Карьера сотрудника: как поддерживать работников в их развитии. Планирование карьеры Положение о карьерном росте сотрудников пример

• 4 причины, почему сотрудников не интересует карьерный рост
• Как удержать сотрудников, если вы не можете предложить им карьерный рост

Карьера сотрудника – это, бесспорно, развитие. Возможность карьерного роста предполагает четкое понимание желаемой цели, планируя необходимые действия для её достижения. Амбициозных, квалифицированных специалистов привлекает работа в компаниях, которые предоставляют возможности карьерного роста. По статистике, 22% россиян переезжают в другой регион с целью карьерного роста.

Однако перспективы карьерного роста способны привлечь не всех наемных специалистов. Если некоторые могут представить себя в роли карьериста, то другим вполне достаточно и нынешней должности, с текущими задачами. Для каждого сотрудника следует подбирать индивидуальные цели карьерного роста – предоставляя возможность реализации своих личных амбиций, повышения социального статуса и пр.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

Хотя всё же можно выделить ряд общих гендерных тенденций в вопросах карьерного роста. В частности, для мужчин привлекательнее построение карьеры по восходящему продвижению, добиваясь со временем руководящей должности.

Часто женщины изначально не планируют дойти к руководящим должностям, а работают над совершенствованием и развитием не управленческих, а профессиональных навыков. Однако это со временем помогает им подниматься по карьерной лестнице.

Можно выделить два вида карьерного роста

Вертикальный вид карьерного роста. Сотрудники двигаются вверх по структурным ступеням иерархии (карьерная лестница). Яркий пример - туристический бизнес: курьер, помощник менеджера, менеджер, старший менеджер, директор.

Горизонтальный вид карьерного роста – профессиональный рост специалиста. Предполагает совершенствование мастерства, работу над своими навыками и знаниями. Также получение уникальных, специализированных умений, которые будут ценными для работы в компании. При продвижении в таком случае будет происходить изменение оклада, обязанностей сотрудника, с расширением функционала, однако обычно положение в структуре остается прежним. Понятие карьерной лестницы в этом случае не применимо.

• Карьера менеджера: почему одни преуспевают, а другие нет?

4 причины, почему сотрудников не интересует карьера

1. Сотрудника и так все устраивает.

2. Хобби важнее работы. Многие люди рассматривают работу лишь в качестве способа заработка, а всё свободное время и мысли концентрируют на личном увлечении. Такое явление не страшно, если сотрудник добросовестно работает.

3. Человек не на своем месте. Если человек не заинтересован в работе, вряд ли будет стремиться к карьерному продвижению в вашей компании.

4. В компании не созданы условия для роста. Часто возникают ситуации, когда после повышения своей квалификации сотрудник работает над новыми обязанностями, однако остаются прежние условия труда, без роста зарплаты. Постепенно сотрудники в такой компании начинают работать по принципу «моя хата с краю».

Как поддерживать сотрудников в их карьерном развитии

Карьерный рост сотрудника (повышение в должности) всегда связаны с расширением его круга задач и увеличением ответственности. Однако многие менеджеры во время карьерных переходов не ощущают достаточной поддержки со стороны компании. И если на западных предприятиях налажена система, которая помогает руководителям осваивать новые профессиональные уровни, то в России это пока редкость. Поэтому на генерального директора компании ложится ответственность по созданию условий для профессионального роста менеджеров и оказанию им необходимой поддержки во время карьерных переходов.

С чем сталкивается сотрудник, назначенный на топ-позицию

Основные преимущества, ради которых лидеры стремятся наверх, - увеличение возможности принимать решения и влиять на события, а также уважение и деньги. Однако, переходя на новый должностной уровень, человек сталкивается с рядом проблем, которые ему бывает сложно решить самостоятельно.

Во-первых, необходимо менять образ мышления. Новый образ мышления - залог успеха в развитии управленческой карьеры. Когда перед менеджером открываются перспективы, он должен обратить внимание на новые стороны работы, начать иначе распоряжаться временем, пересмотреть приоритеты. Это не случается само собой, а требует усилий. Основной стресс, который испытывают менеджеры при переходе на новый уровень, связан с тем, что они не понимают, какие ценности должны передавать окружающим. Они разрываются между старыми привычками и взглядами и новыми требованиями, перед которыми чувствуют себя незащищенными и растерянными.

Во-вторых, необходимо выстраивать новые коммуникации. После перехода на новый уровень управления менеджер должен больше внимания уделять общению и выстраиванию командных взаимодействий.

В-третьих, необходимо делегировать полномочия. Это остается одной из самых сложных проблем для растущего менеджера. Причем чем успешнее менеджер решал задачи сам, тем сложнее ему после повышения доверить эту работу подчиненным.

В-четвертых, необходимо противостоять политическим играм (соперничеству, борьбе за влияние, близость к руководству и т. п.). Карьерный переход увеличивает степень влияния и контроля. В связи с этим приходится уделять больше внимания отношениям. Менеджеры отмечают, что чем выше их уровень, тем больше деструктивных натисков им приходится выдерживать.

В-пятых, необходимо работать в условиях неопределенности. Менеджеры стремятся к росту, однако оценивают карьерный скачок как стресс (по степени напряженности - второй после развода). По мере продвижения по карьерной лестнице давление задач и ответственности на лидера увеличивается.

Карьерный рост влечет за собой множество изменений в мировоззрении человека. Коллеги вдруг становятся подчиненными, принятые решения - крайне важными, мнение - весомым.

На этапе перехода на новый должностной уровень сотруднику нужно, во-первых, перестать быть «менеджером среднего звена» и превратиться в «руководителя». Это означает, что он должен быть готов отвечать не только за принятые решения, но и за своих подчиненных. Во-вторых, ему надо осознать новую меру ответственности перед компанией и коллективом. В-третьих - научиться грамотно управлять подчиненными: строить работу так, чтобы даже в его отсутствие вверенное ему подразделение работало слаженно и эффективно.

При переходе со среднего уровня на высший в нашем бизнесе менеджер должен перестроить отношения с окружающими. Его задача - соблюдать субординацию в общении со вчерашними коллегами (но при этом сохранять лояльность и дружеские отношения), а также правильно позиционировать себя перед коллегами-руководителями: показать себя как профессионального управленца, оставаясь дипломатом в выстраивании коммуникаций и решении конфликтных ситуаций.

• Поколение Y: как с ними работать, чтобы не разочаровать ни себя, ни их

Как поддерживать только что назначенного топ-менеджера

Расширяя круг полномочий руководителя, выводя его на новый уровень работы, генеральный директор должен поддержать желание растущего менеджера работать в новой должности. Наиболее вдохновляющие факторы в период карьерного перехода - возможность принимать значимые для компании (или больших подразделений) решения, влиять на ситуацию, а также пользоваться уважением коллег. Другими словами, топ-менеджеров на подвиги вдохновляет слава.

Чтобы работа с лидерским потенциалом в компании стала системной, начните с простых шагов:

Необходимо понять, какие категории специалистов в вашей компании стремительно перемещаются по служебной лестнице (например, менеджеры по продажам или проектные менеджеры). Поручите службе персонала обозначить содержание работы этих специалистов на каждой должности, зафиксировать требуемые от них навыки.

Чем выше по карьерной лестнице поднимается сотрудник, тем больше он должен заниматься налаживанием командных отношений. Объясните менеджерам, что развитие этих отношений - часть новой работы. Выбирая кандидатов на повышение, Генеральный Директор должен учитывать тот факт, что некоторых людей волнует только их профессиональная специализация. Такие люди не готовы тратить бо2льшую часть времени на организацию работы других людей, поэтому не смогут быть эффективными в новой должности.

Существенная доля поддержки со стороны генерального директора должна состоять в обучении менеджеров умению расставаться с прежними обязанностями. Поручите службе персонала разработать систему задач, которые должны решать работники на разных ступенях иерархии. В период карьерного роста любой менеджер должен иметь возможность проанализировать свои текущие обязанности и поговорить с руководителями того уровня, на который переходит.

Вам следует больше общаться с менеджерами. Болезнь многих организаций - политические игры. Бороться с этим можно, лично подавая пример: генеральный директор должен быть открыт для сотрудничества, напрямую общаться с перспективными менеджерами. Возможность для общения можно найти, например, во время совместного обучения или специальных мероприятий для менеджеров компании.

Поддерживайте каждого менеджера при назначении его на новую должность. Даже самым талантливым управленцам приходится адаптироваться к новым условиям работы. В этот период им особенно необходима информационная и психологическая поддержка со стороны коллег и Генерального Директора. Не оставляйте сотрудника наедине с новой должностью, поручите службе персонала разработать систему мероприятий для поддержки менеджеров во время назначений.

Как поддерживать сотрудниц во время карьерного рывка

Женщины в период карьерного роста активнее мужчин запрашивают поддержку внешних консультантов и коллег в компании. Им необходимо внимание непосредственного руководства.

Женщинам сложнее противостоять политическим играм, сопровождающим карьерный рост. Особенно в начале работы на новой должности им важно чувствовать, что вы готовы их защитить.

Для женщин важен самоанализ. Помогите им в этой работе над собой в период карьерного роста: дайте им возможность опираться на консультантов и коучей.

Женщины считают главным умением лидера способность вызывать доверие. Помогите им выстраивать контакты с новыми коллегами, демонстрируйте, что Вы поддерживаете разумные предложения.

У женщин тесно связана личная и деловая жизнь, причем карьерные рывки часто негативно отражаются на личном благополучии. Позвольте им уделять достаточно времени личной жизни, не делайте ставку на переработки.

• Организация корпоративного обучения: 13 шагов от идеи до реализации

Как удержать сотрудников, если вы не можете предложить карьерный рост

Пример 1. Не важна должность – важны задачи. В коммерческом отделе строительной компании Красноярска состав коллектива не менялся уже много лет. Руководитель отдела утверждает: «Неважно, что написано у тебя в трудовой книжке, важно то, что ты делаешь для компании, и те задачи, которые тебе доверяет руководитель». Когда у фирмы появляется новая стройплощадка, начальник говорит подчиненному: «Ты уже вырос как специалист, поэтому я могу передать тебе один из своих объектов». Для сотрудника это означает личное взаимодействие с представителем заказчика, курирование документов, а также решение возникающих спорных вопросов. В свою очередь выросший специалист может передать часть обязанностей менее занятому или более молодому коллеге. На зарплате линейных сотрудников дополнительная нагрузка не сказывается, но для них это отличная возможность набраться опыта и показать себя в лучшем свете. Сегодня это один из самых стабильных и результативных отделов в компании.

Пример 2. Мотивация не только сотрудников, но и их детей. Сеть гастрономов в Красноярске для формирования лояльности линейных сотрудников (продавцов, грузчиков, поваров) ежегодно проводит для их детей акцию под названием «Отличник Красного Яра». В течение учебного года школьники заносят свои отметки в специальный бланк, который заверяет учитель. Затем представители сети гастрономов вычисляют средний балл и определяют победителей. Дети-отличники получают ценные призы (путевки, ноутбуки, конструкторы и пр.).

Пример 3. Приоритет – семье. Автодилер отстаивает приоритет семейных ценностей перед другими сферами жизни. Ни одна важная дата в жизни холдинга не обходится без участия семей сотрудников, кроме того, ежегодно автодилер устраивает на своей территории детские новогодние праздники. Взрослым детям сотрудников руководство оказывает содействие при поступлении на автотранспортные факультеты вузов и средних специальных учебных заведений, например пишет хорошие рекомендательные письма абитуриентам или оплачивает заочное обучение. Такая же помощь предоставляется самим работникам предприятия, желающим получить образование: с ними подписывается так называемый ученический договор, в случае нарушения которого сотрудник возвращает фирме средства, затраченные на его учебу. В этой же компании за многолетнюю работу принято награждать сотрудников золотым (именно золотым!) знаком отличия. Текст гравировки «С благодарностью за многолетний труд в компании» вызывает у сотрудников особые эмоции.

Не во всех компаниях регулярно открываются вакансии руководителей. Чтобы снизить вероятность ухода специалистов из-за отсутствия карьерного роста, расширяйте круг их обязанностей, подключайте ценных сотрудников к временным проектам, наделяя их дополнительными полномочиями. Старайтесь преподнести новые обязанности как способ повысить свою капитализацию на рынке труда – ведь приобретенные на нынешней должности навыки помогут работнику в дальнейшем претендовать на более высокий пост.

- 133.64 Кб

ГОУ ВПО «Брянская государственная инженерно – технологическая академия»

Кафедра «государственного управления и финансов»

Курсовая работа

по дисциплине «управление персоналом»

на тему

Совершенствование (разработка) системы планирования трудовой карьеры работника

Выполнила:

Студентка 3-го курса

Экономического факультета

Сироткина Ю.О.

Проверила: доцент

Кафедры «ГУиФ»

Сергутина Т.Э.

Брянск 2010

Введение - 3

1. Теоретические основы планирования трудовой карьеры работника. - 5

1.1 Сущность, виды и этапы планирования карьеры. - 5

1.2 Мероприятия по планированию карьерой. - 16

1.3 Формирование трудовой карьеры. - 21

2. Планирование трудовой карьеры работника. - 29

2.1 Общая характеристика ООО Вертикаль. - 29

2.2 Анализ кадрового потенциала и управление развития персонала

ООО Вертикаль. - 35

2.3 Совершенствование планирования карьеры персонала. - 44

Заключение - 57

Список использованной литературы - 58

Введение

Каждый человек в определённый момент начинает серьёзно задумываться о своём будущем, о будущей карьере. Знания о том, что такое карьера, какие существуют виды и модели карьеры, как управлять карьерой, а также знание своих способностей, слабых и сильных сторон помогут ему выбрать работу в организации, которая предоставляет ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; получать более высокую степень удовлетворения от работы; чётче представлять личные профессиональные перспективы, планировать другие аспекты жизни; целенаправленно готовиться к будущей профессиональной деятельности; повысить конкурентоспособность на рынке труда.

С другой стороны, организации, в которых карьера является процессом управляемым, получают:

1. Мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и сокращает текучесть кадров;

2. Возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

3. Планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве источника определения потребностей в профессиональном обучении;

4. Группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на руководящие должности.

В этом и заключается актуальность курсовой работы.

Объектом курсовой работы является ООО Вертикаль.

Предметом выступает трудовая карьера работника.

Цель курсовой работы – совершенствование системы управление карьерой сотрудников организации.

Поставленные задачи:

1. Рассмотреть основные положения трудовой карьеры работника.

2. Проанализировать действующую в организации систему планирования карьеры работников.

3. Разработка процесса планирования карьеры.

При написании данной курсовой работы использовались следующие источники: Баканов М. И., Шеремет А. Д., Белолипецкий В. Г., Бухалков М.И., Куксов А., Щиборщ К.В., Годин А.М., Елисеевой И.И., Карпов А.В., Соколова Я.В., Фомин П.А, Павлова Л.Н., Овсийчук М. Ф., Сидельников Л. Б., Наумов А.И., Виханский О.С.

1. Теоретические основы планирования трудовой карьеры работника.

1.1 Сущность, виды и этапы планирования карьеры.

Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной КАРЬЕРОЙ. Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других - это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Специалисты по управлению, рассматривая проблему отношения личности к карьере, подчеркивают, что, каким бы образом ни развивалась карьера, определяющим фактором является не объективная ее оценка со стороны, а субъективная оценка человека, делающего эту карьеру.

« Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом» . Различают два вида карьеры: Профессиональная и внутриорганизационную.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит в стенах одной организации.

« Вертикальная карьера – вид карьеры, с которым чаще всего связано само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо» . Этот вид карьеры требует: знание должностных характеристик задач, обязанностей, прав, ответственности, критерии оценки деятельности, оценка знаний на предполагаемом выходе из должности и планируемом уходе при смене должности нужно осуществить преддолжностную подготовку и повышение квалификации.

Самое уязвимое место – несоответствие знаний, навыков и умений.

Горизонтальная карьера не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии, к ней можно отнести расширение или усложнение задач, выполнение роли руководителя временной или целевой группы. Разновидностью професиионально-горизонтальной карьеры является ротация:

1. Кольцевая – возврат на стартовую должность;

короткая – спланированное прохождение работником полученных должностей;

1. Безвозвратная – продвижение без возврата на стартовую должность и без вертикального роста.

Горизонтальная карьера предполагает совершенствование специалиста в выбранной им профессиональной области и организация, несомненно, заинтересована в подобном развитии сотрудника. Если сотрудник компании хочет перейти в другое подразделение, то, скорее всего, он уже не очень хочет работать на старом месте. Если препятствовать его перемещению, есть риск, что этот сотрудник вообще покинет компанию.

Процедура перемещения сотрудника внутри фирмы должна опираться на следующие элементы:

1. желание сотрудника

2. согласие руководителя подразделения, куда переходит сотрудник

3. согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник

Наиболее важным здесь является, конечно, желание сотрудника. Этот фактор нередко недооценивается руководителями, считающими, что именно они точно знают, где сотрудник будет лучше работать и принесёт больше пользы организации. Однако работать на новом месте без желания не каждый может. Попытка переместить сотрудника без его желания часто заканчивается его уходом из организации.

Тем не менее, одного желания сотрудника, конечно, недостаточно. Необходимо наличие вакансии в принимающем подразделении и согласие руководителя этого подразделения. Это согласие, в свою очередь, обусловлено тем, насколько руководителя принимающего подразделения устраивают квалификация и поведенческие особенности сотрудника.

Наконец, третий компонент – согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник – чаще всего, наиболее трудно достижим. Действительно, руководитель, легко отпускающий своего сотрудника, всегда рискует тем, что не получит ему замену. Кроме того, о руководителе может сложиться негативное мнение: ведь от него уходят сотрудники. И всё же, разумный руководитель всегда придёт к выводу, сформулированному в начале этого подраздела, о том, что насильно удержать сотрудника в подразделении невозможно.

Понижение в должности. Этот приём в управлении составом персонала применяется достаточно редко. Типовая ситуация, разрешение которой возможно с помощью понижения сотрудника в должности. На первом этапе своей работы в компании (который может продолжаться достаточно долго) сотрудник развивается и достигает определённого должностного уровня, на котором его квалификация соответствует требованиям к занимаемой должности. Однако затем, по тем или иным внешним или внутренним причинам, связанным с развитием самого бизнеса или его окружающей среды, требования к должности возрастают, часто неожиданно для сотрудника и даже его руководителя. Конечно, организовав обучение сотрудника, можно попытаться устранить зазор между его квалификацией и требованиями к должности. Однако это может оказаться невозможным из-за высокой стоимости обучения или недостаточной способности к переобучению самого сотрудника (в том числе, например, связанной с его возрастом). Понижение (перемещение на более низкий уровень) ассоциируется в нашем обществе с неудачей. Эффективно работающий человек просто не в состоянии понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее, при наличии хотя бы одного из перечисленных ниже условий такое перемещение не только хорошая, но просто необходимая, внутренне приемлемая альтернатива: Содержание

Введение - 3
1. Теоретические основы планирования трудовой карьеры работника. - 5
1.1 Сущность, виды и этапы планирования карьеры. - 5
1.2 Мероприятия по планированию карьерой. - 16
1.3 Формирование трудовой карьеры. - 21
2. Планирование трудовой карьеры работника. - 29
2.1 Общая характеристика ООО Вертикаль. - 29
2.2 Анализ кадрового потенциала и управление развития персонала
ООО Вертикаль. - 35
2.3 Совершенствование планирования карьеры персонала. - 44
Заключение - 57
Список использованной литературы - 58

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Федеральное государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

"КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ"

Факультет управления

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине "Управление персоналом"

на тему: "Управление трудовой карьерой работников в организации (на примере ОАО "Медвежья гора")"

Краснодар 2012

Введение

1.1 Сущность управления трудовой карьерой работников в организации

1.2 Виды карьеры

Выводы и предложения

Введение

Проблема управления трудовой карьерой в настоящее время является одной из самых актуальных в теории и практике управления персоналом. Это связано с изменениями, которые привели к демократизации общества и свободе выбора каждого человека. Известно, что каждый человек каким-то образом планирует свою жизнь, желая занять определенное положение в обществе. Важное место в планах человека занимает карьера, которая понимается как поступательное движение личности к какой-либо сфере деятельности.

Лишь с недавнего времени в системе управления персоналом уделяется серьезное внимание путям, по которым идет продвижение, и типу планирования, который требуется для достижения определенных целей. Ключ к решению проблемы заключается в понимании того, что влияние на продвижение оказывают не просто факторы и личность сами по себе, а скорее способы взаимодействия этих важных факторов.

Данная тема актуальна тем, что в большинстве предприятий управление трудовой карьерой ведется на довольно низком уровне или не ведется совсем. Причиной такого отношения к управлению карьерой является нежелание руководителей заниматься данной проблемой, считая, что управлять своей карьерой и планировать ее должен сам человек. Одной из причин низкого уровня организации процесса управления карьерой является недостаточность знаний и опыта в этой области.

Трудовая карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

Целью курсовой работы является изучение системы управления трудовой карьерой работников ОАО "Медвежья гора".

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

)дать общую характеристику управления трудовой карьерой персонала;

2)рассмотреть виды карьеры работников в организации;

)изучить современный опыт управления трудовой карьерой персонала;

)проанализировать организацию системы управления трудовой карьерой персонала ОАО "Медвежья гора";

)разработать мероприятия по повышению эффективности управления трудовой карьерой персонала ОАО "Медвежья гора".

Объект исследования - ОАО "Медвежья гора". Предмет исследования - управление трудовой карьерой персонала для работников ОАО "Медвежья гора".

В процессе выполнения работы изучен теоретический материал, представленный в работах отечественных и зарубежных ученых таких, как Кибанов А.Я., Самоукина Н.В., Пугачев В.П., Чемеков В.П. и др., а также рассмотрены нормативные акты МО Ильское городское поселение, отчеты о проделанной работе ОАО "Медвежья гора" за 2008-2010 года.

В процессе написания работы использовались общенаучные методы познания: системный и сравнительный анализ, анализ документации.

1. Теоретические основы управления трудовой карьерой работников в организации

.1 Сущность управления трудовой карьерой работников в организации

Карьера это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие карьера определяется как общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой).

В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.

Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. Карьера это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Также можно выделить социальный аспект, представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых, это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, проторенные пути достижения определенных высот в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.

Возможно наиболее важное решение, которое принимает человек в жизни, - это выбор карьеры. Джон Голланд предложил и исследовал теорию выбора карьеры. Он считает, что этот выбор есть выражение личности. Также он считает, что достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия между его личностью и обстановкой работы.

Дл. Голланд считает, что каждый человек в определенной степени относится к одному из 6 типов личности:

Реалистический - этот человек, предпочитающий деятельность, связанную с манипуляциями инструментов и механизмов - машинист;

Исследовательский - такой человек предпочитает быть аналитиком, любознательным, методичным и точным;

Артистический - это человек экспрессивный, нонконформистски настроенный, оригинальный, внутренне сосредоточен;

Социальный - этот человек любит работать вместе и помогая другим, целенаправленно избегает систематической деятельности, включая механическую - школьный консультант;

трудовая карьера персонал управление

5. Предпринимательский - человек любит деятельность, позволяющую ему влиять на других для достижения целей - адвокат;

Конвенциональный - любит систематическое манипулирование данными, записями, репродуцирование материалов - бухгалтер.

Несмотря на то, что согласно этой концепции один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Тип П - "человек - природа", если главный, ведущий предмет труда - растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т - "человек - техника", если ведущий предмет труда - технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип Ч - "человек - человек", если основной предмет труда - люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип З - "человек - знак", если главный предмет труда - условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х - "человек - художественный образ" - когда ключевой предмет труда - художественные образы, условия их построения.

Накладывая две представленные типологии на структуру управления карьерой государственных служащих можно сделать вывод, что при отборе кадров в систему государственной службы необходимо в первую очередь ориентироваться на претендентов, тяготеющих к социальному предпринимательскому типу личности (по Дж. Голланду) и к "типу Ч" (по Е. Климову).

Индивидуальными, личностными факторами, препятствующими достижению карьерного успеха, являются недостаток личностного потенциала (отсутствие необходимых качеств, низкая мотивация, экстернальный локус контроля, нерешительность, тревожность, эмоциональная нестабильность).

Вопросы мотивации были разносторонне освещены как в отечественной, так и в зарубежной литературе.

Классическая теория Тейлора видит мотивацию труда в том, чтобы дать людям заработать больше при большем производстве ими продукции. Более глубокую теорию мотивации создал А. Маслоу. Согласно его теории высокоэффективный труд работника стимулируется его стремлением к удовлетворению своих потребностей, которые имеют иерархическую структуру и могут быть упорядочены по мере возрастания важности для человека (физиологические - безопасность - социальные - самореализация).

Модель Герцберга заключается в том, что главным стимулом к труду является его содержательность, которая побуждает работника к профессиональному развитию и совершенствованию. Это позволяет в дальнейшем занять более высокую должность, получить дополнительные полномочия и т.п.

На деловую жизнь человека приходится пять этапов:

) период начальной карьеры (вхождение в организацию, нахождение своего места в ней) - 20-24 года;

) этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, завоевать признание в организации - около 30 лет;

) фаза достижения высокого профессионализма, расширения сферы приложения своих способностей, упрочения занимаемого в организации положения - примерно 35-45 лет;

) фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных сомнений в правильности жизненного выбора и т.п. - где-то между 50-60 годами;

) стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников, проявляет заботу о более молодых работниках, стремится к благополучию всей организации, демонстрируя искусство управления, - после 60 лет и примерно до выхода на пенсию.

Также добавляется ряд важных проблем, беспокоящих человека, например проблема убывания физических сил, привлекательности и др. Кризис середины карьеры, как кризис среднего возраста, был неоднократно изображен в романах, фильмах, пьесах, психологических исследованиях. Несмотря на то, что каждая индивидуальная история отлична от других, уникальна, однако их сценарии имеют много общих черт. Они показывают, что этот кризис является реальностью и оказывает психологическое, а часто и физиологическое влияние, которое может стать опасным, если не попытаться правильным образом это состояние нейтрализовать.

Некоторые авторы обращают внимание на сложности, подстерегающие работников в середине служебной карьеры, когда в какой-то момент наступает, как они выражаются, этап "брожения". Правда, учитывая, по-видимому, своеобразие индивидуального пути каждого человека, они оперируют более широким возрастным диапазоном - от 35 до 50 лет.

В это время продвижение обычно идет довольно медленно по двум причинам. Во-первых, чем ближе к вершине организационной пирамиды, тем меньше мест, и даже если работник может работать на новом уровне, то нет вакансий. Во-вторых, вакансии могут иметься в наличии, но он утратил либо возможность, либо желание ее занимать.

Исследования показали, что перемещения в карьере не происходят под влиянием одного какого-то мотива, а являются результатом действия совокупности мотивов. Для общества небезразлична личная карьера работника, так как она не должна противодействовать коллективным целям, а наоборот соответствовать им. То есть личная карьера имеет социальную значимость. Однако эффективность продвижения у разных людей различна, как различны их стремления к продвижению.

Многие фирмы держат в штате психологов, с тем, чтобы помочь работникам справляться с проблемами, связанными с карьерой, здоровьем, семьей. В процессе консультаций менеджеры среднего возраста обеспечиваются профессиональной помощью, если они испытывают депрессию и стресс. Менеджеры этого ранга обычно хорошо образованны, им часто достаточно выговориться объективному слушателю, особенно если тот умеет слушать, так как это помогает четко осознать суть проблем, найти способ справиться с ними конструктивным образом.

Рациональное развитие карьеры имеет далеко идущие последствия как для индивидуальной мотивации и эффективности, так и для состояния общества в целом. Если в организациях функционируют эффективные системы развития карьеры, то они не только обеспечивают достижение корпоративных целей, но и одновременно поддерживают психологическую устойчивость сотрудников, способствуют формированию здоровой социальной атмосферы в обществе.

Принципиально важным при организации трудовой карьеры является то, что удовлетворение дополнительной потребности в квалифицированных работниках осуществляется прежде всего за счет собственных кадров. Им обеспечивается приоритет в предоставлении рабочих мест по профессиям и видам деятельности, которые характеризуются более высокой квалификацией, содержательностью, престижностью.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам работник, с ростом квалификации, знаний и т.д. Формирование целей карьеры - это постоянный процесс.

Понятие стадий карьеры очень важно для понимания и управления карьерой. Важно также принять во внимание и жизненные этапы. Люди проходят по ступеням карьеры, как и по ступеням жизни. Поэтому необходимо понять это взаимодействие. Наиболее упрощенная версия выделяет шесть стадий.

Предварительная стадия включает учебу в школе, получение профессионального, среднего или высшего образования и длится до 25 лет.

Первоначальная стадия (переход с одной работы на другую). За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности своего существования.

Стадия становления длится примерно пять лет (от 25 до 30). В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Стадия продвижения длится приблизительно с 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Стадия стабильной работы - от 45 до 60 лет. Она характеризуется действиями по закреплению достигнутых в прошлом результатов с сохранением одной и той же работы. Наступает пик совершенствования квалификации, и происходит ее повышение в результате активной деятельности и самообучения. Этот период характерен тем, что могут быть достигнуты новые служебные вершины. В то же время указанный период в целом является периодом творчества, поскольку человек уже удовлетворил многие из своих психологических и финансовых потребностей на предшествующих стадиях, но его продолжает интересовать уровень оплаты труда, появляется интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, акции, облигации и др.). Независимость, уважение и самовыражение являются наиболее важными потребностями данной стадии. Но многие люди испытывают то, что именуется кризисом середины карьеры, как раз в этот период. Такие люди не получают удовлетворения от своей работы и, как следствие, испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта.

Стадия отставки (завершения, пенсионная стадия) - от 60 до 65 лет. Карьера полностью завершена, можно попробовать что-нибудь другое. Человек начинает всерьез задумываться о пенсии и готовиться к уходу. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На данной стадии появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби. Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. В таблице 1.2 показана взаимосвязь стадий карьеры с потребностями работника.

Наиболее продуктивной для роста человека является стадия стабильной работы. Этот период характеризуется усилиями по закреплению прошлых результатов, предполагает новые служебные продвижения. Период является творческим, поскольку удовлетворены многие психологические и материальные потребности.

Понятие стадии карьеры является фундаментальным для управления развитием карьеры в системе государственной службы. Руководители органов государственной службы обязаны учитывать это и стремиться дифференцировано работать над проблемами карьерного продвижения сотрудников. Трудовая деятельность является не только средством самореализации, но и средством к существованию, поэтому при выборе профессии приходится учитывать уровень оплаты труда, его рыночную стоимость. Сравнительно низкий уровень заработной платы в системе государственной службы приводит к оттоку наиболее одаренных, быстро прогрессирующих специалистов.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда, иначе он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу, которая может оказаться не такой, какую он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.

1.2 Виды карьеры

Различают несколько видов карьеры, которые отображены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Виды трудовой карьеры

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и не специализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник in игла сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта и другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Япония твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего снизывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, и ибо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Горизонтальное развитие особенно характерно для крупных российских компаний, в которых процесс профессионального роста работников находится на стадии становления. В больших организациях часто возникает ситуация, когда сотрудник, прекрасно изучив свой участок работы, хочет идти дальше, но позиция наверху занята. Подняться выше невозможно, и человек начинает движение в сторону, что и называют ростом по горизонтали. Интересное наблюдение: некоторые российские фирмы не стремятся закрывать новые вакансии в горизонтальном секторе внутренними силами. Вместо того чтобы дать шанс собственным сотрудникам попробовать себя на новом поприще, они в первую очередь делают ставку на кандидатов извне. Собственные кадры могут быть более компетентны, но компания все равно предпочитает взять на новую позицию человека со стороны. Иногда стремление сотрудников к развитию по горизонтали натыкается на сопротивление руководителя. Поэтому, если у работника есть желание расти горизонтально, первым делом нужно заручиться поддержкой начальника. Его одобрение - почти гарантия того, что работнику дадут возможность испытать себя на новом направлении.

Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

1.3 Современный опыт в управлении трудовой карьерой работников

Планирование карьеры является одной из составляющих успешной кадровой политики. В некоторых организациях оно осуществляется централизованно, а в некоторых считается делом самих сотрудников. В последних, как правило, кадровые показатели значительно хуже.

Большинство составляют те организации, в которых руководители и менеджеры по персоналу понимают, что карьера их сотрудников не стоит на месте, но шагов к ее активному и систематическому планированию не делают. Оно осуществляется симптоматически, по необходимости, когда того требуют рабочие процессы. Однако многочисленные исследования, проведенные на Западе, свидетельствуют о недальновидности такого подхода. Поэтому интересен опыт компаний, в которых планирование карьеры является составной частью кадровой стратегии.

Многие директора фирм по работе с персоналом и административным вопросам компании, отмечают, что участие работодателя в планировании карьеры сотрудников помогает решить следующие задачи:

повышение заинтересованности работников в профессиональном развитии;

активизация деятельности линейных руководителей в качестве наставников;

готовность организации к продвижению на рынке, создание в ней кадрового потенциала;

нематериальная мотивация сотрудников.

Система управления карьерой включает:

выявление потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

определение вариантов продвижения работника как в данной фирме, так и за ее пределами, а также необходимые для этого меры;

планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом;

организацию процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

активизацию карьерных устремлений руководителей;

регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактику кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

координацию и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

контроль, оценку эффективности на основе определенной системы показателей.

План карьеры - это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника, позволяющая ему относиться к той не только как к повседневной обязанности, но и как условию карьеры.

Безусловно, формы и особенности карьерного планирования должны определяться с учетом условий бизнеса, в которых компания работает в данный момент, а также ее стратегии на будущее. Поэтому круг лиц, ответственных за этот процесс, может и должен быть широким. После ежегодной формализованной оценки персонала выявляются работники, показавшие более высокие результаты труда по сравнению с запланированными. Обычно их количество не превышает 10% от всего штата. Такие сотрудники проходят так называемое "панельное интервью" в присутствии топ-менеджеров, линейных руководителей компании.

Следует отметить, что успешных компании, как правило, планируют карьеру сотрудников не в зависимости от их функциональных обязанностей, а по личностным критериям.

Формой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограммой. Это документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по перемещению работника (в виде формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой стороны - его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. Пример карьерограммы представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 - Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена управления

Также в настоящее время в организациях часто возникают проблемные ситуации при управлении карьерой работников. При их возникновении необходимо просто предпринять служебные передвижения, даже если существует сомнение в их целесообразности. Возможны три типа таких передвижений, способных вывести персонал из кризисной ситуации: горизонтальное перемещение, понижение и перевод на прежние должности.

Горизонтальное перемещение заключается в передвижении на том же уровне из одного сектора организации в другой. Такого рода перемещение потребует от менеджера в сжатые сроки изучить технические требования, предъявляемые на новом месте, на что уйдет определенное время и усилия, отвлекающие от проблем. Хотя при этом уровень производительности может снизиться, зато в дальнейшем менеджер получает перспективу в обеих областях деятельности.

Понижение (перемещение на более низкий уровень) ассоциируется в нашем обществе с неудачей. Эффективно работающий человек просто не в состоянии понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее, при наличии хотя бы одного из перечисленных ниже условий такое перемещение не только хорошая, но просто необходимая, внутренне приемлемая альтернатива:

а) работник ценит качество жизни, определяемое специфическим географическим месторасположением какого-то производства, и может быть согласен на более низкую должность, с тем, чтобы переехать на новое место;

б) работник рассматривает такое перемещение как способ установить и закрепить основу для будущего продвижения;

в) работник стоит перед выбором: увольнение или переход на нижестоящую должность;

г) работник желает обрести возможность к самовыражению в областях, связанных с внерабочей деятельностью: религиозной, гражданской, политической, и по этим соображениям может с удовольствием воспринимать более низкий уровень ответственности.

Перемещение на прежнее место - относительно новый способ, связанный с уменьшением риска, который имеется при горизонтальном перемещении или понижении. Он заключается в том, что перемещаемый работник может вернуться па прежнее место, если возникли проблемы на новом. Фирма информирует каждого о том, что существует определенный риск (связанный с новым местом работы), но можно возвратиться и это вовсе не будет рассматриваться как "провал".

Все вышеназванные программы, осуществляемые организациями с целью помочь работникам справиться с кризисом "середины", не исключают ответственности самих менеджеров за себя. Они должны заранее предпринимать шаги, позволяющие минимизировать риск.

Длительное пребывание человека в одной и той же должности является одним из факторов, снижающих трудовую мотивацию. Это обусловлено тем, что работник ограничивает свой кругозор рамками одного участка, он свыкается с недостатками, перестает обогащать управление новыми методами и формами, и его работа превращается в шаблон и штамп. И наоборот, сменивший много мест работы, имеет возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптируется к новым условиям работы.

Профессиональная мобильность рассматривается в развитых странах как явление положительное. В этой связи, говоря о развитии и планировании трудовой карьеры, необходимо постоянно помнить о мероприятиях, направленных на поддержание мотивации работника. К ним относятся:

Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в 5-7 лет (желательно сделать престижным перемещение вниз в организационной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры).

Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).

Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм.

Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

Реализация новых форм организационного взаимодействия (например, беседа начальника и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах - развитие производственной демократии и т.д.).

Хотя перечисленные выше мероприятия во многом носят общеорганизационный характер, являются элементом соответствующей организационной культуры, они вместе с тем составляют предмет заботы каждого руководителя.

Специалистами в области управления персоналом отмечается, что в последнее время все большую популярность завоевывают нетрадиционные виды развития карьеры, которые не представляют собой обычного служебного роста и тем не менее получают высокую субъективную оценку.

К их числу относятся:

а)"горизонтальные продвижения по службе", когда работник получает более широкий фронт деятельности. более сложную и интересную работу при одновременном увеличении размера заработной платы.

б) временный перевод в другое подразделение или в другую организацию, что повышает интерес работника к своим обязанностям, расширяет его кругозор и сферу контактов;

в) предоставление оплачиваемого отпуска (годичного) для завершения научной работы;

г) предоставление возможности посещать (в рабочее время и за счет предприятия) центры планирования карьеры и различного рода учебные центры, причем учеба вовсе не обязательно должна быть связана с основной специальностью работника и может преследовать цели общего развития.

Для современной России характерны несколько типов карьеры , которые определяют организационное поведение руководителей.

Ситуационная карьера. Особенность этого вида карьеры состоит в том, что поворотами в карьере человека распоряжается какой-либо случай.

Карьера "от начальника" - модификация предыдущей, акцентируется внимание на начальнике - лице, принимающем решение, называют "зависимой" карьерой, "подхалимской", "угоднической".

Карьера в зависимости "от развития объекта". Бывают условия и ситуации, когда карьера человека находится как бы в его собственных руках, ведущую роль играют личные способности по развитию объекта и поддержка со стороны руководства.

Собственноручная - человек собственными усилиями и стараниями добивается определенного положения в организации.

Карьера "по трупам" - к арьерные интересы сильно превалируют, что не останавливается ни перед чем в желании пройти наиболее короткий путь к нужной должности. "Трупный карьерист" использует различные методы и приемы уничтожения тех, кто мешает ему на "карьерной дороге".

Системная карьера. Данный вид считается важнейшим признаком современного уровня кадрового менеджмента. Системная карьера требует более качественных информационных, организационных, социальных, социально-психологических и психологических технологий. Ее главные идеи заключаются в том, чтобы:

соединить в единое целое различных составных частей карьеры;

создать организационный фундамент для планирования карьеры;

не поддаваться влиянию случайных факторов, противопоставив им системный подход и системные средства;

обучить работников кадровых служб для квалифицированной разработки системной карьеры, использования современных форм и методов управления карьерой, "карьерных технологий".

Карьеру можно определить как продвижение человека по ступеням производственной, имущественной, социальной, административной или иной иерархии. Карьера рассматривается как успешное продвижение вперед в той или иной области.

2. Анализ управления деловой карьерой работника организации

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Открытое акционерное общество "Медвежья Гора" находится в ст. Дербентской Северского района Краснодарского края, его площадь составляет 210 Га, среднегодовая численность персонала - 200 человек.

Организационная структура ОАО "Медвежья Гора" состоит из: двух отделов, административного и бухгалтерского, трех цехов - горного, горно-перерабатывающего, транспортного. Схема организационной структуры представлена на Рисунке 3.

Рисунок 3 - Организационная структура ОАО "Медвежья гора"

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров, которое обязано ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров. Решение принимается большинством голосов акционеров.

Совет директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных уставом ОАО "Медвежья Гора" к компетенции общего собрания акционеров.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества генеральным директором, избираемым сроком на три года, к его компетенции относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества. Генеральный директор организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров общества.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия общим собранием акционеров в соответствии с уставом обществ, избирается ревизионная комиссия.

ОАО "Медвежья Гора" ведет бухгалтерский учет и представляет финансовую отчетность в порядке, установленном его уставом и иными правовыми актами, достоверность данных подтверждается ревизионной комиссией общества.

Цеха и другие структурные подразделения ОАО "Медвежья Гора" действуют в соответствии с положениями, утвержденными директором ОАО "Медвежья Гора".

Изучаемое предприятие является пользователем сетевого варианта информационно-поисковой системы "Консультант Плюс", "Деловые бумаги", пользователем сети Интернет.

Внедрение единой информационной сети поступления, сбора и обработки информации, позволяющей производить обработку информации в системе (вход - процесс - выход) позволяет отделу планирования прогнозирования и финансового анализа проводить ежедневный оперативный анализ поступления ресурсов, их переработки, выхода готовой продукции.

Использование информации сети Интернет позволяет анализировать уровень цен на все основные виды закупаемых сырья и материал.

Согласно уставу основными видами деятельности ОАО "Медвежья Гора" являются:

добыча горной массы с применением буровзрывных работ, ее переработка и получение строительного щебня, применяемого в дорожном строительстве;

разработка и добыча общедоступных полезных ископаемых;

производство маркшейдерских работ;

реализация продукции собственного производства;

строительство, проведение ремонтно-строительных, проектно-сметных и изыскательных работ;

организация автохозяйства и автопарка с целью предоставления транспортно-экспедиторских услуг, включая пассажирские и грузовые перевозки всеми видами транспорта как на территории РФ так и за рубежом;

оптовая и розничная торговля;

ремонт автотранспорта, оказание автосервисных услуг.

На предприятии реализуется добыча щебня М-600 из природного камня для строительных работ, который пригоден для бетона М-150 и для устройства автомобильных дорог 3-4 категории, по физико-механическим свойствам щебень соответствует ГОСТУ 8267-93.

Для полной характеристики предприятия необходимо описать ресурсы организации, их динамику за последние три года. Анализ имущества начинают с общей оценки состава и структуры активов, после чего проводят более подробный анализ внеоборотных активов, уделяя особое внимание основным средствам. В активную часть основных средств входят те средства, которые непосредственно участвуют в процессе производства (машины и оборудование, инвентарь). К оборотным активам относятся средства, которые преобразуются в стоимость готовой продукции за 1 календарный год, а именно полезные ископаемые и другие ресурсы В таблице1 более наглядно представлена информация о ресурсах предприятия.

Таблица1 - Ресурсы предприятия

Показатель2008 г. 2009 г. 2010г. 2010 г. в % к2008 г. 2009 г. Среднегодовая численность персонала, чел. 200202205102,5101,5Общая площадь предприятия и прилегающих горных территорий, Га250250260100,0104,0-на 1 работника1,0251,2371.268123,7102,5Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. 5909262245,597176164,4156,1Фондовооруженность труда персонала, тыс. руб. /чел. 295,5308,1474160,4153,8Фондообеспеченность, тыс. руб. /га236,4248,9373,7158,0150,1Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. 5314264935,577837,5156,6119,9Затраты на производство продукции, тыс. руб. 29912520001021594972,2108,0В т. ч. оплата труда142210766428404459,1109,7

Согласно вышеприведенным данным, среднегодовая численность персонала за последние три года незначительно выросла, это обусловлено набором новых специалистов в связи с расширением производства. В процентном соотношении в 2010 году по отношению к 2009 прирост составил 1,5% (3 человека). Площадь предприятия и прилегающих горных территорий выросла лишь в 2010 году на 10Га, или на 4% по отношению к 2008 и 2009 годам. Соответственно площадь на одного работника организации тоже увеличилась. Среднегодовая стоимость основных фондов заметно увеличилась: в 2010 году по отношению к 2008 - на 64,4%. Фондовооруженность выросла, именно благодаря незначительному изменению численности персонала и заметному росту стоимости основных фондов, на 60,4% и 56,1% в 2010 году по отношению к 2008 и 2009 соответственно, что является положительной динамикой для предприятия. Показатель фондообеспеченности, который представляет собой отношение среднегодовой стоимости основных фондов и площади организации, также стремительно увеличивается и его изменение в 2010 году по отношению к 2009 составило 50,1% (или 124,4 тыс. руб. /га). Стоимость оборотных средств в 2010 году выросла, но не так сильно как основных средств: по отношению к 2008 году - на 24695,5 тыс. руб. Затраты на производство продукции снизились почти на 30%, входящие в них затраты на производство продукции тоже упали в 2010 году по отношению к 2008 - на 40,9 %.

Таблица 2 - Оборачиваемость оборотных активов и займов

Показатели2008 г. 2009 г. 2010 г. 2010 г. в % к2008 г. 2008 г. 1Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб. 33081320635422218567,2107,72Среднегодовая сумма оборотных активов, тыс. руб. 5314264935,577837,5146,5119,93Коэффициент оборачиваемости оборотных активов6,2253,1782,85445,889,84Продолжительность оборота, дней58,6114,8127,9218,3111,45Коэффициент закрепления оборотных активов0,1600,3150,315196,91006Среднегодовой остаток запасов, тыс. руб. 30148,52939732105106,5109,27Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат10,9737,026,926398,68Продолжительность одного оборота запасов, дней33,35252,75158.4101,49Коэффициент закрепления запасов0,0910,1420,144158,2101,410Потребность в оборотных активах исходя из суммы выручки отчетного года и коэффициента закрепления запасов базисного года, тыс. руб. ×33016,669988,3×21211Высвобождено (-) из оборота, привлечено (+) в оборот оборотных активов в отчетном году, тыс. руб. ×319197849,2×24,612Потребность в запасах исходя из суммы выручки отчетного года и коэффициента закрепления запасов базисного года, тыс. руб. ×18778,231994,6×170,413Высвобождено (-) из оборота, привлечено (+) в оборот запасов в отчетном году, тыс. руб. ×10618,8110,4×1

Выручка от реализации продукции снизилась в 2008г., но повышается в 2010, однако ее объем составил всего 67,2% по отношению к 2008г. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов снижается на протяжении всего исследуемого периода: в 2008г. он составил 6,225, а в 2010-2,854. Это происходит из-за роста среднегодовой суммы оборотных активов с 53142т. р. в 2008 до 77837,5 в 2010г., что по отношению к объему 2009г. - составило 119,9%. Продолжительность оборота активов в своей динамике также претерпела значительные изменения, а именно к 2010г. выросла на 118,3 дня, по сравнению с 2008г., что обусловлено снижением коэффициента оборачиваемости. Как видно из таблицы, коэффициент закрепления оборотных активов в последние два года оставался неизменным (0,315). Среднегодовой остаток запасов варьировался в рамках 20000т. руб. и изменился лишь на 6-9%. Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат, который в 2008г. составил 10,973 к 2010г. снизился на 37%. Продолжительность одного оборота запасов в 2010г. - 53 дня. Коэффициент закрепления запасов растет от 0,091 до 0,144. Исходя из суммы выручки отчетного года и коэффициента закрепления запасов базисного года потребность в оборотных актива в 2010г. составила 69988,3 тыс. руб. (33016,6 тыс. руб. - в 2009г.), привлечено в оборот в 2010-7849,2 тыс. руб. Потребность в запасах 2010г. - 31994,6 тыс. руб, однако привлечено было только 110,4тыс. руб.

Движение основных средств характеризуется в таблице 3.

Таблица 3-Состояние движения основных средств на предприятии

Показатели2008 г. 2009 г. 2010 г. 2010 г. в % к 2008 г. Коэффициент обновления0,1360,0890,0214,7Срок обновления2281,2533501738,176,2Коэффициент выбытия0,0070,0030,00571,4Коэффициент прироста0,1300,0860,016123,1Коэффициент износа0,5950,5890,630105,9Коэффициент годности0,4050,4110,391,1

Согласно данным Таблицы 3: коэффициент обновления основных средств в 2010 году составил 0,021, что на 85,3% меньше, чем в 2008г.; срок обновления уменьшился на 23,8% в 2010 г по отношению к 2008.; коэффициент выбытия снизился с о,007 до 0,005 (на 28,6%).; коэффициент прироста упал на 11,7% за три последних года; вырос коэффициент износа - на 5,9%; коэффициент годности в 2010 составил 0,369, а в 2009 году был зафиксирован наибольший коэффициент - 0,41.

Проводя организационно-экономическую характеристику предприятия необходимо охарактеризовать трудовые ресурсы предприятия более подробно, а именно описать рентабельность персонала соответствующим коэффициентом. Расчеты представлены в таблице 4.

Таблица 4-Экономическая эффективность использования трудовых ресурсов

Показатели 20078 г. 2009 г. 2010 г. 2010 г. к 2008 г.Абсолютное отклонение, (+,-) Темп роста, %Среднегодовая численность работников, чел. 2002022055102,5Фактически отработано, Чел. - ч. 35100036000036360012600103,6Выработка среднегодовая одним работником, Чел. - ч. 17551782177419101,1Выручка от продажи товаров и услуг, тыс. руб. 330813206354222185-10862867,2Полная себестоимость, тыс. руб. 227612138300180177-4743579,2Прибыль от продаж, тыс. руб. 3168963436235-2545419,7Производительность труда: часовая, руб. /Чел. - ч. 140,2183,8114,6-25,681,7годовая, тыс. руб. /чел. 1293,91654,11021,6-272,378,9Коэффициент рентабельности персонала 155,5158,531,4-124,1-

Оценивая фактическое состояние эффективности использования трудовых ресурсов ОАО "Медведь гора" делаем вывод, что производительность труда значительно снизилась в 2010г. по отношению к 2008г., а именно: часовая снизилась на 18,3% (или 25,6 руб. /Чел. - ч.); годовая - на 21,1% (или 272,3 тыс. руб. /чел.). В связи с уменьшением прибыли от продаж на 80,3% (или 25454 тыс. руб.), коэффициент рентабельности персонала в 2009г. составил всего 31,4, что на 124,1 меньше чем в 2008 году. Не смотря на увеличение фактически отработанных человеко-часов на 3,6% (12600 чел. - часов), выручка от продажи товаров и услуг снизилась на 32,8% (108628 тыс. руб.) в 2010г. по отношению к 2008 г.

2.2 Анализ системы управления персоналом в организации

Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда, то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Таблица 5 - Краткая характеристика руководящего состава ОАО "Медвежья Гора" на 01.01.2009 г.

Профессия должностьСписочная должностьТарифная ставка (оклад), руб. Директор117000Зам. директора по экономической безопасности18200Коммерческий директор7250Зам. директора по маркетингу17250Старший инспектор по кадрам14500Главный инженер17700Главный механик16500Главный энергетик16500Главный маркшейдер16500Главный бухгалтер17600Начальник горного цеха16500Начальник горно-перерабатывающего цеха15600Начальник транспортного цеха16500

Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников.

ОАО "Медвежья Гора" имеет линейно - функциональную структуру управления. При данной структуре управления сохраняется преимущественно линейной структуры в виде принципа единоначалия и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления (Приложение А).

На предприятии трудится 200 человек, для семей многих из которых заработная плата на ОАО "Медвежья Гора" является единственным источником доходов.

Согласно данным приведенным в штатном расписании за 2009 год, численность работников на предприятии неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции. Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

проведение активной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

разработка совместно с финансово - экономической службой материальных и социальных стимулов,

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развития физкультуры и спорта, социальной защите отдельных критериев работающих.

Структура ОАО "Медвежья Гора" основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Демографическая политика предприятия направлена на "омоложение" коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

Стратегия управления персоналом на ОАО "Медвежья Гора" отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников. В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств.

Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

На охрану труда и создание более благоприятных условий труда ОАО "Медвежья Гора" ежегодно направляет более 250 тысяч рублей.

В ОАО "Медвежья Гора" ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства, и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организация труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

Единовременное пособие выплачивается:

-В связи с уходом на пенсию.

-Работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу.

-Оплата ритуальных услуг.

Женщинам при рождении ребенка.

-В случае смерти в результате несчастно случая на производстве.

Малообеспеченным и многодетным семьям и д. р.

Исходя из принципа "кадры решают все", руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Таблица 6 - Структура среднесписочной численности персонала

Категория персонала2008г. 2009г. 2010г. Абсолютное отклонение 2010г. от 2008г.,+,-Среднесписочная численность персонала, чел. %215 100,0215 100,0216 100,01 Рабочие, чел. % из них: 181 84181 84184 853 - основные рабочие, чел. % 139 77 137 76139 750 - вспомогательные рабочие, чел. %42 2345 2445 253 Служащие, чел. % из них: 34 1634 1632 15-2 - руководители, чел. %6 176 175 16-1 - специалисты, чел. %8 238 238 250 - технические исполнители, чел. %20 6020 6019 59-1

Таким образом, исходя из данных таблицы, можем сказать, что на ОАО "Медвежья гора" трудится персонал, состоящий из основных рабочих и вспомогательных. Больший процент имеют основные рабочие, занятые в основном производстве и это 75% в 2010г. (абсолютное отклонение 2010г. от 2008г. равно - 2). Меньший процент - вспомогательные рабочие. Также, говоря о служащих предприятия, отмечаем их деление на руководителей, специалистов и технических исполнителей. Руководители - это те работники, которые наделены правом принятия окончательного управленческого решения. Специалисты - это работники, занимающиеся вопросами технической, технологической, организационной, юридической и другими вопросами подготовки к производству. Технические исполнители - это работники, создающие оптимальные условия для работы руководителей и специалистов. По своему функциональному назначению они подразделяются на две группы: работники занимающиеся информационным обеспечением и работники занимающиеся хозяйственно-бытовым обслуживанием. На ОАО "Медвежья гора" технические исполнители занимают больший процент, затем идут специалисты и наконец руководящий составил 16% от всех служащих к 2010г.

Посредством следующих таблиц будет произведен анализ качественного и количественного состава работников организации. В таблице 7 изложена возрастная структура персонала ОАО "Медвежья гора".

Таблица 7 - Возрастная структура персонала ОАО "Медвежья гора", %

Возраст работников2008г. 2009г. 2010г. Абсолютное отклонение 2010г. от 2008г.,+,-< 20 лет5,15,13,7-1,421-30 лет18,616,716,7-1,931-40 лет25,625,622,7-2,941-50 лет18,619,522,23,651-60 лет25,626,025,0-0,6Старше 60 лет4,66,99,75,1

Анализируя таблицу 7, можем сделать следующие выводы. Основной персонал, которым располагает ОАО "Медвежья гора" это работники от 51 до 60 лет - их число колеблется от 25,6 до 26 в течение всего исследуемого периода. На втором месте по процентам идут работники 31-40 лет. На предприятии, как видно из таблицы, практически отсутствует молодой персонал. Также имеется некоторый процент работников старше 60 лет. Ими в основном занимаются должности уборщиков и сторожей на предприятии.

Таблица 8 - Образовательная структура персонала, в % к численности

Уровень образования2008г. 2009г. 2010г. Абсолютное отклонение 2010г. от 2008г.,+,-Среднее12,114,415,73,6Среднеспециальное50,748,849,1-1,6Незаконченное высшее7,47,06,5-0,9Высшее29,829,828,7-1,1

Больший процент на ОАО "Медвежья гора" имеют работники со среднеспециальным образованием - начиная со специалистов и заканчивая техническими исполнителями. Однако имеется персонал и с незаконченным высшим и средним образованием. Рабочие со средним образованием в основном задействованы в хозяйственно-бытовой сфере деятельности на предприятии. Также отмечаем, что к 2010 году значительно сократился персонал с высшим образованием, таким образом, абсолютное отклонение 2010 г. от 2008г. равно - 1,1.

В таблице 9 будет представлена структура персонала по продолжительности работы ОАО "Медвежья гора".

Таблица 9 - Структура персонала по продолжительности работы, в % к численности

Стаж работы2008 г. 2009 г. 2010 г. Абсолютное отклонение 2010 г. от 2008 г., +,-Менее 1 года0,91,12,31,41-3 года12,714,315,22,53-5 лет17,116,716,2-0,95-10 лет38,137,235,4-2,710-20 лет21,322,823,11,8Свыше 20 лет9,97,97,8-2,1

Анализ структуры персонала по стажу работы за три последних года (2010-2008 гг.) показывает, что на предприятии большинство работников работают от 1 до 3 лет, на втором месте число работников, которые находятся на предприятии от 10 до 20 лет. Наименьшую долю составили работники, стаж работы которых на предприятии от 3 до 5 лет.

Таблица 10 - Анализ движения персонала в ОАО "Медвежья гора"

Показатель2008 г. 2009г. 2010 г. 2010 г. к 2008 г., %Среднесписочная численность персонала (конец года), чел. 21521521692,8Принято работников, чел. 21181676,2Уволено работников, чел. В том числе: уволено по собственному желанию уволено за нарушение трудовой дисциплины16 16 21 21 30 30 187,5 187,5 Количество работников, сменивших должность, чел. 547140,0Коэффициент оборота по приему0,1520,1330,12582,2Коэффициент оборота по увольнению 0,1160,1550,234204Коэффициент текучести кадров0,1160,1550,234204Коэффициент сменяемости кадров0,1520,1330,12582,2Коэффициент внутриорганизационной мобильности0,0360,0300,055151

Анализ движения персонала предприятия показал, что хотя среднесписочная численность персонала уменьшилась всего на 10 чел., на предприятии существует проблема текучести кадров, так как сколько работников приходят на предприятие, примерно столько же и увольняются по собственному желанию. Коэффициент оборота по приему показывает, какой процент человек был принят на работу - в 2010 г. он составил 82,2%, коэффициент оборота по увольнению больше - 204%.

2.3 Анализ управления трудовой карьерой в организации

Выбирая работника, управляющий или комиссия должны быть полностью осведомлены о всех факторах влияющих на производительность его, в современных условиях образование (диплом) не всегда является решающим фактором при выборе работнику, предъявляемых к современному специалисту, в тоже время кандидат должен уметь разбираться в собственных природных задатках, способностях и желаниях, реально оценивать свой опыт и знания, кроме того, он обязательно должен иметь правильное представление о своих потенциальных организаторских способностях. Только при этих условиях его выбор будет действительно свободен и разумен.

На предприятии применяются следующие методы управления персоналом:

• административные - издание распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;
• экономические - технико-экономический анализ; планирование;
• социально-психологические - социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.

На основании проведенного опроса, рассмотрим источники отбора персонала (Таблица 11).

Таблица 11 - Источники отбора персонала

Наименование источникаУдельный вес, %Кадровый резерв16Внутренние источники24Служба занятости населения8Высшие и средние профессиональные учебные заведения10Самопроявившиеся кандидаты42Всего100

Из таблицы 11 видно, что основной источник отбора персонала (42%) - это самопроявившиеся кандидаты, т.е. те, которые самостоятельно приносят свои резюме и проходят конкурсный отбор. Кадровый резерв составляет 16% - как правило, на должности ведущих и главных специалистов. На источники из службы занятости населения приходится 8%. Незначительная часть персонала принимается из выпускников высших учебных заведений и внутренних источников.

ОАО "Медвежья гора" подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны. Управление считает главным критерием при работе с кадрами - справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений.

Руководство предприятия стремится добиться оптимального сочетания творческих способностей каждого ее члена с одной стороны, и умения слаженно работать в команде, с другой стороны. Одним из принципов кадровой политики является безусловное подчинение вышестоящему руководителю, педантичное выполнение поставленных им задач.

Карьера работника организации, как длительный процесс, включает целый ряд взаимосвязанных элементов. Они включают подструктуры: личностную, производственную и ценностную.

При этом каждая подструктура карьеры работника включает следующие элементы:

1)личностная подструктура:

мотивацию на карьеру;

личностные качества;

самореализацию (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т.д.;

социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т.д.;

2) ценностная подструктура:

социальную принадлежность, нередко предопределяющую формы и пути развития карьеры;

общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки и т.д.);

престижность развития карьеры и пр.;

3) производственная подструктура:

расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т.п.);

внедрение новой технологии и техники;

переход на новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в целом;

качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия;

потребность предприятия в развитии карьеры работника и др.

Для качественной работы сотрудники организации обеспечены нормативной документацией.

Таким образом, можно сделать вывод, что результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Необходимо отметить, что каждый специалист должен уметь не только ясно и четко экономически анализировать свой труд и его результаты, но и верно оценивать экономические процессы в стране, грамотно управлять трудовыми процессами.

3. Совершенствование процесса управления трудовой карьерой работников организации

Проанализировав работу инспектора по кадрам ОАО "Медвежья гора" по управлению карьерой персонала мы выяснили, что эта система нуждается в доработке.

В первую очередь необходимо разработать "Положение о карьере работников ОАО "Медвежья гора" - документ регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии.

В данном положении должны содержаться следующие разделы:

1.Общая часть.

2.Цели и задачи карьеры.

.Организация управления карьерой.

4.Оценки персонала в процессе карьеры.

.Порядок подготовки и принятия решений по карьере.

.Функции и обязанности руководителя управления карьерой.

Целями управления карьерой в учреждении обозначить:

.использование фактора карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности работника;

2.рационально использовать профессиональные способности сотрудников в интересах достижения целей деятельности управления образованием;

.обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру управления образованием

.предоставлять работнику учреждения должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение

.работником управления образованием занимать должность, усиливающую его профессиональные возможности и развивающую их;

.сотрудникам работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости.

Также в данном положении необходимо определить задачи управления карьерой персонала организации:

.определять критерии и портреты работников;

2.развивать способности, навыки, умения персонала;

.формирование лидера коллектива, способного управлять группой;

.использование принципа равных и справедливых возможностей работников в движении по "служебной лестнице";

.формирование команды работников, способных действовать в современных условиях, с успехом для всего управления образованием;

.создание единого социального организма учреждения.

Так же необходимо включить в 3 раздел организацию работы по планированию и реализации карьеры работников ОАО "Медвежья гора", представляющую собой следующее:

ознакомление работников с имеющимися в учреждении возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

регулярное информирование и консультирование по открывающимся на предприятии возможностям обучения и вакантным местам;

разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

перемещение работников по трем направлениям:

) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;

) горизонтальное перемещение (ротация);

) понижение.

Раздел оценки персонала в процессе карьеры должен содержать то, с помощью чего она формализуется. Например, с помощью аттестационного листа, включающего следующие пункты: постановка задач, план работы на год, результаты за предыдущий год. Кроме этого, сотрудник сам может излагать свои карьерные планы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также отвечает на вопросы о мобильности. В завершение непосредственный руководитель фиксирует в аттестационном листе свое мнение о данном сотруднике и реалистичности его планов на будущее.

В следующем разделе необходимо отметить порядок принятия решений по карьере, состоящего из этапов:

сбор возможных вариантов решения: на этом этапе задачей руководителя становится сбор как можно большего числа решений - глобальных и частных, реальных и нереальных, имеющих под собой основу и не имеющих; все идеи необходимо записывать и подвергать первичному анализу.

сбор информации по каждому варианту решения: чем полнее собранная информация, тем с большей уверенностью можно будет принять или отвергнуть путь решения по карьере;

исследование шансов успешности в каждой альтернативе;

разработка конкретного плана действий и определение факторов, способствующих или препятствующих данному варианту решения по карьере персонала учреждения;

формулировка плана действий для новых возможностей и развития персонала, так как сотрудник должен всегда иметь перспективные цели, только в этом случае его развитие не остановится.

В разделе 6 должны содержаться функции и обязанности руководителя по управлению карьерой, например такие, как:

организация разработки прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения;

участие в работе по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств;

анализ правильности использования работников в подразделениях;

организация проведения аттестации работников учреждения, ее методическое и информационное обеспечение, участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий;

разработка систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала.

Также на предприятии необходимо разработать карьерограмму для каждого работника.

Приведем к примеру карьерограмму юриста ОАО "Медвежья гора".

Рисунок 5 - Карьерограмма юриста

При разработке предложенных выше положения о карьере и карьерограммы должны быть задействованы все заинтересованные стороны: рядовые работники, руководители, специалисты по кадровым вопросам и оплате труда.

Выводы и предложения

Подводя итоги проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:

Карьера - это успешное поступательное продвижение работника вверх по служебной лестнице, изменение способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с его деятельностью. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути, в основе которого лежит субъективное осознание собственных суждений работника о своем трудовом будущем.

Трудовая карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении трудовой жизни человека. Другими словами, трудовая карьера - это, с одной стороны, индивидуально осознанная позиция в области общественной, служебной и прочей деятельности, а с другой - поведение, связанное с опытом работы и деятельностью на протяжении трудовой жизни работника.

Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры корпорации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов; наконец, оно связано с вопросами внутреннего приращения профессионального потенциала и внешнего роста предприятия в среде.

Все это тем более актуально сегодня, когда рыночная экономика вынуждает организации самостоятельно заботиться об обеспечении своей деятельности необходимыми человеческими ресурсами, определять цели, направления, приоритеты кадровой политики, а глобальная тенденция гуманизации отражается в смещении ценностей, акцентов внимания в сторону увеличения роли человеческого фактора в развитии экономики, возрастания значения подсистемы управления персоналом в системе управления организацией. В этих условиях на уровне экономики в целом на первый план выходит управление развитием человеческих ресурсов, а на уровне отдельного предприятия - управление развитием кадров, развитием ресурсов каждого конкретного человека, управление его продвижением в рамках организации.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

Желание человека оптимизировать карьерное развитие с помощью управления связано еще и с особенностями нынешней ситуации в развитии общества. Демократизация способствует созданию условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других.

Прежде всего, следует заметить, что хотя в управлении карьерой заинтересован и работники управления образованием, и само управление, инициатором должна выступать организация как носитель карьерного пространства, без которого развитие человека так и останется просто развитием, не проявившись во внешнем движении, не обретя тем самым качества карьеры. Безусловно, без желания и готовности человека карьера тоже не состоится, но тем не менее, создать мотивацию к карьерному росту гораздо проще, чем карьерное пространство.

Общее целенаправленное воздействие на характер протекания и содержание процесса карьерного развития человека должно реализовываться посредством объединения усилий по управлению карьерой со стороны организации и самоуправлению карьерой со стороны человека, а также при содействии со стороны государства.

Для обеспечения на предприятии ОАО "Медвежья гора" ст. Дербентской успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого работника требуется разработка специальной концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами управления образованием и потребностями человека.

Руководство предприятия в 2009 году продолжило работу по совершенствованию и обновлению системы комплексной автоматизации всех аспектов его деятельности. Условием эффективности рынка труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать, управлять трудовой карьерой и строить их продвижение в данной организации.

Список использованых источников

.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 335 с.

2.Актуальные проблемы управления персоналом/ под ред. Ю.П. Платонова. - СПб.: Делком, 2007. - 286 с.

.Алексеенко Е. // Качественное профессиональное образование как фактор роста конкурентоспособности предприятия. // Транзитная экономика // 2005. № 5-6. - С.13-17.

.Андреева И.В. Управление персоналом - СПб.: Издательский Дом "Нева", 2008. - 198 с.

.Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Проспект, 2007. - 258 с.

.Бирюзкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2005. - 264 с.

.Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 504 с.

.Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий: учеб. пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2006. - 244 с.

.Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления. - М.: Владос-Пресс, 2008. - 459 с.

.Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н-Новгород: НИМБ, 2007. - 607 с.

.Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб.: Северо-Запад, 2008. - 215 с.

.Кибанов А. Управление персоналом, М. "Инфра-М", 2004г.

.Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие - М.: Дело, 2006. - 210 с.

.Коргова М.А. Кадровый менеджмент: учебное пособие - СПб.: Высшее образование, 2007. - 464 с.

.Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Вершина, 2004.

.Крутик А., Пименова А. "Введение в предпринимательство", С-Пб. "Политехника", 2005г.

17.Магура М. Отбор и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. - 2008. - №9.

.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. "Управление персоналом", М. "Финстатинформ", 2004г.

.Прощицкая Е.Н. Джон Голланд о выборе профессии // Школа и производство. - 2006. - №4. - С. 20-22.

.Пугачев В. П Руководство персоналом: М.: АспектПресс, 2006 - 416с.

.Скопылатов И.А. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2006. - 334 с.

.Управление персоналом организации/А.К. Саакян - СПб: 2009. - 139 с.

.Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для вузов/под ред.А. А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2009. - 212 с.

.Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учеб. пособие для вузов. - изд.3-е., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2007. - 416 с.

.Чемеков В.П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом - МОСКВА: Вершина, 2008-208с.

.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2008. - 209 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Одним из наиболее эффективных способов нематериальной мотивации является стимулирование карьерным ростом. Но не все компании (особенно небольшие и средние) планируют карьеру своих сотрудников. Причины могут быть самые разные: нет достаточной материальной и организационной базы; не та специфика работы, чтобы устанавливать иерархию должностей в коллективе и прочие. Зачастую руководители счастливы тем, что их сотрудники хорошо исполняют свои обязанности, занимают должность, рабочее место и все процессы налажены и работают. Повышать кого-то, или предлагать другую должность, смену функциональных задач руководителям отделов неудобно, потому что придется искать замену, а если сотрудник хорошо справляется с работой, то тем более жалко его отпускать.

Как бы не казалась такая картина благополучной, раньше или позже часть сотрудников начнет подыскивать себе местечко получше и все равно уйдет. На сегодняшний день существует множество исследований, которые раскрывают причины ухода из компаний. Одной из них является отсутствие карьерного роста. Конечно, нужно отдавать себе отчет в том, что каждый сотрудник, указавший эту причину ухода из компании, по-разному понимает ее значение. Для одних это отсутствие разнообразия в работе, для других – развитие ассоциируется с новыми возможностями самореализации, осуществления своих идей, для третьих – это увеличение оплаты, для четвертых – повышение в должности и приобретение властных полномочий. Список можно продолжать, но суть останется.

Конечно, по опыту работы с персоналом, мы можем наблюдать и обратную картину. Сотрудники работают не одно десятилетие в одной компании, на одной должности с неменяющимися функциональными задачами.

То, что кажется парадоксальным для части экспертов и наемных работников, которые постоянно ищут перемен, для таких сотрудников является нормой социального поведения. Только глобальные перемены в компании могут заставить таких сотрудников выйти из нее.

Но мы не будем касаться мотивации этих сотрудников на данный момент. Вернемся к тем, кто желаем для компании как профессионал и специалист, но не усидчив. Таких сотрудников можно мотивировать не значительным повышением оплаты труда, но значительными изменения в их функциональных обязанностях, статусе, уровне ответственности.

Мотивация стремления к власти исходит от двух стимулирующих потребностей: стремление к власти как к приобретению возможностей; стремление как самоутверждение, компенсация своих комплексов. Не нужно сразу давать определение ни тому, ни другому стимулирующему характеру власти. На практике они проявляются не однозначно.

Поэтому утверждать, что человек с комплексами будет доминировать над подчиненными и проявлять свои самые негативные качества слишком преждевременно. Однако источники мотива могут подсказать какое из возможных направлений карьерного роста лучше выбрать для того или иного сотрудника с полезным потенциалом для компании. Для этого можно начать с определения того, какие вообще карьерные стимулы можно использовать.

Определите возможные направления карьерного развития Все направления карьеры условно можно разделить на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальный рост

Предполагает, что сотрудники, которые успешно проходят итоговую оценку получают возможность повышения в должности. Но, здесь нужно помнить, что не у всех есть стремление, а главное способности руководить.

Поэтому, для таких сотрудников должны быть предусмотрены различные варианты так называемого горизонтального развития. Это может быть профессиональное развитие внутри компании, повышение своей квалификации до уровня уникального «суперспециалиста».

Или, сотрудник может развиваться функционально, менять или увеличивать набор функциональных задач в рамках одной должности. Также можно предусмотреть для отдельных сотрудников отраслевое развитие, когда сотрудник получает новую специальность и может перейти в совершенно другое подразделение.

Пример Procter&Gamble

Procter&Gamble придерживается политики “built from within”, то есть построение организации изнутри, и, как правило, берет сотрудников только на стартовые позиции менеджеров или специалистов, обычно это “вчерашние” выпускники или молодые специалисты с опытом работы до 3 лет.

Тем не менее, бизнес растет очень стремительно, и периодически возникают исключения, и компания ищет людей с опытом. Например, компания искала главного бухгалтера с опытом работы в подразделение Prestige.

Или, например, в Procter&Gamble направление, отвечающее за продажи, называется Customer Business Development, или отдел развития бизнеса заказчика карьеры делаются даже быстрее, чем во многих других подразделениях компании.

Это неслучайно, ведь основная цель лидирующей FMCG-компании — построение долгосрочных взаимоотношений с заказчиками. Задачей менеджеров, которые работают в этом отделе, является оказание клиентам помощи в развитии бизнеса и, соответственно, рост продаж Procter&Gamble.

Как свидетельствует на собственном опыте представитель Customer Business Development Алексей Дитятьев, построение карьеры в отделе зависит прежде всего от личностных качеств человека, его умения быстро усваивать знания и качественно их применять, от желания делать больше, чем от него ожидается.

В любом случае, для компании хорошим показателем работы с сотрудниками является налаженная система карьерного передвижения и планирования индивидуального развития сотрудников.

К примеру, по мнению Джоша Берсина, основателя и генерального директора компании Bersin & Associates, показателем плохой системы карьерного развития является тот факт, что компании приглашают сотрудников на позиции управленцев извне: «Наши исследования показывают, что глубокое и серьезное карьерное планирование для позиций топ менеджеров является критичным с точки зрения непрерывности бизнеса».

Пример компании Apple

В компании Apple вся ответственность за карьерные подвижки возложена на самих работников. Концепция «хозяин своей карьеры» (“own their career”) была принята в Apple много лет назад, когда вице-президентом HR был Kevin Sullivan.

В Apple не поддерживают карьерное продвижение работников, дабы не рождать карьерных ожиданий, но думают, что работники имеют право на непрерывное продвижение.

В Apple уверены, что помощь в карьерном продвижении ослабляет уверенность работника в своих силах и косвенно снижает межведомственное сотрудничество и обучение. Лишенные помощи, работники активно ищут информацию в других функциональных и бизнес подразделениях.

В компании, где креативность и инновации царь и бог всего, вы не пожелаете, чтобы что-нибудь снижало любопытство и сотрудничество между различными функциональными и бизнес подразделениями.

Кроме того, по мнению руководства компании, автоматическое передвижение работника в рамках одного функционального направления может снизить уровень разнообразия мышления в группе.

Для работы над индивидуальными карьерными планами Вы можете ввести должность специалиста по карьерному развитию. Если в компании численность сотрудников не превышает 200, то специально выделенный работник отдела персонала, занимающийся планированием карьеры сотрудников не требуется.

Вводить новую должность в отдел персонала будет не рентабельно. В таких компаниях, как правило, эту работу поручают любому из подчиненных Директора по персоналу. К примеру, данные обязанности можно совмещать с подбором персонала, кадровым учетом, также они могут выполняться непосредственно руководителем отдела персонала.

А если в компании работает один HR-дженералист, то эти задачи входят в перечень его обязанностей. В более крупных компаниях, где численность от 200 сотрудников и выше, можно рассмотреть необходимость в отдельной должности специалиста по развитию персонала.

Объем задач на этой должности определяется в зависимости от размера компании, то есть общей численности сотрудников и направления их работы.

Пример компании Beeline

В компании Beeline есть должность «специалист по карьерному планированию». В обязанности такого специалиста входит:

• координация работы по выявлению и развитию участников системы карьерного планирования для сотрудников из кадрового резерва, и для ключевых сотрудников;
• организация выбора и формирования кадрового резерва;планирование программы развития кадрового резерва и каждого резервиста (поддержка в составлении индивидуальных планов развития);
• поддержка программы удержания ключевых сотрудников;
• взаимодействие с линейными менеджерами;
• координация программы стажировки;
• подбор и адаптация персонала.

Обязательно привлекайте к работе над карьерным развитием топ-менеджеров, которые должны участвовать в реализации большинства программ, включая проведение интерактивных мероприятий.

К примеру, можно выделить день для общения с генеральным директором компании, в течение нескольких часов сотрудники, которые еще не определились с выбором карьерного плана могут задавать вопросы руководителю напрямую.

Это поможет сотрудникам узнать о тонкостях в работе каких-либо должностей. В определенные моменты менеджер по развитию приходит на помощь.

Когда сотрудника выводят из должности, он осваивает новые навыки, менеджер по карьерному развитию может провести рядом с кадровым резервистом.

Затем менеджер дает обратную связь резервисту, они вместе оценивают трудности, возникшие в решение рабочих задач. Так как предыдущий руководитель сотрудника уже для него таковым не является, а новый еще не достаточно знаком с резервистом, обратная связь от менеджера по развитию помогает сотрудникам преодолеть трудности карьерного передвижения.

Выстройте систему развития сотрудников по должности Если структура должностей в вашей компании утверждается штатным расписанием, то постройте иерархию карьерного роста на ее основе. Как правило, это организации с линейной организационной структурой, которая представляет собой так называемый «шахтный» принцип построения.

Управление в такой системе осуществляется по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Лестница должностей выстраивается так: во главе – руководитель компании, потом в прямом подчинении его замы по всем направлениям работы, ниже во главе с замами распложены функциональные службы (см. рисунок 1).

Для начала проанализируйте структуру управления в компании, может оказаться, что возникнет необходимость пересмотреть саму штатную систему, если она устарела и не отвечает современным потребностям компании.

Вы можете по согласованию с руководством ввести новые должности, или объединить те, функции которые схожи. Далее, перечисляя все структурные подразделения компании, Вы перечисляете должности, распределяя их по каждому подразделению.

Затем выставляете количество сотрудников (штатных единиц), которые работают в компании и тех единиц, которые не заполнены (вакантны). Вы видите всю картину полностью. Разряд, класс или категория в данном случае становятся основанием для повышения.

К примеру, если сотрудник прошел обучение, приобрел новую квалификацию, получил более высокий разряд, то он автоматически попадает в список претендентов на более высокую или другую (отличную по рабочим задачам и зарплате) должность.

Но, факт приобретенного диплома или сертификата не должен быть основным. В любом случае, решение о повышении сотрудника или переводе на другую должность, так же как и о понижении будет принято только после аттестации.

Поэтому в индивидуальном плане сотрудников Вы вносите дополнительное условие для развития – успешно пройденная аттестация.

Включите в карьерный план развитие профессионального статуса Одной из разновидностей горизонтальной карьеры является профессиональное развитие сотрудников внутри компании.

К примеру, компании, которые в основном работают по проектному принципу, над ИТ-проектами, по созданию инновационных продуктов, распределяют сотрудников по проектам. И ведущий специалист может стать менеджером на проекте, в зависимости от сложности и объема работ.

А талантливые сотрудники с уникальными навыками и знаниями могут вести самостоятельные проекты в одиночку и цениться на вес золота в компании.

Пример компания BOSCH

Компания BOSCH предлагает сотрудникам три вида карьерного роста: вертикальный (карьера руководителя), в смежных областях (карьера проектного менеджера) и узкопрофессиональный (карьера суперспециалиста).

Каждый сотрудник ежегодно проходит оценочное интервью, на основании которого осуществляется индивидуальное планирование его карьеры. Помимо карьерного плана в компании для многих позиций существуют планы по замещению на несколько лет вперед: для руководителя – на 8 лет, для специалиста – на 3 года.

Один из примеров ярко иллюстрирует, как работает такая система. Шесть лет назад стажер компании BOSCH, только что окончивший вуз, прошел конкурс на участие в программе стажировки в Германии.

По возвращении в Москву он в течение трех лет работал коммерческим представителем BOSCH, далее перешел на позицию руководителя группы продаж уже в другом отделе компании, а год назад занял должность директора по продажам и отвечает за две страны – Россию и Белоруссию. (см. подробнее. «BOSCH: индивидуальное планирование карьеры».)

В такой системе управления компанией удобно выстраивать профессиональный карьерный рост, повышая профессиональный уровень сотрудника, а не его должность.

По рекомендации руководителей проектов, ритейн-менеджеров, которые ведут учет сотрудников их загруженность на проектах, сотрудники попадают в резерв. Они получают возможность вести более сложные проекты, или становятся во главе проектов до момента их завершения.

Поручите руководителям проектов выделять сотрудников, которые хорошо показали себя в прошлых проектах. А сотрудникам разъясните, что они получают возможность занять ведущие роли в будущих проектах, если проявят себя.

Предусмотрите возможность стремительного вертикального роста Выстраивая долгосрочные перспективы для сотрудников компании, самостоятельно, или поручив эту работу специалисту по карьерному планированию, помните и о так называемых «звездах» в компании.

Для них должны быть предусмотрены специальные возможности. Таких сотрудников бывает в компаниях очень мало, и они проявляют недюжинные способности, рвение в работе.

Как правило, делают все быстрее и лучше других, проявляют лидерские способности, готовы «толкать локомотив» только дайте им такую возможность. Для таких сотрудников лучше подготовить карьерный план свободный от обязанности пройти все необходимые должностные этапы.

Например

В компании КПМГ несколько лет назад стала партнером 28-летняя девушка, есть 30-летние партнеры первого года, очень молодые старшие менеджеры. Для сотрудников карьерные возможности возрастают, если они демонстрирует отличные результаты работы за год.

Согласно системе аттестации и оценки в компании, специалист должен являть собой образчик soft skills, а также максимально удовлетворять техническим требованиям по отношению к той или иной позиции.

Если оба этих компонента совпадают, то сотрудник действительно может стремительно двигаться по карьерной лестнице. Часто в компании практикуется перемещения сотрудников «по вертикали», но не менее часто и «по горизонтали».

Сотрудник волен перемещаться в рамках одного и того же отдела, если хочет изменить специфику и «вектор» своей работы. Специалист может также «мигрировать» из аудита в консультирование и наоборот.

Сотрудник, работающий в инфраструктуре, например в бухгалтерии, администрации или на позиции секретаря, может также перейти в профессиональные подразделения. (см. подробнее. «КПМГ: гармония профессии и карьеры».)

Предоставляйте возможность карьерного роста тем сотрудникам, которые прошли обучение В рамках карьерного планирования необходимо развивать у сотрудников компетенции, которые дают возможность быстро ориентироваться и приспосабливаться к возникающим изменениям.

Для повышения руководителей важно развивать стратегическое мышление, гибкость. Для исполнительных должностей необходимы организаторские способности, развитие и сохранение продуктивности работы в быстро меняющихся условиях.

Пример компании ВымпелКом

В компании ВымпелКом реализуется проект «Кадровый резерв», который изначально опирается на принципе развития талантов, поскольку в дальнейшем такой подход планируется применить и к другим сотрудникам.

Проект ведут совместно два подразделения HR-блока: Служба подбора и удержания персонала и Билайн Университет.

Соответственно функциям, проект состоит из двух стадий:

1. Выявление ключевых позиций, которые нужно занять лучшими сотрудниками, и отбор компетентных сотрудников (резервистов)
2. Развитие резервистов Для сотрудников, прошедших отбор, составляется индивидуальный план развития, который включает в себя тщательно подобранные, разноплановые развивающие программы.

Для развития компетенции требуется не менее 1,5 лет. Одновременно рекомендуется развивать не более двух компетенций, поэтому сначала выявляют наиболее необходимые зоны роста, а затем направляют сотрудников на обучение. (См. подробнее. Развитие талантов в компании ВымпелКом.)

В план индивидуального развития руководителей включите обязательное условие о том, что они должны помимо результатов оценки еще пройти тренинги, специальное обучение, для развития лидерских качеств, навыков принятия решений и управления людьми, делегирования полномочий.

Без этих компетенций компания просто не вправе повышать сотрудников на должности руководителей. Одной из наиболее удобных систем построения индивидуальной карьеры является иерархическая лестница.

Когда численность сотрудников компании приближается к 1000, то актуальным становится внедрение карьерной лестницы по методу Эдварда Хэй.

Система грейдов помогает навести порядок в должностных обязанностях сотрудников, систематизировать позиции, сделать прозрачной и понятной для всех структуру карьерного пути, а также ввести четкие параметры и критерии для оценки результативности для каждой должности.

Должности выстраиваются в четкой последовательности от низших к высшим позициям с соответствующим изменением статуса и вознаграждения от меньшего к большему. Также в этой иерархии жестко устанавливается структура соподчинения сотрудников низших вышестоящим грейдам.

Повышение в должности происходит только после проведения итоговой оценки за год. Однако это не значит, что все успешно прошедшие оценку получают повышение. Система грейдов предусматривает «вилку» оплаты, которая устанавливается в трех основных размерах: меньшем, среднем, большем. Чтобы не повышать грейд сотрудника ему назначают более высокую ежемесячную оплату.

Более высокие грейды в иерархии помимо индивидуального вознаграждения получают годовой бонус за высокие показатели работы. Индивидуальный план в этой системе выглядит как рост вверх по лестнице.

Каждый сотрудник знает к чему он может стремиться, и какие возможности у него есть. Более высокая позиция (грейд) предполагают прежде всего более сложные обязанности, например как показано в таблице 1.

Таблица 1. Иерархическая лестница карьерного роста (фрагмент)

План карьерного развития секретаря
	Наименование должности	Описание обязанностей
	Секретар-референт	— управление календарем руководителя, назначение встречи и совещания, координирование и решение вопросов, связанных с командировками и размещением в гостиницах; — подготовка необходимых ознакомительных материалов для поездок и встреч в рамках этих поездок; — организация служебных командировок сотрудников департамента, включая организацию транспорта, бронирование гостиниц, подготовку служебных командировок и авансовых отчетов; — организация встреч руководства и участие в конференциях (внутренних и внешних)
	Старший секретарь	— оформление исходящих документов; — составление счетов-фактур; — деловая переписка с клиентами, заказчиками; — контроль и помощь младшим секретарям; — административная поддержка руководителя;
	Секретарь	— прием и распределение входящей информации, поступающей в секретариат (телефонные звонки, факсы, электронные сообщения); — отправка и прием почтовой корреспонденции; — организация командировок сотрудников компании, заказ билетов, такси, размещение в гостиницах, оформление командировочных документов; — заказ курьеров; — работа с оргтехникой (факс, ксерокс, сканер); — обеспечение жизнедеятельности офиса (заказ канцелярии, воды); — выполнение поручений руководства.
	Ассистент секретаря	— помощь в работе секретаря; — оформление журналов входящей и исходящей документации; — прием и распределение входящих и внутренних звонков; — предоставление необходимой справочной информации.

Страница
23

Разработка системы карьерного роста на предприятии представлена на рис.3.3

Рис.3.3 Проект системы карьерного роста ОАО " Чебаркульский молочный завод "

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ОАО "Чебаркульский молочный завод" должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии, с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

регулярно предлагаться;

быть открытыми для всех работников;

модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй - менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Между тем, согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.

Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практиками, являются специальные семинары и особые центры самооценки. В таких центрах сначала определяются сильные и слабые стороны менеджера в следующих областях: анализ проблем; коммуникация; установление целей; принятие решений и разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивировка работников; контроль за работниками; компетентность в вопросах общения и понимания; использование времени. На основе результатов в каждой из этих областей менеджер сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает менеджеру сформулировать реалистические цели, отражающие действительно сильные и слабые стороны в указанных областях.

В текущей ситуации более реальной для ОАО "Чебаркульский молочный завод" представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии ОАО " Чебаркульский молочный завод " может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

правила избрания открыты и обязательны для всех;

стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

каждый имеет возможность попробовать свои силы:

работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Заключение

В данной дипломной работе была проанализирована деятельность ОАО "Чебаркульский молочный завод" по совершенствованию организации и разработаны рекомендации.

Предприятие является Открытым Акционерным обществом, форма собственности - собственность акционеров.

Основной деятельностью ОАО "Чебаркульский молочный завод" является закупка сырого молока и переработка на молочные продукты, оптовая и розничная торговля.

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Проведенный в работе анализ ОАО "Чебаркульский молочный завод" показал, что комбинат является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности Челябинской области. ОАО " Чебаркульский молочный завод " успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом. Продукция вырабатывается на высоко автоматизированных поточных линиях известных фирм. Предприятие занимает довольно большую долю на рынке пищевой промышленности, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий.