مثال خاص لخريطة المخاطر. لماذا تحتاج إلى خريطة مخاطر الشركة وكيفية رسمها خرائط المخاطر المكتملة

لا يمكن لخريطة المخاطر أن تصبح مجرد قائمة بالمشاكل المحتملة التي تواجهها الشركة للمراقبة والتحكم، بل أداة لتنفيذ الإستراتيجية. يمكن للإدارة التنبؤ بالإسقاط المحتمل للخريطة في غضون سنوات قليلة. دعونا نعطي مثالا محددا لخريطة المخاطر.

تضمنت الشركة المعنية العديد من الشركات التابعة، بالإضافة إلى شركة فرعية كنت أشغل فيها منصب المدير المالي. وقامت الشركات الخاضعة للسيطرة بمجموعة متنوعة من الأنشطة، بما في ذلك الإنتاج والخدمات بموجب اتفاقيات الوكالة. بلغ إجمالي إيرادات الشركة عدة مليارات روبل سنويًا.

في عملية الحيازة الفرعية كان رسميًا تمامًا. بالنسبة لجميع الشركات التابعة، قدم المساهمون لوائح عامة بشأن رسم خرائط المخاطر. وقد أوضحت منهجية إنشائها وتوقيتها والأشخاص المسؤولين عنها. خدمات خاصة ل لم يكن لدي. المسؤولية الأساسية عن رسم خريطة المخاطر في الملكية الفرعية تم تعيينه للإدارة المالية، في الشركات التابعة - لرؤساء الخدمات المالية. من جانب المنظمة الإدارية، تم تنفيذ هذا العمل من قبل شخص واحد - مدير الإدارة المالية.

وفي كل عام، كانت شركات المجموعة تقوم بملء جدول خاص يغطي كافة المخاطر الموجودة لديها، وليس فقط . ولأسباب تتعلق بالسرية، لا يمكنني الإشارة إلى مخاطر عمل محددة، لذا سأقدم مثالاً مشروطًا في الجدول.

رسم خريطة المخاطر

طاولة. معلومات لإعداد خريطة المخاطر

لنفترض أن إحدى الشركات التابعة التي يبلغ حجم مبيعاتها مليار روبل تواجه أربعة مخاطر رئيسية. احتمال حدوثها هو عامل شخصي، يتم تحديد قيمته من خلال رأي الخبراء. ويشير العمود "درجة تأثير المخاطر" إلى المؤشر المالي الذي يؤثر عليه الخطر بشكل مباشر. وهذا أمر مهم، حيث لا يمكن مقارنة درجة التأثير على المؤشرات المختلفة (الإيرادات والأرباح والرصيد النقدي) مع بعضها البعض.

ومن ثم يتم ترتيب المخاطر حسب التكلفة، والتي يتم حسابها بناءً على البيانات الموضحة في الجدول على النحو التالي: احتمال الحدوث × درجة التأثير. يتم نقل النتيجة التي تم الحصول عليها إلى خريطة المخاطر (انظر أدناه للحصول على مثال لخريطة المخاطر). تم تمييز أهم المخاطر ذات احتمالية حدوثها العالية باللون الأحمر.

تم تحديد الفرق بين المناطق في الحيازة من خلال مدى أهمية المخاطر (من الإيرادات)، والتي تم حسابها بخبرة من قبل موظفي الخدمة المالية لشركة الإدارة. على سبيل المثال، يمكن أن تقع المخاطر التي تتجاوز قيمتها 50 مليون روبل في المنطقة الحمراء، وأقل من 3 ملايين روبل في المنطقة الخضراء، والباقي في المنطقة الصفراء.

الصورة 1

إطار إدارة المخاطر

للتحكم في أنشطة الشركات التابعة لنا، قمنا بعقد لجان تشغيلية مرة كل شهرين. وكان من بينهم بالضرورة المديرين الماليين والتشغيليين للمجموعة. تمت مناقشة المواقع من المنطقة الحمراء على الخريطة بالضرورة خلال كل اجتماع من هذا القبيل. بالإضافة إلى ذلك، كان لدى الشركة القابضة من الباطن للشركات التابعة أيضًا مجلس إدارة يجتمع كل شهرين. قبل كل اجتماع، تم دائمًا تنظيم اجتماع للجنة التشغيل، حيث تم مناقشة جميع القضايا المدرجة على جدول أعمال مجلس الإدارة القادم بالتفصيل. أنا، بصفتي المدير المالي للشركة القابضة، كنت بحاجة إلى المشاركة في كل هذه الأحداث. وبفضل هذا، عند رسم خريطة موجزة للمخاطر، فهمت جوهرها وعرفت ما كان يتم فعله بالفعل لمنعها. من ناحية، استغرقت هذه الممارسة قدرًا هائلاً من الوقت، ومن ناحية أخرى، تم "استثمارها" في التعرف التفصيلي على أعمال كل شركة.

وفي نهاية العام، تمت مناقشة جميع المعلومات الواردة حول المخاطر في اجتماع لجنة التدقيق، وتم النظر فيها من قبل مجلس إدارة الشركة القابضة، وعرضها على مجلس الإدارة. ولهذا الغرض، قام المختصون الماليون بإعداد عرض تفصيلي أظهروا فيه ديناميكية خريطة المخاطر لهذا العام، وتحدثوا عن أكبر المخاطر والطرق المحتملة لتقليلها. لنفترض أن الخطرين 1 و2 من جدولنا يمكن تضمينهما في عددهما. بالإضافة إلى ذلك، لاحظنا عدد المخاطر التي لم تتحقق وتكلفتها مقارنة بتلك التي تسببت في الضرر.

على سبيل المثال، إذا لم يتم تقييم ضريبة الدخل الإضافية، نتيجة للتدقيق الضريبي، فإن هذا الخطر يعتبر غير محقق. فإذا رأينا أن بعض المخاطر لا يمكن إزالتها، فقد قبلناها وتركناها على الخريطة باعتبارها متأصلة في أعمالنا. ستشمل هذه الفئة خطر "انخفاض المبيعات بسبب ارتفاع مستوى المنافسة وقلة عدد العملاء في السوق"، كما هو موضح في الجدول المعني.

هذه هي الطريقة التي تم بها بناء عملية إدارة المخاطر. ولكن، كما تبين، لم يكن هذا كافيا لتحقيق الأهداف. حدد المساهمون مستوى معينًا من الربح السنوي للشركة القابضة، وفي نهاية الربع الأول أدركنا أنه بسبب العوامل الجديدة وظروف السوق المتغيرة، لم نكن نحقق هدفنا. ورأينا أيضًا أنه عند العمل على استراتيجية ما، يقوم القسم المعني بنفسه بتحليل مخاطر العمل. اتضح أن هذه العملية تم تكرارها - عند تقديم التقارير إلى المساهمين وعند وضع الإستراتيجية. قررنا زيادة كفاءة استخدام البيانات المجمعة حول المخاطر داخل الشركة الفرعية وحددنا اتجاهين: استراتيجي وتشغيلي. وافق المساهمون على اقتراحنا.

خريطة المخاطر وتحليل SWOT

في عملية مناقشة الاستراتيجية الحالية، أجرينا دراسة للمخاطر الرئيسية وقمنا بها تحليل SWOT للمشروع . صحيح أنه لم يتم دمجها بالكامل مع رسم خريطة المخاطر، بل في الواقع تم تنفيذ هذه الأنشطة بالتوازي. وفي حالتنا، حدث هذا بسبب خصائص الاستراتيجية نفسها. والحقيقة هي أنه كان يهدف إلى حد كبير إلى شراء شركات جديدة، حيث أن جميع الشركات القائمة تعمل بشكل مستقر وكان النمو الهائل بعيد المنال بالنسبة لهم.

بعد ذلك، قامت الإدارة، بناءً على خريطة المخاطر الحالية والبيانات المالية المدققة، بتجميع مخطط "المخاطر - الربحية" للشركة المملوكة من الباطن. ويبين الشكل أدناه مثالا شرطيا عليه. دعونا معرفة كيفية استخدامه.

الشكل 2.

الحالة الحالية المحتملة للشركة (مميزة بنجمة حمراء في الشكل 2). نحن نستخدم الهامش وفقا ل الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاكبالنسبة للسنة المشمولة بالتقرير الأخير (أو التوقعات للعام الحالي) على طول المحور الرأسي وعلى طول المحور الأفقي - نقوم بإجراء تقييم عام لجميع مخاطر الشركة وفقًا للخريطة المجمعة. على سبيل المثال، يتم عرض المواقع المحتملة على الرسم البياني. لنفترض أن إحدى المنظمات يمكنها العمل في ظل وجود مخاطر تجارية عالية ولديها هامش صغير نسبيًا. أو أن يكون لديك هامش غير كافٍ ولكنه ثابت مع درجة منخفضة من المخاطرة. يبدو هذا التحليل بسيطا، ولكنني لم أره كثيرا خلال مسيرتي المهنية التي امتدت لعشرين عاما في مجال التمويل.

نقوم بتقييم وضع الشركة في غضون سنوات قليلة (المميزة بالنجمة الخضراء في الشكل 2) بناءً على استراتيجية التطوير لمدة ثلاث أو خمس سنوات. ويمكن الحصول على تقييم لدرجة المخاطر في المستقبل من خلال اختبارات التحمل للنموذج المالي. ومن المستحسن أيضًا استخدام الرأي الشخصي للإدارة، نظرًا لأن فهم العمل قد يكون أكثر أهمية من الفحوصات الميكانيكية. يحتاج المساهم إلى أن تتحرك الشركة يسارًا وأعلى وفقًا للجدول الزمني. إذا حدث هذا، في المرحلة النهائية، يجب عليك تطوير خطة عمل تضمن هذه الحركة.

وبالتالي، فإن خريطة المخاطر لا تصبح مجرد قائمة بالمشاكل المحتملة لرصدها والسيطرة عليها، بل تصبح أداة لتنفيذ الاستراتيجية. يمكن للإدارة التنبؤ بالإسقاط المحتمل للخريطة في غضون سنوات قليلة. في هذا السياق، لا يستحق استخدام خريطة المخاطر بأكملها، ولكن فقط تلك المواضع المشار إليها باللون الأحمر في المثال الموضح على خريطة المخاطر. هم الأكثر تأثيرا على النتيجة ونجاح تنفيذ الاستراتيجية.

خريطة المخاطر والتخطيط التشغيلي

في بداية الربع الثاني من السنة المشمولة بالتقرير، توقعنا وجود مخاطر عالية لعدم تحقيق هدف الميزانية لصافي الربح. ومن أجل وضع خطة الإجراءات اللازمة للوقاية منه، اتخذنا خريطة المخاطر القائمة كأساس. في الواقع، بحلول منتصف العام، تم إجراء تحليل إضافي مفصل لجميع المخاطر التي تؤثر على أرباح جميع شركات المجموعة. إذا تذكرنا مثالنا الشرطي في الجزء الأول من المقالة، أثناء التحليل الإضافي، قامت الشركة التابعة مرة أخرى بدراسة جميع العوامل التي يمكن أن تؤدي إلى انخفاض الأرباح وحددت، على سبيل المثال، ستة مخاطر أخرى. لم تكن قيمة كل واحد منهم على حدة كبيرة بما يكفي للوقوع في المنطقة الحمراء. ومع ذلك، إذا تحققت جميع المخاطر، فقد تم الحصول على التوقعات الأكثر تشاؤماً لصافي الربح في نهاية العام. لذلك، إذا عملنا في الحالة الأولى مع المخاطر الكلية من أجل "الجمع" بين إدارتها والاستراتيجية الحالية، فقد قمنا هنا بتحليل المخاطر الصغيرة التي تؤثر على نتيجة سنة معينة. علاوة على ذلك، وعلى النقيض من المعالجات القياسية السنوية أو الربع سنوية لخريطة المخاطر التي تم تنفيذها من قبل، كان علينا مراقبة الوضع لكل منظمة شهريًا حتى نهاية العام. بالنسبة لهذا التحليل، استخدمنا الجدول 1. وفي الوقت نفسه، تم تعديله بشكل نشط للاجتماع التالي للجنة التشغيل - اختفت المخاطر التي تم إغلاقها نتيجة للتدابير المتخذة، وظهرت مخاطر أخرى. كما تغيرت درجة احتمال تنفيذها بسبب تغير تقييم الإدارة، ونتيجة لذلك، توقعات الربح لهذا العام.

وبالتالي، إذا كانت شركات المجموعة في السابق تقدم تقريرًا عن خريطة المخاطر الحالية وناقشت معنا قائمة الأنشطة، فقد تم الآن العمل معها بشكل مستمر ونشط. بدأ تنفيذ التدابير المعلنة لتقليل المخاطر على الفور، وتركز كل الاهتمام فقط على تلك التي تؤثر على أرباح المنظمة. ونتيجة لذلك، بحلول نهاية الربع الثالث من العام قيد المراجعة، وصلت توقعات الأرباح إلى مستوى الميزانية وفي نهاية الفترة تم تحقيق المؤشر المخطط.

تحديد المخاطرفي عملية نشاط الإنتاج - هذه هي عملية اكتشاف وتحديد والتعرف على عوامل الإنتاج الخطيرة والضارة وتحديد خصائصها الكمية والزمانية والمكانية وغيرها من الخصائص الضرورية والكافية لتطوير التدابير الوقائية (الإجراءات الوقائية والتصحيحية) لضمان السلامة المهنية.

أثناء عملية تحديد الهوية، يتم تجميع تسميات الخطر والضرر لبيئة العمل وعملية العمل، ويتم إجراء تصنيف للعوامل السلبية، واحتمالية وتكرار وظروف مظاهرها، وأسبابها، والتوطين المكاني، والضرر المحتمل الذي يلحق بالإنسان تم تحديد الصحة والبيئة وغيرها من المعالم اللازمة لتطوير تدابير الحماية.

لتحديد عوامل الإنتاج الخطرة والضارة، يمكن استخدام الطرق التالية: "ماذا سيحدث لو...؟"، القائمة المرجعية، تحليل المخاطر والأداء، تحليل نوع الأعطال وعواقبها، تحليل "شجرة الفشل"، "الحدث" "تحليل الشجرة"، وما إلى ذلك. وترد معلومات مختصرة حول هذه الطرق في الملحق 2 لـ RD 03-418-01 وGOST R 51901-2002.

مصادر المعلومات لتحديد المخاطر والمخاطر هي:

• الأفعال القانونية التنظيمية والوثائق الفنية التنظيمية والمراجع والأدبيات العلمية والتقنية واللوائح المحلية وما إلى ذلك؛
• البروتوكولات والأفعال والشهادات وغيرها من الوثائق الصادرة عن هيئات مراقبة (إشراف) الدولة؛
• نتائج مراقبة الإنتاج بشأن الامتثال للمتطلبات الصناعية والسلامة البيئية والمتطلبات الصحية الوبائية؛
• نتائج التقييم الخاص لظروف العمل؛
• نتائج التقييم الصحي والوبائي للمنتجات المصنعة؛
• تعليمات المتخصصين في حماية العمال، وتمثيل الأشخاص المعتمدين لحماية العمال، ومقترحات لجنة حماية العمل (اللجنة)؛
• نتائج مراقبة العملية التكنولوجية، وبيئة الإنتاج، وأماكن العمل، وعمل المقاولين، والعوامل الخارجية (الطرق، والمطاعم، والظروف المناخية، وما إلى ذلك)؛
• نتائج تحليل الاستبيانات والنماذج والاستبيانات وغيرها؛
• خبرة عملية؛
• نتائج المراقبة متعددة المراحل لظروف العمل والسلامة.

يتكون التحكم المرحلي من فحص متسلسل لظروف العمل والسلامة على ثلاثة مستويات:

أنا. المرحلة الأولى - في فريق، في قسم، في الموقع، في وردية - يقوم بها رئيس عمال، رئيس عمال (رئيس عمال كبير)، ميكانيكي، مهندس طاقة مع شخص معتمد (موثوق) لحماية العمال في نقابة عمالية أو غيرها هيئة تمثيلية (جماعية عمالية) مرخصة من قبل الموظفين.

ثانيا. المرحلة الثانية - في الوحدة الهيكلية (ورشة، قسم، مختبر، الخ) - يتم تنفيذها من قبل لجنة يتم تعيينها بأمر من رئيس الوحدة، وتتكون من: رئيس الوحدة، موظفي الخدمات الفنية للوحدة و ممثلو النقابة أو أي هيئة تمثيلية أخرى للوحدة المرخصة من قبل الموظفين.

ثالثا. المرحلة الثالثة - في المؤسسة ككل - يتم تنفيذها من قبل لجنة يتم تعيينها بأمر من صاحب العمل مع اللجنة النقابية أو أي هيئة تمثيلية أخرى يأذن بها الفريق، والتي تشمل، كقاعدة عامة: كبير المهندسين (المدير الفني)، كبار المتخصصين (ميكانيكي، مهندس طاقة، تقني، إلخ. )، رئيس خدمة حماية العمال، رئيس اللجنة النقابية أو أي هيئة عامة منتخبة أخرى، رئيس لجنة حماية العمل في المنظمة (اللجنة).

اعتمادا على عدد الموظفين، وعدد الأقسام المستقلة، والهيكل الإداري للمنظمة، يمكن تنفيذ الرقابة على عدد أكبر من المستويات.

تتم إدارة تنظيم الرقابة المتدرجة من قبل رئيس المنظمة ورئيس اللجنة النقابية أو أي هيئة تمثيلية أخرى مرخصة من قبل الموظفين.

يتم تسجيل نتائج المسح في سجلات مراقبة سلامة العمل التدريجي للمرحلتين الأولى والثانية، ويتم توثيق نتائج مسح المرحلة الثالثة في تقرير.

ولتسهيل عملية تحديد العوامل السلبية تم تقسيمها إلى مجموعات تتعلق بمصادر حدوثها.

مجموعات عوامل الإنتاج السلبية المرتبطة بمصادرها:

1. المخاطر المرتبطة بالأنشطة المهنية للعاملين.
2. المخاطر المرتبطة بالأنشطة الإنتاجية للمنظمة.
3. المخاطر التي لا تتعلق بالأنشطة المهنية للعاملين والأنشطة الإنتاجية للمنظمة.
4. المخاطر المرتبطة بالعاملين، ما يسمى بـ”العامل البشري”.

نتيجة تحديد المخاطر والمخاطر في بيئة الإنتاج وعملية العمل هي:

• قائمة (التسميات) للأحداث غير المرغوب فيها.
• وصف مصادر الخطر والضرر وعوامل الخطر وظروف حدوث وتطور الأحداث غير المرغوب فيها.
• التقييمات الأولية للمخاطر والمخاطر.

تحديد العوامل السلبية ينتهي باختيار اتجاهات أخرى للنشاط، وهي:

• يعود قرار التوقف عن إجراء المزيد من التحليل إلى عدم أهمية المخاطر والأخطار أو كفاية التقييمات الأولية (في هذه الحالة، تحديد المخاطر يعني تحليل وتقييم الخطر).
• قرار إجراء تحليل أكثر تفصيلاً للمخاطر وتقييم المخاطر.
• وضع توصيات أولية لتقليل المخاطر وتقليلها.

أهداف وإجراءات تقييم المخاطر

بعد تحديد العوامل السلبية، يتم إجراء تقييم المخاطر لكل خطر تم تحديده.

الأهداف الرئيسية لتقييم المخاطر هي:

1. تحديد وتيرة حدوث الشروع وجميع الأحداث غير المرغوب فيها. في هذه الحالة، البيانات الإحصائية عن حالات الطوارئ والحوادث والإصابات الصناعية والأمراض المهنية، والطرق المنطقية لتحليل "أشجار الأحداث"، و"أشجار الفشل"، ونماذج محاكاة وقوع حوادث الحوادث في نظام الإنسان والآلة، وتقييمات الخبراء من خلال أخذ ويتم الاستعانة بآراء المتخصصين.
2. تقييم عواقب الأحداث السلبية، والذي يتضمن تحليل الآثار السلبية المحتملة على الأشخاص والممتلكات والبيئة.
3. تقييم المخاطر المعمم، أي. تقييم درجة أو مستوى المخاطر، مما يعكس حالة الظروف وحماية العمال، مع مراعاة مؤشرات المخاطر من جميع الأحداث غير المرغوب فيها التي قد تحدث. يعتمد هذا التقييم على نتائج دمج مؤشرات المخاطر وتأثيرها المتبادل، وتحليل عدم اليقين ودقة النتائج التي تم الحصول عليها، وتحليل مدى امتثال ظروف العمل لمعايير المخاطر المقبولة.

وصف هيكل خريطة المخاطر

تعرض خريطة المخاطر هذه الاحتمالية أو التكرار على المحور الرأسي والتأثير أو الأهمية على المحور الأفقي. في هذه الحالة احتمال وقوعتزداد المخاطر من الأسفل إلى الأعلى أثناء تحركك على طول المحور الرأسي، و التعرض للمخاطريزداد من اليسار إلى اليمين على طول المحور الأفقي.

تمثل الأرقام العربية الموجودة على الخريطة المخاطر التي تم تصنيفها إلى أربع فئات أهمية وستة فئات الاحتمالية، بحيث يتم تعيين نوع واحد من المخاطر لكل مجموعة احتمالية/أهمية.

إن مثل هذا التصنيف، الذي يضع كل خطر في "مربع" منفصل ومحدد، ليس إلزاميا، ولكنه يبسط عملية تحديد الأولويات، ويبين موقع كل خطر بالنسبة للآخرين (يزيد من دقة هذه الطريقة). الخط السميك المكسور هو الحد الحرج لتحمل المخاطر.

عند تحديد المخاطر الحرجة، تعتبر السيناريوهات (العلاقة بين السبب والنتيجة للعمليات والأحداث وعوامل الخطر الحالية) التي تؤدي إلى مخاطر أعلى من هذا الحد غير محتملة.

عند وضع استراتيجية لتخفيف المخاطر، على سبيل المثال، للمخاطر التي لا يمكن تحملها والتي تم تحديدها، قبل اعتماد هذه الاستراتيجية، من الضروري فهم كيفية تقليل أو نقل هذه المخاطر، في حين أن المخاطر الموجودة تحت الحدود يمكن إدارتها بطريقة تشغيلية.

بناء خريطة المخاطر

بشكل عام، تتيح لك عملية رسم خرائط المخاطر ما يلي:

تسليط الضوء على المخاطر

تحديد أولويات المخاطر

تحديد (اقتحام الطبقات) مخاطر المنظمة.

لإنشاء خريطة المخاطر يمكنك استخدام:

مقابلة

الاستبيانات الرسمية وغير الرسمية

مراجعات وأبحاث الصناعة

تحليل مجموعة وثائق الشركة

طرق التقدير العددي

الخطوات الأساسية لعملية رسم خرائط المخاطر الذاتية

التدريب الابتدائي

تحديد حدود التحليل

تشكيل تكوين الفريق

تحليل السيناريو والتصنيف

تحديد حد تحمل المخاطر

وضع خطة عمل

تقنيات التقييمات الكمية والنمذجة

عند تحديد الحدود، يجب تحقيق التوازن بين:

اتساع الحدود

عمق المعلومات

قيمة المعلومات التي سيتم الحصول عليها من عملية رسم خرائط المخاطر.

جدول نتائج تحليل السيناريو وتصنيف المخاطر

الموضوع 5 طرق إدارة المخاطر

1. تصنيف أساليب إدارة المخاطر

2. طرق تجنب المخاطر

3. طرق توطين المخاطر

4. طرق تبديد (توزيع) المخاطر

5. طرق تعويض المخاطر

1. تصنيف أساليب إدارة المخاطر

أساليب إدارة المخاطر نفسها متنوعة تمامًا. ويرجع ذلك إلى غموض مفهوم المخاطر ووجود عدد كبير من المعايير لتصنيفها. في القسم التالي من هذا الفصل، سننظر إلى الطرق الرئيسية بمزيد من التفصيل، ولكن هنا سنقتصر على مجرد نظرة عامة مختصرة عليها.

أولاً، يمكن تجميع أساليب إدارة المخاطر كطرق لتقليل التأثير السلبي للأحداث السلبية على النحو التالي.

أساليب إدارة المخاطر قبل الحدث– التدابير المتخذة مسبقًا بهدف تغيير معايير المخاطر الكبيرة (احتمال حدوثها، ومدى الضرر). وتشمل هذه أساليب تحويل المخاطر (التحكم في المخاطر، التحكم في المخاطر لوقف الخسائر)، والتي ترتبط بشكل أساسي بمنع تحقيق المخاطر. عادة، ترتبط هذه الأساليب بالتدابير الوقائية.

تقنيات إدارة المخاطر بعد الحدث– يتم تنفيذها بعد حدوث الضرر وتهدف إلى إزالة العواقب. وتهدف هذه الأساليب إلى توليد مصادر مالية تستخدم لتغطية الأضرار. هذه هي بشكل رئيسي طرق تمويل المخاطر (تمويل المخاطر، تمويل المخاطر لدفع الخسائر).

يتم الجمع بين أساليب ما بعد الحدث وما قبل الحدث في الاتجاه العام للطرق تعويض.

يمكن تقسيم أساليب إدارة المخاطر إلى أربع مجموعات:

تقنيات تجنب المخاطر؛

طرق توطين المخاطر؛

طرق تبديد المخاطر؛

طرق التعويض عن المخاطر.

تتضمن طرق تجنب المخاطر ما يلي:

القضاء على حالات المخاطر من الأعمال؛

وتجنب المعاملات مع شركاء وعملاء غير موثوقين؛

رفض الخدمات من شركات غير معروفة أو مشبوهة؛

رفض مشاريع الابتكار أو الاستثمار إذا كانت تسبب حتى أدنى قدر من عدم اليقين في التنفيذ الناجح.

إذا قررت الإدارة استخدام التأمين كوسيلة "للتهرب"، فمن الضروري وضع برنامج حماية شامل، وليس تقديم طلبات فردية إلى شركة تأمين.

إذا لم يكن لدى المؤسسة الأموال الكافية للحماية التأمينية الشاملة، فمن الضروري تحديد تلك المخاطر التي يرتبط تنفيذها بأكبر الخسائر، والتأمين عليها.

طريقة توطين المخاطر

تنطبق فقط عندما يمكن تحديد مصادر المخاطر بوضوح.

يتم تحديد المناطق الأكثر خطورة في عملية الإنتاج، ويتم التحكم فيها، ويتم تقليل مستوى المخاطر المالية.

يتم استخدام طريقة مماثلة من قبل الشركات الكبيرة لتنفيذ مشاريع مبتكرة، وتطوير أنواع جديدة من المنتجات، وما إلى ذلك.

في أبسط الحالات، لتوطين المخاطر، يتم إنشاء قسم متخصص داخل هيكل الشركة، يقوم بتنفيذ المشروع.

طرق تبديد المخاطر

إنها أدوات إدارة أكثر مرونة. أحدهما يتعلق بتوزيع المخاطر بين الشركاء الاستراتيجيين. يمكن لكل من المؤسسات والأفراد الآخرين العمل كشركاء. يمكن هنا إنشاء شركات مساهمة ومجموعات مالية وصناعية. يمكن للشركات الانضمام إلى الاتحادات والجمعيات والاهتمامات.

يسمى الجمع بين المؤسسات في واحدة أو مجموعة اندماج .

هناك أربعة أنواع رئيسية من تكامل المخاطر:

التكامل (الخلفي) - يتضمن الارتباط بالموردين؛

التكامل (المباشر). - يتضمن الارتباط مع الوسطاء الذين يشكلون شبكة توزيع لبيع منتجات الشركة؛

التكامل الأفقي - ينطوي على الاندماج مع المنافسين؛ عادةً ما يتم إنشاء هذه الجمعيات بغرض تنسيق سياسات التسعير، وتحديد مناطق الأعمال، وأي إجراءات مشتركة؛

التكامل الرأسي هي رابطة من المنظمات التي تنفذ أنواعًا مختلفة من الأنشطة لتحقيق أهداف استراتيجية مشتركة.

نوع آخر من أساليب تبديد المخاطر هو تنويع .

ينطوي على زيادة تنوع الأنشطة أو الأسواق أو قنوات التوريد.

تنويع المشتريات– هذه زيادة في عدد الموردين مما يجعل من الممكن إضعاف اعتماد المؤسسة على مورد معين. (انتهاك الجدول الزمني، القوة القاهرة، الإفلاس، الخ.)

تنويع سوق المبيعات(تطوير السوق) - يتضمن توزيع المنتجات النهائية للمؤسسة بين عدة أسواق أو أطراف مقابلة. وفي هذه الحالة، سيتم تعويض الفشل في سوق ما بالنجاح في أسواق أخرى.

يعني تنويع أنواع الأنشطة الاقتصادية

توسيع نطاق المنتجات والخدمات المقدمة ومجموعة التقنيات المستخدمة. إذا نشأت مشاكل في بيع نوع واحد من المنتجات، فستكون المنظمة قادرة على تعويض الخسائر بمساعدة مجالات العمل الأخرى أو حتى الانتقال إلى صناعة أخرى.

تبديد المخاطر عند تكوين المحفظة الاستثمارية

يتضمن التنفيذ المتزامن للعديد من المشاريع التي تتميز بانخفاض كثافة رأس المال. يمكن أن يطلق عليه تنويع الاستثمارات.

طرق تعويض المخاطر

تشير هذه المجموعة من الأساليب إلى أساليب الإدارة الاستباقية

(إدارة التغيير).

1.معتخطيط استراتيجي فعالة بشكل خاص إذا

يمر تطوير الإستراتيجية عبر جميع المجالات داخل المؤسسة.

تطوير مجموعة من التدابير التعويضية وإنشاء واستخدام الاحتياطيات.