Критерии эффективности менеджера по продажам. Комплексная оценка менеджеров по продажам по количественным и качественным показателям. Что такое KPI в отделе продаж

Менеджеры по продажам являются неотъемлемой частью почти каждой организации, они осуществляют прямую связь с клиентами компании и являются её лицом. Основная задача менеджера по продажам – это довести клиента до приобретения предлагаемого продукта или услуги, получить экономическую выгоду от сделки, а также повысить общий уровень лояльности потребителя к компании.

Основная особенность каждого менеджера по продажам – это его яркая харизма и коммуникабельность. Умение расположить людей к себе и вызвать доверие является одним из гарантов успешного выполнения служебных обязанностей и повышения эффективности своей работы. На сегодняшний день вакансия «менеджер по продажам» является самой популярной по некоторым причинам среди компаний, проводящих набор персонала.

Действительно, достаточно сложно найти человека, который сможет в краткие сроки окупить затраты компании на маркетинговые инструменты и заработную плату самого менеджера. Однако что делать, если менеджер по продажам уже есть в штате и нужно оценить степень его профессиональной пригодности?

На сегодняшний день существует много способов оценки результативности менеджеров по продажам , например:

Оценка по результатам работы (в денежном/количественном отношении);
Особенности поведения в обществе, коллективе и с клиентом;
Качество выполняемой работы;
Уровень профессиональной пригодности и квалификации;
Личностные качества;
Степень и характер влияния сотрудника на имидж компании и т.д.

Оценку сотрудника целесообразно проводить именно внутри предприятия или с привлечением сторонних незаинтересованных лиц. Прямое общение с действующими клиентами компании может принести свои плоды, однако практиковать такой способ не стоит: внутренние дела организации не должны касаться клиента, в противном случае при наличии каких-либо проблем информация быстро дойдёт до него и может негативно повлиять на впечатление, уровень лояльности и доверия.

Привлечение сторонних лиц, например деятелей HR -индустрии, для проведения анализа работы менеджера по продажам станет решительным шагом к решению проблемы: человек, который имеет профессиональные навыки по оценке персонала, сможет структурированно и качественно выполнить свою работу, проанализировать профессиональные и личностные качества человека и, при необходимости, разработать несколько вариантов стимулирования повышения эффективности работы персонала.

Основные критерии оценки персонала, в том числе и менеджеров по продажам, делятся на качественные и количественные. К количественным показателям относятся:

Общий объем продаж за определённый временной период
Степень выполнения плана продаж и его регулярность
Продажи товаров и услуг, которые являются приоритетными для компании на данный период времени
Количество новых клиентов и повторных обращений уже имеющихся клиентов
Динамика средней суммы заказа/покупки за период работы сотрудника
Показатели продаж сотрудника с учётом сезонности/кризисных ситуаций/конкурентной борьбы
Наличие/отсутствие положительного роста динамики продаж.

Основными целями анализа и оценки количественных показателей работы сотрудника является выявление фактических результатов деятельности, фиксирование изменения динамики его показателей и определение степени эффективности работы в финансовом выражении по отношению к компании.

Все данные могут быть получены путём изучения данных о заключённых сделках, продажах и т.д. в зависимости от специализации компании-работодателя.

Качественные показатели отличаются высоким уровнем субъективности, однако они являются неотъемлемой и действительно важной частью оценки работы менеджера по продажам. К ним можно отнести:

Степень профессиональной подготовки (это позволяет выявить необходимость в дальнейшем обучении сотрудника)
Степень удовлетворённости клиентов, с которыми непосредственно взаимодействовал менеджер по продажам
Соблюдение стандартов компании и дисциплины на рабочем месте
Отсутствие/наличие мотивации сотрудника к увеличению количества продаж и улучшению качества обслуживания
Степень удовлетворённости клиентов качеством обслуживания менеджера(выявляется путём, например, анонимного анкетирования или изучения отзывов в интернет-ресурсах) и т.д.

При анализе качественных показателей не стоит забывать о значимости личностных качеств человека. Как показывает практика, существуют «прирождённые» менеджеры по продажам, черты характера и особенности поведения которых позволяют им максимально эффективно совершать продажи даже при отсутствии необходимых для этого знаний и опыта.

К второй группе относятся те менеджеры по продажам, которые добиваются успехов в своей сфере деятельности исключительно, как говорится в народе, «потом и кровью». Их личностные качества не соответствуют нормам «идеального сотрудника отдела продаж», однако профессиональные навыки, умения, знания и опыт становятся решающими на пути к цели.

Ключевыми для профессионального менеджера по продажам являются следующие качества:

Уверенность в себе
Самостоятельность в принятии решений
Коммуникабельность
Стрессоустойчивость
Эрудированность
Энергичность
Целеустремленность
Самоконтроль
Мотивация
Гибкость
Находчивость

Не стоит оценивать продуктивность деятельности менеджера по продажам сразу по большому количеству параметров - специалисты рекомендуют выбирать не более 5, в противном случае большое количество информации может стать причиной дачи необъективной оценки работе сотрудника и привести к принятию неверных решений в процессе планирования дальнейших мероприятий во внутренней среде организации.

Выявление и изучение качественных показателей можно проводить многими способами, в зависимости от желания и возможностей анализирующего звена. В основном это происходит путём стороннего наблюдения за менеджером по персоналу, анкетирования, тестирования (эффективно для определения степени профессиональной пригодности и осведомлённости о предмете деятельности), личной беседы с сотрудником, ролевой игры, методом «тайного покупателя», установлением прямого контакта с клиентами менеджера, изучения материалов (отзывов, бесед) в интернет-ресурсах.

С какой бы целью ни проводилась оценка работы менеджера по продажам, всегда необходимо учитывать специализацию компании-работодателя и её способ реализации производимого продукта. Для достижения максимального эффекта рекомендуется обращаться к профессионалам своего дела, например кадровому агентству «Триумф». Её специалисты имеют большой опыт в проведении оценки персонала, а также в разработке мотивационных и обучающих программ. Это позволит в максимально короткие сроки и наиболее эффективно провести анализ персонала без ущерба для бюджета компании и разработать комплекс мероприятий по совершенствованию кадрового состава.

Кадровый центр «ТРИУМФ»

Постоянно нуждается в повышении роста и развития своей структуры. Уровень эффективности продаж значительно влияет на основную деятельность и успешность компании. Как правильно оценить все важные критерии в работе и построить успешную стратегию бизнеса, узнаем из этой статьи.

Понятие

Само понятие «эффективность продаж» является определяющим показателем прибыльности компании. От этого становится понятно, насколько компания привлекает интерес со стороны потребителя.

Когда идет речь об эффективности, подразумевается множество вопросов, связанных с привлечением клиентов, критериями оценок, финансовыми оборотами и продуктивностью работы в целом. Но в конкретном понимании мы можем обозначать это как показатель конкурентоспособного уровня компании на рынке либо какой-то определенной стратегии.

Оценка

В первую очередь необходимо сгруппировать расходы по каналам сбыта, а также собрать все данные о продажах. Это понадобится для создания учетной системы и анализа соотношения себестоимости продукта и реализации.

Каналы сбыта можно распределить на несколько категорий:

Прямые - зарплата сотрудников, страховые взносы, закупка или производство.
Дополнительные - транспорт, телефонная связь, интернет, командировочные и т. д.
Специфические - премии за объем продаж, входные деньги для реализации товара, если есть необходимость, и т. п.

Эффективность каналов продаж помогают выяснить следующие показатели:

Социальные и личностные показатели

Также можно сравнить основные показатели деятельности, так как не только экономические нормативы влияют на эффективность в целом. Кроме финансовой стороны, следует рассмотреть субъективные категории.

мотивация сотрудников;
психологические ресурсы;
уровень довольства персонала;
отношения в коллективе;
отсутствие текучки кадров;
корпоративная составляющая (командный дух);
грамотное распределение усилий в деятельности.

Социальные показатели требуют контроля на стадиях планирования и постановки задач, во время их достижения, а также на этапе производственного процесса. Все результаты в совокупности представляют личностный уровень соответствия разработанному плану ведения деятельности.

Основные показатели

Основные показатели эффективности продаж:

Анализ

Для анализа эффективности продаж и роста экономики продаж требуется оценить несколько ключевых факторов:

оценка эффективности работы менеджеров по продажам;
количество сотрудников в отделе продаж;
ориентированность на целевую аудиторию;
количество покупателей;
число постоянных, потенциальных и потерянных клиентов;
целевое использование средств компании;
целевое распределение всех ресурсов компании;
общие экономические показатели;
степень самого высокого дохода
причины отказа потенциальных клиентов;
уровень коммуникации между менеджером и покупателем.

Также играют особую роль и другие факторы, которые оказывают влияние на работоспособность:

Работа отдела продаж

Эффективность канала продаж определенно зависит от эффективности работы персонала. Кроме того, что численность сотрудников соответствует объему работ, следует понимать, насколько хорошо они справляются с профессиональными обязанностями. Для понимания результативности работы, нужно учитывать следующие критерии:

Затраты и время на поиск новых сотрудников.
Число и качество реализаций.
Договорные условия, удобная система продаж для обеих сторон.
Данные о работе менеджеров.
Структуру отдела продаж.
Дополнительная мотивация в качестве поощрения за хороший уровень работы.
Переподготовка специалистов, возможность развития и карьерного роста.

Уровень продаж

Эффективность продаж товаров показывает конверсия. Это показатель уровня эффективности, называемый воронкой продаж, а конкретно - маркетинговая модель, представляющая этапы реализации продукции до заключения сделки.

Складывается она из трех важных показателей: числа посетителей (торговой точки или интернет-ресурса), прямых обращений заказчиков (живого спроса) и количества продаж. Эффективность продаж в большей степени основана на взаимодействии продавца с покупателем. Определяют 3 основных уровня подготовленности сотрудника:

Повышение эффективности

Для изменения ситуации в целях повышения эффективности продаж рассматривается множество аспектов. Для разбора актуальных проблем, следует обратить внимание на такие важные категории деятельности, как:

стратегия и планирование продаж;
ценообразование;
презентация товара;
встреч с клиентами;
коммуникация по телефону;
деловая переписка, участие в мероприятиях;
оперативность предоставления услуг.

Эффективность продаж также зависит от установленных целей и методов развития организации. Чтобы развить необходимые навыки, сформировать собственную удобную систему продаж, а также выделить сильные и слабые стороны, над которыми требуется поработать для повышения эффективности, нужно разобрать следующие аспекты работы:

Определение целей и приоритетов.
Требования рынка.
Интересы потребителя.
Модель сервиса, особенности предоставления услуг и продаж.
Маркетинговый план.
Анализ информации, полученной от заказчика.
Презентация товара.
Стратегия предложения продукции для клиентов.
Специфика предложений.
Поведение менеджера и контакт с покупателем.
Уникальные предложение, отличающие компанию от конкурентов.
Ведение переговоров.
Оформление рекламных материалов.
Работа с возражениями.
Поддержка клиента.
Имидж и репутация компании.
Эффективная реклама.
Широкий спектр каналов сбыта.
Подготовка персонала, обучение.
Индивидуальный подход к покупателю.
Подготовка и стиль деловой документации.
Участие в конкурсах и мероприятиях.

Детальная проработка всех аспектов поможет достичь действенной коммуникации с покупателями, поможет составить статистику обращений, оценить эффективность продаж, сформировать клиентскую базу, подготовить ассортимент и рекламные материалы, узнать насколько мотивированы сотрудники, минимизировать ошибки, привлечь новых покупателей, увеличить уровень профессионализма.

Методы повышения

Задачи отдела продаж понятны - необходимо максимально заинтересовать целевую аудиторию, обеспечить грамотное обслуживание клиентуры, повысить потребительский спрос, доступным образом предоставить информацию о продукте, установить прочный контакт с покупателем.

Для эффективности продаж можно использовать разные методы, учитывая проблемные стороны компании. Для усиления продуктивной работы деятельности необходимы:

Расширение каналов сбыта

Способы распространения продукции - важная составляющая любого бизнеса. Чем больше каналов сбыта имеет компания, тем успешнее и прибыльнее она становится, а соответственно возрастает экономическая эффективность продаж.

Для того, чтобы понять потенциал отдела продаж в целом и каждого сотрудника в отдельности, проводится оценка работы менеджеров по продажам. Опытные сотрудники отдела персонала проводят эту оценку с количественной и качественной стороны, выявляя наглядный и скрытый потенциал сотрудников.

После оценки работы продавцов аналитическая сводка передается вышестоящему руководству, которое уже на основании полученного анализа принимает управленческие решения.

Ниже перечислены критерии, по которым часто оценивается результативность менеджеров отдела продаж:

результаты работы;
поведенческие особенности;
качество выполнения должностных обязанностей;
уровень профессиональной подготовки и квалификации;
другие критерии на усмотрение менеджера по персоналу.

Так как менеджер по продажам считается лицом компании и он представляет компанию для клиентов, его оценивают не только внутри организации, но и снаружи — опрашивая клиентов или проводя исследования на качество обслуживания.

Показатели, по которым происходит оценка, исчисляются в количественном и качественном выражении. Приведем пример количественных показателей:

по объему продаж за установленный период времени;
по объему продаж по значимым для компании товарам или их группам;
по наличию положительной динамики продаж;
по количеству приведенных новых клиентов;
по количеству удержанных постоянных клиентов;
по динамике увеличения суммы среднего заказа для постоянных клиентов;
по средней сумме сделки;
по наличию или отсутствию просроченной дебиторской задолженности;
по показателям продаж товаров или услуг во время акций.

Все показатели оценки продавцов должны быть отождествлены с долгосрочными целями самой компании. а также сопряжены с их должностными обязанностями.

Руководитель отдела продаж может проводить оценку менеджеров отдела самостоятельно с помощью программных продуктов компании, а также с помощью CRM-системы. При оценке работы персонала следует также учесть сезонность продаж, рекламные компании и их периодичность. К тому же, не стоит оценивать продуктивность деятельности менеджера по продажам по большому количеству параметров — специалисты рекомендуют выбирать не более 5.

Количественные результаты менеджера расскажут работодателю об экономической выгоде иметь такого сотрудника, об окупаемости его труда и приносимой им прибыли. Хорошо, если сотрудник приносит доход для компании не меньше, чем зарабатывает сам.

Качественные показатели позволяют оценить вклад каждого менеджера в общий имидж компании на рынке, в ее репутацию и имидж. Также по качественным показателям оценивают перспективы менеджера для ее дальнейшего карьерного и профессионального роста. Проводя подобную оценку можно оценить коммуникабельность сотрудников, их лояльность по отношению к компании, их клиентоориентированность, умение принимать решения и брать на себя ответственность за их реализацию.

Какие качественные показатели сотрудников можно оценивать?

профессиональную подготовку (позволяют выявить необходимость и направление для дальнейшего обучения);
уровень удовлетворенности клиентов (возможности для улучшения качества обслуживания как отдельного сотрудника, так и компании в целом);
уровень информированности клиентов о новинках и акциях компании (возможности для изменения информационной поддержки и стандартов обслуживания клиентов);
исполнительская дисциплина (отсутствие опозданий, выполнение работы в срок);
соблюдение стандартов компании (наличие/отсутствие демонстрационного несоблюдения правил — не носят бейдж, галстук и пр.);
уровень лояльности менеджера к компании-работодателю (заинтересован ли сотрудник в общем успехе, доволен ли условиями труда и отношениями в коллективе);
оценка особенностей мотивации сотрудника (как инструмент «подталкивания» его к лучшим результатам);
готовность взаимодействовать с другими отделами и сотрудниками;
другие показатели, на усмотрение руководителей и службы персонала.

Какими методами происходит оценка качественных показателей?

Опросные листы для сотрудников . Таким способом можно проводить оценку менеджера его коллегами, руководителем, клиентами. Подобные опросники чаще всего используют при аттестации сотрудников, конкурсе на вакантное повышение или перемещении кандидатуры в кадровый резерв.
Тестирование . На предприятии могут проводиться различные виды тестирования: на профессиональную компетенцию, знание техники продаж, на определение уровня качества обслуживания, а также на определение психотипа личности и возможных талантов.
Интервью . При такой форме оценки руководитель хочет услышать практические примеры ситуаций и узнать, как действовал работник в этих ситуациях, а также услышать объяснения и обоснование действий.
Метод оценки 360 градусов . Проверяющий узнает мнение о работе менеджера от всех людей, с которыми тот контактирует — от коллег и руководства до клиентов.
Профильные бизнес-кейсы — примеры рабочих ситуаций, требующие решения, позволяющие раскрыть уровень компетенции менеджера.
Aссессмент-центр . В этом случае действия менеджера и его качества оценивают по результатам кейсов одновременно несколько человек. Оценка будет обоснована в случае, когда кейсы будут подобраны на анализ установленных компанией качеств, а проверять сотрудника будут действительно компетентные и высококвалифицированные люди.
Оценка менеджера по KRI . Сотрудника оценивают по ключевым показателям эффективности в крупных компаниях, где автоматизированы и отработаны бизнес-процессы.
Обзвон или опрос клиентов . В этом случае оценивают уровень удовлетворенности клиентов работой менеджера и компании в целом. Как правило, подобной оценкой занимается отдел по работе с клиентами либо периодически руководитель.
Проверка качества обслуживания методом «Тайный покупатель» . Закупка товара специально подготовленным сотрудником, который оценивает впечатление покупателя от посещения данного магазина или организации. На этом методе оценки мы остановимся подробнее.

Метод «Тайный покупатель»

Это один из самых распространенных и самых объективных методов оценки качества обслуживания. Иногда в качестве «тайников» ходят по магазинам профессиональные тренинг-менеджер, но чаще это бывают обычные покупатели, которые согласны высказать свое мнение по поводу работы магазина и его сотрудников за небольшую плату.

Во время такого визита проверяющий обращает внимание на внешний вид и чистоту помещения, удобство расположения товаров, внешний вид персонала и его местоположение, готовность персонала контактировать и время подхода к клиенту, на соблюдение этапов продаж, умение менеджера по продажам выявить потребности, презентовать товар, отвечать на возражения, наличие предложения дополнительных услуг, умения завершать продажу, а также высказывает общее впечатление от визита и свое мнение о работе персонала.

Тайный покупатель может проводить проверки несколькими способами:

По телефону. Таким способом выявляется насколько сотрудники знакомы со стандартами телефонного общения, как они соблюдают эти стандарты, а также оценивается общее впечатление от разговора с менеджером по телефону.
Через форму обращения на сайте, переписку по e-mail или в социальных сетях . Производится оценка скорости работы менеджеров, адекватность и информативность ответов, а также уровень вежливости и культуры электронной переписки.
Проверка сотрудников на честность. Могут предложить сомнительную операцию с целью узнать, насколько сотрудник честно работает.
Проверка соблюдения сотрудниками компании условий акций и маркетинговых предложений . Тайный покупатель узнает, предлагают ли продавцы акционный товар всем клиентам.
Проверка работы конкурентов . Подобная проверка позволяет понять, насколько качество обслуживания и уровень работы конкурентов сопоставим с данными о компании — заказчике.

По результатам оценки менеджеров по продажам могут быть проведены следующие мероприятия:

Выделены слабые стороны в подготовке сотрудников, на основе которых составлен график их обучения;
Перераспределены менеджеры между отделами в в соответствии с уровнем необходимой квалификации;
Внесены изменения в систему мотивации менеджеров по продажам в соответствии с изменением текущей ситуации;
Разработаны программы повышения лояльности сотрудников;
Приняты меры по улучшению дисциплины;
Устранены недостатки в структуре организации и ее бизнес-процессах;
Устранены выявленные управленческие проблемы и др.

Что делать с лучшими и худшими менеджерами по продажам расскажет этот сюжет.

Таблица оценки - инструмент, который помогает находить сильные и слабые стороны в работе менеджеров по продажам. Она показывает, над какими навыками менеджерам стоит работать.

Мы подготовили шаблон таблицы оценки , который вы можете использовать самостоятельно. Чтобы оценки менеджеров были объективными, сначала адаптируйте шаблон под свой цикл продажи, а только потом запускайте в работу. Рассказываем, как это сделать.

Определить критерии оценки звонков

Критерии оценки звонков помогают одинаково оценивать всех менеджеров из отдела продаж. Это делает оценку объективной и позволяет сравнивать результаты разных менеджеров между собой.

Сейчас в шаблоне 18 критериев, в идеале их должно быть 30–40

В шаблоне мы используем широкие критерии оценки: например, грамотность речи, отсутствие пауз, отработку возражений. Они позволяют оценить любой разговор. Однако у них есть недостаток: они дают слишком общую оценку. То есть вы увидите проблемы, которые могут возникнуть в любом отделе продаж, а какие-то специфические именно для вашего отдела - нет.

Чтобы оценка была конкретной, на каждом новом проекте мы дорабатываем критерии оценки. Они зависят от особенностей продукта и цикла продажи.

Оценка по общим критериям

Оценка по конкретным критериям

Чем конкретнее и подробнее критерии, тем ближе оценка к правде, поэтому мы рекомендуем доработать критерии из нашего шаблона под ваш цикл продажи.

Чтобы выделить конкретные критерии на клиентских проектах, мы действуем так:

Прослушиваем звонки менеджеров, чтобы изучить их тактику.

Мы прослушиваем выборку звонков, чтобы посмотреть, через какие этапы продажи проходят менеджеры в разговоре с клиентом, какие вопросы они задают, на какие отвечают, как презентуют продукт, где ошибаются, а где всё делают правильно. Например:

Металл в теле - серьёзное противопоказание при МРТ, поэтому в разговоре менеджер должен предупредить об этом клиента. Если менеджер этого не сделает, он может записать на приём человека с металлом в теле. Это серьёзная ошибка, потому что врач отправит такого пациента домой, и тот уйдёт разгневанным. Чтобы убедиться, что менеджеры не совершают эту ошибку, мы добавляем в таблицу критерий «Уточнить противопоказания».

Иногда мы проводим мозговой штурм: вместе разбираем несколько хороших разговоров по шагам. Так мы находим приёмы, которые помогли бы улучшить и без того хороший разговор.

Чтобы увидеть, как усталость влияет на качество разговоров, мы прослушиваем утренние, дневные и вечерние звонки каждого менеджера.

Опрашиваем руководителя отдела продаж и собственника, чтобы найти систематические ошибки, которые не очевидны после прослушки разговоров. Например:

Менеджеры в клинике должны уточнять, есть ли у клиентов противопоказания к процедурам. Если же никто из менеджеров не спрашивает о противопоказаниях, то после прослушки звонков мы так и не узнаем, что они должны это делать. Получается, что менеджеры допускают грубейшую ошибку, а мы об этом не догадываемся.

Вместе с руководителем отдела продаж мы разбираем несколько звонков: спрашиваем, как бы они отвечали на вопросы клиента, что бы сделали по-другому и в чём ошибся менеджер. Это помогает находить скрытые ошибки.

Изучаем сайт компании и внутренние обучающие материалы, чтобы найти то, что упускают и менеджеры, и руководители. Можно сказать, что мы перестраховываемся на всякий случай. Например:

На одном из проектов мы узнали о том, что компания работает только с юридическими лицами из внутренних инструкций. В звонках менеджеров и в разговорах с руководителями эта тема как-то не всплыла, а внутренние документы помогли.

Чаще всего мы обращаем внимание на раздел с вопросами и ответами на сайте и внутренние инструкции компании. Обычно там есть информация, которая помогает снимать возражения клиентов.

Повторяем весь процесс заново несколько раз, чтобы сделать критерии точнее.

Собрать достаточно подробный список критериев за один раз не получится. На проектах мы сначала дорабатываем таблицу, пользуемся ей какое-то время, а потом снова дорабатываем по тому же алгоритму.

Оформить критерии в таблице

Оформить критерии означает, что их нужно сформулировать, расшифровать и сгруппировать по смыслу. Это помогает специалистам правильно их оценивать, а руководителям быстро ориентироваться в таблице.

Формулировка и расшифровка критерия напрямую влияют на качество оценки. Если специалист неправильно понимает суть критерия, он может оценить его как угодно. Такой оценке нельзя доверять:

В таблице всегда есть критерий «Обращение по имени». Если его не расшифровать, один специалист будет понимать его как «узнать имя клиента», а другой - как «обратиться по имени несколько раз за разговор». В итоге по одному и тому же критерию у разных специалистов будет разная оценка.

Мы стараемся максимально подробно описывать каждый критерий, чтобы специалисты знали, какую оценку и при каких условиях нужно ставить.

В расшифровке подробно описано, в каких ситуациях какой балл нужно ставить

Порядок расположения критериев в таблице не случаен: они повторяют шаги продажи - как идут этапы разговора, так идут и блоки в таблице. В таком порядке удобнее заполнять таблицу.

В нашем шаблоне мы разбили критерии на пять блоков: качество разговора, выявление потребности, презентация, работа с возражениями и закрытие сделки. Мы выбрали эти блоки, потому что они повторяют этапы продажи и универсальны для любого разговора. В зависимости от проекта, мы можем добавлять другие блоки. Например, структура диалога, акции и ориентация на клиента.

Деление критериев на блоки не влияет на саму оценку, но помогает быстро ориентироваться в таблице. Например, если нужно посмотреть в целом, насколько успешно менеджер закрывает сделку, или быстро найти какой-то определённый критерий в таблице.

В шаблоне эти блоки оформлены так:

Заполнить таблицу оценки

Критерии оценки и баллы за их выполнение - это основа всей таблицы. Они показывают сильные и слабые стороны менеджеров.

Когда критерии определены, переходим к заполнению таблицы оценки.

Мы делим таблицу на четыре блока: технические поля, поля с оценкой, поля без оценки и комментарии. Так с ней проще работать.

В технические поля специалисты записывают параметры звонка: дату, время и длительность звонка, тип звонка, тип клиента и имя менеджера, который провёл звонок.

Параметры звонка нужны, чтобы сортировать звонки и находить в АТС. Самый простой пример: если не записывать имена менеджеров, нельзя понять, у кого какие оценки.

В каждой ячейке нужно установить свой формат данных и всегда ему следовать. Это поможет содержать все данные в едином виде

В поля с оценкой специалисты проставляют баллы по критериям, а уже по ним с помощью формул рассчитывают итоговые оценки.

К каждому критерию мы пишем заметку с расшифровкой, чтобы специалисты по контролю качества могли быстро подсмотреть, как оценивать критерий

Баллы ставим так:

Если критерий выполнен, ставим «1»;
Если не выполнен, ставим «0»;
Если выполнен, но не до конца, ставим «0.5». Например, если менеджер спросил имя клиента в начале разговора, но больше по нему не обращался, критерий «приветствие по корпоративному стандарту» выполнен не до конца;
Если в разговоре не было ситуации, когда менеджер мог выполнить критерий, оставляем поле пустым. Например, если в разговоре у клиента не возникло возражений, критерий «отработка возражений» не оценивается.

Итоговые оценки считаются автоматически с помощью формулы =SUM()/COUNTA().

Чтобы посчитать итоговые оценки, формулу =SUM()/COUNTA() нужно установить в каждую из этих колонок, а в скобках указать диапазон ячеек

В поля без оценки мы записываем детали из разговоров, которые важны для анализа, но не измеряются в баллах. Какими будут эти детали, зависит от особенностей проекта.

Если из-за особенностей проекта нельзя закончить продажу в разговоре по телефону, мы меняем колонку «Продажа состоялась» на «Назначена встреча в офисе». Это зависит от целевого действия звонка

Чаще всего в полях без оценки мы отмечаем:

Состоялась ли продажа по итогу разговора. Так мы оцениваем результативность каждого менеджера.
Оставил ли клиент свой контакт, чтобы с ним можно было связаться. Это показывает, насколько хорошо менеджеры удерживают клиента, если не получается сразу закрыть сделку.
Тип возражения, которое возникло у клиента. Так мы находим популярные возражения и обучаем менеджеров с ними работать.
Вопросы, которые задал клиент. Так мы видим, что клиентам непонятно, и, соответственно, можем доработать рекламу, сайт или скрипты.

Важно, чтобы специалисты заполняли поля без оценки в едином формате. Если одно и то же возражение по цене записывать по-разному, например, «цена» и «дорого», таблица будет считать их как два разных.

В таблице возражение по цене написано по-разному: «цена» и «дорого»

Чтобы таблица правильно понимала комментарии, нужно придерживаться единого формата: либо всегда писать «цена», либо всегда писать «дорого».

Теперь возражение по цене записано в едином виде

Чтобы специалисты не путались, мы настраиваем выпадающие списки. Тогда им будет удобнее и ошибок будет меньше.

Если у клиента появляется возражение, которого нет в списке, его всегда можно добавить

В комментариях мы описываем, как прошёл разговор, что менеджер сделал хорошо, а в чём ошибся. Эта информация поможет руководителю отдела продаж быстро вникнуть в суть разговора, не прослушивая его. Чем подробнее комментарий, тем быстрее руководитель реагирует на одинаковые ошибки у менеджеров.

Оставляя комментарии, неопытные специалисты часто допускают одну и ту же ошибку: они пересказывают звонок. Это неправильно. В комментарии нужно описать ошибки менеджера и подкрепить их примерами непосредственно из звонка.

«Плюсы» звонка описаны плохо, потому что просто пересказывают звонок, а «минусы», наоборот, хорошо

После заполнения лист с таблицей выглядит так:

Проанализировать работу менеджеров по продажам

Мы используем сводные таблицы для анализа работы менеджеров. Они автоматически собирают информацию из таблицы с оценками и группируют её в несколько отдельных таблиц по разным параметрам: например, по дате или типам клиентов. Сводные таблицы наглядно отражают работу отдела продаж.

В нашем шаблоне шесть сводных таблиц. Вполне возможно, что не все из них вам пригодятся, поэтому вы можете удалить или добавить то, что вам нужно. Всё зависит от проекта.

Например, клинике нужно следить, какие противопоказания чаще всего встречаются у клиентов. Их специалисты по контролю качества добавят в таблицу оценки критерий «противопоказания», а в сводные таблицы - таблицу по этому критерию.

Вот, какие таблицы есть в нашем шаблоне:

Сводная таблица «Оценки по качеству звонков за неделю» показывает общую картину: как менеджер справляется в целом и на каком шаге продажи у него могут быть проблемы.

С помощью оценок по блокам разговора можно понять, из-за чего именно снижается эффективность всего разговора

В этой таблице руководитель смотрит итоговые баллы в целом или по конкретным этапам разговора. Например, менеджер Екатерина в целом неплохо справляется: её итоговая оценка равна - 77 %. Однако у неё небольшие проблемы с качеством коммуникации и презентацией. Следовательно, руководителю стоит искать проблемы в этом блоке.

«Оценка по критериям» показывает, как менеджеры справляются с выполнением каждого критерия.

Средний балл по каждому критерию делает оценку чрезмерно подробной, но иногда только это помогает находить незаметные проблемы

В этой таблице руководитель видит средние баллы по каждому критерию. В нашем примере видно, что менеджер Василий говорит неграмотно и допускает долгие паузы в разговоре. Благодаря таблице, руководителю сразу понятно, над чем Василию нужно работать.

«Динамика оценок» показывает прогресс менеджеров: как быстро они учатся и учатся ли вообще.

Благодаря расцветке, сразу видно, что результаты менеджера Василия растут

В идеале руководители отделов продаж еженедельно разбирают с менеджерами по продажам их ошибки. Они могут делать это лично или, например, проводить групповые семинары.

Таблица показывает, помогает ли такое обучение. Если да, то с каждой неделей результаты менеджеров будут расти. В нашем примере видно, что результаты менеджера Василия выросли за две недели с 29 % до 67 % - значит, обучение помогло.

«Контакты ушедших клиентов» показывает, не забывают ли менеджеры уточнять контакты у клиентов, которые не хотят сразу покупать продукт.

Если менеджер уточнил контакт, а клиент отказал - менеджер не виноват, он свою задачу выполнил

Если клиент сам позвонил, узнал нужную информацию и берёт время на подумать, менеджер должен спросить у него телефонный номер или электронную почту. Это нужно, чтобы напомнить о себе клиенту через некоторое время. В этой таблице видно, кто из менеджеров уточнил контакты клиента и насколько ему это удалось.

«Количество фактических продаж из возможных» показывает, сколько сделок менеджер мог бы закрыть и сколько на самом деле закрыл.

Таблица считает не только количество продаж, но количество любых других целевых действий звонка. Например, с её помощью можно отслеживать количество назначенных встреч в офисе

Если звонок целевой - это возможная продажа. Всё, что нужно - правильно её провести, поэтому успех зависит от действий менеджера. В этой таблице видно, сколько возможностей было у менеджеров и сколько из них удалось завершить продажей. В нашем примере проблемы видны у двух менеджеров - Василия и Ольги, потому что они не закрыли ни одной целевой сделки.

«Количество возникших и отработанных возражений» показывает, насколько успешно менеджеры работают с возражениями клиентов.

Если в таблице нет имени менеджера, значит у его клиентов не возникало возражений во время разговора

Во время разговора клиента может что-то не устроить: цена, срок доставки или качество продукта. Всё это - возражения. Чтобы завершить сделку, менеджер должен их отработать. В таблице видно, насколько успешно менеджеры с этим справляются.

Другие сводные таблицы нужно делать индивидуально под свой проект. Например, в компании нельзя закрыть сделку во время звонка, поэтому нужно назначить встречу в офисе. Тогда пригодится таблица, которая показывает, сколько раз менеджеры предложили назначить встречу и сколько клиентов согласились прийти.

К сожалению, мы не можем в одной статье рассказать, как настраивать такие таблицы с нуля. Если кратко, вам нужно полностью заполнить саму таблицу оценки, а затем создать по ней несколько пивот-таблиц с разными параметрами.

Контроль качества в отделе продаж Поможем найти и исправить ошибки в работе менеджеров по продажам или операторов колл-центров

Подпишитесь, чтобы не пропустить свежие статьи

Новые статьи из Академии и открытые вакансии каждые две недели.

Сегодняшние реалии рынка труда, с одной стороны, внушают нам, что специалистов в области продаж, находящихся в поиске работы, более чем достаточно, с другой - немалая доля этих специалистов, к сожалению, не является эффективными «продажниками». Как оценить компетенции менеджера по продажам на этапе собеседования, чтобы не совершить ошибку при приеме на работу ключевого специалиста? Каковы критерии оценки менеджера по продажам? Какие основные вопросы на собеседовании менеджера по продажам? Оценка менеджеров по продажам - важная составляющая процесса отбора, рассмотрим все по порядку.

Как оценить менеджера по продажам на собеседовании (вопросы менеджеру по продажам на собеседовании)

Рассмотрим основные критерии, которые следует тщательно планировать в оценке менеджеров попродажам при принятии решения о приеме на работу специалиста в сфере продаж (собеседование для менеджеров по продажам ).

1. Логика построения карьеры

Еще на этапе оценки резюме необходимо проанализировать профессиональный опыт кандидата. Если кандидат переходил из сферы продаж в процессные виды деятельности (финансовый менеджмент, инжиниринг, техническая поддержка и т.п.), вполне возможно, его компетенции «продажника» сильно хромают, либо он недостаточно мотивирован на работу в сфере продаж, или, возможно, ориентирован на процесс, что является недопустимым для результативного менеджера по продажам. Нужно выяснить причины столь кардинальных перемен в его карьере и сделать правильные выводы.

Также необходимо оценить динамику карьерного роста кандидата в соответствии с возрастом. Если кандидату за 40, а в его профессиональном опыте - только позиции менеджеров-специалистов, без управленческих функций, стоит задуматься: почему кандидат не достиг более высокого карьерного уровня? Либо он не стремился к карьерному росту в силу боязни ответственности, либо руководством не были отмечены его профессиональные достижения, либо ему не хватило управленческих качеств. Нельзя исключать и такой вариант, что кандидату интересны только продажи, и он сознательно не переходил на более высокий уровень. Последнюю причину не следует путать с ригидностью кандидата, боязнью выйти из «зоны комфорта», - это уже негативные сигналы при оценке кандидата.

2. Частота переходов из Компании в Компанию

Для менеджера по продажам, на мой взгляд, следует делать скидку при оценке его стабильности с точки зрения выбора работодателя. Как правило, хороший «продажник» мотивирован на деньги, но, к сожалению, не всегда система мотивации для отдела продаж является прозрачной, понятной и справедливой. В условиях неадекватной мотивации менеджер по продажам «перегорает», как правило, через год работы. Возможны и другие объективные причины смены работодателя, поэтому важно досконально выяснить, почему кандидат менял работу.

Бывает, что кандидаты лукавят, не озвучивая реальные причины ухода, проверить это довольно сложно. Поэтому важно создать доверительную атмосферу при проведении собеседования. Не факт, что даже после этого кандидат расскажет обо всем как на духу, но шансы на то, что он будет более открытым, значительно увеличатся.

3. Навыки самопрезентации

Этот вопрос требует тщательного и всестороннего рассмотрения. С одной стороны, если кандидат может себя грамотно позиционировать, безусловно, является плюсом. Но необходимо понимать, что кандидат мог просто тщательным образом подготовиться к собеседованию, или посетить достаточное их количество, прежде чем прийти к Вам. В этом случае опытный рекрутер услышит «заученные фразы», они, как правило, с трудом встраиваются в структуру повествования при грамотном проведении собеседования со стороны рекрутера.

С другой стороны, нужно не забывать о том, что собеседование - это, как правило, стресс для кандидата, в связи с этим, он не всегда может блеснуть яркой самопрезентацией.

Поэтому в процессе ответов кандидата в большей степени следует обратить внимание на структурированность и последовательность повествования.

Как негативные факторы следует рассматривать многочисленные отступления, уходы от ответов, манеру отвечать вопросом на вопрос, чересчур долгий, насыщенный многочисленными деталями, рассказ.

4. Уровень Компаний

Данный критерий оценки следует рассмотреть в трех направлениях:

Численность Компании.

Если кандидат работал в маленьких организациях, ему сложно будет встроиться в крупную структуру, так как уровень коммуникаций, согласований и временных рамок в решении тех или иных проблем существенно отличается.

Уровень клиентов.

ЛПР (лица, принимающие решения) на разных уровнях - разные. Если менеджер заключает сделку на миллион рублей, с ним общается один круг людей, если на 30 миллионов - круг людей, во - первых, расширяется, во - вторых, усложняется уровень переговоров. Как правило, крупные организации ориентированы на ощутимые финансовые результаты и привлечение крупных ключевых клиентов, поэтому «продажники» там сильнее и опытнее.

Конечно, бывают исключения, в этом случае нужно анализировать объемы продаж кандидата в рамках той или иной Компании.

Менталитет Компании.

Да, есть и такое понятие, оно включает в себя корпоративную культуру, политику Компании, стиль руководства, организацию рабочих мест.

Например, если у прошлого работодателя была «кабинетная» система, кандидату будет сложно адаптироваться в формате «open-space». Или, например, если ранее у кандидата был демократичный руководитель, принять авторитарный стиль руководства ему будет практически невозможно.

Недавно я проводила собеседование с кандидатом, который ушел из крупной строительной Компании из - за того, что в общении между коллегами постоянно присутствовала ненормативная лексика.

Здесь важно предоставить возможность кандидату оценить свои силы: сможет ли он перестроиться и принять «правила игры» нового работодателя. Главное - «на входе» озвучить кандидату все нюансы, чтобы для него не было неприятных неожиданностей после того, как он станет сотрудником Компании.

В основном, этот критерий выражается в стоимости кандидата, в уровне его зарплатных ожиданий. Если менеджер по продажам хочет зарабатывать 35 тысяч рублей, - значит, это не менеджер по продажам. Если менеджер по продажам ожидает ежемесячное финансовое вознаграждение в размере 300 тысяч рублей, - это либо хороший менеджер по продажам, либо неадекватный человек.

Как понять, насколько адекватна самооценка кандидата? Важно выяснить два момента:

1. Сколько кандидат зарабатывал на предыдущем месте работы.

Возможно, его доход был близок к сумме, указанной им в резюме, тогда вопросов нет, все вполне объяснимо. Опять же: если кандидат не приукрашивает действительность.

Это можно проверить, посмотрев вакансии Компании, в которых работал кандидат и уровень оплаты данных вакансий. Либо попросить у кандидата справку 2 - НДФЛ, если его доход на прошлом месте работы был официальным.

2. Какой бы «фикс» был для него комфортным.

Если кандидат называет сумму оклада, которая близка к ожидаемому им уровню дохода - это плохой показатель. Любой менеджер по продажам хочет зарабатывать, поэтому он будет привязывать свой доход к процентам от продаж. Безусловно, низкий уровень фиксированной суммы - не есть хорошо, но в процессе собеседования важно понять, ориентирован кандидат на оклад или готов привязать свое финансовое вознаграждение к достигнутым результатам.

Стоит отметить следующий негативный фактор при оценке кандидата: если кандидат озвучивает сумму своих ежемесячных расходов, это может говорить об его инфантильности и пассивной жизненной позиции.

6. Уверенность в своих силах

Успешный «продажник» полон уверенности в своих силах. Он продавал, продает и будет продавать, у него, как правило, нет негативного опыта продаж, он готов справиться с любой нестандартной ситуацией, в его багаже есть все, что необходимо для эффективных продаж.

Настоящий «продажник» никогда не будет заранее готовиться к неудаче. Это можно понять по вопросам, которые он задает. Если они организационного характера или относятся к специфике продукта - можно вздохнуть свободно: кандидат не испытывает страха перед самим процессом продаж.

Неуверенный в своих силах кандидат задает «гарантирущие» вопросы. Он спрашивает Вас, предоставляется ли база клиентов, нужно ли делать «холодные звонки», что будет, если он не продаст, кто научит его специфике продаж данного продукта - это означает, что он либо не вполне компетентен, либо имеет негативный опыт продаж, а точнее, «непродаж».

Словом, если вопросы кандидата сводятся ко внешним факторам и возможным неудачам, - вряд ли перед Вами сидит истинный продавец.

7. Профессиональный азарт

Попросите кандидата рассказать о самой сложной сделке в его профессиональном опыте. Он расскажет об этом интересно, «вкусно», его глаза будут гореть, вспоминая о недавней победе.

Еще азартный продавец при грамотном построении беседы со стороны рекрутера, сам начнет озвучивать возможные варианты поиска клиентов, потенциальные рынки, спросит о конкурентах.

Он как будто уже работает здесь, он как бы «примеряет» на себя роль сотрудника, он уже видит перед собой поставленные цели и способы их достижения.

8. Смешанная референция

Как все мы знаем, внутренняя референция важна для руководителей, внешняя - для исполнителей. У менеджера по продажам «перекос» в ту или иную сторону грозит негативными последствиями для продаж. Если референция внутренняя - ему может не хватить гибкости при взаимодействии с клиентом, он не всегда будет легко принимать решения руководства. Если преобладает внешняя референция - он не сможет «дожать» клиента, будет идти у него на поводу, не сможет высказать свою позицию или вступить в конструктивную дискуссию.

Нужна золотая середина. Если все же прослеживается «перекос», он допускается в сторону внутренней референции. Люди, обладающие внутренней референцией, как правило, обладают лидерскими качествами, умением отстаивать собственную позицию, они харизматичны, упрямы и работоспособны. Все вышеперечисленные качества для успешного менеджера по продажам являются определяющими.

9. Специфика продаж

Следует выяснить, насколько профессиональный опыт кандидата встроится в специфику новой Компании.

Если кандидат работал в консалтинге, не факт, что он сможет эффективно продавать инженерное оборудование. И наоборот. Продукт и услуга - психологически разные вещи. Как для клиента, так и для менеджера по продажам. Довольно часто в резюме кандидатов встречаются организации с разным направлением деятельности. В данном случае риски неэффективной работы на новом месте существенно снижаются.

Или, если кандидат выстраивал дистрибуцию, ему будет сложно осуществлять прямые продажи, так как специфика существенно отличается.

Также можно отметить кандидатов с опытом работы в FMCG (торговые представители, работающие в «полях»): уровень переговоров на данном рынке обычно достаточно низкий.

B2B и B2C продажи не стоит жестко разделять по уровням сложности: взаимодействие с клиентами происходит на достойном уровне, в обеих сферах присутствует активный поиск клиентов, кроме того, B2C продажи имеют относительно недавнюю историю, поэтому в резюме кандидатов доля работы в продажах B2C, как правило, невелика.

10. Цикл, динамика и объемыпродаж

Существует разный цикл продаж, разная динамика продаж и, естественно, разные объемы продаж. Все эти показатели следует выяснить и проанализировать на собеседовании.

Например, в компаниях по предоставлению услуг сертификации цикл продаж может составлять от 1 года до 3 лет, от проведения переговоров до оплаты услуг клиентом.

Менеджер, умеющий вести длинный цикл продаж, с легкостью справится с коротким циклом, а вот наоборот бывает сложнее.

В транспортных компаниях динамика продаж первые полгода невысокая: клиент «пробует» исполнителя на соблюдение сроков, сохранность грузов, и только после этого начинает полноценное сотрудничество и дает ощутимые объемы.

Динамику продаж следует учитывать в большей степени в период адаптации менеджера по продажам: не стоит с первого месяца выставлять амбициозные планы продаж. На профессиональный опыт динамика продаж влияет незначительно.

Объемы продаж, думаю, не требуют объяснения, но важно понимать, что, если в вашей Компании осуществляются миллионные сделки, решение принять на работу сотрудника с опытом реализации продуктов и услуг низкой стоимости является опрометчивым. Для оценки менеджеров по продажам это важный момент.

Во - первых, оперировать большими суммами с непривычки психологически сложно.

Во - вторых, напомню еще раз про уровень переговоров: в зависимости от того, с какой суммой готов расстаться клиент, круг лиц, принимающих решение, разительно меняется и уровень переговоров, соответственно, тоже.

11. Мотиваторы

У хорошего «продажника» основной мотиватор - деньги.

Мы можем сколько угодно рассуждать об интересных задачах, перспективах карьерного роста и т.п.: менеджер по продажам хочет зарабатывать деньги.

Он готов выкладываться, оставаться после работы, ездить в командировки, приносить результат, но за это он будет ждать достойного финансового вознаграждения.

Поэтому очень важно, чтобы в Компании существовала адекватная, прозрачная и понятная система мотивации для менеджеров по продажам.

Существуют примеры, когда ключевые специалисты по продажам покидали Компанию, потому что достигли финансового «потолка»: они приводят крупных клиентов, а уровень их оплаты остается прежним, потому что система мотивации имеет ряд сознательных или несознательных недоработок.

С другой стороны, есть примеры достижения менеджерами финансовой «зоны комфорта» - некого психологического «максимума», которого им хватает на вполне комфортное существование. Такие менеджеры, сознательно или несознательно, уменьшают свою активность, переходят на процессные действия и становятся менее эффективными.

«Потолок» мешает сильным «продажникам», «зоны комфорта» достигают «середнячки».

Проанализируйте ситуацию в отделе продаж, и решите, какая мотивация будет работать именно у Вас.

12. Ориентированность на результат

Нет ничего страшнее, чем продавец, ориентированный на процесс. Они руководствуются принципом «если что - то сделать - что - то произойдет».

Они честно осуществляют «холодные звонки», часто даже больше, чем результативные менеджеры; рассылают коммерческие предложения, анализируют базу клиентов, мониторят конкурентов, пишут отчеты.

У таких менеджеров, как правило, имеется достаточное количество промежуточных результатов: клиент заказал пробную партию, клиент запросил коммерческое предложение и т.п. Но, скорее всего, промежуточные результаты так и останутся промежуточными. Эффективность такого специалиста будет стихийной, он будет терять клиентов и срывать сделки, а все потому, что не ориентирован на результат.

Как выявить результативного менеджера?

Менеджеры по продажам, ориентированные на результат, озвучивают результат, причем в измеримых показателях. Они называют цифры, сроки, прекрасно помнят своих клиентов, знают про них порой больше, чем нужно: какой коньяк любит Иван Иванович, какой породы любимая собачка Светланы Петровны, когда день рождения у дочки Серафимы Сергеевны.

Специалисты, ориентированные не процесс, соответственно, будут описывать процесс: «ходил, звонил, отправлял» и т.д.

13. Порядочность

Если кандидат на вакансию «менеджер» по продажам торжественно заявляет Вам, что у него есть база клиентов - не спешите радоваться. Это говорит прежде всего о его непорядочности по отношению к прошлым работодателям. Он ведь продавал услуги Компании, не свои личные? И, уходя, «захватил» с собой портфель клиентов. Нам всем свойственна определенная модель поведения в тех или иных ситуациях. Задумайтесь: не грозит ли Вам такая же участь, какая постигла его прошлого работодателя?

Переходы от конкурентов к конкурентам тоже не стоит оценивать положительно. Такой сотрудник является фактором риска для Вашей Компании в части сохранения конфиденциальной информации и базы клиентов.

Ряд Компаний уже отказался от практики «переманивания» специалистов по продажам, в первую очередь, из соображений безопасности, но, в том числе, и с целью соблюдения бизнес - этики.

14. Эффекивное использование инструментов продаж

Этот момент мы рассмотрим в ключе двух видов специалистов по продажам:

Менеджеры с позицией «стремление».

Менеджеры с позицией «избегание».

Как выяснить позицию менеджера по продажам?

Задайте им один простой вопрос: «Как Вы считаете, «холодные» звонки работают?»

Менеджеры с позицией «стремление» всегда ответят, что «холодные» звонки работают.

Они будут задавать уточняющие вопросы по срокам доставки, срокам согласования договоров, - словом, будут делать акцент на качество, оперативность и уровень взаимодействия между продающими и обеспечивающими подразделениями, чтобы ничего не мешало им продавать и не было проблем с удовлетворенностью клиентов. Также им будет интересно, нужно ли будет заниматься последующим ведением привлеченного клиента.

Они экономят свое время и работают на результат, не ссылаясь на внешние обстоятельства.

Менеджеры с позицией «избегание» скажут, что «холодные звонки» - это прошлый век, они будут подробно расспрашивать про скидки, рассрочки, возможные проблемы во взаимодействии с клиентом.

Важно уметь определять у кандидата позицию «избегание». Для таких менеджеров трудности имеют демотивирующее значение. Выросли цены на продукцию, переговоры прошли неудачно, клиент нагрубил, - и у него уже опускаются руки, менеджер вздыхает и сетует на несправедливость, при этом нередко занимая обвиняющую позицию.

Позиция избегания проявляется в концентрации кандидата на негативном опыте, в озвучивании внешних обстоятельств, которые мешали ему выполнять те или иные задачи.

Задавайте вопросы на собеседовании менеджеру по продажам! Желаем вам результативной оценки менеджеров по продажам и четких критериев оценки менеджеров по продажам!