Inna Valentinovna Kolodeznikova

napomena: istražuje se iskustvo korištenja različitih vrsta benchmarkinga u ruskim tvrtkama. Autor smatra da ovaj alat upravljanja nije dovoljno raširen u Rusiji. Istodobno, autor pretpostavlja da benchmarking može postati jedan od alata za povećanje konkurentnosti tvrtke, a njegova primjena može doprinijeti dobivanju informacija o najnaprednijim dostignućima u području poslovanja, uvođenju i primjeni naprednih ruskih i stranih iskustava. iz raznih područja u praksi poduzeća.

Važna značajka koja određuje poslovanje u kontekstu globalizacije je povećana konkurencija. Potraga za novim načinima i alatima za povećanje konkurentnosti postaje značajan zadatak za ruske tvrtke, budući da snažna konkurentska pozicija tvrtke služi kao osnova za njezin dugoročni uspješan rad. To je osobito istinito u kontekstu moderne ruske stvarnosti, kada još uvijek prevladava kratkoročni model poslovnog razvoja. Benchmarking se može koristiti kao jedan od alata za jačanje konkurentnosti. U Rusiji je ovaj alat još uvijek slabo distribuiran. Međutim, pretpostavljamo da će se širiti iskustvo ruskih tvrtki koje već uspješno koriste benchmarking u svojim aktivnostima i da će benchmarking postati popularan alat za upravljanje. U tom smislu, čini se relevantnim proučiti iskustvo ruskih tvrtki u primjeni benchmarkinga.

Benchmarking kao posebnu vrstu aktivnosti povezanu s potragom za najboljim rješenjima i najboljim metodama, kao i njihovom primjenom u praksi, aktivno koriste zapadne tvrtke. Prema stranim studijama, benchmarking je jedna od najpopularnijih marketinških metoda, a trenutno je, prema različitim procjenama, 60 do 90 posto zapadnih tvrtki uključeno u proces benchmarkinga. Benchmarking pomaže identificirati probleme u organizaciji djelatnosti tvrtke, područja zaostajanja i odrediti načine za njihovo prevladavanje. Također, pomoću benchmarkinga možete utvrditi da tvrtka ima najbolju praksu u organizaciji proizvodnje, upravljanja i prodaje u svom području. U ovom slučaju, sama tvrtka može poslužiti kao referenca, a njezine prakse će se koristiti za naknadnu implementaciju. Tvrtke koriste benchmarking kako bi unaprijedile poslovne procese, poboljšale karakteristike svojih proizvoda, smanjile troškove i postigle najbolje pokazatelje uspješnosti na temelju benchmark usporedbe svojih aktivnosti s aktivnostima vodećih tvrtki. Proučavanje zapadne prakse korištenja benchmarkinga pokazuje da na temelju implementacije njegovih rezultata tvrtke formiraju i dugoročne razvojne planove i strategije upravljanja. To nam omogućuje klasificiranje benchmarkinga kao alata za strateško upravljanje i marketing. Osim toga, benchmarking je usko povezan s upravljačkim alatima kao što su strateška analiza industrije, vanjskog okruženja, ali u isto vrijeme omogućuje ne samo otkrivanje sila konkurentskog pritiska u industriji i vodećim tvrtkama, već i ispunjava zadaće prevladavanja zaostajanja za identificiranim konkurentima i usmjerena je na kontinuirano poboljšanje.aktivnosti.

Vjerujemo da se u Rusiji benchmarking kao alat za povećanje konkurentnosti još ne koristi u dovoljnoj mjeri, a prednosti korištenja ovog alata nisu dovoljno cijenjene. Istodobno, proučavanje i analiza ruskog iskustva u primjeni benchmarkinga nužan je dio rada na proširenju njegove primjene u Rusiji.

Proučavanje iskustava ruskih tvrtki pokazuje da postoji mnogo primjera primjene benchmarkinga u različitim poslovnim sektorima. Benchmarking koriste i najveće (kao što su Ruske željeznice, Sberbank) i srednje i male tvrtke. Od svih različitih vrsta benchmarkinga, najaktivnije ruske tvrtke koriste konkurentsko benchmarking istraživanje aktivnosti konkurenata koji djeluju u srodnim industrijama. Ruske tvrtke usvajaju i implementiraju iskustva uspješnijih konkurenata, najčešće zapadnih, jer rado dijele informacije i nude svoje prakse za implementaciju. Naprotiv, ruske tvrtke izrazito nerado otkrivaju svoje iskustvo i često pate od "kompleksa tajnosti". Stoga se u većini slučajeva usvaja zapadnjačko iskustvo i uvode zapadni modeli. Razmotrimo primjere takve implementacije.

Tvornica motocikala Irbit, poduzeće osnovano tijekom godina postojanja SSSR-a, bilo je jedno od prvih koje je koristilo benchmarking za poboljšanje sustava organizacije proizvodnje. Nakon proučavanja iskustva europskih tvrtki sličnog profila (Ducati, Malagatti, Paioly), ustanovljeno je da one aktivno koriste outsourcing i uklanjaju non-core proizvodnju iz strukture tvrtke. Uprava tvornice odlučila je implementirati ovo iskustvo i reorganizirati vlastitu proizvodnju. Prodano je nekoliko radionica (kovačka, ljevaonica), a dobiveni novac uložen je u modernizaciju glavne proizvodnje. Odluke o prelasku niza pomoćnih odjela na outsourcing donijele su i neke strojogradnje, kada su proučavajući inozemnu praksu otkrile da zapadne tvrtke koje proizvode složenu industrijsku opremu u svom sastavu nemaju metalurške industrije. Metalurški proizvodi kupuju se od dobavljača trećih strana, a same tvrtke proizvode i sklapaju samo najsloženije visokotehnološke jedinice. Gazprom je krenuo istim putem. Proučavajući zapadnjačka iskustva u organizaciji naftnog poslovanja, stručnjaci tvrtke otkrili su da usluge bušenja u većini slučajeva pružaju neovisne tvrtke trećih strana, dok su ih ruske naftne tvrtke bušile same. Gazprom je usvojio zapadna iskustva i osnovao neovisnu tvrtku Burgaz za bušenje bušotina. Gazprom njeft, jedna od najvećih kompanija za proizvodnju nafte u Rusiji, također u svojoj praksi koristi benchmarking. Predmet istraživanja u 2016. na ovom području bile su međunarodne prakse u području kapitalne izgradnje i nabave. Utvrđene su najbolje prakse i analizirane tipične pogreške u pristupima upravljanju kapitalnom izgradnjom. Tvrtka je navela da je zanimljiv rezultat studije shvaćanje da su različiti blokovi kapitalne izgradnje i nabave najučinkovitije izgrađeni u različitim tvrtkama.

Transformacija jedne od najvećih ruskih banaka, Sberbanka, također je provedena pomoću benchmarkinga. U prvoj fazi transformacije usvojeno je japansko iskustvo Toyote. Na temelju japanskog modela, Sberbank je izgradila vlastitu platformu upravljanja koja se naziva Sberbank Production System (PPP). Sljedeća faza transformacije bila je prilagodba bankarskih procesa. Ovdje je osnova bio američki sustav zajedničkih servisnih centara (SSC) - zajedničkih servisnih centara. Na temelju toga, Sberbank je stvorio vlastiti sustav centara za podršku operacijama klijenata (CSCO). Transformacije benchmarkinga započete 2008. nastavljaju se do danas. Istodobno, Sberbank je vanjskom konkurentskom benchmarkingu dodao usporedni. Tako je krajem prosinca 2016. godine objavljeno da je provedena usporedna studija pokazatelja uspješnosti odjela Sberbanke. Također, studija će analizirati najbolje ruske i europske prakse prodajnih alata u digitalnim kanalima, kao i prodaju putem kontakt centara. Rezultat će biti razvoj preporuka za poboljšanje usluge korisnicima.

Usporedni benchmarking ili benchmarking - uspoređivanje vlastitog učinka s aktivnostima tvrtki s najboljom praksom u područjima od interesa u poslovanju jedno je od najtraženijih područja u području benchmarkinga. Primjer njegove primjene u ruskoj praksi je benchmarking aktivnost Lukoilove divizije, Lukoil-Inform, gdje se usporedni benchmarking provodi od 2003. godine. Tijekom tog vremena provedeno je nekoliko projekata: komparativna analiza modela upravljanja ITO-om, benchmarking organizacijske strukture poslovnih procesa, analiza ukupnog učinka Lukoil-Informa. Kao mjerilo za usporedbu odabrani su modeli najvećih zapadnih IT tvrtki. Severstal također u svom poslovanju koristi usporedni benchmarking. Za referentnu tvrtku odabrana je japanska tvrtka Nippon Steel Corporation (NSC). U procesu usporedbe proučavani su proizvodi tvrtke, procesi proizvodnje i upravljanja te organizacija usluge. Važno je napomenuti da se rad na usporedbi procesa ruskih i japanskih tvrtki kontinuirano provodi od 2008. godine već nekoliko godina. Stručnjaci japanske tvrtke, osim pristupa dokumentaciji i savjetovanja, dali su Severstalu na kraju rada i paket preporuka za poboljšanje procesa koji se proučavaju. Severstalovi ruski stručnjaci više puta su posjetili Japan kako bi proučili cjelokupni sustav upravljanja kvalitetom. Nakon posjeta stvoreni su krugovi kvalitete u nekoliko odjela tvrtke kako bi se zaposlenici aktivnije uključili u procese transformacije. U United Machine-Building Plants objekti benchmarking studija za referentnu usporedbu su tehnološki i inovativni odjeli europskih tvrtki-vodećih u industriji strojarstva. Nevskaya Cosmetics također aktivno koristi sustav benchmarkinga za poboljšanje procesa unutar tvrtke. Tvrtka je stvorila poseban servis za proučavanje inozemnog iskustva i prilagođavanje ga potrebama tvrtke. Kao objekte referentne usporedbe tvrtka je odabrala četiri zapadne tvrtke koje su lideri u proizvodnji i prodaji parfumerijskih i kozmetičkih proizvoda - Procter & Gamble, L`Oreal, Unilever i Henkel.

U praksi benchmarkinga vrlo je malo slučajeva kada ruska tvrtka ili ruska podružnica međunarodne tvrtke postane mjerilo. Obično strana tvrtka djeluje kao referenca. Postoje, međutim, ugodne iznimke. Dakle, tvrtka Xerox je u svojim odjelima diljem svijeta koristila princip izravne prodaje. U ruskoj praksi pokazao je svoju neučinkovitost, iako se u europskim zemljama prethodno uspješno koristio. Zatim je u ruskom odjelu tvrtke razvijen dvoslojni distribucijski sustav, što je značajno povećalo promet tvrtke. Matična tvrtka je zatim ovo uspješno iskustvo upravljanja učinila predmetom benchmarkinga i implementirala ga u Latinskoj Americi, Egiptu i Indiji.

Sumirajući gore navedeno, napominjemo da je, po našem mišljenju, uvođenje stranog iskustva u praksu ruskih tvrtki moguće, ali zahtijeva prilagodbu specifičnim potrebama poduzeća i uzimajući u obzir osobitosti mentaliteta ruskih radnika. Tehnologije i modeli upravljanja vodećih inozemnih tvrtki mogu se koristiti kao mjerila u izgradnji sustava proizvodnje i upravljanja, kao i pri odabiru modela razvoja poduzeća. Istodobno, uključivanje zaposlenika u proces transformacije značajno povećava mogućnosti aktivne primjene inozemnog iskustva.

Već je napomenuto da ruske tvrtke nerado dijele svoja iskustva s drugim tvrtkama. Stoga su slučajevi internog benchmarkinga, kada se rusko iskustvo uvode u praksu drugih ruskih tvrtki, od posebnog interesa. U ovom slučaju često se koristi iskustvo tvrtki koje posluju u nepovezanim industrijama. Indikativno u tom smislu je korištenje internog benchmarkinga u Nizhpharmu, specijaliziranom za proizvodnju i prodaju lijekova. Tvrtka se okrenula proučavanju iskustva prehrambene tvrtke "Wimm Bill Dann" kako bi poboljšala učinkovitost merchandisinga. Kao rezultat toga, njezino iskustvo u stavljanju sokova na police trgovina uvedeno je u praksu stavljanja lijekova koje proizvodi Nizhpharm na police ljekarni. Nakon implementacije promet tvrtke značajno se povećao. Tvrtka Pervomayskaya Zarya uvela je u svoju praksu iskustvo svoje podružnice, OOO Kurt Kellermann St. Na temelju tog iskustva, matična tvrtka restrukturirala je rad s dionicama.

Pregled prakse benchmarkinga omogućuje nam da zaključimo da se ovaj alat ne koristi aktivno u Rusiji. Glavni razlozi koji ometaju razvoj benchmarkinga su nedostatak sustavnog pristupa njegovoj organizaciji; nedostatak stvarno radnih udruga i sindikata za usporedbu; neznanje poduzetnika o mogućnostima koje se mogu pružiti korištenjem ovog marketinškog alata u poduzeću, kao io metodama i metodologiji njegove implementacije. Osim toga, ruske tvrtke s jedinstvenom poslovnom praksom još ne vide razlog za otkrivanje tih praksi i prijenos iskustva. U zapadnoj praksi, naprotiv, tvrtke različitih vrsta djelatnosti rado razmjenjuju iskustva u okviru profesionalnih udruga i benchmarking klubova. U cijelom svijetu postoje mnoge organizacije za benchmarking sa sjedištem u zemlji, a Globalna mreža za benchmarking djeluje od 1994. godine. U Rusiji postoji vrlo malo organizacija koje podržavaju i promiču razvoj benchmarkinga. Među rijetkim organizacijama koje promiču razvoj benchmarkinga u Rusiji, ističemo Sverusku organizaciju za kvalitetu.

Stoga je još uvijek nemoguće ustvrditi da je rad na organiziranju i razumijevanju prakse benchmarkinga cjelovit i sustavan. To, naravno, koči razvoj benchmarkinga u Rusiji. U međuvremenu, njegova primjena može pridonijeti dobivanju informacija o najnaprednijim dostignućima u području poslovanja, uvođenju i primjeni naprednih ruskih i stranih iskustava iz različitih područja u praksi tvrtke. I to je jedan od načina povećanja konkurentnosti ruskog poslovanja.

Popis korištene literature:

1. Benchmarking. Iskustvo Lukoila // Standardi i kvaliteta. - M., - 2002. – №4.
2. Benchmarking za Gazpromneft // [Elektronski izvor]. - Način pristupa: http://www.altrc.ru/
3. Gref G. Pismo zaposlenicima // Moja Sberbanka. 30.09.2009.
4. "Brainstorm" u uredu Ruskih željeznica // [Elektronski izvor]. - Način pristupa: http://mirq.ru/news/
5. Bez promjene, blijedimo // Moja Sberbanka. 03.06.2011.
6. Sberbank ere promjena // Izravna ulaganja. - M. - 2011. - Br.
7. Harrington HJ Benchmarking u svom najboljem izdanju! 20 koraka do uspjeha // J. H. Harrington i J. S. Harrington. SPb., 2004.
8. Stranica Sveruske organizacije za kvalitetu [Elektronski izvor]. - Način pristupa: http: // mirq.ru/

UDK 338

I. V. Kolodeznikova- Kandidat ekonomskih znanosti, izvanredni profesor Odsjeka za ekonomsku sociologiju i menadžment Sociološkog fakulteta Moskovskog državnog sveučilišta. M.V. Lomonosov, Moskva, Rusija

e-pošta: [e-mail zaštićen]

Benchmarking u ruskim tvrtkama

I. Kolodeznikova- doktor ekonomskih znanosti, izvanredni profesor na Katedri za ekonomsku sociologiju i menadžment. Fakultet sociologije (Moskovsko državno sveučilište Lomonosov), Moskva, Rusija

Napomena: U članku se ispituje primjena različitih vrsta benchmarkinga u ruskim tvrtkama. Bavi se uvođenjem benchmarkinga u velikim (Gazprom, GAZ, KAMAZ, Sberbank) iu malim tvrtkama. Autor smatra da je ovaj alat za upravljanje slabo distribuiran u Rusiji i razmatra razloge koji koče njegov razvoj. Autor sugerira da benchmarking može postati jedan od alata za povećanje konkurentnosti poduzeća i njegova primjena može pomoći u dobivanju informacija o najnaprednijim dostignućima u području poslovanja, kao i uvođenju i primjeni naprednih ruskih i stranih iskustava iz različitih područja. praksi tvrtki.

Kada citirate članak u drugim izvorima, koristite sljedeći format: Kolodeznikova I.V. Iskustvo korištenja benchmarkinga u ruskim tvrtkama // Marketing i logistika. - 2017. - Broj 5 (13). - sa. 38-46 (prikaz, stručni).

Generator prodaje

Vrijeme za čitanje: 15 minuta

U našoj zemlji postoji aktivan razvoj poslovanja, razvoj novih alata za upravljanje. To vam omogućuje da poboljšate kvalitetu poslovnih procesa, učinite ih savršenijim, a poduzeća konkurentnijima. Jedan od tih alata je benchmarking.

U ovom članku naučit ćete:

1. Vrste benchmarkinga
2. Načela po kojima se provodi
3. 4 faze od
4. Primjeri benchmarkinga iz svjetske prakse
5. Kako se benchmarking koristi u Rusiji

Što je benchmarking tvrtke i za što se koristi

Benchmarking

kontinuirani proces procjene razine robe, usluga i metoda rada, na temelju usporedbe s najjačom konkurencijom ili vodećim tvrtkama.

Korištenjem benchmarkinga poslovanje postaje učinkovitije i otvorenije. Ovaj alat omogućuje pronalaženje odgovora na pitanja koja se javljaju tijekom poslovanja, a ima sljedeće Prednosti:

1. Njegova primjena omogućuje prevladavanje stagnacije u vodstvu, omogućuje vam da ukažete vođama da imaju pogrešan pogled na stanje stvari.
2. Benchmarking motivira samozadovoljne i samozadovoljne poslovne ljude da teže najboljem.
3. Pomaže identificirati i snage organizacije i slabosti koje je potrebno ojačati.
4. Njegovo držanje prilika je da se tvrtka unaprijed upozori na zaostajanje.
5. Benchmarking postavlja izazovne, ali ostvarive ciljeve.
6. Pomaže odrediti koje su radnje za poboljšanje izvedbe prioritetne.
7. Omogućuje vam da identificirate i uključite najbolje procese i prakse upravljanja koji se koriste u poslovanju.
8. Otkriva koja je razina tvrtke u usporedbi s najboljima na svijetu.
9. Određuje koliko razina funkcioniranja tvrtke zaostaje za razinom konkurentskih organizacija.
10. Pruža organizaciji planove za dokazane korektivne mjere.
11. Omogućuje vam kombiniranje strategije i napora poduzeća da je poboljšate.
12. Otkriva nove tehnologije i metode upravljanja poduzećem.
13. Fokusira se na glavne čimbenike uspjeha tvrtke.
14. Omogućuje vam provođenje velikih događaja usmjerenih na poboljšanje performansi.
15. Pomaže u učenju iz iskustva partnera i konkurenata. Nijedna tvrtka nema vremena i resursa da uči iz svojih grešaka.
16. Formira kulturu stalnog poboljšanja.
17. Omogućuje smanjenje troškova stalnih poboljšanja.
18. Omogućuje vam bržu implementaciju pristupa i s manje rizika.
19. Doprinosi poboljšanju ključnih financijskih pokazatelja.

Ovisno o području primjene, benchmarking se klasificira u:

• Benchmarking razine korisničke usluge.
• Benchmarking informacijske tehnologije.
• Benchmarking karakteristika proizvoda.
• Benchmarking kvalitete proizvoda.
• Benchmarking razvoja i obuke zaposlenika.
• Benchmarking upravljanje poslovnim procesima.
• Benchmarking telefonske korisničke službe.
• Benchmarking evaluacija izvedbe.
• Benchmarking proizvodnja.
• Troškovi usporedbe.
• Usporedna analiza slike.
• Benchmarking upravljanje osobljem i zapošljavanje itd.

Povijest nastanka benchmarkinga

Benchmarking se počeo sustavno primjenjivati ​​u praksi 1980-ih godina. Tvrtka pionir u korištenju ovog alata je Xerox.

Suočila se sa stranom organizacijom koja joj konkurira i ima veći učinak po većini pokazatelja. Uprava Xeroxa odlučila je otkriti u čemu je tajna konkurentske prednosti, kako bi dosegla njezinu razinu ili je čak nadmašila. Zadatak je bio podijeljen u nekoliko komponenti, što je omogućilo odgovor na pitanja:

1. Koja tvrtka ima najbolje proizvode, usluge i poslovne procese?
2. Što je omogućilo ovoj tvrtki da postigne takve rezultate?

Nakon Xeroxa, druge organizacije počele su koristiti benchmarking, proširio se opseg njegove primjene, a metodologija je poboljšana. Raspon proučavanih problema postao je znatno širi, odnosno potraga za naprednim metodama poslovanja počela se provoditi ne samo u konkurentskim tvrtkama, već iu drugim organizacijama kako u vlastitoj industriji tako iu srodnim.

U posljednje se vrijeme unaprjeđuje potraga za odgovorima na drugo od navedenih pitanja za usporedbu. Ali promatranje i opisivanje načina na koji organizacije djeluju kao vođe nije dovoljno. Zasebno, prilično teška komponenta zadatka je implementacija ovih metoda u vašem poduzeću.

Trendovi upravljanja 1980-ih nisu bili pošteđeni ni benchmarkingom. Ovo razdoblje obilježio je razvoj koncepta totalnog upravljanja kvalitetom (TQM). Popularnost ovog koncepta bila je vrlo visoka tijekom sljedećih 10 godina.

Benchmarking se temelji na principima koji su u potpunosti u skladu s konceptom totalnog upravljanja kvalitetom. Prema nekim stručnjacima, benchmarking je alat bez kojeg je nemoguće implementirati TQM.

Kako god bilo, temelj i koncept integriranog upravljanja kvalitetom i benchmarkinga je težnja za visokom kvalitetom poslovnih procesa tvrtke, proizvoda koje ona proizvodi i pruženih usluga.

TQM i benchmarking komponente su korporativne kulture kontinuiranog poboljšanja, uključenosti osoblja u poslovne procese organizacije i orijentacije na kupca.

Pošaljite svoju prijavu

Zašto je benchmarking danas toliko popularan? Jason Grason Jr., voditelj International Benchmarking Clearinghouse, navodi sljedeće razloge:

1. Globalna konkurencija

Trenutno se poslovanje globalizira, a tvrtke shvaćaju da je imperativ sveobuhvatno i temeljito proučiti i potom implementirati najbolja postignuća partnera i konkurenata ako žele opstati.

1. Nagrada za kvalitetu

U posljednje vrijeme sve se više provodi kampanja na državnoj razini tijekom kojih se identificiraju i nagrađuju poduzeća koja su vodeća po kvaliteti. Za sudjelovanje u takvom programu tvrtka ne mora samo pripremiti prezentaciju konkurentskih prednosti proizvedene robe. U arsenalu alata za upravljanje organizacijom mora biti prisutan benchmarking.

1. Potreba za širokom prilagodbom i korištenjem svjetskih dostignuća u području proizvodnih i poslovnih tehnologija

Bilo kojoj organizaciji, bez obzira na veličinu i područje djelovanja, potrebno je stalno proučavanje i implementacija najboljih praksi u području proizvodnih procesa i poslovnih tehnologija. To će vam omogućiti da održite korak sa svojim konkurentima.

Vrste benchmarkinga poduzeća

Morate znati kako se usporedna analiza procesa razlikuje od usporedbe rezultata. Usporedba rezultata jednostavnom usporedbom mjernih podataka. U stvarnosti, benchmarking je namijenjen infiltriranju procesa iza rezultata; utvrditi zašto se pokazatelji uspješnosti razlikuju; posuditi ideje koje su uspješno provedene u praksi.

Nije lako kategorizirati aktivnosti benchmarkinga jer mnoge tvrtke koje se bave benchmarkingom zanemaruju preporučene predloške.

Interni benchmarking

Koristi se za usporedbu različitih pokazatelja jedne organizacije. Na primjer, lanac maloprodajnih mjesta može usporediti promet svojih trgovina. Pristup ima niz prednosti: podatke nije teško dobiti, a nema problema s pristupom informacijama. No, postoje i nedostaci: interni benchmarking ne omogućuje traženje, proučavanje i implementaciju najboljih postignuća konkurenata.

Konkurentni benchmarking

Ovaj alat pretpostavlja usporedbu rezultata i poslovnih procesa u različitim organizacijama. Benchmarking konkurencije nije problem za tvrtke koje mogu dobiti informacije o aktivnostima konkurentskih organizacija iz svojih objavljenih izvješća i recenzija koje su besplatno dostupne. Ako je pristup takvim informacijama zatvoren, tada je benchmarking moguć samo ako su konkurenti voljni dijeliti informacije.

Konkurentski benchmarking prakticira se u industriji zabave. Organizacije u ovom sektoru međusobno dostavljaju sigurnosne podatke, jer ako se dogodi nesreća na jednoj atrakciji u jednom parku, to će služiti kao antireklama za sve ostale.

Funkcionalni benchmarking

Temelji se na usporedbi rezultata i procesa u jednoj poslovnoj funkciji koji se provode u različitim sektorima gospodarstva. Sposobnost uspoređivanja je posljedica prirode procesa, a ne sfera s kojima su povezane aktivnosti interesnih organizacija.

Primjer takvog benchmarkinga je usporedba administrativnih funkcija (na primjer, rad s osobljem). Manje je problematično uspoređivati ​​određenu funkciju vašeg poduzeća sa sličnom funkcijom u tvrtkama u drugim djelatnostima, budući da u ovom slučaju nema konkurencije, a vjerojatnija je razmjena informacija.

Funkcionalni benchmarking omogućuje vam da budete inovativni u rješavanju problema istražujući rješenja u drugim industrijama.

Općenito benchmarking

Uključuje proučavanje inovativnih rješenja razvijenih u drugim tvrtkama, a koje nije povezano s određenom funkcijom ili sektorom.

Na primjer, u Britaniji je poštanska služba uzela kemijsku tvrtku kao svoj sigurnosni model. Uvjeti rada zdravstvenih i sigurnosnih službi ovih organizacija značajno se razlikuju, ali proučavanje pojedinih procesa pomoglo je poštanskim službama puno naučiti.

Načela prema kojima se tvrtka mjeri

# 1. Reciprocitet

Benchmarking uključuje potrebu za interakcijom, postizanjem sporazuma, razmjenom podataka kako bi se koristilo svakom od njegovih sudionika. Ali reciprocitet se ne može postići slijepim djelovanjem. Prvo, trebate ocrtati granice raspona informacija, dogovoriti postupak razmjene informacija, logiku studije.

Svaki partner mora biti siguran da ponašanje ostalih sudionika benchmarkinga ne ide izvan dogovorenog okvira. Ako se svi pridržavaju pravila, rezultat istraživanja bit će briljantan. Svi uvjeti moraju biti unaprijed dogovoreni.

# 2. Analogija

Neophodna je sličnost operativnih procesa tvrtki sudionica. Svaki se proces može procijeniti, a najvažnije je da njegove rezultate istraživači mogu primijeniti u kontekstu svoje organizacije. Uspjeh benchmarkinga je zajamčen ako postoji analogija procesa i odabir partnera prema određenim kriterijima.

broj 3. Mjerenje

Benchmarking uspoređuje parametre definirane za nekoliko organizacija kako bi se otkrilo zašto se razlikuju i kako postići najbolje vrijednosti. Najvažnije je odrediti glavne parametre procesa, a zatim ih nakon proučavanja procesa postaje moguće poboljšati.

broj 4. Vjerodostojnost

Benchmarking bi se trebao temeljiti na dokazima, točnoj analizi i učenju procesa, a ne samo na intuiciji.

Benchmarking poduzeća: 4 faze provođenja

1. faza. Priprema

1. Prvo morate odabrati konkurentan objekt za usporedbu. Potrebno je proučiti koliko je odabrani objekt važan i relevantan uz pomoć kojeg se obavljaju zadaci i osnovne funkcije poduzeća. U tom se procesu identificiraju najteže faze, traže uska grla i najzanimljivija područja.
2. U drugoj fazi utvrđuju se pragovi za određivanje procjene uspjeha. Nakon toga, prilikom razmatranja odabranih objekata, uzeti će se u obzir neki od najznačajnijih aspekata aktivnosti uz pomoć financijskih jedinica. Ti aspekti mogu biti: cijena, vrijeme, razina kvalitete itd.
3. Da bi rezultati analize bili točniji i sveobuhvatniji, potrebno je koristiti dodatne izvore informacija, kao što su: sajmovi, seminari, izvještaji, poslovni planovi, ankete ciljne publike, ankete dobavljača, procesi razmjene, pregled proizvodnih pogona, referentne informacije, komore trgovine, masovnih medija, književnih izvora.
4. U ovoj fazi trebate potražiti organizacije za usporednu analizu. Potragu treba provoditi ne samo u vašem tržišnom sektoru. Istražujući tvrtke u drugim industrijama, možete saznati o najodlučnijim i najinovativnijim načinima rada koji će vam odgovarati. A ako niste konkurent odabranoj tvrtki, onda je vjerojatnost da će vam ona dati podatke potrebne za analizu i usporedbu veća.

2. faza. Analiza

1. Određivanje procesa, usluga, roba i tehnologija s najmanjom učinkovitošću i utvrđivanje razloga zašto su neučinkoviti, na temelju vrijednosti i čimbenika poduzeća odabranih u prethodnoj fazi.
2. Odabir područja koja će poboljšati učinkovitost poslovnih procesa i tehnologija. Ovdje ćete morati saznati koji je razlog prednosti tvrtki koje konkuriraju vama.

3. faza. Implementacija

Ova faza podrazumijeva definiranje ciljeva planiranih promjena i izradu strategije za njihovu provedbu.

1. Detaljno se raspravlja o očekivanim rezultatima. Istodobno, potrebno je uvidjeti potrebu za promjenama i utvrđivanjem specifičnih ciljeva poduzeća, uzimajući u obzir zahtjeve novih standarda i oblika djelovanja koji se uvode.
2. Izrađuje se detaljan akcijski plan, izračunavaju se troškovi reorganizacije, određuju zaposlenici odgovorni za implementaciju inovacija, izrađuje se raspored promjena i izrađuje prognoza rezultata planiranih poboljšanja.
3. Sve izrađene promjene provode se u praksi sukladno izrađenom planu i rasporedu.

Tijekom provedbe projekta morate kontrolirati sve transformacije kako biste mogli procijeniti koliko su inovacije učinkovite. Uz to treba provjeriti izvode li se radovi striktno po planu i poštuju li se rokovi.

4. faza. Ponavljanje

Razvoj tržišnih metoda i procesa visoke učinkovitosti vrlo je intenzivan, stalno se mijenjaju i iz statusa inovativnih brzo prelaze u kategoriju standardnih. S tim u vezi, u četvrtoj fazi preporuča se povezati stalni proces poboljšanja aktivnosti poduzeća. Moguće je pojednostaviti rad u ovom smjeru detaljnim dokumentiranjem iskustva benchmarking studija.

Tvrtke koje su provodile benchmarking: primjeri iz svjetske prakse

Konkurentni benchmarking u Fordu

Dizajnerski parametri i funkcionalna svojstva proizvoda Ford Corporation bili su znatno inferiorniji od onih koje su proizvodili konkurenti, sve dok nije počela prakticirati referentnu usporedbu. Povrat izgubljenog tržišnog udjela bio je moguć samo ako se stvori nova, napredna obitelj osobnih automobila. Oklada je napravljena na Bika.

Kako bi razvijeni model bio bolji od modela konkurenata, bilo je potrebno provesti benchmarking. Prije svega, identificirali smo za kupce najatraktivnija svojstva strojeva na tržištu. Nakon toga, za svako od ovih svojstava, određeni su najbolji automobili u proučavanoj klasi. Bikovi su morali dostići i nadmašiti njihovu razinu.

Opseg studije bio je širok. Proučavali smo automobile svih svjetskih proizvođača. Iako nisu izravno konkurirali Fordu Taurusu, potrošačima su bili privlačni zbog svojih određenih svojstava. Analizirano je više od 50 modela za 400 projektnih parametara.

Tvrtka je postavila temelje za implementaciju principa razvoja novih vozila korištenjem DMADV ciklusa (Define - Measure - Analyze - Develop - Verify).

Kao rezultat toga, automobil Ford je prepoznat kao automobil godine i došao je na prvo mjesto po broju prodaje.

Kasnije su u mjenjaču Taurus otkriveni nedostaci u dizajnu, reputacija automobila je jako narušena. Model je nekoliko puta modificiran i sve više odstupa od izvornog koncepta. Krajem 1990-ih. Prodaja Taurusa pala je sa 400 na 60 tisuća. Posljednja serija ovog modela objavljena je u kolovozu 2006. godine. Priča o Taurusu pokazala je Ford Corporation da je kompetitivnu usporedbu potrebno provesti više puta.

Funkcionalni benchmarking u General Motorsu

General Motors od 1982. do 1984. godine provedena je benchmarking studija kako bi se pronašle alternativne metode upravljanja kvalitetom i sigurnošću. Tih su godina mnogi menadžeri prihvatili izazov W. Edwardsa Deminga: "Ako Japan može, zašto ne možemo i mi?", koji je bacio u jedan TV program (NBC kanal).

Više pažnje posvećeno je kvaliteti kao glavnoj prepoznatljivoj osobini visokokonkurentnih proizvoda. Takve poznate tvrtke kao što su Hewlett-Packard, 3M, John Deer bile su uključene u benchmarking. General Motors je na početku studije formulirao 10 hipoteza o čimbenicima koji imaju najveći utjecaj na kvalitetu. Potvrdu njihove legitimnosti zahtijevali su podaci o aktivnostima organizacija koje su partneri u istraživanju.

Benchamrking je omogućio General Motorsu objektivnu i sveobuhvatnu procjenu sustava upravljanja kvalitetom organizacija koje su sudjelovale u studiji. Djelatnici tvrtke otkrili su kolika je ovisnost ukupne učinkovitosti tvrtke o upravljanju kvalitetom.

Izvješće o istraživanju General Motorsa i njegovih partnera objavljeno je u rujnu 1984., dok su se slični podaci, koji su doveli do razvoja kriterija Ballbridge modela i normativnih dokumenata serije ISO 9000, pojavili u javnosti krajem 1998. godine.

Zahvaljujući ovom napretku u znanju, benchmarkeri predvođeni General Motorsom stekli su neke konkurentske prednosti. Sustavi upravljanja kvalitetom ovih poduzeća doživjeli su poboljšanja, što je omogućilo postizanje većeg mišljenja potrošača o razini kvalitete njihovih proizvoda u odnosu na proizvode drugih tvrtki.

Treba napomenuti da General Motors nije sustavno i namjerno proučavao uvjete poslovanja poduzeća i glavne poslovne procese, iako su rezultati takvih studija temelj za samousavršavanje organizacije. Benchmarking je omogućio određivanje glavnih parametara sustava upravljanja kvalitetom, a oni to nisu ponovili. Ovaj pristup je tipičan za većinu benchmarking studija.

Osim toga, General Motors je svoje napore usmjerio na ispunjavanje zahtjeva industrijskog standarda QS 9000 (regulatorni dokument razvijen na temelju standarda ISO 900, uzimajući u obzir specifičnosti automobilske industrije), na sudjelovanje u natjecanjima za nagradu Malcolm Ballbridge, o ovladavanju metodologijom Six Sigma. Međutim, iskustvo pokazuje da bi poboljšanje sustava upravljanja kvalitetom trebalo biti evolucijsko.

GIA Benchmarking Circle

Global Intelligence Alliance (GIA) grupa je tvrtki specijaliziranih za savjetovanje. Oni istražuju tržište i pomažu u postavljanju i upravljanju procesima istraživanja tržišta.

U sklopu svojih aktivnosti, GIA organizira benchmarking krugove kako bi se sastajali s voditeljima istraživanja tržišta, raspravljali i dijelili najbolje prakse koje se odnose na različite aspekte upravljanja istraživanjem.

Grupa je provela više od 40 benchmarking radionica od 1999. godine. U ovim projektima sudjelovali su stručnjaci za istraživanje tržišta iz 30 organizacija. Tipičan projekt je održavanje 2-4 tematska sastanka na kojima se raspravlja o problemima identificiranim od strane sudionika projekta, uz podršku konzultanta iz GIA tima.

Prednosti koje tvrtke izvlače iz takvih sastanaka su jasne:

• dobivaju najbolju obuku u klasi i slučajeve korištenja bez trošenja puno novca;
• učiti iz iskustva drugih organizacija;
• razmjenjivati ​​ideje sa stručnjacima s velikim iskustvom u drugim sektorima gospodarstva;
• učiti na greškama drugih tvrtki, čime se izbjegavaju nepotrebni troškovi u njihovim aktivnostima.

Jezgru procesa benchmarkinga u GIA-i čine sastanci o različitim temama. Izvode ih redom svi sudionici. Trajanje sastanaka je 6-8 sati. Njihove se teme ne ponavljaju.

Uglavnom, teme održanih sastanaka su sljedeće:

• integracija istraživanja tržišta i strateškog planiranja;
• integracija istraživanja tržišta i marketinških aktivnosti, prodaje;
• razvoj mreže za prikupljanje tržišnih informacija unutar poduzeća;
• natjecateljska protuobavještajna služba;
• razvoj izvješća o istraživanju tržišta;
• izrada planova scenarija i organiziranje edukativnih igara.

Nokia društveni mediji i benchmarking

Svrha Nokijinog benchmarking istraživanja je podržati i postaviti nove razvojne ciljeve u različitim područjima (logistika, istraživanje i razvoj, odnosi sa zaposlenicima). Benchmarking je sastavni dio razvojnih projekata poduzeća i programa obuke.

Tvrtka prakticira različite vrste istraživanja (zajednička i kompetitivna benchmarking), sudjeluje u benchmarking grupama, projektima na odabrane teme iu odnosu na određene organizacije. Nokia također provodi šire benchmarking studije. Dijeljenje podataka o rezultatima benchmarkinga također može biti dio akademskih istraživačkih projekata u koje je uključeno nekoliko industrijskih tvrtki.

Nove mogućnosti istraživanja otvorile su se uvođenjem kanala društvenih medija ne samo unutar tvrtke nego i izvan tvrtke. Društveni mediji potiču suradnju kroz suradničke aktivnosti. Ove interaktivne stranice omogućuju razmjenu znanja tijekom planiranja i pripremnih faza, kao i tijekom analize i implementacije poboljšanja.

Vanjski resursi kao što su LinkedIn, Twitter i Facebook postali su naširoko korišteni u benchmarking istraživanju. Na svakoj od ovih društvenih mreža stvorene su profesionalne grupe u kojima možete detaljno raspravljati o temama koje su od interesa za svakog sudionika.

Zahvaljujući radu na društvenim mrežama i korištenju platformi za zajedničke aktivnosti postalo je moguće preuzimati informacije iz dodatnih pouzdanih izvora, komunicirati s drugim organizacijama, usvajajući njihova iskustva kako bi podržali benchmarking (prvenstveno u području softverskih projekata, izvor čiji je kod otvoren i odgovarajući programeri zajednica).

Nokia je više puta eksperimentirala koristeći društvene mreže kako bi istražila nove načine dijeljenja informacija i raspravljala o obuci o tehnologiji. IBM je bio uključen kao partner u ove eksperimente.

Područja od posebnog interesa su metode rada na softverskim projektima otvorenog koda, korištenje virtualnih 3D prostora za rad u globalnom kontekstu na profesionalnoj razini, razvoj softvera i inovacije otvorenog koda.

Blogovi i wikiji koje vode profesionalci, forumi za raspravu kao što su YouTube i Slideshare dinamični su i izravni izvori informacija, interakcije i razmjene informacija. Korištenje društvenih mreža moguće je u bilo kojoj fazi benchmarkinga. Interni blogovi i wikiji također pomažu u pripremi, provođenju istraživanja i dijeljenju rezultata.

Kako se benchmarking koristi u Rusiji: primjeri tvrtki

Kod nas benchmarking nije toliko raširen kao u Sjedinjenim Američkim Državama i Japanu. Primjerice, u inozemstvu takva istraživanja regulira i podržava država, postoje posebne organizacije koje pomažu u traženju partnera u benchmarkingu. U Rusiji nema takve prakse.

Jedini ruski događaj koji se održava svake godine koji se može smatrati podrškom razvoju benchmarkinga je Vladina nagrada za kvalitetu. Ova nagrada omogućuje tvrtkama da unaprijede različite aspekte svojih aktivnosti, da postanu predmet referentne usporedbe kada provode istraživanja drugih poduzeća. Osim toga, laureati nagrade imaju dobar imidž, potrošači ih doživljavaju kao pouzdane proizvođače visokokvalitetnih proizvoda. Takvim je tvrtkama lakše pronaći partnere.

Tablica 1 sadrži primjere različitih benchmarking studija domaćih proizvođača.

stol 1- Primjeri različitih vrsta benchmarkinga od strane domaćih tvrtki

Vrsta benchmarkinga	Naziv tvrtke	Objekt za usporedbu	rezultate
Natjecateljski	Tvornica motocikala u Irbitu	Restrukturiranje pogona	Odluka o zatvaranju nekoliko radionica
	Tvornica motocikala u Irbitu	Performanse motocikla po zaposleniku	Poboljšanje kvalifikacija zaposlenika, smanjenje zastoja opreme
	CJSC "Petar - Star"	Usporedba pokazatelja izvješćivanja
	OJSC "Severstal"	Indikator performansi	Smanjenje troškova, uvođenje novih tehnologija, širenje tržišta
	Kombinat nazvan po Stepanu Razinu	Kvaliteta piva	Kupnja nove opreme
Funkcionalni	"Nizhpharm"	Izlaganje robe	Novi pristup merchandisingu
Interijer	Gradska klinička bolnica br. 1 Novosibirska	Kvaliteta pružene medicinske skrbi	Kao primjeri navedena tri pobjednika
	Komunalne usluge	Sva područja djelovanja	Modernizacija opreme, novi sustav motivacije osoblja, promjena metoda rada s potrošačima

Tablica pokazuje da ruska poduzeća radije provode usporednu analizu konkurencije. Na primjer, stručnjaci iz tvornice motocikala Irbit (IMZ) proučavaju iskustva zapadnih tvrtki u sljedećim područjima:

• proizvodna struktura poduzeća: cilj je bio identificirati koje odjele poduzeća treba ostaviti; nakon proučavanja europskog iskustva, menadžeri su odlučili prodati ljevaonicu, kovačnicu i nekoliko drugih radionica, čime su se oslobodila sredstva koja su sadržavala nepotrebnu opremu;
• performanse: indijska tvrtka Royal Enfield, koja proizvodi motocikle, uzeta je kao mjerilo; Tijekom istraživanja stručnjaci su utvrdili da je osoblje referentne organizacije slično kao i IMZ, ali u Royal Enfieldu se proizvodi 25 jedinica robe za svakog zaposlenika, u IMZ-u - 1,7 motocikala. Donesena je sljedeća odluka: smanjiti zastoje opreme, osposobiti zaposlenike za dodatna zanimanja, poslati ih na tečajeve osvježenja znanja.

Ostala područja djelatnosti poduzeća također se mogu odabrati kao objekti konkurentskog benchmarkinga, na primjer:

• proizvodni pokazatelji: stručnjaci OAO Severstal (metalurški pogon s punim proizvodnim ciklusom) proučavali su iskustva brojnih ruskih poduzeća i 56 zapadnih metalurških tvrtki; analiza rezultata benchmarkinga omogućila je identificiranje područja koja zahtijevaju promjene. Odlučeno je smanjiti troškove, razviti tržište, uvesti nove tehnologije;
• kvaliteta proizvoda: upravitelji pogona po imenu Stepan Razin kontaktirao je Baltiku sa zahtjevom za provođenje usporedne analize kvalitete proizvedenih pića; benchmarking je pokazao potrebu za kupnjom nove opreme za fermentaciju piva; nakon lansiranja kvaliteta proizvoda se poboljšala;
• pokazatelji izvješćivanja: komunikacijski operater CJSC Peter-Star provodi komparativnu analizu pokazatelja izvješćivanja u određenom formatu sa sličnom tvrtkom Golden Telecom. Usporedba pojedinačnih pokazatelja uspješnosti provodi se s podacima organizacije Svyazinvest.

Funkcionalni benchmarking provodi Nizhpharm. Za standard usporedbe odabrana je tvrtka Wimm Ball Dann, a predmet usporedbe bio je izlaganje proizvoda u ljekarnama.

Istraživanja su pokazala da proizvodi Wimm Bill Dann uvijek imaju najbolji prostor na policama. Nakon analize aktivnosti standarda, organizacija "Nizhpharm" promijenila je pristupe merchandisingu. Pokazalo se da su police s desne strane blagajne najpovoljnije mjesto za stavljanje lijekova u ljekarne.

Druga vrsta benchmarkinga je interna. Koristi se kada trebate analizirati procese ili rad osoblja u jednoj tvrtki. Primjer takve studije je interna usporedba bankarskih organizacija, kao i glavne kliničke bolnice br. 1 u gradu Novosibirsku.

U drugom slučaju ispitana je kvaliteta medicinske skrbi svakog od odjela bolnice. Prema rezultatima istraživanja odabrana su tri najbolja. Njihovo iskustvo postalo je primjer drugim odjelima koji su ga pokušali primijeniti.

Iako benchmarking koristi niz ruskih poduzeća, on još nije postao raširen u našoj zemlji. Da biste ga uspješno proveli, morate uzeti u obzir specifičnosti domaćih tvrtki. Punu i uspješnu primjenu benchmarkinga u Rusiji ometaju sljedeći razlozi:

1. Etička kultura poduzeća je manjkava zbog nerazvijenosti.
2. U Rusiji ne postoji praksa provođenja benchmarking studija.
3. Nacionalno računovodstvo ima određene značajke.
4. Postupci upravljačkog računovodstva nedovoljno se koriste.
5. Tvrtke ne vjeruju odabranim mjerilima i partnerima za usporedbu.

Uobičajene greške u usporedbi s tvrtkama

• Istražiti nije koristiti

Istražiti posao u svojoj branši ne znači učiti iz iskustva. Nije dovoljno dobiti određene podatke koji vas zanimaju, potrebno je organizirati proces benchmarkinga kako biste razumjeli što stoji iza toga.

• Slijepo pridržavanje standarda

Na primjer, istraživanje je pokazalo da je trošak određene transakcije u referentnoj tvrtki 1 dolar. Ne morate ciljati na taj broj. Može se ispostaviti da odabrani standard nećete moći primijeniti ni na svoje klijente, ni na tržište, ni na resurse. Standard za usporedbu mora biti odabran tako da situacija bude slična vašoj.

• Zaboravljaju se interesi potrošača

Događa se da neka poduzeća, proučavajući iskustva uspješnih tvrtki i usmjeravaju sve svoje napore na smanjenje troškova poslovanja, približavajući ih "mjeri", potpuno zaborave na potrošače. Ako smanjite troškove, usluga će se vjerojatno pogoršati, kao rezultat toga - gubit će se kupci, posao će propasti. Pristup rješavanju bilo kojeg pitanja mora biti uravnotežen.

• Kompliciranje zadatka

Koje metrike proučavate kao dio benchmarkinga? Proces je skup zadataka, a sustav je skup procesa. Proučiti i vrednovati cijeli sustav je nemoguće, to su dugi i skupi procesi. Odaberite jedan ili više procesa iz sustava, detaljno proučite. Nakon toga počnite istraživati ​​sljedeći dio.

• Čudan smjer

Nemojte se zadržavati na onim temama koje ne odgovaraju strategiji i ciljevima vašeg poslovanja ili su u sukobu s drugim inicijativama tvrtke. Projekte benchmarkinga trebali bi pratiti stratezi kako bi se osiguralo da nisu irelevantni.

• Skliski koncepti

Ako odaberete temu koju je vrlo teško obraditi, izgubit ćete mnogo truda. Jedna od tih tema su korporativne komunikacije. Ako želite da vaše istraživanje bude korisno za vas i vašu tvrtku, tada iz ove djelatnosti istaknite glavne ciljeve implementacije koji se mogu rigorozno mjeriti (na primjer, distribucija memoranduma u cijelom poduzeću).

• Neodređena osnova

Bit ove pogreške je u proučavanju iskustava drugih tvrtki bez preliminarne analize vlastitih aktivnosti. Benchmarking podrazumijeva potrebu za podacima o uspješnosti Vaše tvrtke. Organizacija može dati ove informacije istraživačkim partnerima u zamjenu za informacije koje su je zanimaju.

• Jadna pitanja

Postoji benchmarking bonton, a njegovo osnovno pravilo je: ne postavljajte partneru pitanja na koja se odgovori lako mogu pronaći u literaturi.

• Špijunske strasti

Partneri moraju znati koje podatke trebate, kako ćete ih obraditi, tko će im imati pristup, koje su svrhe njihove upotrebe. Idealna opcija je kada sudionici benchmarking studije sklope međusobnu formalnu pogodbu u kojoj su navedena pitanja.

Kako biste izbjegli pogreške pri provođenju benchmarkinga pomoću društvenih medija, pomoći će vam kontaktiranje stručnjaka.

U potrazi načine kako biti učinkovitiji industrijska poduzeća suočavaju se s nizom problema:

Razvoj kontinuirani proces samousavršavanja na temelju kontinuiranog prikupljanja i analize informacija o konkurentu;

poboljšanje pokazatelja za usporedbu prethodno iskustvo sa standardima i postignuća vođa;

proučavanje procesa i metoda koje natjecatelji koriste u rješavanju problema, t.j. razvojbenchmarking sustavi izvrsnosti.

Termin "Benchmarking"(benchmarking) je na engleskom i nema nedvosmislen prijevod na ruski. Dolazi od riječi "benchmark", što znači oznaka na objektu, na primjer, na stupu, koja označava visinu iznad razine mora. U najopćenitijem smislu, mjerilo je nešto što ima određenu količinu, kvalitetu i sposobnost da se koristi kao standard ili mjerilo u usporedbi s drugim objektima.

Benchmarking trebao bi biti stalan proces, usmjeren ne samo na zadovoljavanje konkurencije, već i na njezinu pobjedu .

Benchmarking smatra se načinom ocjenjivanja strategija i ciljeva učinka u odnosu na vrhunske tvrtke kako bi se osigurala dugoročna pozicija na tržištu. Benchmarking - to je kontinuirano unapređenje procesa usporedivosti proizvoda, usluga i praktičnog iskustva u odnosu na najjače konkurente .

Istovremeno, fokus je na pitanjima kao što su:

tko, koja je firma u vrhu konkurencije?

zašto vaše vlastito poduzeće nije najbolje?

što treba promijeniti ili zadržati u poduzeću da bi bilo najbolje?

kako implementirati odgovarajuću strategiju da postanete najbolji od najboljih?

Benchmarking odnose se na skup alata za upravljanje, kao što su globalno upravljanje kvalitetom mjerenje zadovoljstva kupaca.

Benchmarking je umjetnost otkrivanja što drugi rade bolje te učenja, usavršavanja i primjene njihovih metoda rada .

Benchmarking dovodi do poboljšanja poduzetništva, povećanja učinkovitosti, stvaranja korisne konkurencije i zadovoljstva kupaca.

Benchmarking- ovo je komparativna analiza ključnih čimbenika uspjeha (poslovnih parametara) poduzeća i njegovih konkurenata .

Implementacija benchmarkinga omogućuje vam da poboljšate planiranje, upravljanje i proizvodnju u poduzeću i povećate njegovu konkurentnost.

Svrha benchmarkinga je pouzdano utvrditi vjerojatnost poduzetničkog uspjeha na temelju istraživanja.

Upute za korištenje benchmarking:

Benchmarking otkriva probleme na poslu, konkretizira ih.

Analiziraju se procesi koji stvaraju proizvod ili uslugu i promoviraju ih na tržištu

Benchmarking služi za osiguravanje konkurentnosti i stvaranje preduvjeta za testiranje uspješnosti tvrtke

- Benchmarking ispituje način ocjenjivanja strategija i ciljeva učinka u odnosu na vrhunske tvrtke kako bi se osigurala dugoročna pozicija na tržištu. .

Benchmarking provodi se prema sljedećim parametrima:

tržišni udio,

Kvaliteta proizvoda,

cijena proizvoda,

· tehnologija proizvodnje,

Troškovi proizvedenih proizvoda,

Profitabilnost proizvedenih proizvoda,

Razina produktivnosti rada,

Obim prodaje, kanali distribucije proizvoda,

· Blizina izvora sirovina,

Kvaliteta upravljačkog tima,

· novi proizvodi,

Omjer domaćih i svjetskih cijena,

Reputacija tvrtke

Ima ih mnogo vrste benchmarkinga:

Interni benchmarking - benchmarking koji se provodi unutar organizacije uspoređivanjem karakteristika proizvodnih jedinica, slično sličnim procesima.

Benchmarking konkurentnosti - mjerenje karakteristika poduzeća i njegova usporedba s karakteristikama konkurenata; istraživanje specifičnih proizvoda, procesnih sposobnosti ili administrativnih praksi konkurentskih poduzeća.

Funkcionalni benchmarking - benchmarking koji uspoređuje specifičnu funkciju dviju ili više organizacija u istom sektoru.

Proces benchmarkingaa - aktivnost promjene određenih pokazatelja i funkcionalnosti za njihovu usporedbu s poduzećima čije su karakteristike savršene u sličnim procesima.

Općenito benchmarking - benchmarking proces koji uspoređuje specifičnu funkciju dvije ili više organizacija bez obzira na sektor.

Razlikovanje između benchmarkinga: troškovi, karakteristike, kupac, i strateški i operativni.

Prva generacija benchmarking protumačeno kao reinženjering ili retrospektivna analiza proizvoda.

Druga generacija - benchmarking konkurentnosti - razvija se kao znanost 1976. - 1986. godine. zahvaljujući aktivnostima tvrtke Xerox.

Treća generacija benchmarking se razvijao u razdoblju 1982. - 1986. kada poduzeća – doznaju lideri kvalitete da postoji mogućnost učiti od poduzeća izvan njihovog sektora ili industrije nego istraživanje konkurenata.

Četvrta generacija benchmarking je strateško benchmarking što se vidi kao sustavni proces, usmjerena na evaluaciju alternativa, implementaciju strategija i poboljšanje performansi na temelju proučavanja uspješnih strategija vanjskih partnera poduzeća.

Peta generacija - globalni benchmarking smatra se budućim alatom za organiziranje međunarodnih razmjena, uzimajući u obzir kulturu i nacionalne procese organiziranja proizvodnje.

Benchmarking razvoj usko vezano za to kako poduzeća razumiju kvalitetu... Istaknimo nekoliko faza u promjeni razumijevanja i stava poduzeća prema kvaliteti:

1. faza. Inspekcija . Karakterizira ga provjera kvalitete gotovog proizvoda. Kako bi osigurala kontrolu kvalitete, tvrtka ulaže u poboljšanje sustava kvalitete, ne benchmarking. To je bio slučaj u SSSR-u, kada je uglavnom bilo samo razumijevanje kvalitete imao tehnokratski pristup , i naglasak je bio na kvaliteti proizvodi, osigurana poboljšanjima u dizajnu i tehnologiji.

U ovoj fazi djelomično primijenjen benchmarking proizvoda , čija je glavna svrha bila usporedba vlastitih proizvoda s proizvodima konkurenata. ali nedostatak informacija ne dozvoljava potpuno koristiti iskustvo i znanje konkurenata.

2. faza. Povećana kontrola ... U firmama Implementiraju se standardi kvalitete ISO 9000. Primjenjuje se benchmarking o svim ključnim poslovnim pitanjima. Kvaliteta procesa postaje najvažnija, u kojem kvaliteta proizvoda je l vidjeti jedan od elemenata ili sastavnica ukupne kvalitete... Tvrtke to počinju shvaćati zadovoljstvo kupaca ključ je njihovog poslovnog uspjeha.

3. faza. Pojava partnerstava između i unutar poduzeća i suradnja. To je zbog promjene u razumijevanju konkurencije ne samo između poduzeća, već i unutar organizacije. Suradnja i partnerstva unutar tvrtke dovode do učinkovitije razmjene informacija između odjela.

Ista stvar se događa i na međufirmskoj razini. Pri čemu nova komponenta pojavljuje se u konceptu "konkurencije" - interakcija . Točno interakcija i rivalstvo poduzeća u suvremenom poslovanju temelj su zadovoljavanja potreba potrošača i stjecanja konkurentskih prednosti.

4. faza. Benchmarking konkurentnosti i Strateški benchmarking ... Ova faza je zbog činjenice da cijela organizacija je jedna cjelina ili jedan mehanizam... Proces donošenja odluka odvija se samo na temelju sveobuhvatnih i točnih informacija, pod uvjetom da je osigurana ukupna učinkovitost poslovanja tvrtke. U ovoj fazi strateško benchmarking ide globalno .

Čimbenici uspjeha koji definiraju benchmarking može se klasificirati na sljedeći način:

a) objektivni ("tvrdi") čimbenici:

Određivanje jasnih granica projekta;

Planiranje tonskog vremena;

Usklađenost sa standardima kvalitete;

Uzimajući u obzir proračunska ograničenja;

b) subjektivni ("meki") čimbenici:

Dobra klima za suradnju;

Pozitivan stav – usmjerenost na postizanje rezultata;

Svijest o važnosti kvalitete;

Interes;

Kreativnost;

Poduzetnička etika (analiza izvrsnosti nije industrijska špijunaža).

Analiza superiornosti je pogled na unutarnje funkcije, aktivnosti i iskustva sa sljedećim ciljem:

Odredite najbolje rezultate;

Analizirajte svoj rad;

Identificirati nedostatke u funkcioniranju;

Uklonite slabe točke;

Stvorite motivaciju za kontinuirano poboljšanje.

Ovaj koncept je pomoćna sredstva prikupljati informacije kako bi kontinuirano poboljšavali izvedbu i kvalitetu te bili ispred konkurencije .

Analiza superiornosti:

Izravno usmjeren na povećanje produktivnosti poduzeća;

Dovodi do orijentacije kulture poduzetništva na vrijednosti kao što su sposobnost učenja, povećanje vlastitog potencijala i postignuća, što je zauzvrat poticaj za razvojni proces.

Predmet studija: Poduzeće samo proizvodi i provodi analizu proizvodnje u odnosu na robu, usluge, funkcije, strategije, procese itd.

Prilikom istraživanja strateških pitanja potrebno je utvrditi koji su čimbenici posebno važni za ostvarivanje konkurentske prednosti, uspostaviti kriterije mjerenja koji u potpunosti opisuju te čimbenike, te istaknuti tvrtke koje jasno postižu najbolje rezultate u određenom sektoru. Nakon toga, morate pronaći one metode koje dovode do najboljih rezultata.

Razlikovati tri glavne vrste analize:

interijera analiza izvrsnosti odnosi se na usporedbe unutar organizacija, kao što su između odjela, odjela ili grupa proizvoda;

vanjski analiza izvrsnosti uspoređuje slične aktivnosti u različitim područjima, na primjer, između konkurenata ili kolega koji djeluju na različitim tržištima;

funkcionalna analiza izvrsnosti, koja uspoređuje slične funkcije ili procese u različitim industrijama.

Osnovna načela benchmarkinga:

1. Analogija. Operativni procesi partnera trebali bi biti slični. Analogija procesa i uspostavljanje kriterija za odabir partnera za benchmarking ono je što određuje uspješnost aktivnosti.

2. Reciprocitet. Benchmarking je aktivnost odnosa, pristanka i razmjene podataka koja pruža “win-win” situaciju za obje strane.

3. Mjerenje. Budući da je benchmarking usporedba performansi mjerenih u više objekata, njegova je svrha utvrditi zašto postoje razlike u izvedbi i kako postići njihovu najbolju vrijednost.

4. Vjerodostojnost. Benchmarking bi trebao biti organiziran na temelju dokaza, točne analize i procesa učenja, a ne samo intuicije.

Mora se zapamtiti: ništa nije trajno na svijetu, ništa ne miruje. U pravilu, kada počnete implementirati poboljšanja, ona su već zastarjela. Važno je stalno iznova provjeravati utvrđena mjerila i nastaviti tražiti bolje partnere, dostojnije uzore. Ova dva procesa, kao i sve ostalo na ovom svijetu, su beskrajna.

1.3 Benchmarking u Rusiji

Firme koje koriste benchmarking pojavljuju se u Rusiji, ali do sada se mogu računati na jednu ruku. Ali svi su svjesni da srednji i vrhunski menadžeri, ulazeći u neformalne odnose s partnerima ili konkurentima, često koriste najbolja postignuća jedni drugih u svojoj tvrtki. Iskustvo pokazuje da neposredna komunikacija s kolegama daje najvrjednije ideje i znanja za poslovanje, što u pravilu dovodi do uvođenja novih oblika upravljanja, softverskih proizvoda i korištenja novih tehnologija u proizvodnji. Često se ova kategorija ljudi "probija" i provodi potrebne promjene, ako je uprava spremna za to. Motivirani menadžeri dobar su potencijal za razvoj tvrtke. Na temelju otvorenosti globalno poslovanje može se grubo podijeliti u dvije kategorije:

Prvi su tvrtke koje se u svom radu pridržavaju načela tajnosti, pažljivo čuvajući podatke o svojoj tvrtki.

General Motors je, na primjer, otvorio svoju bazu podataka dobavljačima kako bi mogli bolje planirati svoju proizvodnju.

Prije tri godine u Kombinatu. Stepan Razin ugradio je nove spremnike za fermentaciju piva - cilindrično-konusne spremnike. Ovi spremnici imaju više automatizacije u svom radu, pa je manja mogućnost ljudske pogreške, zahvaljujući čemu je kvaliteta piva Stepan Razin postala stabilnija. Odluku su špijunirali u pivovari Baltika. "Otišli smo tamo, pogledali, pitali", kaže Vladimir Gronsky, PR-direktor tvornice. “Onda smo iste ugradili kod kuće.”

Razmjena iskustava nije nova stvar za ruska poduzeća, ali sada je uobičajeno zvati je, na zapadnjački način, benchmarking. “Ako konkurent ima bolju poziciju na tržištu, onda se postavlja pitanje kako je to uspio. Benchmarking daje odgovor na ovo pitanje “, kaže stručnjakinja za BKG Rimma Chainikova.

Andrey Mladentsev, Nizhpharm: „Morali smo riješiti problem s prezentacijom lijekova u ljekarnama. Gotovog iskustva nije bilo gdje uzeti. Tada smo počeli proučavati praksu Wimm-Bill-Dann - njegovi J7 sokovi uvijek su na najboljim mjestima u trgovinama. Pitali smo supermarkete kako WBD merchandiseri rade s njima. Kao rezultat toga, također smo počeli stavljati proizvod tamo gdje ga više kupaca može vidjeti. U ljekarni je ovo mjesto desno od prozora blagajne - obično ljudi dolaze s ove strane i mogu sve pažljivo pregledati."

U Čuvaškom tvornici elektronike inicijator uvođenja benchmarkinga bio je generalni direktor tvornice Stanislav Lyapunov. O benchmarkingu je naučio iz knjiga o menadžmentu i marketingu i odlučio ga implementirati u svoje poduzeće. Prvo iskustvo s metodom bilo je šokantno. Zaostatak u mnogim pokazateljima (produktivnost rada, učinak po osobi) bio je gigantski.

Provedba benchmarkinga u tvornici bila je teška – morali ste obučiti ljude i samo objasniti zašto je sve to bilo potrebno. Sada je proces već sasvim jasno uspostavljen. Svi odjeli tvrtke bave se prikupljanjem, obradom i implementacijom najboljih praksi.

U prvom koraku svaki odjel prikuplja podatke o svom profilu. Izvori su otvorena izvješća zapadnih i ruskih tvrtki, industrijski tisak i internet. Informacije se prikupljaju tijekom putovanja u ruske i zapadne tvrtke. Trude se ne propustiti niti jednu specijaliziranu izložbu - gotovo svaki mjesec zaposlenici tvornice odlaze prikupiti iskustvo.

Sve prikupljene informacije sažimaju se i sistematiziraju u jedinstveno analitičko izvješće koje se potom prezentira upravnom odboru. Nadalje, pokazatelji tvornice uspoređuju se s prosjekom industrije, nakon čega postaje jasno koji od njih ZEiM zaostaje ili ispred svojih konkurenata. Zatim se razvijaju taktike za poboljšanje performansi. Sada, na primjer, tvornica radi na povećanju produktivnosti rada, koristeći iskustvo Volva - ovog poduzeća koje je uprava tvornice posjetila prošle godine.

ZEiM, aktivno usvajajući tuđe iskustvo, dijeli i svoje. Godišnje objavljuje detaljna izvješća o svojim aktivnostima, ugošćuje natjecatelje. Prije dva tjedna, primjerice, u tvornicu je došla delegacija tvornice audio opreme SELT iz Jekaterinburga kako bi proučila kako je organizirana proizvodnja u ZEiM-u. “Čuvanje tajni je prošlost”, kaže Vjačeslav Efimov, pomoćnik glavnog ravnatelja za odnose s javnošću. - Dakle, samo potičete svoju stagnaciju. Ako si otvoren, razvijaš se."

Naravno, tvrtke ne otkrivaju ništa što je poslovna tajna ili strateški važan know-how. Ali u svakom poduzeću postoji veliki sloj informacija koje je isplativije otkriti konkurentu kako bi zauzvrat saznao nešto korisno za sebe, umjesto da sve drži u tajnosti. “Bolje je pustiti obje tvrtke naprijed nego što će obje označiti vrijeme”, kaže stručnjakinja za BKG Aleksandra Vasiljeva.

Ruske farmaceutske tvrtke, ujedinjene kako bi se učinkovito suprotstavili zapadnim konkurentima, slobodno međusobno razmjenjuju informacije, ali ne dopuštaju strancima pristup. “Zovem direktora druge tvrtke i pitam zašto je moj rast prošle godine bio 28%, a njegov rast je bio 5%, a on mi odgovara da je samo odlučio napraviti pauzu”, smije se Andrey Mladentsev, predsjednik Nizhpharma, veliki obožavatelj benchmarkinga...

Međutim, ne vjeruju svi rukovoditelji da je otvorenost opravdana. Zaposlenici IKF-a "Alt", koji su provodili benchmarking program za tvrtku "Ujedinjeni strojograditeljski pogoni", suočili su se s velikim poteškoćama u prikupljanju informacija. Mnoge tvrtke odbile su se sastati s delegacijama OMZ-a. “Odbijanje tvrtke motivirano je činjenicom da nisu htjeli otkriti podatke o sebi”, kaže Artem Belov, vodeći konzultant u Alti. Većina ruskih tvrtki, za svaki slučaj, pokriva sve informacije, iako benchmarking podrazumijeva korištenje samo otvorenih informacija i nema nikakve veze s industrijskom špijunažom.

U Rusiji međunarodne tvrtke u pravilu također primjenjuju strategije koje su razrađene u drugim zemljama. Ali događa se i obrnuto - tehnologije izumljene u ruskom uredu proširene su i na druge regije. Na primjer, Xerox je koristio princip izravne prodaje diljem svijeta. Ali ako je u Europi funkcioniralo savršeno, onda je u zemljama s velikim teritorijem teško na ovaj način pokriti cijelo tržište. Ruski Xeroxov ured 1999. godine bio je prvi od podružnica tvrtke koji je pokrenuo dvoslojni distribucijski sustav. Nakon toga, prema riječima direktorice marketinga Xeroxa Svetlane Goreve, promet ureda se udvostručio. Sada predstavnici Xeroxovih podružnica iz Indije, Latinske Amerike, Egipta i drugih zemalja dolaze u Moskvu kako bi učili iz novog iskustva upravljanja prodajom.

Idealna opcija za benchmarking je dobivanje podataka iz prve ruke, ali u Rusiji je to problem. Nikolay Geller: “Tvrtke nisu spremne dijeliti informacije i tehnologije čak ni s onima koji rade u drugoj industriji. Primjerice, zanimaju me iskustva YUKOS-a i Wimm-Bill-Dann-a u kadrovskom menadžmentu i mnogim drugim područjima i spreman sam im se obratiti. Ali malo je vjerojatno da će se složiti." Sergej Fedotov, voditelj marketinga DuPont-a: „Nitko nas s ulice nikada nije pitao takve zahtjeve. Odluka o tome neće biti donesena u ruskom uredu, a vjerojatnost da ćemo pomoći je mala."

2. Opće karakteristike poduzeća LLC "RFK" Filatovskie socijalne ljekarne "

2.1 Osnivanje poduzeća

Socijalne ljekarne Filatov je prilično mlada tvrtka. Pretvorena je iz strukture pod nazivom Regionalna farmaceutska tvrtka (RFK) 1998. godine kako bi pomogla proračunskim i samostalnim ljekarnama u Syktyvkaru te je provela natječaje za nabavu lijekova. Zahvaljujući kvaliteti i brzini izvršenja narudžbi, količine su stalno rasle, tvrtka se razvijala te je u određenom trenutku, paralelno s opskrbom lijekovima na zahtjev, počela osnivati ​​vlastitu malu trgovinu na veliko.

Svakim danom promet se povećavao, postojala je potreba za proširenjem osoblja i određivanjem naziva poduzeća, kojeg su morali zapamtiti i konkurenti i kupci tvrtke. U svibnju 2000. godine poduzeće je dobilo sadašnji naziv - RFK LLC

RFK LLC posluje od 3. svibnja 2000. na temelju Povelje registrirane u Upravi Grada Syktyvkar MO. Poduzeće je uvršteno u Državni registar i priznato je kao pravna osoba prema utvrđenom postupku.

Svrha osnivanja poduzeća je pružiti stanovništvu republike i medicinskim ustanovama visokokvalitetne lijekove i medicinske proizvode u punom rasponu dopuštenih za upotrebu u Ruskoj Federaciji, uz najmanje materijalne i vremenske troškove za kupnju ove robe. .

Stoga su glavni zadaci tvrtke:

ü dostupnost medicinske pomoći;

ü pravovremenost osiguravanja lijekova i medicinskih proizvoda stanovništva i osoba koje nisu uključene u sustav osiguranja od droga;

ü dostupnost potrebnog ljekarničkog asortimana;

ü kvaliteta izdanih lijekova;

ü visoka kultura i profesionalnost u služenju stanovništvu;

ü estetizacija ljekarničke mreže;

ü farmaceutske informacije i zdravstveni odgoj;

ü progresivni oblici i metode služenja;

ü plaćene usluge;

ü zajednički rad s liječnicima i posjetiteljima ljekarni na racionalnoj i učinkovitoj primjeni lijekova;

ü obuka pacijenata i osoblja poduzeća;

ü ostvarivanje društvenih i ekonomskih interesa radnog kolektiva.

ü za obavljanje farmaceutske djelatnosti: trgovina na malo lijekovima i medicinskim proizvodima;

ü za obavljanje farmaceutske djelatnosti: trgovina na veliko lijekovima i medicinskim proizvodima;

ü za medicinske djelatnosti: ambulantna i poliklinička medicinska skrb za odraslu populaciju.

U travnju 2003. godine tvrtka je prošla akreditaciju koja se sastojala u utvrđivanju usklađenosti uvjeta i mjesta poslovanja s utvrđenim zahtjevima i dobila saveznu dozvolu za trgovinu na veliko lijekovima bez prava na rad s jakim i otrovnim tvarima od PKKN-a. popisi (vidi Dodatak 1). Licencu je izdala Komisija za licenciranje za licenciranje i akreditaciju medicinskih i farmaceutskih djelatnosti Ministarstva zdravstva Ruske Federacije.

A u lipnju 2003. dobila je licencu za farmaceutske: maloprodajne djelatnosti (vidi Dodatak 2).

Licenciranje farmaceutskih djelatnosti metoda je državne kontrole usklađenosti djelatnosti poduzeća i temelji se na velikom broju regulatornih dokumenata, prije svega:

1. Glavni savezni zakoni u području licenciranja prometa lijekova:

ü br. 3-FZ od 08.01.1998. "O opojnim drogama i psihotropnim tvarima";

ü br. 86-FZ od 22.06.1998. "O lijekovima";

ü br. 128-FZ od 08.08.2001. "O licenciranju određenih vrsta djelatnosti" (sa izmjenama i dopunama saveznih zakona od 13.03.2002. br. 28-FZ, od 21.03.2002. br. 31-FZ);

ü br. 15-FZ od 10.01.2003. "O izmjenama i dopunama" nekih zakonodavnih akata Ruske Federacije u vezi s usvajanjem Federalnog zakona "O licenciranju određenih vrsta djelatnosti";

2. Rezolucije Vlade Ruske Federacije:

ü broj 135 od 11.02.2002. "O licenciranju određenih vrsta djelatnosti";

ü broj 489 od 01.07.2002. “O davanju suglasnosti na Uredbu o licenciranju farmaceutske djelatnosti”;

3. Druge uredbe kojima se uređuje postupak prijema na rad s opojnim drogama (br. 892 od 06.08.1998.), Uvjeti za postupak opskrbe stanovništva drogama (br. 890 od 30.07.1994.), Davanje određenih podataka o prometu opojnih droga (br. 577 od 28.07.2000.), o odobrenju relevantnih popisa (br. 681 od 30.06.1998., br. 221 od 22.03.2001.);

4. Naredbe Ministarstva zdravlja Rusije, koje uređuju:

ü pravila za propisivanje lijekova, uključujući opojne i psihotropne lijekove, izdavanje, prodaju, računovodstvo, čuvanje ovih sredstava, korištenje u medicinske svrhe (br. 330 od 12.11.1997., br. 328 od 23.08.1999., br. 377 od 13.11.1996., Broj 318 od 05.11.1997., Broj 80 od 15.03.2002., Broj 80 od 04.03.2003., Broj 206 od 16.05.2003.);

ü pravila za proizvodnju lijekova (br. 214 od 16. srpnja 1997., br. 308 od 21. listopada 1997., br. 376 od 13. studenog 1996., br. 284 od 20. srpnja 2001.);

ü Poštivanje sanitarnog režima (br. 309 od 21.10.1997.);

ü Ispunjavanje zahtjeva za tehničko jačanje objekata i prostorija za skladištenje opojnih droga (br. 330 od 12.11.1997.);

ü odobravanje raznih lista lijekova (br. 287 od 19.07.1999.);

ü pružanje statističkog izvješćivanja (br. 139 od 27.04.2001.);

ü pravila za uništavanje opojnih droga (br. 127 od 28.03.2003.);

ü druga pravila i propise.

Za državnu kontrolu nad poštivanjem jedinstvenih zahtjeva i uvjeta licenciranja od strane nositelja licence, rusko Ministarstvo zdravstva razvija industrijske standarde o različitim pitanjima prometa lijekova. Naredbe Ministarstva zdravlja Rusije:

ü broj 80 od 15.03.2002. „O odobravanju Industrijskog standarda“ Pravila za promet lijekova na veliko. Osnovne odredbe“;

ü broj 321 od 21.10.2002. „O uvođenju Industrijskog standarda „Postupak organiziranja rada na formiranju liste vitalnih i esencijalnih lijekova“;

ü broj 80 od 04.03.2003. „O odobravanju Industrijskog standarda“ Pravila za izdavanje (prodaju) lijekova u ljekarničkim organizacijama. Osnovne odredbe".

Tijelo za izdavanje licenci na saveznoj razini je Ministarstvo zdravstva Ruske Federacije, na razini subjekta - Ministarstvo zdravlja Republike Komi, koje predstavlja odjel za licenciranje Ministarstva zdravlja Republike Kazahstan .

Osim toga, RFK doo sudjeluje na natječajima za pravo sklapanja ugovora o pružanju usluga za republičke potrebe, osigurava sponzorstvo

Vrijedi napomenuti da je "FSA" društveno orijentirana ne u smislu besplatne distribucije lijekova (iako se to u poduzeću prakticira u obliku pomoći siromašnima), a ne uz doplatu (u prosjeku je 35,5 %), ali u pružanju niza usluga o trošku poduzeća ... Ove usluge uključuju mjerenje tlaka na zahtjev kupca u svakoj ljekarni, davanje besplatne tablete (analgin, nitroglicerin, validol) u slučaju hitne pomoći, beneficije i popuste za socijalno nezaštićene slojeve stanovništva (osobe s invaliditetom, studenti i višečlane obitelji, borci) za cjelokupni asortiman lijekova i medicinskih proizvoda ljekarničkog lanca. U ljekarnama je organizirana usluga iznajmljivanja medicinskih proizvoda, te se provode besplatni termini za konzultacije liječnika različitih specijalizacija.

Kako bi posvetili posebnu pažnju stalnim kupcima, 2002. godine “Socialne ljekarne Filatovskiye” su uvele plastične diskontne kartice koje vlasniku osiguravaju popust od 5% na cjelokupni asortiman proizvoda. Podatke o vlasnicima diskontnih kartica i njihovim kupnjama obrađuje računalni program koji vam omogućuje da na kraju mjeseca identificirate dobitnike u nominacijama "Najveći iznos" i "Najaktivniji kupac" i dodijelite im vrijednu nagradu . Računalna baza podataka omogućuje vam da redovitim kupcima čestitate praznik, a u slučaju upitnika o bilo kojem pitanju od interesa, prije svega ih kontaktirajte.

2.2 Veleprodajne djelatnosti

Struktura tvrtke (vidi Dodatak 3) LLC RFK uključuje ljekarničko skladište, čija je površina povećana u posljednje dvije godine i usklađena s OST 91500.05.0005-2002. Instalirana je nova oprema, uključujući rashladnu opremu; na raspolaganju četiri automobila. Postoje svi uvjeti za skladištenje lijekova i medicinskih proizvoda koji se prodaju putem ljekarni. Kao što je već napomenuto, ljekarničko skladište tvrtke akreditirano je od strane Ministarstva zdravstva Ruske Federacije, što je rezultiralo primanjem savezne dozvole za farmaceutsku djelatnost: veletrgovina lijekovima.

Ljekarničko skladište se u svom djelovanju vodi sljedećom regulatornom i tehničkom dokumentacijom:

ü OST 91500.05.0005-2002 “Pravila za promet lijekova na veliko. Osnovne odredbe "(odobrene naredbom Ministarstva zdravstva Ruske Federacije od 15.03.2002. №80);

ü "Uputa o postupku zaprimanja proizvoda po količini" (P-6) od 15.06.1995.

ü "Uputa o postupku prijema proizvoda u pogledu kvalitete" (P-7) od 25.04.1996.

Organizacija skladištenja lijekova, medicinskih proizvoda i imunobioloških lijekova provodi se u skladu s naredbama Ministarstva zdravstva Ruske Federacije:

ü broj 377 od 13.11.1996. i broj 318 od 05.11.1997. "O odobravanju uputa o postupku skladištenja i rukovanja u farmaceutskim (ljekarničkim) organizacijama s lijekovima i medicinskim proizvodima sa zapaljivim i eksplozivnim svojstvima";

ü FZ №52 od 30.03.1999. "O sanitarnoj i epidemiološkoj dobrobiti stanovništva";

San PiN 3.3.2.1248-03. "RFK", nakon što je 1998. godine dobio licencu za veleprodajnu djelatnost i pokrenuo aktivnu veleprodajnu djelatnost, ujedno je proširio i asortiman lijekova. U početku je politika tvrtke bila odbijanje kreditiranja nabave proizvoda, što je značajno smanjilo troškove lijekova. U nastojanju da snizi cijene kako bi bile što pristupačnije, tvrtka mukotrpno surađuje s dobavljačima, birajući najisplativije radne sheme. To u tvrtki radi odjel marketinga koji u fazi kupnje robe mora odgovoriti na važna pitanja:

1. Što kupiti: što krajnjem potrošaču danas posebno treba?

2. Po kojoj cijeni kupiti: koji dobavljač danas ima najbolje uvjete?

3. Kada i koliko kupiti: optimizacija zaliha?

Prilikom stvaranja zaliha robe uzimaju se u obzir sezonska potražnja, popularnost lijekova, aktivnost reklamnih tvrtki proizvođača, asortiman, cijena lijekova i uvjeti isporuke narudžbe.

Kako bi se smanjili rizici povezani s kupnjom krivotvorenih proizvoda, tvrtka odnedavno radi samo s pouzdanim provjerenim dobavljačima-proizvođačima, kao i s tvrtkama uključenim u ocjenu uvozne prodaje u Rusiji u prvih pet nacionalnih distributera. Zato se njihov broj smanjio u posljednjih godinu dana, što je vidljivo iz prikazanog grafikona.

Asortiman se formira prema dnevnom nedostatku u skladu sa zahtjevima i zahtjevima potrošača. Planira se kompjuterizirati ovaj proces.

Upravljanje asortimanom područje je djelovanja koje od stručnjaka zahtijeva ne samo visoku profesionalnost, intuiciju, već i stalan analitički rad, što u kombinaciji omogućuje povećanje učinkovitosti ljekarničke organizacije.

Od 01.06.2003., broj lijekova registriranih i odobrenih za uporabu u Ruskoj Federaciji je više od 17 tisuća naziva, za tvrtku RFK podaci su prikazani u tablici 2.

Tablica 2. Dinamika asortimana za 2002.-2003

Na temelju podataka u tablici 2. može se vidjeti da je za razdoblje 2002.-2003. LLC RFK je proširio asortiman proizvoda za 830 artikala.

U radu suvremene farmaceutske organizacije od velike je važnosti racionalan odabir asortimana lijekova i drugih proizvoda u skladu sa zahtjevima i zahtjevima potrošača. Društveni značaj asortimana pretpostavlja da poduzeće ima robu koju mogu kupiti ljudi različitog socijalnog statusa i prihoda, a skup lijekova trebao bi biti optimalan za zbrinjavanje svih nozoloških oblika bolesti i zadovoljiti barem zahtjevi učinkovitosti, sigurnosti i pristupačnosti.

Osim toga, odjel marketinga tvrtke stalno prati cijene lijekova i medicinskih proizvoda na gradskom farmaceutskom tržištu.

U svrhu proučavanja maloprodajnih cijena farmaceutskih tvrtki u Syktyvkaru i utvrđivanja konkurentske pozicije RFK LLC u području određivanja cijena, provedena je analiza cjenovne konkurentnosti RFK LLC. Ova se analiza temelji na prikupljenim podacima o cijenama u ljekarnama u gradu i ne uzima u obzir druge faktore osim cijene.

1. Minimalne cijene u industriji su određene:

ü "RFK" (6 pozicija, 27,3%);

ü “Dakor” i “Orange” (po 4 pozicije, po 18,2%);

ü "Medpharm" (3 pozicije, 13,6%);

ü RBSA br. 1 i Komimedservice (po 2 pozicije, po 9,1%);

ü # 89 (1. pozicija, 4,6%);

ü MUP broj 1 i "Farmmir" nemaju minimalne razine.

Ukupno 22 artikla (20 artikala, za dva od njih cijene dvije firme odgovaraju minimalnoj razini).

Cijene RFK doo su niže od maksimalnih za sve pozicije. Sve maksimalne cijene određuju konkurentske tvrtke.

3. Položaj konkurenata u odnosu na prosječne cijene.

Cijene konkurenata ispod su prosječnih cijena u uzorku:

ü "Medpharm" - 16 pozicija od 17 fiksnih (94%);

ü "Comimedservice" - 14 pozicija od 17 (82%);

ü "Dakor" - 13 pozicija od 17 (76%);

ü "Naranča" - 12 stavki od 18 (67%);

ü "Farmmir" - 9 od 19 (47%);

ü RBSA br. 1 - 7 od 17 svaki (41%);

ü MUP broj 1 - 7 od 20 svaki (35%);

ü # 89 - 3 od 14 svaki (21%).

4. Maloprodajne cijene RFK LLC u odnosu na prosječne cijene ljekarni u Syktyvkaru.

Za 17 artikala od 20 (85%) cijene poduzeća su ispod prosjeka. Maksimalni jaz između prosječne cijene na tržištu lijekova u Syktyvkaru i maloprodajne cijene RFK-a zabilježen je za sljedeća imena (vidi tablicu 3):

Tablica 3. Jaz između prosječne tržišne cijene i maloprodajne cijene RFK LLC

Po relativnom broju artikala čija je cijena ispodprosječna, RFK LLC zauzima drugo mjesto nakon Medpharma. Najbliži rivali su Comimedservice, Dakor i Orange.

5. Omjer prodajnih cijena i nabavnih cijena.

Taj omjer uvjetno nazovimo “postotak maraka”. Prikazuje višak maloprodajnih cijena konkurentskih tvrtki u odnosu na nabavne cijene RFK. Ovaj pokazatelj je uvjetovan, ne može se koristiti kao točan i pouzdan pokazatelj, budući da je izračun rađen na temelju nabavnih cijena RFK-a, dok nabavne cijene konkurentskih tvrtki mogu imati značajna odstupanja, što potvrđuje i veliki raspršivanje vrijednosti za razna imena. Ipak, ova se vrijednost može koristiti kao neizravna karakteristika konkurentske pozicije, kao i za potrebe izračunavanja približnih cijena konkurenata za druge vrste lijekova u kratkom roku.

Po razini postotka pribitka:

1. "RFK" - 49,7%;

2. Medpharm - 51,6%;

3. Dakor - 71,8%;

4. "Comimedservice" - 72,2%;

5. "Farmmir" - 87,1%;

6. MUP broj 1 - 90,9%;

7. "Naranča" - 93,0%;

8. ljekarna # 89 - 94,5%;

9. RBSA broj 1 - 95,2%.

Za sve konkurentske tvrtke postoji pozitivan višak razine marže u odnosu na razinu RFK. Budući da je granična marža u Syktyvkaru postavljena na 50%, ovaj se višak može objasniti većim troškovima konkurenata za lijekove.

Odjel marketinga odgovoran je za formiranje cijena u tvrtki, uzimajući u obzir mnoge čimbenike: konkurentnost, potražnju, ponudu proizvoda, sezonalnost, oglašavanje i mnoge druge čimbenike. Prosječna vrijednost poduzeća prikazana je u sljedećoj tablici:

Tablica 4. Dinamika razine maraka za 2001.-2003

	Postotak maraka
		maloprodaja

Prema podacima u tablici 4. vidljivo je da je prosječna veleprodajna marža poduzeća u 2003. godini u odnosu na 2001. smanjena za 6,3 boda, dok je na malo porasla za 2,56 bodova.

2.3 Maloprodajna mreža

Što se tiče maloprodaje, RFK doo je svoje prve korake na farmaceutskom tržištu Republike Komi napravilo u svibnju 2000. godine, kada je otvorena jedna ljekarna i ljekarna u gradu Emva. U narednim godinama lanac je rastao na račun ljekarni i ljekarni. Danas ima 10 ljekarni i 5 ljekarničkih punktova. Proporcionalno broju ljekarni raste i promet. Svojedobno se tvrtka oslanjala na razvoj materijalno-tehničke baze - većina prodajnih mjesta ljekarni smještena je u kupljenim, rekonstruiranim i renoviranim prostorima, što daje dodatne prednosti, budući da najam u gradu stalno i ubrzano raste. Ljekarne i ljekarne nude asortiman lijekova, medicinskih proizvoda, parafarmaceutskih proizvoda: dodatke prehrani, sredstva za osobnu higijenu, mineralne vode, medicinsku i dječju hranu, kozmetičke i parfumerijske proizvode.

Tvrtka ne osjeća nedostatak kvalificiranih stručnjaka. U lancu ljekarni je zaposlen 61 specijalist. Mnogi farmaceuti nastavljaju studije na Visokim farmaceutskim institucijama Rusije kako bi stekli obrazovanje farmaceuta. Tim je mlad: prosječna starost je 30-35 godina. Plaća odgovara prosječnoj gradskoj plaći i stalno raste: u tri godine porasla je 2,5-3 puta.

Namještaj i interijeri objekata lanca izrađeni su u istom stilu s prevladavanjem bijelih i zelenih tonova. Za zaposlenike se svake godine kupuju kombinezoni. U posljednje vrijeme tvrtka ide putem otvaranja ljekarni s prilično novim oblikom usluge stanovništvu – oblikom samoposluživanja. Prednosti ovog sustava: značajno povećanje asortimana, uključujući parafarmaceutike i robu široke potrošnje (kako bi se pomoglo osobi ne samo da se oporavi, već i očuva zdravlje); visoka aktivnost neplanirane potražnje; dodatni posjetitelji; aktivniji informacijski rad specijalističkih konzultanata. Uz posebna znanja, ovdje je potrebno bogato komunikacijsko iskustvo i kao posljedica toga povećanje prometa ljekarni s otvorenim oblikom usluge. Na bazi jedne od ovih ljekarni u posebno opremljenoj ordinaciji liječnici raznih specijalnosti svakodnevno provode besplatan konzultacijski termin. Stoga naši klijenti nisu samo oni koji su već bolesni, već i oni koji su zdravi i žele što dulje ostati zdravi. U planu je uvođenje integriranog sustava operativnog računovodstva robe korištenjem tehnologije bar-kodiranja, koji će omogućiti predviđanje nestašice robe i automatizirati računovodstvo.

2.4 Obračun i čuvanje zaliha

Popis robe pohranjene u skladištu organizacije vodi se u dnevniku prijema robe čiji se podaci nalaze u računalu. Računovodstvo skladišta organizirano je u programu "1C: Trgovina i skladište". Knjigovodstvene cijene (prijemna cijena, veleprodajna cijena, maloprodajna cijena) zaliha pohranjenih u skladištu organizacije upisuju se u dnevnik prijema robe. Obračun kretanja zaliha (prihoda, rashoda, stanja) u skladištu provodi neposredno materijalno odgovorna osoba – voditelj skladišta. Voditelj skladišta jednom mjesečno predaje računovodstvenoj službi robni izvještaj s priloženim primarnim dokumentima, koji je izvršen za skladište za odgovarajuće razdoblje.

U skladištu se vrši odvojeno obračunavanje robe po stopi od 10% i 18%, kao i robe oslobođene plaćanja PDV-a.

U robnom izvještaju skladišta, prijem se vrši po primitku (cijeni dobavljača), s PDV-om. Potrošnja se vrši po veleprodajnim (maloprodajnim) cijenama, ovisno o tome kome je roba isporučena. U dokumentima za puštanje robe koji se predaju u računovodstvo, za svaku stavku navedena je cijena prijema i cijena puštanja (na veliko ili malo).

Roba se evidentira na maloprodajnim mjestima po prodajnim cijenama. Na kraju mjeseca materijalno odgovorne osobe sastavljaju robni izvještaj jedinstvenog obrasca TORG-29 radi potvrđivanja stanja robe. Ukupan iznos prodaje medicinskih proizvoda iskazuje se u rashodovnom dijelu robnog izvješća na temelju obračuna novčanih primitaka i provjerava se prema pokazateljima na blagajni. Prvi primjerak izvješća predaje se računovodstvu s priloženim primicima i izdacima. Drugi ostaje financijski odgovornoj osobi.

Za provjeru stvarne dostupnosti robe u skladištu i maloprodajnoj mreži provode se zalihe. Popisi se provode u sljedećim slučajevima:

ü prilikom promjene materijalno odgovorne osobe (voditelj skladišta ili voditelj ljekarne);

ü prilikom utvrđivanja činjenica krađe, pronevjere, oštećenja vrijednosti.

Planirane zalihe provode se prije izrade godišnjih financijskih izvještaja (nakon 1. listopada).

Identificirani viškovi se obračunavaju. Nedostaci u cijelosti se zadržavaju od materijalno odgovorne osobe. Rezultati inventure se odražavaju u računovodstvu i izvješćivanju mjeseca u kojem je inventura obavljena, a za godišnji popis - u godišnjem računovodstvenom izvješću.

2.5 Rad s osobljem

Ostvarivanje dobiti i poboljšanje kvalitete rada RFK LLC usko je povezano s razinom kvalifikacije osoblja. Kadrovska politika ima za cilj omogućiti kvalificiranim stručnjacima da rade i zarađuju uz strogo poštivanje uvjeta licenciranja i zahtjeva regulatornih dokumenata koji reguliraju farmaceutsku djelatnost. Svi farmaceutski stručnjaci osposobljavaju se na tečajevima osvježenja znanja svakih pet godina. Od 61 specijalista, 7 osoba ima kvalifikacijske kategorije.

Danas 10 specijalista studira u odsutnosti na visokim farmaceutskim ustanovama, što smatram važnim uvjetom dugoročnog uspješnog razvoja tvrtke.

Kretanje osoblja (vidi tablicu 5) i kretanje broja osoblja (vidi dijagram 2) tvrtke odražava stabilnost njezina rada.

Tablica 5. Dinamika kretanja osoblja LLC "RFK" za 2001.-2003.

Tablica 5. pokazuje da je za razdoblje 2001.-2003. zaposleno 122 djelatnika, 19 osoba je dalo otkaz, što je 9,8%, fluktuacija osoblja je mala.

Tvrtka održava natjecanje za najbolju ljekarnu i najbolju ljekarničku točku između maloprodajnih mjesta. Rezultati se zbrajaju tromjesečno uz uručenje zastavice koja se kotrlja i nagrade, kojom tim raspolaže po vlastitom nahođenju.

2.6 Sustav osiguranja kvalitete proizvoda u poduzeću

Naredbom Ministarstva zdravlja Rusije br. 137 od 04.04.2003. odobren je postupak državne kontrole kvalitete lijekova na teritoriju Ruske Federacije, koji opisuje mehanizam vršenja državne kontrole nad kvalitetom lijekova domaćih proizvođača. poduzeća. U skladu sa Federalnim zakonom "O lijekovima" Ministarstva zdravstva Rusije od 03.12.1999., OST 42-510-98 "Pravila organizacije proizvodnje i kontrole kvalitete lijekova (GMP)" u cijelosti.

U vezi s usvajanjem Federalnog zakona "O tehničkoj regulaciji" i nadolazećim pristupanjem Rusije WTO-u, Ministarstvo zdravlja Rusije trenutno radi na dovođenju regulatornog okvira u području organizacije proizvodnje i kontrole kvalitete lijekova. u skladu s međunarodnim zahtjevima i zahtjevima WTO-a.

Ministarstvo zdravstva Rusije razvilo je niz mjera za stavljanje na snagu 15.12.2002 "Pravila za certificiranje u sustavu certificiranja lijekova sustava certificiranja GOST R", odobrenih Rezolucijom Gosstandarta Rusije br. 36 od 24.05.2002.

Središnje tijelo sustava certificiranja lijekova je Ministarstvo zdravstva Ruske Federacije, koje je u okviru ovog sustava, zajedno s Državnim standardom Rusije, akreditiralo 8 regionalnih certifikacijskih tijela: Moskva, Sankt Peterburg, N. Novgorod , Novosibirsk, Jekaterinburg, Rostov na Donu, Habarovsk. Ovi centri su opremljeni opremom i softverom koji omogućuje održavanje jedinstvene informacijske i računovodstvene baze podataka izdanih potvrda o sukladnosti i kvantitativnog obračuna kretanja lijekova diljem Ruske Federacije. Na republičkoj razini poslovi kontrole kvalitete ulaznih proizvoda dodijeljeni su Državnoj ustanovi Centar za kontrolu kvalitete Republike Komi.

Jedna od najvažnijih zadaća sustava kontrole i dopuštanja Ministarstva zdravstva Rusije je osiguranje kvalitete i sigurnosti medicinskih proizvoda. U skladu s Uredbom Vlade Ruske Federacije br. 284 od 29. travnja 2002. Ministarstvo zdravstva Rusije provodi državnu registraciju domaćih i uvezenih medicinskih proizvoda. No, unatoč mjerama koje je poduzela država, postoje činjenice o identificiranju nekvalitetnih proizvoda. Iako je u posljednje tri godine prisutna tendencija smanjenja nekvalitetnih proizvoda (vidi grafikon 2).

Jedan od gorućih problema u sustavu kvalitete lijekova i dalje je problem distribucije krivotvorenih lijekova. Ukupno je za 2001.-2003., prema podacima Zavoda, otkriveno 407 serija krivotvorenih lijekova za 47 naziva.

Tvrtka RFK LLC neprestano obavlja mukotrpan rad tijekom prihvaćanja robe: kontrolu nad ulaznim proizvodima i usklađenost s popratnom dokumentacijom. Skladištenje svih dokumenata iz područja kvalitete vrši se u skladištu organizacije i osigurava se prema potrebi. U skladištu ljekarne vrši se ulazna kontrola u pogledu opisa, pakiranja i označavanja; uz pomoć baze podataka i automatizacije zaprimanja operativnih informacija od Odjela državne kontrole za identifikaciju odbijenih, krivotvorenih i ukradenih proizvoda, provodi se analiza i provjera dolaznih proizvoda.

Osim toga, kontrola lijekova i pregled dokumentacije provode se u Centru za kontrolu kvalitete i certificiranje lijekova (vidi tablice 6. i 7.).

Tablica 6. Broj lijekova predanih Centru za kontrolu kvalitete

Tablica 7. Struktura lijekova povučenih iz prodaje i odbijenih po farmaceutskim grupama

Na teritoriju Republike Komi i dalje postoji akutni problem zapljene i uništavanja krivotvorenih lijekova, stoga se svi krivotvoreni proizvodi koje je identificirao RFK LLC vraćaju dobavljaču. U skladu s naredbom Ministarstva zdravstva Ruske Federacije od 15.12.2002. br. 382 „O odobravanju Uputa o postupku uništavanja lijekova“, poduzeće je osnovalo komisiju za uništavanje lijekova s ​​isteklim rokom trajanja. i lijekova s ​​isteklim rokom trajanja, na temelju kojih se sastavlja akt.

Na temelju prethodno navedenog možemo razlikovati sljedeće vrste kontrole koje se koriste u "FSA":

1.ovisno o fazi proizvodnje - unos i prijem;

2. ovisno o potpunosti obuhvata - kontinuirano;

3. ovisno o stupnju tehnološke opremljenosti - ručni i automatizirani;

4. ovisno o učinku na mogućnost naknadne uporabe proizvoda - destruktivno;

5. ovisno o strukturi organizacije - višestupanjski;

6. ovisno o objektu kontrole - kontrola kvalitete proizvoda; kontrola prateće i proizvodne dokumentacije.

Kao što znate, od 2005. planira se uvođenje obveznih GMP standarda u ruskim farmaceutskim poduzećima, što znači stalno poboljšanje kvalitete lijekova i smanjenje udjela nedostataka.

3. Upute i mjere za poboljšanje kvalitete obavljenog posla

Bez zaustavljanja na postignutom, za tvrtku danas treba biti uvođenje novih tehnologija u području logistike, upravljanja poslovanjem i informacijskim tehnologijama, unapređenje usluge, razvoj i unapređenje materijalno-tehničke opremljenosti ljekarne. lanac. Razvoj tvrtke ne bi se trebao provoditi na štetu društvenih funkcija, što je RFK doo dobrovoljno preuzeo, opovrgavajući mišljenje da je trgovina drogom samo profitabilan posao... Poslovanje društvenog usmjerenja razvija se i dokazuje da sasvim je moguće...

Ako govorimo o izgledima za budućnost, onda svi napori tvrtke, osim u razvoju smjera društvenosti maloprodajne mreže, moraju biti usmjereni na povećanje dostupnosti lijekova, poboljšanje kvalitete rada osoblja i kvalitete usluge. . Od konkretnih koraka za provedbu takve politike mogu se izdvojiti:

ü razvoj politike asortimana prema maksimalnoj usmjerenosti na potrebe kupaca;

ü daljnja provedba programa tehnološkog razvoja ljekarničkog skladišta, čime će se usluga podići na kvalitativno novu razinu;

ü ciljaniji pristup programu promocije lijekova: opremanje ljekarni sustavom automatizacije promocije proizvoda s mogućnošću elektroničkog naručivanja i protoka dokumenata;

ü upravljanje asortimanom i izvođenje usluga koje bi zadovoljile i potrošača i tvrtku u smislu pokazatelja: “cijena”, “kvaliteta”, “učinkovitost”;

ü suradnja u radu na identificiranju nekvalitetnih i krivotvorenih proizvoda s dobavljačima;

ü uvođenje benchmarkinga u poduzeće koji će pomoći da se relativno brzo i uz niže troškove unaprijedi poslovni procesi.

A sve je to potrebno kako bi moto “Mi brinemo o vašem zdravlju” koji je odabrala tvrtka bio dokaz stvarne brige za zdravlje stanovništva.

Zaključak

Benchmarking je novi smjer koji se pojavio na sjecištu menadžmenta i marketinga. Benchmarking je proizvod evolucijskog razvoja koncepta konkurentnosti, koji uključuje razvoj programa za poboljšanje kvalitete proizvoda koji su se prvi put pojavili u Japanu. Benchmarking se temelji na usporedbi proizvoda konkurenta, ili bilo kojeg njegovog dijela, s proizvodom tvrtke koja provodi analizu kako bi se povećala njezina konkurentnost.

Rezultat implementacije benchmarkinga uvelike ovisi o temeljitoj pripremi za proces implementacije benchmarking tehnologije. Za maksimalne rezultate proces mora biti jasno planiran, usmjeren, praćen i razrađen.

Uvođenje benchmarkinga u poduzeće treba se sastojati od sljedećih faza: faza izbora predmeta benchmarkinga; faza unutarnjeg istraživanja; faza odabira organizacije potrebne za usporedbu, t.j. partnerska organizacija; faza prikupljanja vanjskih informacija; faza analize i identifikacije potencijala za poboljšanje; faza implementacije poboljšanja.

Mora se zapamtiti: ništa nije trajno na svijetu, ništa ne miruje. U pravilu, kada počnete implementirati poboljšanja, ona su već zastarjela. Važno je stalno iznova provjeravati utvrđena mjerila i nastaviti tražiti bolje partnere, dostojnije uzore. Ova dva procesa, kao i sve ostalo na ovom svijetu, su beskrajna.

RFK LLC je poduzeće koje stanovništvu republike i medicinskim ustanovama opskrbljuje visokokvalitetne lijekove i medicinske proizvode u punom rasponu dopuštenih za upotrebu u Ruskoj Federaciji.

RFK LLC posluje od 3. svibnja 2000. na temelju Povelje registrirane u Upravi Grada Syktyvkar MO.

RFK LLC stalno prati pristigle proizvode i usklađenost s popratnom dokumentacijom. Skladištenje svih dokumenata iz područja kvalitete vrši se u skladištu organizacije i osigurava se prema potrebi. U skladištu ljekarne vrši se ulazna kontrola u pogledu opisa, pakiranja i označavanja; uz pomoć baze podataka i automatizacije zaprimanja operativnih informacija od Odjela državne kontrole za identifikaciju odbijenih, krivotvorenih i ukradenih proizvoda, provodi se analiza i provjera dolaznih proizvoda.

Osim toga, kontrola lijekova i pregled dokumentacije provode se u Centru za kontrolu kvalitete i certificiranje lijekova. Svi krivotvoreni proizvodi koje je identificirao RFK LLC vraćaju se dobavljaču.

7. ovisno o fazi proizvodnje - unos i prijem;

8. ovisno o potpunosti obuhvata - kontinuirano;

9. ovisno o stupnju tehnološke opremljenosti - ručni i automatizirani;

10. ovisno o učinku na mogućnost naknadne uporabe proizvoda - destruktivno;

11. ovisno o strukturi organizacije - višestupanjski;

12. ovisno o objektu kontrole - kontrola kvalitete proizvoda; kontrola prateće i proizvodne dokumentacije.

Glavni zadatak tvrtke danas bi trebao biti uvođenje novih tehnologija u području logistike, upravljanja poslovanjem i informacijskim tehnologijama, unapređenje usluge, razvoj i unapređenje materijalno-tehničke opremljenosti ljekarničkog lanca.

Sve napore tvrtke treba usmjeriti na povećanje dostupnosti lijekova, poboljšanje kvalitete rada osoblja i kvalitete usluge.

Popis korištene literature

1. br. 128-FZ od 08.08.2001. "O licenciranju određenih vrsta djelatnosti" (sa izmjenama i dopunama saveznih zakona od 13.03.2002. br. 28-FZ, od 21.03.2002. br. 31-FZ)

2. br. 15-FZ od 10.01.2003. "O izmjenama i dopunama" nekih zakonodavnih akata Ruske Federacije u vezi s usvajanjem Federalnog zakona "O licenciranju određenih vrsta djelatnosti"

3. br. 3-FZ od 01.08.1998. "O opojnim drogama i psihotropnim tvarima"

4. br. 86-FZ od 22.06.1998. "O lijekovima"

5. Rezolucija Vlade Ruske Federacije br. 135 od 11.02.2002. "O licenciranju određenih vrsta djelatnosti"

6. Rezolucija Vlade Ruske Federacije broj 454 od 21. lipnja 2002. godine. „O poslovima licenciranja vezanih uz promet opojnih droga i psihotropnih tvari“

7. Rezolucija Vlade Ruske Federacije br. 489 od 01.07.2002. "O davanju suglasnosti na Uredbu o licenciranju farmaceutske djelatnosti"

8. Naredba Ministarstva zdravstva Rusije broj 321 od 21. listopada 2002. godine. „O uvođenju Industrijskog standarda „Postupak organizacije rada na formiranju liste vitalnih i esencijalnih lijekova“

9. Naredba Ministarstva zdravlja Rusije br. 80 od 04.03.2003. „O odobravanju Industrijskog standarda“ Pravila za izdavanje (prodaju) lijekova u ljekarničkim organizacijama. Osnovne odredbe"

10. Naredba Ministarstva zdravlja Rusije br. 80 od 15.03.2002. „O odobravanju Industrijskog standarda“ Pravila za promet lijekova na veliko. Osnovne odredbe"

11. Naredba Ministarstva zdravlja Rusije br. 377 od 13.11.1996. i broj 318 od 05.11.1997. "O odobravanju uputa o postupku skladištenja i rukovanja u farmaceutskim (ljekarničkim) organizacijama s lijekovima i medicinskim proizvodima sa zapaljivim i eksplozivnim svojstvima"

12. Naredba Ministarstva zdravlja Ruske Federacije br. 137 od 4. travnja 2003. "O odobravanju postupka državne kontrole kvalitete lijekova na području Ruske Federacije"

13. Naredba Ministarstva zdravstva Ruske Federacije br. 382 od 15.12.2002. "O odobravanju uputa o postupku uništavanja lijekova"

14. FZ br. 52 od 30.03.1999. "O sanitarnoj i epidemiološkoj dobrobiti stanovništva"

15. Elitarium.ru Benchmarking - upravljanje ili špijunaža? # "#_ ftnref1" name = "_ ftn1" title = ""> Elitarium.ru Benchmarking - upravljanje ili špijunaža? # "#_ ftnref2" name = "_ ftn2" title = ""> Elena A. Mikhailova Osnove benchmarkinga: osnovna načela koncepta i planiranja benchmarking projekta // Menadžment u Rusiji i inozemstvu, 2001. - №3

# "#_ ftnref3" name = "_ ftn3" title = ""> Elitarium.ru Benchmarking - upravljanje ili špijunaža? # "#_ ftnref4" name = "_ ftn4" title = ""> Prema LLC "RFK" Filatov Social Pharmacies "