Стратегии развития медицинской организации в период проведения изменений. Стратегия развития краевого государственного бюджетного учреждения здравоохранения «Славгородская центральная районая больница Наименование возможного риска

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ
КРАЕВОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО
УЧРЕЖДЕНИЯ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ
«СЛАВГОРОДСКАЯ ЦЕНТРАЛЬНАЯ РАЙОНАЯ БОЛЬНИЦА»

В рамках модернизации здравоохранения в части укрепления материально-технической базы проведен капитальный ремонт и оснащены оборудованием, новой мебелью, мягким инвентарем следующие отделения: стационарные отделения межрайонного перинатального центра, гинекологическое отделение, хирургическое отделение, операционный блок, неврологическое, пульмонологическое, кардиологическое отделение, был проведена реконструкция помещений отделения лучевой диагностики под компьютерный томограф и стационарный рентгеновский аппарат.

следующих корпусов и отделений.

План ремонта корпусов КГБУЗ "СЦРБ"
Наименование	2015-2016 годы	2017-2018 годы
Инфекционный корпус	Замена окон, облицовка стен плитками, смена линолиума, ремонт системы отопления
Профилакторий	Ремонт штукатурки стен, потолков, (ФИЗИО отделения)	Ремонт штукатурки стен, потолков (нервное отделение)
Патологоанатомическое отделение
Психиатрическое отделение
Травматологическое отделение
Детское отделение	Косметический ремонт отделения
Административный корпус		Косметический ремонт помещений, замена окон
Детская городская поликлиника		Капитальный ремонт в рамках программы 80х80
Лечебные корпус а по адресу Ленина 288	Установка газофикатора для централизованной подачи кислорода

1. Информирование населения о деятельности лечебного учреждения осуществляется в соответствии с утвержденными нормативно-правовыми документами (приказ Министерства здравоохранения Российской Федерации от 01.01.2001 года № 000а):

На информационных стендах размещена необходимая информация в городской и детской городской поликлиниках, в женской консультации, а также в стационарных отделениях ЛПУ на ФАПах, амбулаториях .

Учреждение имеет свой официальный сайт crb -slav. zdravalt. ru, на котором имеются сведения о больнице, руководстве, размещены контактные телефоны, указаны подразделения с адресами. Кроме того, имеются такие сведения как: профилактика заболеваний и формирование здорового образа жизни, ТЕРРИТОРИАЛЬНАЯ ПРОГРАММА государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи на 2014 год и на плановый период 2015 и 2016 годов, Перечень лекарственных препаратов в соответствии с перечнем групп населения и категорий заболеваний, Перечень ЛС, отпускаемых населению в соответствии с перечнем групп населения и категорий заболеваний отпускаемых по рецептам врачей бесплатно, а также с 50-процентной скидкой со свободных цен, э лектронная регистратура; информация о платных медицинских услугах, антикоррупционной политике. Содержатся сведения о вакансиях по трудоустройству и другие сведения, предоставляющие интерес для населения.

Со стороны администрации больницы проводится постоянный контроль по соблюдению прав пациентов. В случае обращения граждан в письменной форме, все запросы и жалобы регистрируются в журнале, находящемся в приемной главного врача. По результатам рассмотрения обращений гражданам всегда предоставляются письменные ответы. По жалобам граждан при допущении ошибок со стороны медицинских работников проводятся мероприятия по устранению замечаний, при необходимости применяются дисциплинарные взыскания к виновным лицам.

Для повышения удовлетворенности населения качеством и доступностью медицинской помощи необходимо решить следующие задачи:

Ликвидировать очереди в поликлиниках путем увеличения числа участковых педиатров, участковых терапевтов и врачей общей практики, оптимизации их рабочего времени и совершенствования системы управления потоками пациентов в ЛПУ;

Повысить доступность диагностических и лечебно-профилактических вмешательств для пациентов путем увеличения объемов бесплатной медицинской помощи по ТПГГ, в том числе высокотехнологической медицинской помощи;

Повысить информированность пациентов о медицинской помощи по программе гос. гарантий путем внедрения регламентов услуг;

Повысить информированность пациентов о правилах ведения здорового образа жизни, о правилах приема лекарств, назначенных врачом; и о правилах образа жизни с хроническими заболеваниями путем организации профилактических кабинетов и проведения «школ здоровья» в поликлиниках, а также путем распространения печатных материалов;

Создать благоприятную, «дружественную» среду для пациентов в ЛПУ путем проведения разъяснительной работы среди медицинских работников, а также путем усиления контроля за медицинскими работниками по этому направлению и повышения их мотивации к вежливому обращению с

пациентами;

Повысить заинтересованность населения в сохранении своего здоровья и здоровья своих близких путем проведения массовой коммуникативной

компании по медико-санитарному просвещению.

2. Обеспечение порядка оказания первичной медико-санитарной и первичной специализированной медицинской помощи:

В настоящее время в структуре КГБУЗ «СЦРБ» имеются Знаменская участковая больница, три врачебные амбулатории и 14 фельдшерско - акушерских пунктов, которые обеспечивают доступность медицинской помощи населению сёл города Славгорода.

В перспективе, с учетом численности населения, удаленности от г. Славгорода и от соседних фельдшерско-акушерских пунктов, технического состояния здания, планируется закрытие ФАПов в с. Весёлое, с. Добровка, с. Екатериновка с созданием домовых хозяйств в этих сёлах и закреплением населения за обслуживанием в рядом расположенном ФАПе с. Екатериновка.

Учитывая близкую расположенность Селекционной врачебной амбулатории от Славгорода (5 км), отсутствие врача ОВП в амбулатории, техническую изношенность здания, целесообразно закрепить население с. Селекционного и прикрепленных сел Екатериновка и Райгород к обслуживанию в городской (взрослой) и детской городской поликлиниках в городе Славгороде.

Учитывая удаленность с. Знаменки от г. Славгорода (60 км), старший возрастной состав населения, Знаменскую участковую больницу необходимо обеспечить врачебным персоналом, лабораторно-диагностическим комплексом оборудования. Также на базе Знаменской УБ целесообразно развивать направление по санаторно-курортному профилю (целебная грязь).

Знаменская участковая больница, Семеновская врачебная амбулатория, Новознесенская врачебная амбулатория оснащены больничным санитарным транспортом, который обслуживает, в том числе и прикрепленное к этим амбулаториям население проживающее в рядом расположенных селах.

На 2014-2018 годы запланированы поэтапные работы с целью приведения структурных подразделений в соответствие санитарным и противопожарным нормам.

Наименование	2015-2016 годы	2017-2018 годы
Бурсольский ФАП	Капитальный ремонт, установка противопожарной сигнализации
Архангельский ФАП		Косметический ремонт помещений
Пановский ФАП		Ремонт кровли
Владимировский ФАП
Пакровский ФАП		Косметический ремонт помещений
Павловский ФАП	Капитальный ремонт стен установка противопожарной сигнализации	Замена сантехнических приборов
Пригородный ФАП	Установка противопожарной сигнализации	Косметический ремонт помещений
Куатовский ФАП	Косметический ремонт помещений установка противопожарной сигнализации	Ремонт кровли
Райгородский ФАП	Установка противопожарной сигнализации	Ремонт кровли
Даниловский ФАП	Установка противопожарной сигнализации	Капитальный ремонт стен
Екатериновский ФАП	Ремонт кровли, системы отопления установка противопожарной сигнализации
Максимовскй ФАП	Ремонт кровли установка противопожарной сигнализации

Все ФАПы и амбулатории оснащены в соответствии с порядками оказания медицинской помощи. С целью обеспечения порядков оказания медицинской помощи диагностические исследования проводятся на базе КГБУЗ «Славгородская ЦРБ».

3. Обеспечение порядка оказания скорой медицинской помощи, включая медицинскую эвакуацию.

В соответствии с приказом Минздрава СССР «О нормах оснащения учреждений здравоохранения санитарным автотранспортом и о режиме работы санитарного автотранспорта» облуживание населения г. Славгорода и жителей сёл г. Славгорода осуществляется фельдшерскими бригадами. В смену три выездные бригады СМП базируются в г. Славгороде и одна бригада - в с. Знаменка, что обеспечивает 100% охват жителей г. Славгорода и сёл г. Славгорода.

По данным 6 месяцев 2014 года 20 минутная доступность при оказании медицинской помощи составляла 96,5% всех вызовов.

Основанная проблема - это не укомплектованность медицинским персоналом выездных бригад скорой медицинской помощи. Полное отсутствие врачебных бригад в составе отделения, а в фельдшерских бригадах оказание неотложной медицинской помощи осуществляется одним фельдшером СМП, вместо двух по нормативу.

В перспективе необходимо укомплектовать выездные бригады врачами СМП и фельдшерами СМП в соответствии с утвержденными нормативами.

Во исполнение письма ГУ АК по здравоохранению и фармацевтической деятельности от 01.01.2001 №06-34/38, в целях рационального использования имущества и сокращения общехозяйственных расходов, приведения автопарка санитарного транспорта в соответствие с нормативами оснащения, утвержденными Приказом МЗ ССР проработан вопрос о востребованности парка машин скорой помощи в учреждении: издан приказ Главного врача № 000 от 01.01.2001 года «Об оптимизации парка автомобилей СМП КГБУЗ «Славгородская ЦРБ» закрепляющий автомобили СМП за отделением СМП ЦРБ, 2 автомобиля выведены из разряда автомобилей СМП, перепрофилированы и переданы в другие службы ЛПУ, по двум автомобилям написано письмо в Главное управление о возможности перераспределении автомобилей между ЛПУ края (приложение приказ Главного врача № 000 от 01.01.2001).

Задачи развития отделения СМП:

оптимизация маршрутов доставки больных в стационар;

внедрение стандартов догоспитального ведения больных с разными видами патологии;

обеспечение бригад скорой медицинской помощи мобильной связью;

внедрение стандартов оказания специализированной медицинской

помощи на догоспитальном этапе;

укрепление материально-технической базы отделения.

На базе отделения СМП г. Славгорода осуществляется обучение фельдшеров ФАПов оказанию скорой медицинской помощи в удаленных населенных пунктах.

Учитывая территориальную расположенность сел, их удаленность от г. Славгорода, создание межмуниципальной станции СМП возможно в городе Славгороде, с базированием выездных бригад в Славгороде, в с. Знаменка, а также в сёлах Немецкого национального района и Табунского района.

4. Считаем целесообразным на базе Знаменской участковой больницы (с круглосуточным стационаром) создать порядок оказания реабилитации после проведения капитального ремонта здания, оснащения оборудованием и укомплектования медицинским персоналом.

5. Лицензионные требования соблюдаются - на все виды оказываемой медицинской помощи получена лицензия.

6. По взаимодействию с главами муниципальных образований и городских округов в рамках полномочий, определенных законом Алтайского края от 01.01.2001 №10-ЗС «О регулировании отдельных отношений в сфере охраны здоровья граждан на территории алтайского края» подписано соглашение между администрацией г. Славгорода и Главным управлением Алтайского края по здравоохранению и фармацевтической деятельности.

7. Краевое государственное бюджетное учреждение здравоохранения «Славгородская центральная районная больница» является многопрофильным лечебным учреждением, в котором оказывается медицинская амбулаторная и стационарная помощь населению г. Славгорода и прикрепленных к нему территорий Славгородской медико-географической зоны.

15 отделений стационаров являются межрайонными. На базе ЦРБ открыты и функционируют филиалы краевых центров «Медицины катастроф» и СПИД - центра, которые обслуживают население г. Славгорода и Славгородской медико-географической зоны. Также на базе ЦРБ функционирует Славгородский межрайонный перинатальный центр, в котором ежегодно происходит около 1300-1400 родов.

8. На сегодняшний день всё имеющееся в наличие диагностическое оборудование полностью загружено. Сервисное облуживание осуществляет Алтаймедтехника на основании заключенного гражданско-правового договора № 000.44860 от 01.01.2001года.

9. План реструктуризации круглосуточного стационара.

На 01.08.2014 года коечный фонд КГБУЗ «СЦРБ» составляет 485 коек, из них 25 коек дневного стационара.

С учетом численности населения г. Славгорода и прикрепленных районов считаем целесообразным:

Коечный фонд межрайонного перинатального центра и гинекологического отделения (100 коек) оставить без изменений, дооснастить МПЦ 2 аппаратами УЗИ экспертного класса, укомплектовать врачами акушерами-гинекологами. Открыть на территории МПЦ клинико-диагностическую лабораторию укомплектовав её кадрами и оснастив современным оборудованием. Доукомплектовать врачебным персоналом палату интенсивного наблюдения за новорожденными.

Основными задачами службы родовспоможения является совершенствование антенатальной помощи, в том числе своевременное выявление признаков угрожающих осложнений или преждевременных родов; совершенствование помощи во время родов, в том числе родовспоможение, ориентированное на участие семьи; совершенствование системы, занимающейся направлением на получение специализированной помощи женщинам и новорожденным; улучшение неонатальной помощи; стандартизация медицинской помощи.

Инфекционное межрайонное отделение на 30 коек оставить без изменений, провести капитальный ремонт здания в 2014-2016 года, доукомплектовать 1 врачом - инфекционистом, оборудованием в соответствии со стандартом оснащения.

Кардиологическое межрайонное отделение на 30 коек. Коечный фонд оставить без изменений, доукомплектовать 1 врачом - кардиологом, оборудованием в соответствии со стандартом оснащения.

Неврологическое отделение на 10 коек расширить до 20 коек, дневной стационар расширить до 10 коек, доукомплектовать врачами-неврологами.

Первичное нейро-сосудистое межрайонное отделение на 30 коек, доукомплектовать врачами неврологами в соответствии с порядками оказаний медицинской помощи; открыть на территории здания сосудистого отделения: отделение нейро - реанимации, укомплектовать врачами и оснастить в соответствии со стандартами, клинико-диагностическую лабораторию для обслуживания нейро-сосудистого отделения, установить стационарный рентген-аппарат для проведения исследований больных нейро-сосудистого отделения и рядом расположенных отделений, установить грузопассажирский лифт, отремонтировать МСКТ.

Офтальмологическое межрайонное отделение расширить до 20 коек, доукомплектовать врачом офтальмологом, провести его обучение, оснастить современным оборудованием.

Отоларингологическое межрайонное отделение расширить до 20 коек, доукомплектовать врачом - отториноларингологом, провести его обучение, оснастить современным оборудованием.

Педиатрическое отделение: провести капитальный ремонт в отделении, дооснастить необходимым оборудованием доукомплектовать 1 врачом-педиатром.

Психиатрическое межрайонное отделение: провести капитальный ремонт здания, открыть мужское отделение, доукомплектовать врачами-психиатрами.

Пульмонологическое межрайонное отделение доукомплектовать врачом-пульмонологом, дооснастить оборудованием.

Травматологическое межрайонное отделение дооснастить необходим оборудованием, провести ремонт в отделении.

Урологическое межрайонное отделение дооснастить необходимым оборудованием.

Хирургическое межрайонное отделение: доукомплектовать врачами-хирургами, приобрести эндоскопическую стойку для проведения эндоскопических операций. Проучить врача для проведения эндоскопических исследований.

Отделение анастезиологии и реанимации: доукомплектовать врачебным персоналом, дооснастить наркозно-дыхательными аппаратами.

С февраля 2010 года открыт Центр здоровья. За период его работы посетили 8089 человек, в т. ч. 889 детей. Выявлено 4242 человека с факторами риска различных заболеваний. Всем обратившимся назначены индивидуальные планы по здоровому образу жизни, обучены в школах Здоровья (профилактика артериальной гипертензии, бронхиальной астмы, сахарного диабета) – 1824 чел. В январе 2014 года получена лицензия по профилактическому осмотру детей в Центре здоровья при проведении диспансеризации детей и подростков

Амбулаторно-поликлиническая помощь населению г. Славгорода и жителям Славгородского медико-географического округа осуществляется:
Взрослой поликлиникой 652 посещения в смену
Детской поликлиникой 346 посещений в смену
Женской консультацией 73 посещения в смену
Стоматологической поликлиники 70 посещений в смену
«Центра здоровья» 36 посещений в смену. Мощность амбулаторно-поликлинической службы КГБУЗ «СЦРБ» составляет 1177 посещений в смену

во взрослой поликлинике рассчитанной на 672 посещения в сутки

Основными проблемами амбулаторно-поликлинической службы являются: неукомплектованность врачами-участковыми терапевтами, педиатрами, стоматологами , врачами-женской консультации и как следствие расширение объемов работы специалистов участковой службы, отсутствие комплексного подхода к здоровью пациента, преемственности в обследовании и лечении больных. Отсутствует преемственность в работе отдельных подразделений первичной медико-санитарной помощи, что приводит к недостаточной эффективности ее работы в целом.

Основными задачами амбулаторно-поликлинической службы являются: доукомплектование врачебным персоналом амбулаторно-поликлинической службы; укрепление материально-технической базы амбулаторно-поликлинической помощи; обеспечение повышения доступности и качества медицинской помощи.

10. КГБУЗ «СЦРБ» испытывает острую необходимость во врачебных кадрах. Обеспеченность населения медицинским персоналом по состоянию на 01.01.2014 г. на 10 тыс. населения врачами - 23,58, средними медицинскими работниками - 81,8.

Требуются врачи - акушеры - гинекологи, врачи - анестезиологи - реаниматологи, врачи- пульмонологи, врачи-неврологи, врачи-хирурги, врачи-терапевты, врачи-педиатры, врачи клинической лабораторной диагностики , врачи функциональной диагностики, врачи - стоматологи. Имеются вакантные должности специалистов со средним медицинским образованием : медицинские сестры, медицинские лабораторные техники , фельдшеры СМП.

Укомплектованность занятых штатных должностей при нормативе более 75%, фактически составляет 42%.

Администрацией ЦРБ проводится активная работы по привлечению врачей и среднего медицинского персонала: информация о вакансиях размещена на официальном сайте КГБУЗ «СЦРБ», ежемесячно подаются заявки о требуемых работниках в Центр занятости населения г. Славгорода. КГБУЗ «СЦРБ» неоднократно принимало участие через ЦЗН в краевых селекторных ярмарках с предоставлением на электронных носителях презентации учреждения и приглашения на работу (текстовая информация и фотографии с изображениями учреждения и рабочих мест требуемых должностей). Администрация города предоставляла жильё. Представители главного врача бывают на распределении выпускников ГБОУ ВПОАГМУ Минздрава России. В июне 2014 года для КГБУЗ «СЦРБ» выделено 3 места на обучение в АГМУ по целевому набору. Подписано Соглашение с администрацией г. Славгорода на финансовую поддержку студентов в виде выплаты им стипендий в размере 1000 рублей за счет средств муниципалитета города. Доплату к стипендии в сумме 500 руб. КГБУЗ «СЦРБ» будет производить за счет собственных средств.

По договору по окончании интернатуры в 2014 году в ЛПУ прибывают 7 врачей: врач – травматолог - ортопед , врач хирург, врач- анестезиолог – реаниматолог, два врача – невролога, врач-биолог, врач-инфекционит. В период прохождения производственной практики в июне 2014 года были выданы Гарантийные письма на трудоустройство учащимся Родинского мед. колледжа и Благовещенского мед. техникума, согласно которым с августа начнут работать два фельдшера СМП и две медицинские сестры в отделениях терапевтического профиля.

Главный врач Д. С. Григорович

Вне зависимости от возможных различий в структуре или основных принципах работы, системы здравоохранения во всем мире объединяет общая цель - улучшение здоровья населения благодаря предоставлению высококачественных и доступных медицинских услуг при обеспечении общей финансовой устойчивости. Затраты на здравоохранение быстро растут, как и требования, предъявляемые клиентами, поэтому достичь этой цели становится сложнее, чем когда-либо ранее. Одновременно обеспечить качество, доступность и финансовую устойчивость - нелегкая задача для большинства систем здравоохранения, которые редко оказываются способны обеспечить наличие даже двух из этих компонентов. Например, Великобритания значительно повысила доступность медицинских услуг и значительно сократила сроки, в течение которых граждане ожидают их предоставления. Однако сейчас государство больше, чем когда-либо раньше, нуждается в решении проблемы финансовой устойчивости, поскольку из-за сложной экономической ситуации в мире правительство постепенно сокращает государственное финансирование. Соединенные Штаты также столкнулись с нелегкой задачей обеспечения финансовой устойчивости: расходы на здравоохранение уже превысили 15% ВВП, но страна до сих пор не может добиться полного охвата населения медицинскими услугами. В Австралии вопросы качества и устойчивости в сфере здравоохранения решаются на федеральном уровне, однако в некоторых штатах, например в Виктории, сохраняются значительные трудности с доступностью медицинского обслуживания.

Комплексное преобразование системы для решения этих проблем - сложная, но выполнимая задача: в ряде стран удалось добиться значительных успехов благодаря региональному подходу к предоставлению медицинских услуг. В начале настоящей статьи мы рассмотрим три метода определения границ регионов. Затем мы опишем процесс разработки региональной стратегии здравоохранения, состоящий из пяти этапов. В завершение мы поговорим о действиях, которые необходимы для успешной реализации разработанной стратегии. При исследовании этих вопросов мы частично использовали результаты аналогичной работы в Великобритании, а также во многом опирались на опыт наших коллег в других странах.

Что такое «региональный» подход?

Есть несколько способов применения регионального подхода к организации системы здравоохранения. Один из них сводится к использованию существующих геополитических границ. Так, в Лондоне одно региональное ведомство занимается стратегическими вопросами здравоохранения; этому ведомству подчиняется 31 финансовая организация, каждая из которых отвечает за предо ставление медицинских услуг в среднем для 240 тыс. человек. В Швеции принятие всех решений, связанных с предоставлением медицинских услуг, находится в компетенции 21 регионального органа здравоохранения. Управление системой здравоохранения Канады осуществляется ведомствами 13 провинций и территорий страны.

Другой способ применения регионального подхода заключается в отслеживании естественных потоков пациентов при их перемещении по разным сегментам системы здравоохранения (в частности, между первичным и вторичным уровнями медицинского обслуживания). Во многих областях структура предоставления медицинских услуг относительно автономна. Например, в нее может входить главная больница, несколько менее крупных больниц и несколько организаций, оказывающих первичную медицинскую помощь. Можно определить услуги, предоставляемые в рамках этой «эко-системы», проанализировать элементы схем лечения пациентов, которые используются для оказания этих услуг, и затем выявить средства, применение которых позволит оптимизировать движение потоков пациентов и использование ресурсов.

Третий способ установления границ регионов в рамках системы здравоохранения состоит в определении оптимальной численности населения, для которого будут разрабатываться соответствующие услуги. Например, существует надежное клиническое подтверждение того, что поток травмотологических больных, необходимый для обеспечения высокого качества обслуживания, создается при минимальном населении региона на уровне 2-3 млн человек. Для эффективной работы отделения неотложной кардиологии соответствующими услугами должны быть охвачены около 500 тыс. человек. Результаты этих и аналогичных исследований, проведенных другими экспертными группами, свидетельствуют в пользу регионального подхода к разработке стратегии развития систем здравоохранения вне зависимости от наличия официальных геополитических границ региона. В действительности разделение по геополитическим границам часто не согласуется с оптимальной численностью населения, необходимой для предоставления высококачественных медицинских услуг.

Пять этапов, необходимых для разработки региональной стратегии развития системы здравоохранения

Разработка региональной стратегии развития системы здравоохранения сводится к получению ответов на пять следующих вопросов. Почему необходимо проводить преобразования? Как будут меняться потребности населения? Какие стандарты лечения оптимальны для удовлетворения будущих потребностей пациентов? Какие модели обслуживания обеспечат функционирование оптимальной системы здравоохранения? И наконец, являются ли предлагаемые изменения целесообразными и осуществимыми с финансовой точки зрения?

Важнейший фактор, обеспечивающий успешность этого подхода, - сочетание клинических и финансовых представлений о процессе медицинского обслуживания. Такое сочетание позволяет выявить и исключить стратегии с хорошо продуманной клинической составляющей, но со слишком высокой стоимостью внедрения; также оно исключает привлекательные с финансовой точки зрения стратегии, реализация которых не даст существенного улучшения здоровья населения и повышения качества медицинских услуг.

1. Почему необходимо проводить преобразования?

Чтобы повысить вероятность того, что региональная стратегия развития системы здравоохранения получит надежную и широкую поддержку, нужно включить в стратегию четкое и убедительное обоснование необходимости преобразований, то есть тщательную оценку преимуществ и недостатков существующей системы, а также прогноз развития ситуации в том случае, если преобразования не будут осуществлены. Обоснование необходимости преобразований должно стать первым этапом действий по подготовке стратегии, так как именно этот элемент является основой для привлечения всех соответствующих заинтересованных лиц и согласования их позиций.

Анализ, проведенный в Лондоне, выявил неприемлемо сильные различия показателей качества и эффективности оказания медицинских услуг в разных лечебных учреждениях, а также доступности этих услуг для пациентов. Эти различия отчасти обусловлены тем, как развивалась структура предоставления медицинских услуг. Например, недостаточная интеграция первичной медицинской помощи и стационарного лечения привела к низкой эффективности превентивного лечения и, как следствие, - к невозможности повысить результативность лечения пациентов с хроническими заболеваниями. Иными словами, многие пациенты не могут получить необходимые им услуги в нужном месте и в нужное время.

Однако убедительное обоснование необходимости преобразований - это не только хорошо продуманная концепция. Оно должно найти отклик у специалистов сферы здравоохранения, должно учитывать их потребности и опасения и, что особенно важно, должно быть подтверждено неоспоримыми доказательствами. Врачи не воспримут всерьез подход, не подкрепленный фактическим материалом. Обоснование необходимости преобра зований для Лондона опирается на клинические данные, полученные из надежных и признанных специалистами источников (статьи в отраслевых журналах и независимые отчеты, составленные коллективами ученых и сотрудниками регулирующих органов), и прошло обстоя тельную проверку и обсуждение с врачами (см. схему 1).

2. Как будут меняться потребности населения?

Планирование для обеспечения финансовой устойчивости требует понимания того, каким образом и по каким причинам изменятся требования к здравоохранению в будущем. Второй этап, необходимый для разработки региональной стратегии, включает прогнозирование клинической деятельности в будущем, описание того, как будут развиваться методы лечения, и анализ других тенденций для определения наиболее серьезных проблем, с которыми столкнется система.

Считается, что основными факторами, определяющими потребность в медицинских услугах, являются демографические и эпидемиологические, в частности старение населения и увеличение распространенности хронических заболеваний. Однако мы обнаружили, что другие факторы - в том числе развитие методов лечения и медицинских технологий, влияние изменений в системе здравоохранения и новых принципов предоставления медицинских услуг, а также возрастающие требования населения к медицинскому обслуживанию - тоже во многом определяют рост спроса (см. схему 2). Например, стремительное повышение спроса на услуги кардиологии в развитых странах скорее обусловлено появлением ангиопластики и других технологических усовершенствований, нежели увеличением распространенности сердечно-сосудистых заболеваний. Спрос также в значительной мере зависит от изменений в системе здравоохранения и новых принципов медицинского обслуживания. В Англии сочетание двух факторов - существенного сокращения времени ожидания и уменьшения количества специалистов первичной медицинской помощи, предоставляющих услуги в нерабочее время, - обусловило рост спроса на услуги пунктов скорой медицинской помощи.

3. Какие схемы лечения смогут удовлетворить будущие потребности пациентов?

Основа успешной региональной стратегии - пересмотр стандартов лечения для решения вопросов, указанных в обосновании необходимости преобразований, и для удовлетворения изменяющихся потребностей пациентов. Стандарты лечения представляют собой рекомендации и передовые методы работы, основанные на фактических данных и позволяющие достичь желаемых результатов с максимальной эффективностью (см. схему 3). Разработкой комплексных схем лечения занимаются врачи, региональное руководство сферы здравоохранения и другие специалисты. В рамках этого процесса они определяют стандарты качества и протоколы для конкретных схем лечения, оптимальные пути перемещения пациентов в системе, а также характеристики процессов и результатов, необходимые для отслеживания качества медицинских услуг. Так как эта работа направлена на комплексные улучшения в системе обслуживания пациентов, врачи могут отстраниться от проблем своих учреждений и оценить ситуацию объективно и беспристрастно, сосредоточившись не на том, где сейчас предо ставляются медицинские услуги, а на том, где должно осуществляться лечение в идеальных условиях.

В случае Лондона был выбран вариант общего пересмотра стандартов лечения, охватывающих широкий спектр медицинских услуг (от профилактических мер до сложного узкоспециализированного лечения), предоставляемых человеку с первых до последних дней его жизни. Были сформированы группы ведущих врачей и других заинтересованных лиц, которые регулярно встречались для анализа доказательной базы и разработки рекомендаций по каждой схеме лечения. Эти группы проводили семинары, в ходе которых шла совместная работа с пациентами и представителями более широких слоев населения. Оценивались методы предоставления и качество медицинских услуг. Группы сравнивали существующие методы работы с передовым международным опытом и рассматривали практические примеры его использования. В частности, проанализирован опыт Онтарио в преобразовании системы медицинской помощи при инсультах. Группы изучили модели ухода за роженицами, используемые в Новой Зеландии, в которых к работе активно привлекаются акушерки. Также был проанализирован опыт различных стран, регионов и городов, от Берлина до Кали фор нии, в области работы с пациентами с хроническими заболеваниями. Ознакомившись с результатами, достигнутыми системами здравоохранения во всем мире, и передовыми методиками, которые используются в этих системах, участники групп узнали о новейших подходах к организации медицинского обслуживания, лагодаря чему они смогли пересмотреть свой традиционный образ мышления. Кроме того, в процессе обсуждения оптимальных схем лечения группы смогли определить, каким образом следует изменить структуру предоставления некоторых видов услуг в Лондоне (например, городу требовались центры помощи пациентам со сверхострыми формами инсульта), а также смогли описать механизмы и средства, необходимые для успешного внедрения рекомендованных схем лечения (такие, как обучение персонала и внедрение надежных ИТ-систем).

Формирование клинических групп для выполнения такой работы может оказаться сложной задачей с учетом высокой занятости врачей. Мы сочли необходимым предоставить группам надлежащую помощь в проведении исследований и выполнении анализа, чтобы они смогли плодотворно и эффективно обсудить стоящие на повестке дня вопросы в короткие сроки. Хотя с точки зрения логистики организовать работу групп и спланировать их регулярные совещания весьма непросто, в итоге появится мощная сила, которая обеспечит проведение преобразований: врачи, сыгравшие ключевую роль в разработке будущей системы здравоохранения, будут сильно заинтересованы в претворении ее в жизнь.

4. Какие модели обслуживания обеспечат функционирование оптимальной системы здравоохранения?

Внедрение рекомендаций, разработанных для каждого стандарта лечения, обычно связано с изменением способов предоставления медицинских услуг. Четвертый этап разработки стратегии развития системы здравоохранения - описание возможной организационной модели медицинского обслуживания с использованием, как и прежде, инновационных примеров других стран. При разработке моделей обслуживания в Лондоне специалисты придерживались одного простого принципа: «децентрализация - по мере возможности, централизация - по мере необходимости» (см. схему 4) . Удивительно, как много систем здравоохранения во всем мире неявно руководствуются этим подходом. Например, в Соединенных Штатах Америки наблюдался стремительный рост количества центров амбулаторной хирургии - автономных центров, обладающих государственной лицензией и предоставляющих некоторые хирур гические услуги на амбулаторной основе. На примере системы здравоохранения в Альберте (Канада) изучаются возможности передачи некоторых относительно рутинных услуг от больниц организациям общественного ухода и первичной медицинской помощи. В Стокгольме планируется создать новую больницу, в которой будет предоставляться множество видов узкоспециализированных медицинских услуг.

Зачем нужна децентрализация? Прежде всего, децентрализация позволяет повысить доступность: люди могут с комфортом получить все основные медицинские услуги недалеко от дома. Цель - создать единый центр обслуживания, в котором при первоначальном обращении пациенту сразу может быть предоставлена консультация поставлен диагноз. Перенос услуг в сегмент первичной медицинской помощи также позволит уменьшить количество ненужных перенаправлений пациентов к другим специалистам, снять с больниц излишнюю нагрузку и предоставить поставщикам услуг в сфере первичной медицинской помощи более объективную информацию о здоровье пациентов, тем самым способствуя профилактике заболеваний.

Зачем нужна централизация? Существует множество клинических исследований, которые показывают, что для некоторых сложных состояний и процедур специализация (например, размещение врачей-специалистов и соответствующее обслуживание в учреждениях, где проводится лечение большого количества лучаев определенных заболеваний) позволяет повысить результативность и эффективность лечения. Эти выводы справедливы в отношении стандартных плановых услуг (таких, как хирургические операции по замене сустава), скорой помощи при острых состояниях (например, проведение первичной ангиопластики) и узкоспециализированных медицинских услуг (например, в сфере педиатрии).

Для большинства систем здравоохранения принцип «децентрализация - по мере возможности, централизация - по мере необходимости» предусматривает следующие мероприятия: создание инфраструктуры для обеспечения первичного и общественного ухода, позволяющей предоставлять комплексные услуги вблизи от места проживания пациентов; создание относительно немногочисленных узкоспециализированных крупных центров (при наличии убедительных клинических доказательств того, что повышение специализации позволяет улучшить результаты); разработка новой модели предоставления относительно простых услуг в большом объеме в условиях стационара. На примере Лондона продемонстрированы шесть видов условий, в которых происходит оказание медицинской помощи. Классификация, впоследствии вызвавшая интерес в других развитых странах, включает медицинские центры (также называемые поликлиниками), местные больницы, центры, в которых предоставляется ограниченный спектр медицинских услуг, крупные больницы скорой медицинской помощи, специализированные больницы и дома.

Медицинские центры - современные многопрофильные амбулаторные учреждения - являются базой для предоставления комплексного обслуживания, особенно в рамках превентивного лечения пациентов с хроническими заболеваниями. Эти центры способны преодолеть три основных препятствия, с которыми сталкивались многие системы здравоохранения, пытавшиеся передать часть медицинских услуг из больниц сообществу: отсутствие доступа к диагностическим и другим услугам; недостаточный масштаб большинства учреждений первичной медицинской помощи; сложность интеграции специалистов, предоставляющих услуги на амбулаторной основе, с системой первичного медицинского обслуживания и диагностики. Предоставляя широкий диапазон услуг населению в количестве от 50 до 80 тыс. человек (по сравнению с 3-4 тыс. людей, в среднем обслуживаемых учреждениями первичной медицинской помощи), медицинские центры способы удовлетворить стандартные потребности большинства пациентов и стать основой для организации и обеспечения домашнего ухода. Лондон приступил к реализации общегородского проекта по созданию и вводу в эксплуатацию 150 медицинских центров к 2017 г. В число других поставщиков медицинских услуг, использующих схожие модели работы, входят Kaiser Permanente (США) и Polikum (Берлин).

Пациенты с состояниями, не требующими специализированного ухода, но которые при этом не рекомендуется лечить на амбулаторной основе (например, воспаление легких у пожилых людей), могут проходить лечение в местных больницах - учреждениях, располагающих всей необходимой клинической инфраструктурой для стандартного лечения, но не имеющих доступа к передовым технологиям и не оказывающих узкоспециализированных услуг, которые предоставляют крупные больницы скорой помощи и специализированные больницы. Относительно несложные операции, требующие хирургического вмешательства, - например, удаление катаракты и грыжи без осложнений - могут выполняться в местных центрах обслуживания, специализирующихся на некоторых видах процедур и не занимающихся оказанием срочной медицинской помощи, что позволяет им достигать более высоких результатов. На другом краю этого спектра находятся крупные больницы скорой помощи и специализированные учреждения, которые могут предоставлять сложные виды ухода благодаря наличию высококвалифицированного персонала, доступу к лучшему оборудованию и четкому пониманию правил лечения каждого состояния.

Эти модели обслуживания будут работать эффективно только в том случае, если поставщики медицинских услуг сформируют развитые сети. Хорошим примером является Кливлендская клиника (США), создавшая звездообразную структуру обслуживания для предоставления некоторых видов медицинских услуг. Более сложными видами лечения занимаются специалисты медицинских центров, которые работают в тесном сотрудничестве с местными медицинскими учреждениями, предоставляющими услуги за пределами центров.

5. Являются ли предлагаемые изменения целесообразными и осуществимыми с финансовой точки зрения?

Чтобы обеспечить наличие ресурсов и финансовых средств для успешного проведения рекомендуемых изменений в системе, важно проанализировать эффект от переноса обслуживания из одних условий в другие. В частности, необходимо оценить последствия такого переноса с финансовой точки зрения и с точки зрения ресурсов по каждому направлению обслуживания и по каждому виду поставщика медицинских услуг. Для этого необходимо для различных состояний (например, на уровне диагностически связанных групп или групп, потребляющих схожий объем меди цинских ресурсов) определить оптимальное место предоставления услуг и описать, какая доля медицинских процедур должна быть выполнена, допустим, в крупной больнице скорой помощи, а какая - в местной больнице, в соответствии с рекомендациями клинических групп.

Так, клиническая группа в Лондоне, составив прогноз на основе данных на сегодня, определила, что 70% операций в полости рта и глотки могут быть выполнены в центрах, предоставляющих ограниченный набор услуг, в то время как 20% более сложных операций (например, коррекция расщепления нёба) необходимо проводить только в крупных больницах скорой помощи или в специализированных больницах. Анализ группы также показал, что 10% предполагаемого спроса составляют процедуры, которые в общем случае не соответствуют рекомендациям передовых систем здраво охранения (например, удаление гланд) и которые вследствие этого не должны переноситься в новую модель.

После этого можно произвести расчет затрат на внедрение новых моделей обслуживания и сравнить результаты с возможным объемом будущих затрат на здравоохранение. Если разрабатывается инновационная модель обслуживания (например, предполагается создание медицинских центров), экономические параметры которой слабо изучены, необходимо выполнить тщательный расчет затрат. Такой расчет предполагает подробный анализ принципов повседневной работы новой модели, включая то, какие специалисты в области здравоохранения будут обслуживать те или иные категории пациентов, сколько времени это займет, какие расходные материалы будут использоваться, какая площадь помещений потребуется для организации работы и т.д.

Осуществление преобразований

Разработка надежной стратегии развития системы здравоохранения - важная задача, однако по-настоящему значимой целью является реализация этой стратегии. Мы пришли к выводу, что для успешного внедрения необходимы четыре элемента: понимание преобразований и готовность к ним, наличие образцов для подражания, наличие официально утвержденных механизмов для поддержки преобразований, а также наличие навыков и возможностей, необходимых для улучшения (см. схему 5).

Убедительное обоснование необходимости преобразований, опирающееся на фактический материал, и четкая концепция будущего развития позволят обеспечить понимание изменений и готовность к ним. Причины, обусловливающие необходимость перемен, и конкретные способы преобразования услуг должны быть представлены в виде, понятном не только врачам, но и широкой общественности. Чтобы обеспечить общественную поддержку преобразований и гаранти ровать рассмотрение широкого спектра вариантов развития, многие системы здравоохранения решили вовлечь в процесс более широкие круги населения. Эти люди также могут оказать поддержку лидерам среди врачей, которые станут первыми образцами для подражания в ходе преобразования.

Значимость таких лидеров сложно переоценить, так как они будут активно вовлечены в процесс преобразований, непосредственно работая с другими профессионалами в области здравоохранения и при этом контролируя ход реализации стратегии. Такими лидерами должны стать уважаемые врачи, способные прийти к единому мнению с опытными коллегами, многие из которых обладают своей, отличной от других точкой зрения в отношении того, что лучше для пациентов. Пример, поданный лидерами среди врачей, позволит повысить значимость преобразований и обеспечит их независимость от интересов отдельных организаций, занимающихся предоставлением медицинских услуг. Мы наблюдали, как этот подход успешно применяется во всем мире, от Гамбурга и Лондона до Огайо и Онтарио.

Для проведения преобразований также необходимы формальные механизмы - от процессов оценки эффективности до финансовых стимулов. Чтобы системы здравоохранения могли контролировать ход преобразований и при необходимости влиять на тех поставщиков услуг, результаты работы которых не отвечают установленным стандартам, нужно постоянно отслеживать результативность работы поставщиков с точки зрения качества, доступности и удовлетворенности пациентов. Публикуя результаты сравнительного анализа, системы здравоохранения способны помочь пациентам сделать обоснованный выбор того или иного поставщика. Прозрачность в отношении эффективности также может стимулировать компании к улучшению результатов; в Бристоле (Англия) в условиях предо ставления открытой информации о результатах работы кардио логических отделений местные поставщики медицинских услуг смогли добиться устойчивого улучшения качества обслуживания. Не менее важны организационные и индивидуальные стимулы для персонала. Продвижение по службе, например, должно основываться не на трудовом стаже сотрудника, а на объективной оценке результатов его работы. С учетом влияния финансовых и профессиональных стимулов необходимо правильно сформироватьсистему поощрений, то есть поощрять наиболее важные факторы, влияющие на качество.

В итоге все заинтересованные лица - финансирующие организации и руководители систем здравоохранения, а также сотрудники, задействованные в системе, - должны обладать всеми навыками и инструментами для новых способов работы. В связи с этим региональное ведомство здравоохранения в Лондоне приступило к реализации крупномасштабной программы, цель которой - улучшить представление местных финансирующих организаций о передовых методах клинического лечения и позволить им принимать грамотные управленческие решения. Чтобы обеспечить необходимое количество квалифицированных кадров для достижения поставленных целей, проведен всесторонний анализ трудовых ресурсов и образовательных предложений в области здравоохранения. По итогам этого анализа лондонское ведомство выделило целевые средства на устранение отставания (например, чтобы способствовать улучшениям в области ургентной медицины, будут обучены дополнительные медицинские сестры скорой помощи), а также на развитие и обучение будущих лидеров среди врачей.

Одним из наиболее важных инструментов, который будут использовать все заинтересованные стороны, является эффективная ИТ-система,поэтому руководители системы здравоохранения должны понять и выполнить технологические требования, которые будут поставлены в результате изменения модели обслуживания. Например, для переноса услуг по обработке изображений из больниц в общественные центры потребуются технологии телемедицины, которые обеспечат удаленную подготовку отчетности. Надежные и удобные в использовании информационные системы необходимы как для отслеживания эффективности, так и для предоставления высококачественных услуг.

Конечным результатом преобразований в системе здравоохранения должны стать улучшение здоровья и рост уровня благополучия всего населения. В Лондоне мы ожидаем существенного повышения качества обслуживания, а также экономии затрат в размере более 1 млрд фунтов стерлингов благодаря увеличению эффективности. За счет оптимизации системы лечения инсультов в Онтарио удалось снизить уровень повторной госпитализации на 16% в год, а показатель смертности в течение 30 дней после инсульта - на 8%. Применяя региональный подход к разработке и внедрению стратегии развития, системы здравоохранения во всем мире могут достичь положительных изменений и значительно улучшить жизнь многих людей.

Healthcare for London: A Framework for Action National Health Service, 2007 (healthcareforlondon.nhs.uk).

Пенни Дэш (Penelope Dash) - партнер McKinsey, Лондон
Крис Льюэллин (Chris Llewellyn) - младший партнер McKinsey, Лондон
Бен Ричардсон (Ben Richardson) - партнер McKinsey, Лондон

1

В статье представлено научное обоснование, методическое обеспечение и практическая реализация современных подходов к управлению медицинским учреждением. Проведение структурных преобразований и процессных изменений в организации работы отдельных подразделений, широкое использование принципов стратегического, инновационного, финансового менеджмента, создание мотивационной среды позволили достичь повышения эффективности деятельности клиники. Приведена организационная модель реформирования клиники, включающая возможные направления и механизмы оптимизации деятельности медицинского учреждения с учетом перспективы технологического развития здравоохранения. За время реформы клиники повысилась эффективность использования ресурсов: простой коек сократился на 54,9 %, оборот койки вырос на 40,1 %, средний койко-день снизился на 18,1 %, а средняя занятость койки увеличилась на 9,0 %. Отмечалось достоверное увеличение среднегодового количества оперативных вмешательств, числа экстренных госпитализаций, экстренных операций, объемов лабораторных и инструментальных исследований, что свидетельствует о росте качественных показателей деятельности ФНКЦ ФМБА России. Представленные медицинские, социальные и экономические результаты деятельности ФНКЦ ФМБА России свидетельствуют о высокой эффективности преобразований и целесообразности использования данного опыта в реформировании медицинских учреждений.

стратегии развития здравоохранения

организация здравоохранения

управление здравоохранением

реформирование многопрофильной клиники

1. Бородин Д.Ю. Мастерская стратегического планирования: методология и результат // Медицинские технологии: оценка и выбор. –2010. – № 1. – С. 59–64.

2. Вардосанидзе С.Л. Методологические основы антикризисного управления больницей (безопасность, измерения, качество): автореф. дис. … д-ра мед наук: 14.00.33. – М., 2003. – 44 с.

3. Экономические оценки эффективности, используемые в здравоохранении / Р.И. Девишев, А.А. Смирнов, М.Г. Шестаков, В.И. Назаров: под ред. д.м.н. Ю.В. Михайловой // Организация стратегического планировании в здравоохранении. – М.: РИО ЦНИИОИЗ, 2006. – 68 с.

4. Михайлова Ю.В. Научные основы стратегического планирования в здравоохранении // Экономика здравоохранения. – 2000. – № 3. – С. 48–52.

5. Российский статистический ежегодник. 2012: Стат.сб./Росстат. – Р76. – М., 2012. – 786 с.

В модернизации крупной федеральной многопрофильной клинической больницы были использованы современные технологии совершенствования управления медицинским учреждением, прошедшие апробацию в зарубежных и отечественных клиниках , представленные в научных публикациях, а также направления модернизации учреждений здравоохранения, отраженные в государственной политике по развитию отрасли.

В целях разработки стратегий развития Федерального научно-клинического центра специализированных видов медицинской помощи и медицинских технологий (ФНКЦ) ФМБА России в качестве перспективных организационно-управленческих технологий использованы маркетинговые принципы структурной реорганизации (развитие направлений деятельности, ориентированных на потребности основной группы пациентов), повышение качества медицинской помощи на основе разработки и последовательного внедрения системы управления качеством, наращивания конкурентных преимуществ за счет инновационного развития клиники на основе усиления взаимодействия с учебными кафедрами и создания сети научных подразделений, стимулирования разработки и внедрения новых технологий. В основу совершенствования работы отдельных структурных подразделений был положен процессный принцип управления, предусматривающий внутреннюю регламентацию процессов и процедур, определяющих эффективность лечебно-диагностического процесса, использования ресурсной базы. Работа с медицинским персоналом строилась на принципах концепции управления человеческими ресурсами, включающей отношение к персоналу как к наиболее ценному ресурсу учреждения, нуждающемуся в постоянных капитальных вложениях для обеспечения нормальных условий работы и дальнейшего профессионального роста.

Отбор основных направлений развития клиники осуществлялся экспертным методом. Для выбора стратегий были созданы комиссии (по лекарственному обеспечению, по внутрибольничным инфекциям, по маркетинговым вопросам и т.д.), включавшие руководителей разного уровня внутриучрежденческого управления с привлечением внешних экспертов (сотрудников кафедр, НИИ), в качестве основного метода использовался мозговой штурм и обсуждение предложенных альтернатив с целью выработки согласованного решения.

Для решения поставленных задач в среднесрочной перспективе были сформулированы следующие стратегии развития учреждения: структурная реорганизация, проведение кадровой политики, развитие инновационного потенциала, повышение эффективности системы управления.

В ходе структурной реорганизации ФНКЦ ФМБА России были осуществлены следующие мероприятия: при сохранении общего количества коек в стационаре (810) была значительно изменена структура коечного фонда, созданы 19 новых подразделений; проведена реорганизация лабораторной службы, включающая централизацию деятельности, переоснащение, оптимизацию процессов забора биологического материала, информатизацию процесса и оформления документации, которая позволила внедрить за период с 2008г. по 2011 г. 72 новые лабораторные методики, наладить систему контроля качества исследований, в 2011 г. в 1,52 раза увеличить объем диагностических исследований по сравнению с 2007 г., повысить эффективность использования аппаратуры, сократить долю ручных методов проведения исследований с 90 до 30 %.

Создан и функционирует консультативно-диагностический центр, осуществляющий задачи оказания специализированной амбулаторной консультативной лечебной помощи и догоспитального обследования, а также долечивания больных после стационарного лечения, повышения доступности высококвалифицированной помощи профильных специалистов (принцип ротации врачебных кадров), отбора на госпитализацию, проведения предоперационной подготовки пациентов, обеспечения медицинских профилактических осмотров и диспансеризации сотрудников клиники, выполнения углубленного медицинского обследования спортсменов.

В рамках оптимизации кадровой политики в качестве приоритетных были выбраны механизмы мотивации работников, связанные с оптимизацией оплаты труда (введением новой системы оплаты труда), предоставлением социального пакета, созданием условий для непрерывного обучения персонала, стимулирование профессионального роста. Разработаны и внедрены индикаторы и коэффициенты количественных и качественных критериев стимулирующих выплат ФНКЦ ФМБА России.

Развитие инновационного потенциала учреждения предусматривало: внедрение собственных оригинальных разработок, привлечение в учреждение новых специалистов, обучение своих специалистов, обмен опытом с ведущими мировыми клиниками, приобретение и осваивание новой техники (за 2008-2011 гг. внедрены в терапевтическую и хирургическую практику, лабораторную и инструментальную диагностику 193 новые медицинские технологии); участие в международных клинических исследованиях лекарственных препаратов, испытаниях медицинской аппаратуры и расходных материалов; издание с 2010 года собственного журнала «Клиническая практика»; проведение и участие в научных конференциях, в т.ч. международных; оказание высокотехнологичной помощи по 13 профилям.

Комплекс мер по повышению эффективности системы управления включал создание локальной нормативно-правовой базы, определяющей работу учреждения и подразделений, использование современных организационных технологий, оптимизацию процесса принятия управленческих решений. В качестве конкретных механизмов использованы следующие организационно-управленческие механизмы:

Внедрены элементы системы управления качеством (внутриучрежденческие стандарты диагностики и лечения, аудит качества, опросы пациентов, обеспечение качества лечебно-диагностического процесса, подготовка специалистов);

Осуществление маркетинговой деятельности: широкое информирование населения, формирование положительного имиджа клиники, формирование преимуществ ценовой доступности; организация взаимодействия со страховыми компаниями и агентами, предприятиями, проведение маркетинговых исследований в целях уточнения потребности пациентов в совершенствовании работы подразделений клиники;

Введена система ротации специалистов, обеспечивается преемственность в работе консультативно-диагностического центра и стационарных отделений на основе реализации принципов «единого лечащего врача» и единого профессионального руководства: руководители подразделений являются главными внештатными специалистами клиники и отвечают за качество и организацию медицинской помощи на всех этапах;

Внесены изменения в организацию работы приемного отделения, в режим работы стационара (перевод на круглосуточный режим), организацию санитарно-эпидемиологической помощи, систему лекарственного обеспечения с созданием Лекарственного формуляра клиники;

Произведена реорганизация предпринимательской деятельности, включающая гибкую ценовую политику, программу скидок для постоянных клиентов, оптимизацию материальных затрат на лечебно-диагностический процесс, повышение сервисности оказания медицинских услуг;

Создана система информационного обеспечения деятельности клиники, которая выступает в качестве основной системообразующей структуры единого организационного и информационного пространства центра, предоставляющей реальную возможность управления сложными лечебно-диагностическими процессами, диверсификации медицинских услуг и источников финансирования, является основным и самым важнейшим средством накопления, хранения, обмена, анализа медицинской, статистической, финансово-экономической информации.

Оценка эффективности модернизационных мероприятий, проводимых в ФНКЦ ФМБА России, включала три направления: по индикаторам, характеризующим основную деятельность учреждения (управленческий эффект), по результатам медицинской деятельности (клиническая эффективность), по финансовым показателям деятельности (экономическая эффективность) и на основании изучения мнения врачей и пациентов о работе клиники и результатах реформы (социальный эффект). Оценка эффективности результатов реформ также проведена в сравнении с идентичными показателями, средними для различных систем оказания медицинской помощи (Российской Федерации, Москвы, ФМБА России).

С 2005 г. мощность ФНКЦ ФМБА России оставалась неизменной на уровне 810 больничных коек, однако среднегодовое количество госпитализаций в дореформенный период было достоверно ниже (табл. 1). Рост качественных параметров в период проведения реформ, характеризующий деятельность ФНКЦ ФМБА России и хирургическую активность, проявился в достоверном увеличении среднегодового количества оперативных вмешательств, числа экстренных госпитализаций, операций по экстренным показаниям, объемов лабораторных и инструментальных исследований.

Таблица 1

Объемы лечебно-диагностической деятельности ФНКЦ ФМБА России в 2008-2011 гг. в сравнении с периодом 2005-2011 гг.

Виды деятельности	Среднее за 2005-2007	Среднее за 2008-2011	Прирост, %
Пролечено больных по стационару
Количество амбулаторных консультаций
Госпитализировано экстренно больных
Доля экстренной госпитализации в %
Количество оперативных вмешательств
Количество экстренных операций
Количество эндоскопических вмешательств
Лабораторные исследования
Инструментальные исследования

Примечания: * - p < 0,05; ** - p < 0,02; *** - p < 0,01, **** - p < 0,001, при сравнении средних величин за 2005-2007 и 2008-2011 гг.

В результате создания консультативно-диагностического центра среднегодовой объем амбулаторных консультаций в ФНКЦ ФМБА России в 2008-2011 г. достоверно увеличился по сравнению с показателем 2005-2007 гг. За время реформы клиники повысилась эффективность использования ресурсов (табл. 2), так, наиболее значительные перемены произошли в сокращении простоя коек - на 54,9 %, оборот койки вырос на 40,1 %, средний койко-день снизился на 18,1 %, а средняя занятость койки увеличилась на 9,0 %.

Таблица 2

Основные показатели использования коечного фонда ФНКЦ ФМБА России в 2005-2011 гг.

Примечания : * - p < 0,05; ** - p < 0,02; *** - p < 0,01 при сравнении средних показателей за 2005-2007 и 2008-2011 гг.

Как видно из табл. 2, анализ средней занятости койки демонстрирует повышение интенсивности работы. Среднегодовой показатель занятости койки в 2008-2011 гг. был достоверно выше дореформенного. В 2011 г. средняя длительность работы койки в году составила 330 дней и почти достигла уровня целевого показателя на 2018 год Плана мероприятий Правительства РФ («дорожная карта») «Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности здравоохранения», равного 331 дню.

Анализ среднегодовых показателей длительности пребывания больного на койке выявил достоверное его снижение во втором периоде с 2008 по 2011 гг. Средний койко-день в ФКНЦ ФМБА в 2011 году - 11,3 дней ‒ был ниже целевого показателя на 2018 год «дорожной карты» по здравоохранению, который составляет 11,7 дней.

Сравнение показателя средней занятости койки с аналогичными по РФ, ЦФО и Москве в 2011 год продемонстрировало более высокий результат ФНКЦ ФМБА России - 330 дней (рис. 1).

Рис. 1. Показатели средней занятости койки в 2011 году в ФНКЦ ФМБА России, ФМБА России, Москве, ЦФО, РФ, в днях

Оценка средней длительности пребывания больного на койке по федеральным учреждениям разных зон размещения за 2011 г. (рис. 2) также свидетельствует об очевидном превалировании показателя ФНКЦ ФМБА России.

Одной из приоритетных задач модернизации клиники было повышение профессионального уровня сотрудников. В 2011 году доля сертифицированных специалистов и медицинских работников, имеющих квалификационную категорию, была значительно выше в ФНКЦ ФМБА России по сравнению с федеральными учреждениями РФ и г. Москвы (рис. 3).

Инновационной потенциал ФНКЦ ФМБА России вырос благодаря системному обучению кадров и внедрению современных методов в практику. За годы реформ были внедрены 193 новые медицинские технологии, только за 2011 г. - 60.

Рис. 2. Показатели средней длительности пребывания на койке в ФНКЦ ФМБА России, в федеральных учреждениях в РФ, ФМБА России, ЦФО, Москве (2011 г.), в днях

Рис. 3. Доля специалистов, имевших сертификат или квалификационную категорию в ФНКЦ ФМБА России, в федеральных учреждениях в РФ, ЦФО, г. Москве (2011 г.)

При экономическом анализе деятельности клиники отмечено, что накопленная экономия финансовых средств ФНКЦ ФМБА России за 2009-2011 годы демонстрирует высокую экономическую целесообразность реформ. В качестве прямого экономического эффекта оценен результат снижения расходов на лечение пациента при сокращении сроков пребывания койке . Суммарная (накопленная) экономия за счет сокращения длительности лечения на стационарной койке в клинике составила за 2009-2011 годы в текущих ценах 326,5 млн рублей. Экономия средств по выплате пособия по временной нетрудоспособности по данным оценки составила за 2009-2011 годы с учетом коэффициента занятости в экономике пациентов клиники - 32,4 млн рублей. Условный экономический эффект от сокращения времени лечения больных в стационаре за счет возможного сокращения потерь ВВП из-за уменьшения длительности стационарного лечения составил за 2009-2011 годы (с использованием коэффициентов занятости в экономике пациентов клиники) в текущих ценах 86,44 млн рублей.

ФНКЦ ФМБА России все годы реформирования оставался высокорентабельным учреждением в разрезе предпринимательской деятельности. Показатель рентабельности платных медицинских услуг в 2011 г. составил 7,4 %, в то время как в среднем по здравоохранению и социальной сфере в РФ он равнялся 1,7 % .

Результаты проведенного анкетирования врачей показали, что преобразования, проводимые в ходе модернизации, поддерживаются большинством врачебного персонала. Ни по одному из направлений реформы доля положительно оценивших не была ниже 50 %, а ряд нововведений (организация консультативно-диагностического центра (98,7 %), внедрение информационной системы «КОТЕМ» (96,7 %) и активная кадровая политика (90,8 %)) нашли поддержку у практически всех опрошенных.

Высокая оценка работы учреждения дана пациентами при проведении социологического опроса, 95,7 % пациентов удовлетворены оказанной им медицинской помощью, 71,5 % повторных пациентов отметили позитивные перемены в состоянии медицинского обслуживания в ходе реформ, 95,3 % пациентов предпочли бы ФКНЦ ФМБА России в случае необходимости выбора места лечения.

Подводя итоги проводимой реформы деятельности клиники и учитывая их позитивные результаты по основным показателям, следует отметить, что выбранный учреждением комплексный подход, включающий повышение эффективности и качества работы учреждения, повышение внимания к развитию кадрового потенциала, совершенствование системы управления и инновационное развитие, полностью оправдал себя, позволив осуществить переход учреждения в новое качественное состояние. На основе системных преобразований было обеспечено создание современного специализированного научно-практического комплекса, объединяющего широкий спектр стационарной, амбулаторной и неотложной медицинской помощи с созданием условий для научной и педагогической деятельности по разработке и внедрению новых медицинских технологий путем интенсивного развития лечебно-диагностической базы.

В качестве современных подходов к реформированию медицинского учреждения с целью повышения качества и доступности медицинской помощи пациентам и повышения эффективности использования ресурсов может выступать предложенная и апробированная в ходе исследования организационная модель (табл. 3).

Таблица 3

Модель модернизации медицинского учреждения в современных условиях

	Комплексный анализ деятельности учреждения, охватывающий все аспекты	Изучение структуры амбулаторных и стационарных пациентов по нозологиям, анализ имеющихся направлений медицинской помощи и потребности в развитии, количественная оценка объемов медицинской помощи и сроков ее ожидания по направлениям и видам, изучение мнения пациентов; Оценка кадрового обеспечения, профессионального уровня персонала, качества и системы обучения в учреждении; Анализ структуры доходов и расходов учреждения, системы заработной платы, проведения ценовой политики; Оценка материально-технического состояния учреждения, определение потребностей по направлениям и их приоритетность; Анализ полноценности и адекватности нормативной базы, регламентирующей деятельность сотрудников; Изучение информационной системы учреждения: структура, возможности, степень использования в медицинской, экономической, маркетинговой деятельности учреждения, перспективы развития; Анализ взаимоотношений с партнерами: страховыми компаниями, предприятиями, физическими лицами; изучение потребностей, мнений, предложений;
	Обоснование выбора направлений и стратегий реорганизации деятельности учреждения	Изучение современных научных и профессиональных источников, посвященных проблемам реформирования медицинских учреждений; Создание команды с привлечением экспертов по отдельным направлениям; Обсуждение идей, перспектив, предложений; Изучение наиболее рациональных решений, обоснование и расчет вариантов реализации; Выбор стратегий развития для повышения эффективности деятельности и достижения максимальной прибыли; Обоснование управленческих решений по достижению конкретных производственных целей
	Реализация конкретных задач в области модернизации	Обеспечение интегрированной медицинской помощи пациентам: реструктуризация коечного фонда; реорганизация диагностической службы; открытие новых подразделений; развитие амбулаторной службы и создание специализированной скорой медицинской помощи, создание центров специализированной помощи;
	учреждения на основе формирования модели стратегического развития учреждения на длительную перспективу и проведение преобразовательной деятельности с учетом требований «прообраза будущего»	Активная кадровая политика: введение новой системы оплаты труда, предусматривающей выплаты из единого стимулирующего фонда по результатам количественных и качественных критериев работы персонала; обеспечение работников социальным пакетом, введение системы непрерывного обучения, оптимизация организационной культуры на основе принятия этических кодексов врача и медицинской сестры; Наращивание инновационного потенциала на основе собственных оригинальных разработок, привлечения в учреждение специалистов, владеющих новыми методами или являющихся их разработчиками, обучения своих специалистов, обмена опытом с ведущими мировыми клиниками, приобретение и осваивание новой техники, участия в международных и российских клинических исследованиях и испытаниях медицинского техники; Повышение эффективности системы управления на основе: 1. Внутриучрежденческой регламентации лечебно-диагностического процесса (алгоритмов, нормативов, стандартов и пр.). 2. Внедрения организационно-управленческих технологий: организация системы управления качеством, изменение режима работы стационара, реорганизация приемного отделения, введение принципа «единого лечащего врача», маршрутизация пациентов, создание электронной системы назначений исследований и консультаций, оптимизация лекарственного обеспечения лечебно-диагностического процесса, введение системы мер по обеспечению санитарно-эпидемиологического режима работы. 3. Реализации маркетингового подхода, стейкхолдеровского подхода к управлению клиникой. 4. Реорганизации предпринимательской деятельности, оптимальной ценовой политики. 5. Разработки и внедрения системы информационного обеспечения деятельности клиники
	Создание системы контролинга и планирование перспективного развития	Разработка системы базовых и дополнительных показателей, динамичный контроль за деятельностью учреждения; Регулярное обсуждение важнейших вопросов конкурентной политики учреждения и разработка программ его развития на перспективу

Рецензенты:

Бушманов А.Ю., д.м.н., профессор, Первый заместитель генерального директора ФГБУ ГНЦ ФМБЦ им. А.И. Бурназяна, г. Москва;

Щукин А.И., д.м.н., заместитель главного врача по клинико-экспертной работе ФГБУ ГНЦ ФМБЦ им. А.И. Бурназяна, г. Москва.

Работа поступила в редакцию 03.09.2013.

Библиографическая ссылка

Лактионова Л.В. ВЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИЙ РЕФОРМИРОВАНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОГО МНОГОПРОФИЛЬНОГО МЕДИЦИНСКОГО УЧРЕЖДЕНИЯ // Фундаментальные исследования. – 2013. – № 9-3. – С. 389-395;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=32360 (дата обращения: 01.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Выходные данные сборника:

УСЛОВИЯ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРИЕМНОГО ОТДЕЛЕНИЯ

Подгорбунских Елена Ивановна

канд. мед. наук, врач-методист «Городская поликлиника № 115 ДЗМ» филиал ГП № 79, соискатель кафедры общественного здоровья и здравоохранения ГБОУ ВПО МГМСУ им. А .И . Евдокимова Минздрава России

E-mail:

CONDITIONS FOR EFFECTIVE MANAGEMENT OF QUALITY OF ADMISSIONS OFFICE ACTIONS

Podgorbunskikh Elena

candidate of Medical Science, doctor and methodist of Children’s Municipal Polyclinc № 115 (branch of Municipal Polyclinic № 79), candidate of Public Health and Healthcare chair, Moscow State University of Medicine and Dentistry named after A.I. Evdokimov of Ministry of Health of the Russian Federation

АННОТАЦИЯ

В статье рассмотрен процесс госпитализации в многопрофильную больницу, а также специфика управления качеством медицинской помощи (КМП) и обеспечение безопасности пациента в приемных отделениях многопрофильных больниц с позиций процессного подхода.

ABSTRACT

In the article there is examined the process of admission to multi-field hospital as well as the specificity of management of medical care quality and safety precautions of a patient in admissions offices of multi-field hospitals from a perspective of process approach.

Ключевые слова: качество медицинской помощи, индикаторы качества, процессное управление, ресурсы, приемное отделение многопрофильной больницы.

Keywords: quality of medical care; quality indicators; management by procedures; resources; admissions office of multi-field hospital.

Успешная деятельность многопрофильных больниц зависит во многом от качества предоставляемых медицинской организацией услуг и своевременного устранения дефектов, возникающих в процессе их оказания.

Процесс госпитализации - один из основных в многопрофильной больнице, поэтому для эффективной работы важна разработка индикаторов качества для приемных отделений

В крупной медицинской организации (МО), тем сильнее влияет качество управления (функция оперативного регулирования) деятельности отдельных подразделений на конечное качество медицинской помощи в целом и на ее финансовую устойчивость, чем она крупнее. Как пример можно рассматривать больницы городские на 100-500 и 1000 коек.

Применение процессно-ориентированного управления медицинской организацией должно быть направлено как на оптимизацию деятельности текущих процессов, так и на планирование долгосрочных перспектив развития, и наиболее эффективно в реализации проекта «Стратегии развития здравоохранения 2020» на уровне МО, с учетом лицензионных требований для осуществления медицинской деятельности.

Главное преимущество процессного подхода - это непрерывное управление процессами и их улучшение.

Что же такое процесс? «Процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» .

Качество процесса зависит не только от качества процесса управления, но и от качества используемых ресурсов. «Ресурс процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса» .

Т. о. ресурсами основного процесса деятельности приемного отделения являются: учетно-отчетные документы; административно-кадровые; материально-технические; человеческие; интеллектуальные.

В условиях меняющегося рынка многопрофильные медицинские организации любой формы собственности, в том числе государственные бюджетные учреждения здравоохранения, стремятся к совершенствованию своей деятельности, что требует постоянного развития новых направлений, внедрения современных технологий управления и рациональное использование уже имеющихся ресурсов.

В медицинской деятельности при использовании бизнес-инжинирингового подхода не отвергается важность человеческих ресурсов. Модель деятельности МО будет функционировать непрерывно и эффективно тогда, когда медицинский персонал многопрофильной больницы, являющийся основным элементом протекающих внутренних процессов, самостоятельно выработает и примет новые правила и стандарты коммуникации, которые требуют изменения корпоративной культуры, соблюдение правил медицинской этики и деонтологии.

Так, персонал является одним из стратегических факторов обеспечения качества медицинской деятельности и безопасности пациентов производства, определяющий будущее всей организации, что превращает его в ценный человеческий ресурс.

В нашем исследовании интересные результаты получены при изучении стажа и квалификационных характеристик специалистов. Так, в должности заведующего приемным отделением стаж составили от 1 месяца до 46 лет, в среднем 9 лет, а квалификационную категорию высшую имеют 78 % респондентов.

В результате, получены данные свидетельствуют, что в большинстве 100 % случаев опрошенных заведующие приемным отделением можно отнести к категории опытных специалистов, что соответствует лицензионным требованиям.

Одним из важнейших конкурентных преимуществ в динамично меняющейся экономике РФ и процессов современного здравоохранения является не только человеческий ресурс, но и прежде всего управление качеством услуг, и управление качеством.

Проблема управления качеством медицинской помощи (КМП) и обеспечение безопасности пациента в приемных отделениях многопрофильных больниц имеет свою специфику, так как именно здесь больной получает первую помощь в условиях стационара.

Прежде всего, для контроля ее качества необходимы научно-обоснованные критерии ее оценки.

Учитывая, что функции приемного отделения существенно отличаются от задач других лечебно-диагностических отделений больницы, необходим научно обоснованный подход к выбору индикаторов качества с использованием современных управленческих технологий, а также разработка методики клинико-экспертной оценки КМП в приемных отделениях больниц.

Перечислим несколько основных функций приемного отделения многопрофильной больницы:

· прием и регистрация больных;

· сортировка пациентов по степени тяжести и профилю заболевания;

· определение показаний для госпитализации (осмотр врачом по профилю, обследование);

· оказание необходимой медицинской помощи;

· санитарная обработка и т. д.

Следовательно, при организации деятельности приемных отделений учитывать потребность населения в экстренной помощи, оказываемой не только бригадами скорой медицинской помощи, но и специалистами приемных отделений, обеспечивающими преемственность между медицинскими организациями различного профиля и населением.

Следовательно, для этого процессное описание даст руководителю многопрофильного стационара более точные знания как о деятельности МО в целом, так и его подразделений, как пример - приемного отделения многопрофильной больницы, что позволит применить процессное управление и разработать стратегию качества, позволяющую также решить следующие задачи (проблемы):

· снизить затраты,

· повысить рентабельность и управляемость медицинской организацией.

Внедрив в многопрофильной больнице управление с позиций процессного подхода, руководитель получит ответ на вопросы:

· где проблема,

· как это можно исправить и оптимизировать,

· а также - как рационально управлять.

Современные концепции менеджмента качества позволяют разработать критерии оценки эффективности деятельности МО, в частности - индикаторы качества для приемных отделений многопрофильных больниц для повышения качества медицинских услуг и устранения дефектов процесса госпитализации, а также для совершенствования управления данным процессом.

Особое значение оценка КМП приобретает в условиях функционирования системы ОМС и переходе на одноканальное финансирование.

В настоящее время оценка КМП в приемном отделении многопрофильной больницы любого уровня и формы собственности должна основываться на Федеральном законодательстве Российской Федерации, Программе государственных гарантий и других нормативно-правовых актах в области управления КМП.

Во многом функция и процесс оценки КМП зависят от наличия ресурсов (кадровых, материальных, финансовых, информационных) и от желания руководителей больницы и ее структурных подразделений к переменам в системе управления качеством.

Так, наиболее перспективной и научно обоснованной является модель непрерывного повышения качества, которая включает мероприятия, проводимые на всех стадиях оказания медицинских услуг с целью повышения эффективности всех задействованных лечебно-диагностических и вспомогательных процессов.

Учитывая лицензионные требования к осуществлению медицинской деятельности, при создании системы оценки качества деятельности приемного отделения многопрофильной больницы большое значение приобретает правильный выбор технологий, ресурсов и индикаторов, которые могут зависеть от оцениваемого объекта и быть специфичными для различных этапов и видов оказания медицинской помощи.

Следовательно, индикаторы КМП обязательно должны относиться к оцениваемому процессу и отражать его конкретные цели и конечные результаты.

Таким образом, разработке индикаторов КМП в приемном отделении должен предшествовать глубокий анализ процесса оказания медицинских услуг.

Для достижения запланированных результатов по качеству, целесообразно соблюдать требования стандартов серии ISO 9000, для которых необходим постоянный мониторинг процессов, а индикаторы качества должны:

· отражать профессиональные качества конкретного медицинского работника по профилям оказываемой медицинской помощи.

· быть просты в применении при проведении экспертизы КМП.

· отражать ресурсоемкость диагностики и лечения с учетом особенностей деятельности приемного отделения.

· определять трудозатраты врача и другого персонала подразделения по отношению к больному с учетом тяжести состояния и профиля заболевания.

· позволять оценить полноту процесса преемственности в лечении между ЛПУ.

· учитывать удовлетворенность пациента, объемом оказанной медицинской помощи в приемном отделении.

· оценивать коммуникативные навыки всех участников процесса госпитализации на уровне приемного отделения.

· отражать стоимостные показатели услуг по заболеваниям и структуре расходов как в системе ОМС, так и других способах оплаты услуг.

· оценивать внешние и внутренние связи в деятельности приемного отделения.

Наиболее эффективно использовать процессный подход для выделения индикаторов КМП в деятельности приемного отделения многопрофильной больницы.

Проведя анализ процессов в многопрофильной больнице и, определив границы процесса госпитализации, руководителю необходимо провести документирование процесса (методические рекомендации, положения, инструкции, приказы, должностные инструкции).

А для обоснования состава документов нужно еще раз обратиться к цели и задачам многопрофильной больницы, и в частности приемного отделения.

Поэтому с позиций процессного подхода рассмотрим жизненный цикл процесса разработки индикаторов качества для приемного отделения многопрофильной больницы.

Основная цель руководителя МО или системы медицинских учреждений при разработке индикаторов КМП в приемном отделении - оказание качественной медицинской помощи населению.

Так, преобразуемый ресурс (потребность пациента в качественной медицинской помощи в приемном отделении) поступает на вход процесса.

Таким образом, на выходе мы получим:

· аналитическую информацию для принятия управленческого решения различных уровней

· индикаторы качества медицинской помощи для данного медицинского учреждения

· формализованную экспертную карту.

Следовательно, описания процессов в рамках процессного управления являются основным типом информации для определения границ процессов и поддержания в рабочем состоянии всех протекающих процессов в приемном отделении многопрофильной больницы и медицинской организации в целом.

Процесс госпитализации, на первый взгляд, очень прост.

Однако его анализ показал, что необходимо оценить и определить задачи по развитию системы менеджмента качества с целью обеспечения ее работоспособности, адекватности изменяющимся условиям, выявлению возможностей для повышения результативности.

С позиций процессного подхода управления основные события процесса госпитализации, возможно представить следующим образом:

1. При поступлении в приемное отделение медицинский регистратор принимает и регистрирует документы, оформляет титульный лист медицинской карты стационарного больного и направляет в кабинет к специалисту по профилю;

2. Следующее событие основного процесса госпитализации - осмотр специалистом, оформление медицинской документации и эвакуация пациента в профильное отделение;

3. Однако в зависимости от тяжести состояния пациента и канала поступления, возможны вариации событий;

Руководствуясь вышеизложенным для каждого события в ходе процесса госпитализации, необходимо разработать индикаторы качества с учетом ресурсных возможностей медицинской организации.

А в целом для эффективного управления деятельностью приемного отделения владелец процесса (зав. отделением) должен проводить:

· мониторинг хода процесса;

· анализировать факторы, влияющие на процесс и приводящие к вариациям, в том числе и конфликтным;

· разрабатывать предложения по улучшению процесса и организовать их обсуждения и согласования;

· управлять внутренними процессами.

Сложность управления деятельностью приемным отделением связана с тем, что процесс госпитализации является «сквозным процессом», а владелец процесса должен обладать достаточными ресурсами и полномочиями.

· Участниками процесса являются сотрудники различных структурных подразделений;

· Существует возможность организации контроля оперативной деятельности по процессу и полученных результатов ОДНИМ руководителем;

· Результат процесса важен с точки зрения достижения целей организации в целом, либо удовлетворение потребностей внешнего потребителя;

· СУЩЕСТВУЕТ возможность значительно улучшить деятельность приемного отделения за счет оптимизации межфункционального взаимодействия в рамках процесса госпитализации и оказания медицинской помощи в приемном отделении многопрофильной больницы.

Таким образом, использование данной технологии (процессный подход) позволит описать модель деятельности приемного отделения и эффективно выполнять функции приемного отделения многопрофильной больницы при госпитализации.

Выводы

1. Руководителю медицинской организации для эффективного управления и развития целесообразно с позиций процессного подхода проанализировать и оценить деятельность приемного отделения.

2. С учетом возможностей медицинской организации и действующей нормативно-правовой базы необходимо выделить и внедрить индикаторы качества деятельности приемного отделения, в том числе как мотивирующий фактор в оплате труда.

Список литературы:

1.Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. Учебник. - М.: ИНФА – М, 2011. 319 с. - Учебник для программы МВА).

2.Менеджмент по нотам: Технология построения эффективных компаний/ Под редакцией Л.Ю. Григорьева. - М.: Альпина Паблишерз, 2010. - 692 с.

3.Стародубов В.И., Сидоров П.И., Коноплева И.А. Управление персоналом организации. Учебник для вузов / Под редакцией В.И. Стародубова. - М.: ГЭОТАР - Медиа, 2006. - 1104 с.

4.Стационарная медицинская помощь. Авт.: Е.А Логинова, под редакцией А.Г. Сафонова. - М.: Медицина, 1989 г, стр. 137-138.

5.Федеральный закон РФ от 21 ноября 2011 г. № 323-ФЗ « Об основах охраны здоровья граждан в Российской федерации». - М.: Эксмо, 2012. - 160 с.

6.[Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: https://www.rosminzdrav.ru/health/72 «Распоряжением Правительства РФ № 2511-p от 24 декабря 2012 года утверждена «Государственная программа развития здравоохранения Российской Федерации» (дата обращения 18 июля 2013 года).

Размер: px

Начинать показ со страницы:

Транскрипт

1 Кафедра организации здравоохранения и общественного здоровья Стратегическое планирование в здравоохранении. Стратегическое планирование медицинских организаций

2 Стратегический менеджмент в здравоохранении Ключевая задача: определение направлений развития и использования ресурсного потенциала для улучшения состояния здоровья населения. Важнейшее направление: структурные преобразования в отрасли. Основные виды управленческой деятельности: приоритетное планирование и распределение ресурсов; обеспечение адаптации системы к внешней среде; своевременная внутренняя координация и перегруппировка системы.

3 Характерные особенности стратегического планирования: масштабность и нерушимость; сложность и двойственность; фундаментальность и долгосрочность; значимость изменений и зависимость от окружения.

4 Критерии необходимости государственного вмешательства в здравоохранение 1. Общественная озабоченность состоянием здоровья (властные структуры, общественные организации, СМИ, население). 2. Эпидемиологические и клинические потребности (смертность, заболеваемость, инвалидность, физиологические показатели). 3. Доступные медицинские технологии (эффективность предполагаемых средств, болезненность, наличие опыта применения, этическая приемлемость, экономические возможности).

5 4. Создание профессиональных стандартов деятельности (положительные практические результаты, достигнутые в лучших медицинских организациях). 5. Затраты и результаты (прямые затраты на систему здравоохранения). 6. Косвенные затраты (индивидуальные, семейные, общественные). 7. Качество жизни (укрепление и охрана здоровья населения). Установление стандартов деятельности системы здравоохранения основано на критериях определения стандартов.

6 База стратегического планирования Цель + Результаты = Видение проблемы Улучшение здоровья населения, состояния здравоохранения Равенство, доступность, эффективность, преемственность, соответствие потребностям Общество, пациенты, работники, партнеры

7 Основной принцип стратегического планирования увязка объемов и структуры медицинской помощи с ожидаемыми финансовыми ресурсами на основе четкого определения государственных гарантий оказания населению медицинской помощи. Планирование финансово-обеспеченных объемов медицинской помощи предполагает поиск наиболее рациональных вариантов ее оказания.

8 Методы планирования в здравоохранении В теории управления здравоохранением используются разные методы планирования: аналитический, нормативный, балансовый, экономико-математический, организационного эксперимента и др.

9 В практическом здравоохранении в основном применяются два метода: Балансовый метод позволяет увязывать потребности населения с их ресурсным обеспечением. вскрывает различные диспропорции в здравоохранении вскрывает макроэкономические диспропорции в потребностях здравоохранения по отношению к экономике страны позволяет определить оптимальные соотношения между соответствующими разделами комплексного плана развития медицинской организации В основе нормативного метода лежит норматив это расчетная величина затрат ресурсов (материальных, финансовых, временных и других), применяемая при нормировании труда и планировании производственно-хозяйственной деятельности. Нормативы разрабатываются и утверждаются Министерством здравоохранения или другими уполномоченными органами исполнительной власти.

10 Схема координации действий в процессе стратегического планирования Влияние окружения Видение Анализ Установка приоритетов Решения на государственном уровне Ориентиры отрасли: Работа завтрашнего дня Работа сегодняшнего дня федеральный уровень уровень субъектов федерации муниципальный уровень

11 Для обеспечения согласованности стратегических и текущих планов, разрабатываемых на различных уровнях, необходимо развитие механизмов координации деятельности всех звеньев системы управления здравоохранением, основанных на согласительных процедурах.

12 На федеральном уровне в России разрабатываются и утверждаются: стратегические цели и задачи развития здравоохранения; стратегические показатели состояния здоровья населения и деятельности здравоохранения; программа государственных гарантий обеспечения населения бесплатной медицинской помощью; натуральные нормы и нормативы, социальные стандарты для планирования, методология расчетов территориальных нормативов объемов медицинской помощи и их нормативное финансовое обеспечение;

13 федеральные целевые программы, обеспечивающие выполнение стратегических задач, включая мероприятия: по развитию правовой базы здравоохранения; совершенствованию системы управления и финансирования здравоохранения; разработке и внедрению новых организационных и медицинских технологий, повышающих эффективность здравоохранения; разработке методологии планирования инвестиций, оценке их эффективности, порядку согласования инвестиционных проектов здравоохранения.

14 На уровне субъекта в России решаются задачи: Оценка состояния здоровья населения территории, прогноз его развития на плановый период. Анализ состояния здравоохранения территории, степени его соответствия планируемым потребностям, выявление резервов повышения его эффективности. Утверждение целей, задач и приоритетов развития здравоохранения на плановый период. Определение размеров финансовых ресурсов, выделяемых на реализацию государственных гарантий, и объемов средств, привлекаемых на развитие здравоохранения.

15 Утверждение территориальных норм и нормативов, необходимых для планирования. Определение стратегических показателей состояния здоровья населения и деятельности здравоохранения. Принятие территориальной программы государственных гарантий обеспечения населения бесплатной медицинской помощью, программы модернизации сети медицинских организаций территории. Разработка комплекса мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной стратегии развития здравоохранения.

16 Этапы разработки стратегии развития здравоохранения К стратегическому уровню управления в здравоохранении относятся: министерство здравоохранения страны; органы управления здравоохранением субъектов Федерации и муниципальных образований; руководители самостоятельных медицинских организаций.

17 Этапы разработки стратегии развития здравоохранения аналогичны общепринятым в стратегическом менеджменте. Этап: анализ ситуации Текущее состояние Сбор данных о текущей обстановке Анализ полученных данных Определение приоритета развития Заданная цель Определения направления достижения цели Этап: определение цели Анализ альтернативных вариантов достижения цели Этап: определение стратегии Пути достижения цели Разработка стратегии достижения результата Определение потребностей в ресурсах по стратегиям Составление смет основные средства оборотные средства Этап: оценка и контроль Обработка направления движения к цели Уточнение заданных характеристик Непрерывная оценка достижений подразделений (руководителей) Использование КИС для сбора и оценки по целям, сметам КИС компьютерная информационная система

18 Анализ текущего состояния системы здравоохранения Основные показатели: 1. Степень доступности для населения медицинской помощи в рамках территориальной программы государственных гарантий. Оценка проводится по всем видам медицинской помощи и населенным пунктам для различных групп населения. 2. Качество медицинской помощи; по видам помощи; по видам помощи различным категориям населения. 3. Загруженность существующих мощностей медицинских организаций по видам помощи в рамках территориальных образований.

19 Также подвергаются анализу: соответствие структуры органов управления задачам и реализации государственных гарантий; наличие механизмов проведения единой политики развития здравоохранения; возможности существующей системы финансирования для обеспечения эффективного использования ресурсов; степень эффективности деятельности фондов ОМС; возможности оптимизации затрат на содержание системы управления.

20 Определение стратегических целей и задач В ходе данного этапа разрабатываются прогнозные показатели целей на основе моделирования проектов конечных результатов изменений. С учетом наличия в здравоохранении большого количества показателей, характеризующих цель, реальность прогнозных значений показателей цели в значительной степени будет зависеть от внешних условий: политика государства в области охраны здоровья населения; отношение населения к собственному здоровью; ориентация социальных и экономических программ на сохранение жизненного и трудового потенциала населения. Важнейшее условие для получения достоверных прогнозных значений показателей цели: наличие стабильной политической, экономической и социальной ситуации в стране на весь период оценки прогнозных значений.

21 Основные критерии выполнения задач: профилактическая направленность; равная социальная доступность медицинской помощи; соответствие услуг здравоохранения потребностям населения; оптимальная территориальная доступность медицинской помощи; клиническая эффективность медицинской помощи; экономическая эффективность медицинской помощи; достаточная финансовая обеспеченность здравоохранения.

22 Определение стратегических нормативов На практике основные принципы, виды и методы перспективного планирования в здравоохранении реализует Программа государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи, которая содержит: Средние нормативы объема медицинской помощи. Средние нормативы финансовых затрат на единицу объема медицинской помощи. Средние подушевые нормативы финансирования. Порядок и структура формирования тарифов на медицинскую помощь и способы ее оплаты.

23 В результате реализации всех этапов стратегического планирования: формируются плановые объемы медицинской помощи в рамках территориальной программы государственных гарантий; определяются объемные и финансовые нормативы оказания медицинской помощи, а также основные показатели деятельности медицинских организаций; формируется программа модернизации здравоохранения. Сформировав основную структуру стратегической программы, приступают к определению исполнителей отдельных разделов программы и сроков исполнения.

24 Государственная программа «Развитие здравоохранения» утверждена Постановлением Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. 294 Цель: обеспечение доступности медицинской помощи и повышение эффективности медицинских услуг, объемы, виды и качество которых должны соответствовать уровню заболеваемости и потребностям населения, передовым достижениям медицинской науки.

25 Этапы реализации: I этап годы II этап годы

26 Приоритеты программы «Развитие здравоохранения»

27 Организационное и методологическое обеспечение хода реализации стратегических программ Разработка и принятие нормативно-правовых документов (актов), необходимых для создания правовых оснований деятельности исполнителей по выполнению программы. Четкое структурирование органов управления здравоохранением с целью их ориентации на решение стратегических задач. Активная работа по формированию у руководителей органов государственной власти политической воли, а также создание партнерств, укрепление сотрудничества и взаимодействия как внутри системы здравоохранения, так и между здравоохранением и другими хозяйствующими системами, чья деятельность воздействует на состояние здоровья населения. Активное привлечение населения к решению проблем здравоохранения, чтобы оно выступало осознанным партнером в этой деятельности. Создания системы мониторинга, включающей показатели, позволяющие установить степень достижения поставленных целей и решения задач для их достижения.

28 Стратегический лекарственный менеджмент Организационная структура системы управления лекарственным обеспечением представляет собой сложную динамически развивающуюся систему с четко выраженной многоступенчатостью управления и наличием взаимосвязанных элементов. Для оптимизации управления лекарственным обеспечением особое значение отводится использованию основ менеджмента в сфере обращения лекарственных средств, где наиболее развиты элементы рыночной экономики. Лекарственный менеджмент это комплекс методов управления лекарственным обеспечением и принятия решений на основе системного подхода, а также ряд действий, направленных на обеспечение доступности безопасных, эффективных и качественных лекарственных препаратов путем их рационального выбора, назначения и использования в условиях ограниченных финансовых ресурсов.

29 Основные направления: Рациональное использование лекарственных средств. Стратегия ценовой политики и доступность лекарственных препаратов для населения. Подходы и принципы формирования ограничительных перечней, списков и формуляров лекарственных средств. Составление перечней лекарственных средств при разработке стандартов медицинской помощи. Планирование потребности в лекарственных средствах.

30 Формирование стратегической программы медицинской организации Основа прогнозирования и планирования развития медицинских учреждений: целевые нормативы потребности населения в лечебно-профилактической помощи; данные о потребности в ресурсах, необходимых для обеспечения населения лечебно-профилактической помощью; данные о реально возможных сроках обеспечения ресурсами. В медицинской организации обычно составляются стратегические программы (сроком до 5 лет) и тактические (на 1 календарный год). Как правило, целью программы деятельности медицинской организации является выполнение максимально возможных объемов медицинской помощи в условиях соблюдения лицензионных требований к медицинской деятельности.

31 Деятельность руководителя медицинской организации с позиций стратегического менеджмента

32 Анализ деятельности медицинской организации Сравнительный анализ результатов деятельности медицинской организации за предыдущий отчетный период по источникам поступления финансовых средств и понесенным затратам: анализ доходов и расходов; прогнозирование потребности в лекарственных средствах; прогнозирование потребности в медицинском оборудовании. Оценка влияния структурных подразделений на общие результаты финансовохозяйственной деятельности медицинской организации, расчет и анализ основных показателей деятельности: количество оказанных медицинских услуг; количество пролеченных пациентов, врачебных посещений и т.п.; структура оказанной медицинской помощи; понесенные материальные затраты медицинской организации. Определение внутренних резервов, причин возникновения недостатков в работе и разработка дальнейшей стратегии развития медицинской организации на основании результатов проведенного анализа

33 Определение целей и задач медицинской организации Для амбулаторно-поликлинических учреждений Цель Задачи снижение заболеваемости прикрепленного населения а) Проведение мероприятий медицинской профилактики: вакцинация населения; диспансеризация населения; санитарно-просветительная работа. б) Восстановление утраченного здоровья в условиях, не требующих круглосуточного медицинского наблюдения за больными

34 Для больничных (госпитальных) учреждений Цель Задачи снижение заболеваемости прикрепленного населения а) применение интенсивных методов диагностики и лечения б) осуществление постоянного медицинского ухода Для службы скорой медицинской помощи Цель Задачи устранение синдромов (состояний), угрожающих жизни пострадавшего своевременное оказание экстренной медицинской помощи пострадавшему на месте с доставкой в больницу

35 Организационные этапы формирования стратегической программы развития медицинской организации I. Определение предстоящих объемов медицинской помощи. II. III. IV. Формирование структуры программы деятельности для выполнения конкретного объема медицинской помощи, составление бюджета. Определения целевых показателей результатов деятельности медицинской организации. Определение будущих доходов, разработка мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов. V. Корректировка доходной и расходной части бюджета, целевых показателей. VI. VII. Согласование проекта программы с руководителями структурных подразделений и исполнителями. Утверждение программы деятельности медицинской организации приказом руководителя.

36 I. Определение объемов медицинской помощи В рамках территориальной программы государственных гарантий и оказания платных услуг. Единицей объема медицинской помощи является: в стационаре законченный случай лечения заболевания; в амбулаторно-поликлинической службе медицинская услуга, посещение, обращение; в службе скорой медицинской помощи обслуженный вызов.

37 II. Структура программы деятельности Программа деятельности медицинской организации для выполнения конкретного объема медицинской помощи включает в себя следующие мероприятия: по поддержанию основных фондов; по обеспечению материальными ресурсами; по обеспечению кадровыми ресурсами; по обеспечению интеллектуальными ресурсами; по обеспечению финансовыми ресурсами; по соблюдению клинических и технических стандартов в процессе оказания медицинской помощи; по соблюдению экономических стандартов (нормативов).

38 Составление финансового плана Вышеперечисленные мероприятия оцениваются экспертным советом учреждения и передаются в экономический отдел для определения затрат на их выполнение. Определенные финансовые затраты группируются по статьям сметы расходов, которые ложатся в основу финансового плана (бюджета) медицинской организации.

39 III. Планирование результатов деятельности показатели качество медицинской помощи летальность процент расхождения клинических и патологоанатомических диагнозов удельный вес профилактических посещений экономические занятость койки коэффициент использования медицинского и технологического оборудования нормативы расходования ресурсов хозяйственные расходы лекарства и медикаменты питание объем работы персонала

40 IV. Баланс доходов и расходов Если в ходе сравнения прогнозируемых доходов и расходов отмечено превышение расходов над доходами, необходимо определить мероприятия, направленные на: увеличение доходов за счет бюджетных источников и средств медицинского страхования за счет платных услуг: медицинских, т.е. связанных с оказанием медицинской помощи (продажа лекарств и средств ухода за больными, их доставка на дом и т.д.) немедицинских (услуги интернета, парковки, парикмахерской и т.д.) повышение эффективности использования ресурсов сокращение расходов на содержание основных фондов, внедрение новых технологий и материалов, оптимизация труда работников и т.д. создание условий по рациональному, целевому использованию денежных средств сокращение расходов непроизводительных, выявленных в процессе системного анализа

41 Мероприятия по повышению эффективности работы медицинской организации повышение эффективности использования ресурсов улучшение лечебно-диагностического процесса (внедрение новых методов, улучшение ухода за больными) совершенствование управления Главное условие: постоянный профессиональный рост работников и создание должных условий для реализации их профессионального мастерства

42 эффективность получение прежнего результата при уменьшении ресурсных затрат либо получение лучшего результата при прежних ресурсных затратах качество медицинской помощи совокупность характеристик, подтверждающих соответствие оказанной медицинской помощи имеющимся потребностям пациента, его ожиданиям, современному уровню медицинской науки, технологиям и стандартам

43 Мероприятия по повышению эффективности управления медицинской организацией Позволяют повысить эффективность взаимодействия деятельности отдельных звеньев оказания медицинской помощи не только в отдельно взятой, но и в комплексе медицинских организаций. Необходимо сформировать модель управляемой медицинской помощи, которая обеспечивает: оптимальное соотношение между службами: амбулаторно-поликлинической; скорой медицинской помощи; стационарной помощи. общую систему экономических интересов отдельных звеньев оказания медицинской помощи; координацию и преемственность в работе отдельных звеньев; выбор экономически наиболее рационального варианта лечения конкретного случая без ущерба для клинических результатов; активное участие врачей в поиске ресурсосберегающих технологий.

44 Мероприятия по повышению эффективности управления медицинской организацией Решение этих вопросов позволяет сбалансировать имеющиеся ресурсы при оказании медицинской помощи с максимально возможным эффектом. К мерам по повышению эффективности управления медицинской организацией также относятся: компьютеризация всей системы управления; внедрение систем управления ресурсными потоками и качеством медицинской помощи; соблюдение уровней управления учреждением; повышение профессиональных знаний в сфере управления на основе личных творческих планов;

45 регулярная аттестация на соответствие занимаемой должности; формирование имиджа, как отдельных работников, так и коллективов: материальное поощрение; нематериальная мотивация (занесение на Доску почета, вручение грамот, представление работников к почетным званиям, наградам; проведение смотров профессионального мастерства и т.д.); празднование памятных дат в жизни учреждения, отдельных работников; издание проспектов, книг, фильмов о коллективе медицинской организации.

46 V. Корректировка программы развития После разработки мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов вносятся коррективы: в доходную и расходную части сметы; в показатели, характеризующие цель и нормативы расходования ресурсов.

47 VI. Согласование со структурными подразделениями Проект программы согласовывается с каждым исполнителем и руководителем структурного подразделения. После согласования каждому структурному подразделению определяется плановое задание на год с поквартальной разбивкой. Плановое задание включает в себя: объемы предстоящей работы; показатели, характеризующие состояние производственной услуги; экономические показатели.

48 VII. Утверждение программы развития Приказом руководителя: 1) определяются основные мероприятия организация выполнения программы; порядок контроля; работа медсоветов, комиссий, штабов. 2) руководителям структурных подразделений предписывается разработать собственные мероприятия по выполнению плановых заданий; 3) определяется (или подтверждается) система сбора, обработки и поступления информации о ходе выполнения программы для сравнения полученных результатов с проектными показателями программы.

49 Планирование индивидуальной работы врачей Является простейшей формой текущего планирования. Позволяет повысить ответственность и заинтересованность врача в результате своей работы, улучшить дисциплину, контроль. Подразумевает составление плана-графика деятельности каждого врача, командировок, научно-практической работы с учетом задач годового плана учреждения (отдела); эффективности выполненных мероприятий за предыдущий год; изменения плановых нормативов, режима работы и т. п. В плане указываются мероприятия (плановые, внеплановые), рабочие дни месяца, сроки их исполнения с соблюдением принципов приоритетности и выделения ведущих задач.

50 Заранее должны быть оговорены и отдельно утверждены целевые показатели эффективности: общие показатели эффективности, которые зависят от работы не только специалиста, но и всего медицинского учреждения, специальные (или частные) показатели качества специфичные и конкретные для каждой специальности. Для оценки конечных результатов деятельности врача служат также данные о частоте жалоб или благодарностей пациентов за оказанную медицинскую помощь, об интенсивности и плотности нагрузки, использовании медицинского оборудования и аппаратуры, исходах лечения и эффективности оздоровительных мероприятий.

51 Бизнес-планирование в медицинской организации Организация платной медицинской помощи в лечебном учреждении, независимо от формы собственности, должна начинаться с бизнеспланирования. Период времени, на который разрабатывается бизнес-план, составляет 3 5 лет. Обычно для первого года основные экономические показатели рекомендуется рассчитывать более детально, а на последующие годы достаточен укрупненный прогноз.

52 Последовательность составления бизнес-плана: принимается решение о внедрении мероприятий по совершенствованию действующего медицинского учреждения или создании новой организационноправовой формы. оцениваются собственные возможности в реализации проекта. выбираются медицинские услуги (перспективы развития). исследуются возможности рынка данных медицинских услуг, осуществляется оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии.

53 разрабатывается план производства медицинских услуг. разрабатывается план маркетинга (анализ сегментов рынка, ценообразование, реклама). разрабатывается организационный план. разрабатывается финансовый план (стратегия доходов и расходов). анализируются возможные риски при реализации данного проекта. составляется резюме к бизнес-плану и оценка эффективности реализации.

54 Спасибо за внимание!

Система здравоохранения в России Здравоохранение совокупность мер политического, экономического, социального, правового, научного, медицинского, санитарно-гигиенического, противоэпидемического и культурного

2 Приложение к Закону Волгоградской области "О Территориальной программе государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи в Волгоградской области на 2017 год и на плановый период

Приложение к Закону Волгоградской области "О Территориальной программе государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи в Волгоградской области на 2019 год и на плановый период

ЗАКОН ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ О ТЕРРИТОРИАЛЬНОЙ ПРОГРАММЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГАРАНТИЙ БЕСПЛАТНОГО ОКАЗАНИЯ ГРАЖДАНАМ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ В ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ НА 2018 ГОД И НА ПЛАНОВЫЙ ПЕРИОД 2019 И 2020 ГОДОВ

25 декабря 2017 года N 139-ОД ЗАКОН ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ О ТЕРРИТОРИАЛЬНОЙ ПРОГРАММЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГАРАНТИЙ БЕСПЛАТНОГО ОКАЗАНИЯ ГРАЖДАНАМ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ В ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ НА 2018 ГОД И НА

Приложение к Закону Волгоградской области "О Территориальной программе государственных гарантий бесплатного оказания населению Волгоградской области медицинской помощи на 2015 год и на плановый период

1 ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ («дорожная карта») развития ФКУЗ «МСЧ МВД России по Московской области» на 2014 2016 годы и на период до 2018 года I. Общее описание дорожной карты 1. Целью плана мероприятий «дорожной

Мониторинг качества и эффективности медицинской помощи. Подходы, модели, понятийный аппарат. Мухин Юрий Юрьевич, [email protected] Itm.consef.ru 1 Цели создания инфраструктуры управления качеством, доступностью

Кафедра организации здравоохранения и общественного здоровья Основы управленческого учета в медицинских организациях Сущность управленческого учета Управленческий учет система выбора показателей, организация

Тема 9. Финансовое планирование и прогнозирование в корпорации Вопросы лекции 1. Сущность и принципы финансового планирования 2. Методы финансового планирования и система финансовых планов корпорации 3.

ДЕРМАТОВЕНЕРОЛОГИЯ НАЦИОНАЛЬНОЕ РУКОВОДСТВО Под редакцией акад. РАМН Ю.К. Скрипкина, проф. Ю.С. Бутова, проф. О.Л. Иванова Подготовлено под эгидой Ассоциации медицинских обществ по качеству 2011 УДК 616-053.2:617(035)

ТИПОВАЯ ПРОГРАММА УЛУЧШЕНИЯ УСЛОВИЙ И ОХРАНЫ ТРУДА В СУБЪЕКТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Программа улучшения условий и охраны труда в субъекте Российской Федерации (далее программа) содержит:

Кафедра общей врачебной практики и поликлинической терапии Экономические аспекты бизнес-планирования деятельности медицинских организаций Общая схема медицинского предпринимательства Обладатели факторов

Основные понятия системного анализа Кафедра общей врачебной практики и поликлинической терапии Одна из возможностей повышения эффективности и качества медицинского обслуживания населения заложена в сфере

Здравоохранение и здоровье населения В сфере здравоохранения в 1 полугодии 2012 года сохраняется направленность на повышение качества и доступности медицинской помощи, реализацию мероприятий Программы

ПЕРСОНИФИЦИРОВАННЫЙ УЧЕТ ПОТРЕБЛЕНИЯ ЛЕКАРСТВЕННЫХ СРЕДСТВ В МЕДИЦИНСКИХ УЧРЕЖДЕНИЯХ КАК ИНСТРУМЕНТ КОНТРОЛЯ ЗА ЦЕЛЕВЫМ ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ СРЕДСТВ ОБЯЗАТЕЛЬНОГО МЕДИЦИНСКОГО СТРАХОВАНИЯ И.Я. Хайновская, И.А.

5. СОДЕРЖАНИЕ УСТНОГО СОБЕСЕДОВАНИЯ ПО СПЕЦИАЛЬНОСТИ «организация здравоохранения и общественное здоровье» 1. Административная ответственность в здравоохранении. 2. Алкоголизм как медико-социальная проблема.

Российское здравоохранение в новых экономических условиях: вызовы и перспективы Доклад Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» С.В.Шишкин, И.М.Шейман, А.А.Абдин, С.Г.Боярский,

Концепция здравоохранения 2020 в Армении Кадры и стандарты. Современная ситуация в здравоохранении предполагает проведение глубоких преобразований в области управления кадровым потенциалом отрасли. Целью

Министерство здравоохранения Российской Федерации государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования ПЕРВЫЙ МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ имени

ПРАВИТЕЛЬСТВО МОСКВЫ 27 декабря 2018 г. N 1703-ПП ПОСТАНОВЛЕНИЕ 0 Территориальной программе государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи в городе Москве на 2019 год и на плановый

Совершенствование системы управления промышленными предприятиями с использованием современных информационных технологий Муллагалеева Д.В. СФУ ИУБПЭ Красноярск, Россия improving the system of management

Закон Краснодарского края от 10 июля 2001 г. N 384-КЗ "О прогнозировании, индикативном планировании, стратегии и программах социально-экономического развития Краснодарского края" (с изменениями от 3 ноября

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. 1. Н.Б. Найговзина В.О. Флек Программно-целевой подход к управлению здравоохранением основа дальнейшего совершенствования обеспечения конституционных

Тестовые вопросы для вступительных испытаний при поступлении в ординатуру по специальности «Управление сестринской деятельностью» 2015 г. 1. По мнению ВОЗ, развитие и укрепление сестринского дела поддерживаются

Приложение 1 к приказу ж П 1.П. Кончаловского ОТ/ ПОРЯДОК предоставления платных медицинских услуг Государственным бюджетным учреждением здравоохранения города Москвы «Городская клиническая больница имени

ДЕПАРТАМЕНТ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ КРАСНОДАРСКОГО КРАЯ П Р И К А З «_30» 12 200 8 г. 2989 г. Краснодар О критериях оценки деятельности работников государственных учреждений здравоохранения и реализации принципа

Экономика предприятия 1. Предмет экономики предприятия. Сущность и значение 2. Стандартизация. Ее цели, задачи, функции 3. Типы предприятий. Классификационные признаки. Организационно-правовые формы предприятия

Региональная программа модернизации здравоохранения на 2011-2012 годы ЦЕЛЬ: РЕГИОНАЛЬНАЯ ПРОГРАММА МОДЕРНИЗАЦИИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ НА 2011, 2012 ГОДЫ УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА И ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДОСТУПНОСТИ МЕДИЦИНСКОЙ

КОЛЛЕГИЯ МИНИСТЕРСТВА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ РЕШЕНИЕ ПРОТОКОЛ 28 сентября 1999 г. N 17 О КОНЦЕПЦИИ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ ЛЕКАРСТВЕННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УЧРЕЖДЕНИЙ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ И НАСЕЛЕНИЯ

1 УТВЕРЖДЕНО приказом КГАУЗ «Амурская стоматологическая поликлиника» министерства здравоохранения Хабаровского края от 2015 г. ПОЛОЖЕНИЕ по организации внутреннего контроля качества и безопасности медицинской

ПОРЯДОК ПО ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА И БЕЗОПАСНОСТИ МЕДИЦИНСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КГБУЗ ДГП 17 ХАБАРОВСКА I. Общее положение 1.1. Настоящий Порядок разработан в соответствии с Федеральным законом

ПРАВИТЕЛЬСТВО ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ ПОСТАНОВЛЕНИЕ от 14.12.2018 г. 608-П Челябинск О внесении изменений в постановление Правительства Челябинской области от 22.12.2017 г. 708-П Правительство Челябинской

Условия и виды оказания медицинской помощи, установленные программой государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи. Общие положения. (Выписка из Постановления Правительства

Территориальная программа ОМС (утв. Постановлением Правительства Кировской области от 20 декабря 2011 г. N 133/697) Программа государственных гарантий оказания гражданам РФ бесплатной медицинской помощи,

[ корпоративные финансы] Финансовое планирование позволяет свести к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия для предприятия. Однако для этого необходима соответствующая организация

Перечень показателей для назначения стимулирующих выплат за интенсивность и результативность работы, а также премиальных выплат по отдельным категориям Категория ПКГ общеотраслевых должностей: А) финансовое

Утверждены Постановлением Администрации Одинцовского муниципального района от 03.07.2018 3002 Основные направления бюджетной, налоговой и долговой политики Одинцовского муниципального района на 2019 год

Пилотный проект, направленный на повышение качества услуг в сфере здравоохранения С.А. Банин заместитель начальника Департамента здравоохранения Томской области üправительством Российской Федерации принято

ПЕРСПЕКТИВЫ И НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ИНТЕГРИРОВАННОЙ ЭЛЕКТРОННОЙ МЕДИЦИНСКОЙ КАРТЫ В МОСКВЕ Докладчик: Руководитель Ситуационного центра Департамента здравоохранения города Москвы Сергей Алексеевич Герасимов

Общество с ограниченной ответственностью «Центр амбулаторной хирургии» Условия оказания медицинской помощи На прием к специалистам необходимо иметь следующий перечень документов: ПАСПОРТ, ПОЛИС ОМС, СНИЛС.

О порядке разработки и реализации государственных программ Республики Саха (Якутия) В целях перехода на программно-целевое планирование расходов государственного бюджета Республики Саха (Якутия) п о с

ПАСПОРТ ДОЛГОСРОЧНОЙ ЦЕЛЕВОЙ ПРОГРАММЫ «Развитие системы здравоохранения муниципального района «Сухиничский район» на 2011-2013 годы» Наименование долгосрочной целевой Срок реализации долгосрочной целевой

Квалификационные тесты по специальности «Медицинская статистика» Банк тестовых заданий для подготовки к аттестации Выбрать один или несколько правильных ответов 1. Показатели, рекомендованные к вычислению

2. Требования к итоговой государственной аттестации специалиста 2.1. Итоговая государственная аттестация экономиста-менеджера включает выпускную квалификационную работу и государственный экзамен, позволяющий

ПРАВИТЕЛЬСТВО МАГАДАНСКОЙ ОБЛАСТИ П О С Т А Н О В Л Е Н И Е от «01» октября 2015 г. 693-пп г. Магадан О внесении изменений в постановление Правительства Магаданской области от 25 декабря 2014 г. 1091-пп

МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ Ставропольского края П Р И К А З 05 октября 2010 г. г.ставрополь 01-05/657 Об утверждении Положения о системе управления качеством медицинской помощи в лечебно- профилактических

ПРАВИТЕЛЬСТВО ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ ПОСТАНОВЛЕНИЕ от 18.04.2018 г. Челябинск 161-П О внесении изменений в постановление Правительства Челябинской области от 22.12.2017 г. 708-П Правительство Челябинской

УДК 614.2 / ББК 51.1 Тайгибова Т.Т. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЭФФЕКТИВНОМУ ИСПОЛЬЗОВАНИЮ РЕСУРСОВ УЧРЕЖДЕНИЙ Taigibova T.T. STRATEGIC APPROACH TO EFFECTIVE USE OF RESOURCES AGENCIES В данной статье рассматриваются

Механизм реализации мероприятий Программы и контроль хода ее выполнения Уполномоченным органом исполнительной власти Алтайского края, ответственным за обоснованность и достоверность стоимости мероприятий

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Южно-Уральский государственный медицинский университет» Министерства здравоохранения Российской Федерации Кафедра

ОПЫТ ОПЛАТЫ ТРУДА «ПО КОНЕЧНОМУ РЕЗУЛЬТАТУ» В МУНИЦИПАЛЬНОЙ БОЛЬНИЦЕ. Ю.Ю.Зинчук Главный врач ГУЗ «Костромская областная больница» Главный врач МУЗ «Сходненская городская больница» 2005 2008г.г. Фонд оплаты

ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ Организация оказания на территории района первичной медико-санитарно в амбулаторно-поликлинических, стационарно-поликлинических и больничных учреждениях, скорой медицинской

Министерство здравоохранения ЛНР ГУ «Луганский государственный медицинский университет» КОНЦЕПЦИЯ развития первичной медико-санитарной помощи на принципах общей практики - семейной медицины в Луганской

МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Развитие гериатрической службы в Российской Федерации. Обеспечение доступности и качества медицинских услуг для граждан старшего поколения. Министерство

Заключение Контрольно-счетной палаты Омской области на отчет об исполнении бюджета территориального фонда обязательного медицинского страхования Омской области за 2014 год 1. Общие положения Заключение

Критерии доступности и качества медицинской помощи Территориальной программой устанавливаются целевые значения критериев доступности и качества медицинской помощи, на основе которых проводится комплексная

ПРАВИТЕЛЬСТВО ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ ПОСТАНОВЛЕНИЕ 31.05.8017 г. 291-П Челябинск О внесении изменений в постановление Правительства Челябинской области от 21.12.2016 г. 715-П Правительство Челябинской области

ОБЩЕСТВЕННАЯ ПАЛАТА НИЖЕГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ Рекомендации Общественной палаты Нижегородской области по вопросу «О повышении качества и доступности медицинской помощи населению Нижегородской области» 25 ноября

УТВЕРЖДАЮ Начальник Департамента Смоленской области по здравоохранению А.А. Касьянов (подпись) (расшифровка подписи) «_15» января_ 2011 года ГОСУДАРСТВЕННОЕ ЗАДАНИЕ Специализированная стационарная медицинская

ПРАВИТЕЛЬСТВО ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ ПОСТАНОВЛЕНИЕ от 27.08.2018 г. 377-П Челябинск О внесении изменений в постановление Правительства Челябинской области от 22.12.2017 г. 708-П Правительство Челябинской

МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ СССР ПРИКАЗ от 24 июня 1985 г. N 846 ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПОЛОЖЕНИЙ О МЕДСАНЧАСТИ И ТЕРАПЕВТИЧЕСКОМ ОТДЕЛЕНИИ ПОЛИКЛИНИКИ ПО ОКАЗАНИЮ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ ТРУДЯЩИМСЯ В целях дальнейшего