرعية التالية بشكل مشروط:

• تنظيم عمليات الإنتاج ؛
• التحضير التكنولوجي للإنتاج الجديد ؛
• مراقبة الجودة الفنية للمنتجات والأعمال ؛
• صيانة الإنتاج الرئيسي ؛
• إدارة إنتاج وبيع المنتجات ؛
• إدارة شؤون الموظفين؛
• الخدمات الاقتصادية والمالية ، إلخ.

تتنوع الاتصالات الوظيفية والطرق الممكنة لتوزيعها بين الإدارات والموظفين ، مما يحدد مجموعة متنوعة من الأنواع الممكنة للهياكل التنظيمية لإدارة الإنتاج.

في الظروف الحديثة الأنواع الرئيسية للهياكل التنظيميةالضوابط هي:

• خطي،
• طاقم العمل
• وظيفي؛
• وظيفية خطية
• شعبة.
• مصفوفة (تصميم).

الهيكل التنظيمي الخطيتتميز الإدارة بحقيقة أن على رأس كل وحدة قائد يؤدي جميع وظائف الإدارة ويدير الموظفين المرؤوسين. أي أن الهيكل التنظيمي الخطي للمؤسسة يقوم على مبدأ وحدة القيادة ، والتي بموجبها يكون لكل موظف مشرف مباشر واحد فقط. يتم تمرير القرار على طول السلسلة من أعلى إلى أسفل ، والتي تشكل التسلسل الهرمي لمشروع معين. يرتبط المدير الأعلى للمؤسسة بكل من الموظفين المرؤوسين بسلسلة واحدة من التبعية ، تمر عبر المستويات الوسيطة المقابلة للإدارة (الشكل 5.1).

الشكل 5.1 - هيكل التحكم الخطي

يتميز الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة بقطاع عمودي: المدير الأعلى - المدير المباشر للوحدة - المؤدون ، أي لا يوجد سوى اتصالات عمودية. تم بناء هذا الهيكل بدون إبراز الوظائف.

المزايا الرئيسية للهيكل التنظيمي الخطي للإدارة:

• كفاءة الإدارة
• نظام واضح للعلاقات المتبادلة بين الوظائف والانقسامات ؛
• نظام واضح لوحدة القيادة - يركز قائد واحد في يديه على قيادة جميع العمليات التي لها هدف مشترك.

العيوب الرئيسية للهيكل التنظيمي الخطي للإدارة:

• عدم وجود روابط تتعامل مع التخطيط الاستراتيجي ؛
• مركزية عالية للإدارة ؛
• عدد كبير من القادة
• اعتماد نتائج المؤسسة على المؤهلات والصفات الشخصية والتجارية لكبار المديرين.

يتم استخدام الهيكل التنظيمي الخطي للإدارة وهو فعال في المؤسسات الصغيرة ذات التكنولوجيا البسيطة والحد الأدنى من التخصص.

الهيكل التنظيمي للموظفين الخطيين للإدارةعلى غرار الخطي ، ولكن السيطرة تتركز في المقر الرئيسي (الشكل 5.2). مقر- هذه مجموعة من الموظفين يقومون بجمع المعلومات وتحليلها وأداء الأعمال الاستشارية ، ويطورون ، نيابة عن الرئيس ، مسودات الوثائق الإدارية اللازمة.

الشكل 5.2 - هيكل إدارة خط الموظفين

المزايا الرئيسية للهيكل التنظيمي للموظفين الخطي للإدارة:

• إمكانية أعمق مما هو عليه في الخطية ، تطوير القضايا الاستراتيجية ؛
• بعض التفريغ لكبار المديرين ؛
• إمكانية استقطاب مستشارين وخبراء خارجيين ، إلخ.

العيب الرئيسي للهيكل التنظيمي للموظفين الخطيين هو عدم مسؤولية المتخصصين عن النتيجة النهائية.

يؤدي النمو في حجم الإنتاج وتعقيده ، مصحوبًا بتقسيم العمل المتعمق ، وتخصص الإدارة ، إلى استخدام هيكل تنظيمي وظيفي للإدارة.

الهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارةيتضمن تشكيل أقسام منفصلة في جهاز الإدارة وفقًا لمجالات النشاط. يتم تعيين رؤساء هذه الأقسام من قبل المتخصصين الأكثر تأهيلاً في المجال ذي الصلة (الشكل 5.3).

الشكل 5.3 - هيكل الإدارة الوظيفية

هذا الهيكل يحفز التخصص التجاري والمهني ، ويقلل من ازدواجية الجهود في المجالات الوظيفية ، ويحسن تنسيق الأنشطة.

يتميز بقسم إدارة: مدير - مدراء وظيفيون (إنتاج ، تسويق ، تمويل) - فناني الأداء ، أي أن هناك اتصالات رأسية ومتداخلة.

المزايا الرئيسية للهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة:

• التأثير المباشر للمتخصصين على الإنتاج ؛
• مستوى عال من التخصص الإداري ؛
• تحسين جودة القرارات المتخذة ؛
• القدرة على إدارة الأنشطة متعددة الأغراض ومتعددة الملفات الشخصية.

تشمل العيوب الرئيسية للهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة ما يلي:

• التعقيد وعدم الكفاءة ، حيث توجد العديد من الأقسام ، وبالتالي قنوات التحكم ؛
• عدم المرونة؛
• ضعف تنسيق أنشطة الوحدات الوظيفية ؛
• سرعة منخفضة في اتخاذ القرارات الإدارية ؛
• قلة مسؤولية المديرين الوظيفيين عن النتيجة النهائية للمشروع.

يُنصح باستخدام الهيكل التنظيمي الوظيفي للإدارة في تلك المؤسسات التي تنتج مجموعة محدودة نسبيًا من المنتجات ، وتعمل في ظروف خارجية مستقرة وتتطلب حل مهام الإدارة القياسية لضمان عملها.

في الممارسة العملية ، يتم استخدامه عادة الهيكل التنظيمي الخطي الوظيفي للإدارة ،ينص على إنشاء هيكل إدارة خطي للوحدات الوظيفية في الروابط الرئيسية (الشكل 5.4).

الشكل 5.4 - هيكل التحكم الخطي الوظيفي

يجمع الهيكل التنظيمي الوظيفي الخطي للإدارة بين مزايا كل من الهياكل الإدارية الخطية والوظيفية.

تشمل عيوب الهيكل التنظيمي الخطي الوظيفي للإدارة ما يلي:

• قلة العلاقات الوثيقة والتفاعل بين وحدات الإنتاج على المستوى الأفقي ؛
• مدة مرور وتنفيذ أوامر وإجراءات الإدارة ؛
• إمكانية التعارض بين الوحدات الوظيفية ، إلخ.

الهيكل التنظيمي الأقسامى للإدارةتتضمن تخصيص وحدات منفصلة نسبيًا ومُنحت حقوقًا أكبر في تنفيذ وحدات أنشطتها الهيكلية ، تسمى الأقسام.

يتم إنشاء التقسيم وفقًا لأحد المعايير:

• على المنتجات المصنعة (الخدمات والأشغال) ؛
• استهداف مجموعات محددة من العملاء ؛
• خدم المناطق الجغرافية ؛
• لعدة أسواق أو مجموعات كبيرة من المستهلكين ؛
• أنواع المنتجات والمناطق التي يتم بيعها فيها ؛
• مناطق وأنواع المنتجات.

الأنواع المختلفة من الهياكل التقسيمية لها نفس الهدف - لتوفير استجابة سريعة للعوامل البيئية المتغيرة. على سبيل المثال ، يسمح لك هيكل إدارة المنتج بتطوير وإدخال أنواع جديدة من المنتجات في الإنتاج في بيئة تنافسية.

يخلق الهيكل التنظيمي التقسيمي للإدارة ظروفًا داخل المؤسسة من أجل اللامركزية الجزئية لعملية صنع القرار ونقل المسؤولية عن جني الأرباح إلى الأقسام (الشكل 5.5).

المزايا الرئيسية للهيكل التنظيمي التقسيمي للإدارة:

يوفر إدارة المؤسسات المتنوعة مع عدد كبير من الموظفين والأقسام البعيدة جغرافيا ؛

الشكل 5.5 - الهيكل التنظيمي التقسيمي (المنتج) للإدارة

• استجابة أكثر مرونة وسرعة للتغيرات في البيئة الخارجية ؛
• تصبح الأقسام "مراكز ربح" ؛
• علاقة أوثق بين الإنتاج والمستهلكين.

العيوب الرئيسية للشعبة التنظيمية

الهياكل الإدارية:

• عدد كبير من "طوابق" الإدارة الرأسية ؛
• تفكك تقسيم التقسيمات الفرعية من أقسام الشركة الرئيسية ؛
• العلاقات الإدارية الرئيسية عمودية ، وبالتالي ، تظل أوجه القصور الشائعة في الهياكل الهرمية: الروتين ، والتفاعل غير الواضح بشكل كاف بين الإدارات في حل المشكلات ، والمديرين المثقلين ، وما إلى ذلك ؛
• ازدواجية الوظائف في "طوابق" مختلفة ، مما يؤدي إلى ارتفاع تكاليف صيانة الهيكل الإداري ؛
• في الأقسام ، كقاعدة عامة ، يتم الحفاظ على هيكل إدارة خطي أو خطي للموظفين مع جميع أوجه القصور فيه.

مصفوفة (مشروع) الهيكل التنظيمييتم إنشاء الإدارة على أساس مزيج من نوعين من الهياكل: الخطية والتقسيمية. يتم إعطاء تعليمات عامة لفناني الأداء من قبل المديرين المباشرين ، ويتم إعطاء تعليمات خاصة من قبل رؤساء الأقسام التي تنفذ مشروعًا معينًا (الشكل 5.6).

الشكل 5.6 - الهيكل التنظيمي للمصفوفة (المشروع)

إدارة

وبالتالي ، فإن السمة المميزة للهيكل التنظيمي للإدارة هي وجود مديرين لهما حقوق متساوية بين الموظفين. يتبع المقاول رئيس الخدمة الوظيفية ومدير المشروع ، الذي يتمتع بصلاحيات معينة في إطار تنفيذ هذا المشروع.

المزايا الرئيسية لمصفوفة الهيكل التنظيمي للإدارة:

• تركيز واضح على أهداف المشروع ؛
• إدارة مشاريع مستمرة أكثر كفاءة ؛
• استخدام أكثر كفاءة لمؤهلات موظفي المؤسسة ؛
• تعزيز الرقابة على تنفيذ المهام الفردية ومراحل المشروع ؛
• تقليل الوقت اللازم لاتخاذ القرارات الإدارية ، حيث تم إنشاء اتصالات أفقية ومركز واحد لاتخاذ القرار.

العيوب الرئيسية لمصفوفة الهيكل التنظيمي للإدارة:

• التبعية المزدوجة لمنفذي المشروع ؛
• تعقيد روابط المعلومات ؛
• المتطلبات العالية للمؤهلات والصفات الشخصية والتجارية للموظفين المشاركين في تنفيذ المشروع ؛
• احتمالية حدوث حالات تعارض بين رؤساء الأقسام والمشاريع.

يستخدم هذا النوع من الهيكل الإداري في المؤسسات الكبيرة التي تتمتع منتجاتها بدورة حياة قصيرة نسبيًا وغالبًا ما تتغير بسبب التطور العلمي والتقني للصناعة أو تتطلب بحثًا مكثفًا وتطويرًا تقنيًا.

من الناحية العملية ، لا يتم تطبيق أي من الهياكل الإدارية المدرجة في شكلها النقي ، باستثناء الهيكل الخطي ، وبعد ذلك فقط في المؤسسات الصغيرة. الغالبية العظمى منهم يستخدمون نوعًا مختلطًا من الإدارة.

يتم تنفيذ هياكل الإدارة التنظيمية مع مراعاة الظروف المحددة لنشاط المؤسسة: حجم النشاط ، نوع المنتجات المصنعة ، طبيعة الإنتاج ، نطاق النشاط (محلي ، وطني ، سوق خارجي) ، مؤهلات الموظفين ، أتمتة الأعمال الإدارية ، إلخ.

يتضمن تطوير الهيكل الإداري التنظيمي الخطوات التالية:

• تحديد أهداف وغايات المؤسسة ؛
• تحديد الوظائف التي تقوم بها المؤسسة لتحقيق أهدافها (الإدارة العامة والتخطيط والتمويل والرقابة المالية والإدارة والمحاسبة وإدارة شؤون الموظفين والتسويق والمشتريات والمبيعات والإنتاج) ؛
• تجميع و (أو) ربط الوظائف ؛
• تحديد الوحدات الهيكلية المسؤولة عن تنفيذ وظائف محددة ؛
• تحليل وتخطيط ووصف جميع أنواع العمل الرئيسية ؛
• وضع برنامج توظيف وتدريب للوحدات الجديدة.

يجب أن يستوفي الهيكل التنظيمي للإدارة المتطلبات التالية:

• ضمان كفاءة الإدارة ؛
• لديها حد أدنى من مستويات الإدارة في ظروف محددة واتصالات عقلانية بين هيئات الإدارة ؛
• كن اقتصاديا.

يتطلب تطوير أنواع جديدة من المنتجات في مواجهة المنافسة المتزايدة ، والإدخال المكثف للمعدات والتقنيات الحديثة ، وتطوير طرق جديدة لتنظيم الإنتاج ، التحسين المستمر لهياكل الإدارة التنظيمية.

أسئلة الاختبار

• 1. ما هو المقصود بتنظيم الإنتاج؟
• 2. ما المقصود بعملية الإنتاج؟
• 3. قم بتسمية مبادئ تنظيم عملية الإنتاج في المنشأة.
• 4. ما المقصود بدورة الإنتاج؟
• 5. ما هي العوامل التي تؤثر على مدة دورة الإنتاج؟
• 6. ما هي الأهمية الاقتصادية لمدة دورة الإنتاج؟
• 7. ما هي أشكال التنظيم الاجتماعي للإنتاج؟
• 8. ما هو جوهر تمركز الإنتاج؟
• 9. لماذا التخصص والإنتاج التعاوني مترابطان؟
• 10. ما هي أشكال تخصص الإنتاج؟
• 11. ما هو مزيج الإنتاج؟
• 12. ما هي أشكال الإنتاج المشترك؟
• 13. ما هي أنواع الإنتاج؟
• 14. ما المقصود بالهيكل الإنتاجي للمشروع؟
• 15. ما هي العوامل التي تحدد هيكل الإنتاج للمشروع؟
• 16. ما هو موقع الإنتاج ومكان العمل؟
• 17. ما المقصود بالبنية التحتية للإنتاج للمشروع؟
• 18. ما المقصود بالهيكل التنظيمي للمنشأة؟
• 19. ما هي المتطلبات التي يجب أن يلبيها الهيكل التنظيمي للإدارة في المؤسسة؟
• 20. لماذا من الضروري تحسين الهيكل التنظيمي للإدارة؟