Hozzon létre saját „Vállalati Alapot” (amelyet a vállalkozás költségén hoznak létre). A CSR integrálása a HR-stratégiába: eset az RCG Cases-ből a vállalati társadalmi felelősségvállalásról

A múltbeli tapasztalatok alapján megjósolható a felelősségteljes hozzáállás a jövőbeni munkához. Ennek érdekében az interjú során kérdést tesznek fel a jelölt múltbeli hiányosságairól és szakmai hibáiról.

Felelősségértékelés – az ellenőrzés helyének meghatározása

alapján javaslom konkrét helyzet megérteni a lókuszok definícióját. Képzelje el, hogy interjút készítünk a „HR Manager” pozícióra, és feltesszük a megfelelő kérdést a jelöltnek:

— Kérjük, mondjon példát a munkagyakorlatából, amikor az elért eredmény nem esett egybe az előre meghatározott teljesítési kritériumokkal.

Azt a jelöltet, aki elhatározta, hogy úgynevezett „társadalmilag kívánatos” válaszokat produkál, kissé stresszes lehet ez a kérdés. Segíts neki:

— Bizonyára előfordult már legalább egyszer: a vezetőség kitűzött feladatot, de nem készült el időben az eredmény. Vagy a tervet nem hajtották végre száz százalékosan.

Ha a jelölt nem emlékszik:

- Nos, nézd, csak az nem hibázik, aki nem csinál semmit. Bizonyára előfordultak kudarcok a praxisában. Talán amikor csak elkezdtük új pozíciótés még nem volt időm mindent kitalálni.

És itt hagyni kellene egy kicsit a jelöltet: elvégre nem ismerheti be, hogy nem csinál semmit. És tényleg nem szégyen új helyen hibázni. És mond egy példát a kudarcra:

— Amikor egy szervezetnél kiképzési vezetőként dolgoztam, azt a feladatot kaptam, hogy tartsam le a tartalékosok magasabb beosztású képzési programját. Lista személyi tartalék– 320 fő. Mindegyiküknek vezetőfejlesztő tréningen kellett részt vennie, és onnan kellett felépíteni a felelősség felmérését. A rendezvények menetrendjét hat hónappal előre megtervezték. Mindenkinek három-négy tréningen kellett részt vennie, havonta egyszer. Ezután fel kellett mérnem a képzés eredményességét, és ki kellett zárnom a tartaléklistáról a „bukott tanulókat” és az iskolakerülőket.

A jelölt eddig még a közelébe sem jutott a kudarc leírásának, csak a preambulumot mondta el. Itt hiábavaló a felelősség megítélése.

— A problémám az volt, hogy pontosan három hónappal az órakezdés után, vagyis a tanulmányi ciklus közepén összegeztem a munka közbenső eredményeket, és azt láttam, hogy a tanulócsoportok kihasználtsága a 2/3-a volt a korábbinak. tervezett. A felelősség megítélése ennek megfelelően a vártnál alacsonyabb volt.

És íme a kudarc helyzetének leírása: a köztes eredmény valamivel több, mint a szükséges mutatók 60%-a.

- Tehát mi volt az oka ennek a kudarcnak? – kérdezzük a jelölttől.

Azt válaszolja, hogy vizsgáljuk az ellenőrzés helyeit, és szükségünk van a felelősség minőségi értékelésére. A helyes válasz a cikk végén található. De próbálj meg egyedül megbirkózni.

— A cég akkora volt (12 fiókban több mint 6 ezer alkalmazott), hogy a belső szervezeti kommunikáció gyakran elakadt. Ezzel összefüggésben a helyi személyzeti tisztek nem tudták időben értesíteni az alkalmazottakat a képzés időpontjáról. Ráadásul ez a szervezet még soha nem végzett ilyesmit oktatási projektek, az alkalmazottak pedig nem igazán értették, hogy mindez mit jelent és miért csinálják, ezért gyakran felelőtlenül kezelték a képzést. De nem gondolkodtam előre az előzetes lebonyolításán információs bemutatás minden képzésben résztvevő számára. Ráadásul az edzések előestéjén nem hívtam fel a résztvevőket. De három hónapja elküldtem nekik a menetrendeket, könnyen elfelejthették. Ráadásul a tartalékosok vezetői nem mindig engedték el beosztottjaikat kiképzésre, arra hivatkozva, hogy nincs kinek dolgozni. Nem készült el az a parancs, amely arra kötelezné őket, hogy lehetőséget biztosítsanak az alkalmazottaknak a képzésben való részvételre.

Hány lókuszt számoltál meg? Mik ezek - külső vagy belső? Mi a felelősség megítélése? Felvesz egy jelöltet?

Természetesen elviheti. Nem reménytelen. De a vezetőnek gyakrabban kell figyelemmel kísérnie egy ilyen alkalmazottat, fejlesztve felelősségét (mivel a felelősség értékelése nem volt a legmagasabb szinten). Ha nem kap kellő figyelmet, akkor a következő alkalommal független elemzés után a munkavállaló 10-ből csak 2 pontot javít ki: előadást tart és felhívja a tréning résztvevőit. Vagyis 20%-kal növeli a saját hatékonyságát. És meg fogja várni, hogy valaki parancsot adjon, ahelyett, hogy maga készítene elő egy parancstervezetet. Megvárja, amíg a jelölteknek kevesebb dolguk lesz, és a menedzserek könnyedén elengedik őket a képzésre, ahelyett, hogy további tőkeáttételt, ugyanazt a sorrendet keresnék, vagy a képzési ütemtervet a termelési igényeknek megfelelően optimalizálnák. Megvárja, hogy a HR-esek professzionálisan kezeljék a feladataikat, ahelyett, hogy saját maguk irányítanák azokat. A cég mérete és az „eltömődött” kommunikáció miatt pedig egyáltalán nem világos, hogy mit kell tenni.

Felelősségértékelés – helyes válaszok:

• A cég hatalmas – külső.
• A kommunikáció „eltömődött” – külső.
• A személyzeti tisztek nem tudtak értesíteni – külső.
• Ilyen projekteket még soha nem hajtottak végre – külsőleg.
• Az alkalmazottak nem értették és felelőtlenek voltak - külső.
• Nem gondoltam előre a bemutatót – belső.
• Nem hívtam – belső.
• Az emberek elfelejtettek jönni – kívülről.
• A tartalékosok vezetői nem engedtek – külső.
• A rendelés nem készült – külső.

Napjainkban a vállalati társadalmi felelősségvállalás a vállalkozásfejlesztés alapvető stratégiájává válik. A fehérorosz üzletág már évek óta egyre nagyobb figyelmet fordít a köz- és magánszféra közötti partnerségekre a CSR területén, és a projektek számából és minőségéből ítélve a tapasztaltabb nyugati cégek útján fejlődik. A vállalkozások képviselői felismerték, hogy a projektek helyes végrehajtásával nemcsak a társadalom, hanem maga a vállalkozás is pozitív eredményt kap. És nem csak rövid távon, hanem hosszú távon is.

az oldal találkozott és beszélgetett a HEINEKEN International afrikai, közel-keleti és kelet-európai régió vállalati kapcsolatok igazgatójával Patrick Willeminés a HEINEKEN oroszországi vállalati kapcsolatokért felelős igazgatója Kirill Bolmatov hogy megtudja a részleg működésének részleteit vállalati kapcsolatok a sörgyártó cég globális irodájában. Patrick Villemin 2015 legszembetűnőbb és leghatékonyabb CSR-projektjeiről is megosztotta tapasztalatait, amelyeket a HEINEKEN International valósított meg Európában és Afrikában.

Milyen funkciói vannak ma a HEINEKEN vállalati kapcsolatoknak szerte a világon?

A HEINEKEN Corporate Relations divízió kiemelt célja a cég jó hírnevének védelme, ami a termék sajátosságaiból adódóan kritikus az üzlet szempontjából: a sör alkoholt tartalmaz, ami meghatározza a társaság társadalommal és az üzleti környezettel való kapcsolatának sajátos jellegét.

A divíziónak több stratégiai iránya van, ezek közül az egyik a médiával való munka. Emellett fontos a kapcsolatrendszer kiépítése és a párbeszéd kialakítása kormányzati szervek, hatóságok és menedzsment - GR (Kormányzati kapcsolatok). Belső kommunikáció az alkalmazottak közötti kapcsolatok „hinekizálását” és „javítását” szolgálják, ami lehetővé teszi számukra, hogy motiválják őket az eredmények elérésére. Szintén a felelősségi körbe tartozik a krízishelyzetek megelőzése és kezelése. A márkák PR-támogatása a HEINEKEN-nél a marketingosztállyal szoros együttműködésben történik. Számos HEINEKEN üzemeltető cégnél ez a terület a vállalati kapcsolatok osztály munkájának részét képezi, és számos országban a márka PR a márkamenedzserek feladata (például Fehéroroszországban). A vállalati kapcsolatok osztály munkájának másik kiemelt területe a vállalat pozíciójának meghatározása a vállalati területen társadalmi felelősség, ahol egyetlen globális fenntartható fejlődési program vezérel bennünket: „Brew sör – hozz létre egy jobb világot.”

Kirill Bolmatov,Vállalati kapcsolatok igazgatója HEINEKEN Oroszországban

A funkciók nem változnak az idő múlásával, az eszközök igen.

Ha a kommunikációs megközelítések és eszközök változásáról beszélünk, akkor előtte vagy megvalósítottunk valamilyen eseményt, vagy valamilyen eseményről üzenetet közvetítettünk a fogyasztók és a nyilvánosság felé. Most aktívan alkalmazzuk a történetmesélés technikáját, amikor üzenetsorozatot hozunk létre, amelyet egyetlen fogalom egyesít. Például a Heineken® globális marketingkoncepcióval rendelkezik – „a világ embere”. Ez a történet ben fejlődik reklámkampányok több éves és nemzetközi. Ugyanezt a platformot használjuk a felelős fogyasztás eszméjének népszerűsítésére, és ebben óriási a „világember” szerepe: felelősen iszik alkoholt, tudja, hogyan viselkedjen. Szabadidő gazdag és izgalmas, és minden, ami körülötte történik, fontos és érdekes számára.

Patrick Willemin,HEINEKEN International,Afrika, Közel-Kelet és Kelet-Európa vállalati kapcsolatokért felelős igazgatója

Az afrikai régió ma nagyon gyorsan fejlődik, hasonlóan Ázsiához 30 évvel ezelőtt, és rengeteg energiát és növekedési vágyat mutat. Osztályunk feladata a vállalkozás támogatása, minden stratégiai területen dolgozva. Az afrikai vállalati kapcsolatok divízió fő tevékenységei az üzletfejlesztés felgyorsítására irányulnak

Afrikában az egyik legfontosabb prioritás a helyi nyersanyagövezetek fejlesztése a fenntartható fejlődési program részeként. Az afrikai fogyasztók számára nagyon fontos tudni, hogy a sört helyi alapanyagokból készítik. A sörgyártással hozzájárulunk a mezőgazdaság fejlődéséhez, pozitív hatást gyakorolva az ország gazdaságára: ez előnyös mind a vállalkozások számára az árbevétel növekedése szempontjából, mind az önkormányzatok számára, és általánosságban javítja a márkák és a HEINEKEN cég imázsát. . Például ebben a témában integrált kampányt folytattunk ben demokratikus Köztársaság Kongó és Etiópia különböző kommunikációs csatornák segítségével.

Együttműködtünk a Guardian újsággal, ahol egy speciális információs központot hoztunk létre, amelyen keresztül minden, a helyi mezőgazdaság fejlesztésével kapcsolatos üzenet áthaladt. Fontos volt számunkra, hogy ezt az információt a lehető legszélesebb körben elterjesszék, és minél többen ismerjék meg ezt a történetet.

A kommunikációban nagyon fontos hangsúlyt kap az az elképzelés, hogy nem csak fejlődünk Mezőgazdaság Afrikában, hogy segítsék a kontinens gazdaságát a jótékonykodás vagy a jótékonyság, nevezetesen az Afrikával való partnerség érdekében. Tehát a legfontosabb üzenetünk: „Növekedés Afrikával”. Arról beszélünk, hogy „segítünk Afrikában – Afrika segít nekünk”. Munkahelyet és forrást biztosítunk a fejlesztéshez - nyersanyagot kapunk termékeinkhez. Ez mindkét fél számára előnyös. Az „őszinte partnerség – őszinte kommunikáció” elvét választottuk.

A fenntarthatósági program teljes mértékben beépült üzletünkbe – a fejlesztés és a költségoptimalizálás érdekében. Az európai sörpiac immár második éve negatív tendenciákat mutat, és globális programunk további lehetőségeket nyit meg előttünk versenyelőnyök- mind márkáink népszerűsítése, mind a minőségi alapanyagok és anyagok biztosítása, mind a feltétlen költségmegtakarítás szempontjából. Ami a cég imázsát illeti, társadalmilag orientált üzletet szeretnénk építeni.

A HEINEKEN vállalati társadalmi felelősségvállalásának globális esetei: „napfény” sör Olaszországban és oroszlánok megmentése Ruandában

Olaszországban a marketing és a társadalmi felelősségvállalás terén valósítottak meg egy projektet: magához a sörfőzdéhez napelemeket szereltek fel, amelyekből az energiát a termelésben használták fel. Ennek eredményeként egy speciális sörfajtát bocsátottak ki, amely azt jelezte a „nap” segítségével főzték. Az egész kampány reklámtámogatást kapott. Az olaszok környezettudatosak, számukra fontos, hogy a sört a környezet szennyezése nélkül készítsék. Végső soron ez pozitív hatással volt mind a söreladásokra, mind a márka hírnevére.

Oroszországban, ahol az egyik fő környezeti problémák, szemét probléma. A söripar pedig része annak a megoldásnak, amely biztosítja, hogy a hulladék – üvegpalackok és műanyagok – a kukákba kerüljenek. A HEINEKEN elindította a „Bajkál tiszta partjai” programot, amely takarításból áll tengerparti övezetek pihenés. Az ilyen projektek során mind a helyi lakossággal, mind a kormányzati hatóságokkal van interakció. Többek között a médiában, sőt a termékcímkéken keresztül is beszéltünk arról, hogy mennyire fontos a szemetet a kukákba dobni.

Íme egy másik példa arra, hogy a vállalati társadalmi felelősségvállalás hogyan segíti az üzletet. A HEINEKEN Ruandában működik, amelyet 20 évvel ezelőtt polgárháború és népirtás rázott meg. A háború következtében a nagyszámú áldozat mellett a vadállatok nagy része elhagyta az országot. Az új kormány úgy döntött, hogy visszahozza a vadon élő állatok egy részét, beleértve több oroszlán vásárlását Dél-Afrikából. Ezt a néhány oroszlánt visszahozó kampányt a HEINEKEN szponzorálta. Ezzel egy időben tájékoztató kampányt is szerveztünk Turbo King márkánk részvételével, amelynek címkéjén oroszlán szerepel. Maguk Ruanda lakosai is aktívan támogatták azt a történetet, hogy egy sörmárka oroszlánnal a címkén segített vadállatokat behozni az országba. Ez a kampány önmagában 2%-kal növelte a Turbo King márka piaci részesedését. Ez egyértelműen tükrözi azt a tényt, hogy a társadalmi felelősségvállalás marketingbe való integrálása valóban hozzájárul az értékesítés növekedéséhez, így az üzletfejlesztéshez.

A jövő márkájáról

Számunkra úgy tűnik, ma a fogyasztók számára fontos, hogy a termék „zöld”, környezetbarát módon, helyi alapanyagokból készüljön. A márkakommunikációnak tükröznie kell a vállalat politikáját és a CSR területén elfoglalt pozícióját – átfedik egymást, aminek pozitív hatása van. A vásárló elolvassa a címkét, és fontos számára, hogy miből készült a termék, azt tanulmányozza – olvasható a a közösségi hálózatokon. Mindig a fogyasztónak kell az első helyen állnia. Gondolj rá, a gondjaira.

Munka fajtája: Munka teszt
Fájlformátumok: Microsoft Word
Beszállítva oktatási intézmény: ******* Ismeretlen

Leírás:
6. eset „A vállalati társadalmi felelősségvállalás fogalmai”
Az Egyesült Királyság legnagyobb bankja, a Co-operative Bank az egyik vezető szerepet tölt be a társadalmi felelősségvállalás elveinek terjesztésében a bankszektorban.
Tevékenységét szabályozó fontos dokumentum az Etikus Befektetési Politika. 8 pontot tartalmaz, amelyek leírják a társaság álláspontját a társadalmi befektetésekkel kapcsolatban, amelyek meghatározzák, hogy megtagadja a részvételt a diktatórikus rezsim képviselőinek történő fegyvereladási tranzakciókban, a dohányipari vállalatokba és a természetes szőrme előállításával és értékesítésével foglalkozó szervezetekbe történő befektetésekből.
A Co-operative Bank volt az egyik első angol bank, amely éves jelentést (1997) tett közzé társadalmi felelősségvállalási politikájáról és programjáról. A társaság rendszeresen részt vesz a társadalmi auditokon, és erre alapozza marketingpolitikáját etikai elvek.
A CSR bevezetése az üzleti gyakorlatba, valamint irányelvei és jelentései közzététele mellett a bank több mint 3,2 millió dollárt költ különböző társadalmilag jelentős programokra.
Gyakorlat.
1. Határozza meg, hogy a vállalati társadalmi felelősségvállalás melyik koncepciójához ragaszkodik ez a cég. Ismertesse ezt a fogalmat.
2. Milyen előnyökkel jár egy vállalat, ha közzéteszi a társadalmi felelősségvállalási politikájáról és programjáról szóló éves jelentését?

7. eset „Vállalati szociális programok”
A ROSBANK belső vállalati jótékonysági programja „Mindenkinek joga van segíteni”.
A „Mindenkinek joga van segíteni” a Bank magánszemélyek adományait támogató program. A projekt keretében a Bank dolgozóinak lehetőségük van önállóan eldönteni, hogy fizetésük egy részét mely szervezetekhez kívánják utalni. A Bank pedig a maga részéről támogatja az ilyen kezdeményezéseket, és megduplázza ezt az összeget. Egy ilyen programban való részvétel sok alkalmazott számára lehetővé teszi, hogy felismerje, hogy szüksége van a rászorulók megsegítésére.
Jelenleg hat projekt található a program adatbázisában, amelyekhez az alkalmazottak pénzügyi segítséget nyújthatnak:
) Autista Gyermekeket Segítő Társaság „Dobro”;
) Hospice No. 2 UZ SAO, Moszkva;
) Területi közalap a gyermekek egészségének elősegítésére „Egészséges Gyermek”;
} Jótékonysági Alapítvány"Világ boldog gyermekkor»;
) Regionális közszervezet fogyatékkal élők "Humanitárius Programok Központja";
) Világalap vadvilág(WWF).
(A projekt 2002. december végén kezdődött és jelenleg is tart.)
Gyakorlat.
1. Határozza meg, milyen típusú szociális programok ez a program érvényes. Milyen egyéb típusokat használhat a bank?
2. Milyen feladatokat jelöl ki a bank vezetése?

8. eset „A vállalkozások társadalmi felelősségvállalásának szintjei”.
A Wind of Change cég valamennyi dolgozójának bére bizonyos mértékig függ a munkavállaló képzettségétől, összetettségétől, mennyiségétől, minőségétől és az elvégzett munka körülményeitől. A „Wind of Change” időben fizet adót, és nem állami támogatásokat is teljesít szociális alapok saját kezdeményezésére. A cég adminisztrációjának célja új piacokra való belépés, a minőségi jellemzők javítása révén pénzügyi ösztönzők munkavállalók és a munkaerő bővítése a közeljövőben. A cég alkalmazottai nagyon értékelik az ilyen munkakörülmények között végzett munkájukat.
Gyakorlat.
1. Határozza meg a vállalat társadalmi felelősségvállalásának szintjét.
2. Mit kell tennie a vállalat vezetésének, hogy a társadalmi felelősségvállalás új szintjére emelkedjen?

9. eset: „Vállalati szociális kódex”.
Az OAO LUKoil szociális kódexe egy terjedelmes és részletes dokumentum, amely a következő részekből áll:
1. rész Vállalati szociális garanciák munkavállalók és nem dolgozó nyugdíjasok
A munkaügyi és foglalkoztatási kérdések társadalmilag felelős szabályozása
és a munkaügyi kapcsolatok
A munkavállalók és családtagjaik munka- és életkörülményeinek minősége
Vállalati társadalombiztosítás és társadalombiztosítás
Fogyatékkal élők és nem dolgozó nyugdíjasok szociális támogatása
2. rész: A vállalat társadalmilag felelős részvétele a társadalomban
Egyágazat fejlesztése települések
Környezetvédelmi tevékenységek
A tudomány, az oktatás, a technológia és az innováció fejlesztése
A nemzeti és kulturális identitás megőrzése
A kultúra és a sport támogatása
Adomány
Z rész. Gazdasági alap társadalmi kezdeményezések
A szociális kiadások folyamatos ellenőrzésének megvalósítása
A szociális infrastruktúra fenntartásának optimalizálása
A szociális szolgáltatások termelésének hatékonyságának növelése
A társfinanszírozás elveinek megvalósítása
A nem anyagi javak szorzása
Gyakorlat.
1. Sorolja fel a bemutatott társadalmi kód „előnyeit” és „hátrányait”.
Mely érdekcsoportok képviseltetik magukat gyengén vagy egyáltalán nem?
2.Mi az modern szerepállamok a vállalati társadalmi kódexek kialakításában orosz cégek?

10. eset „Vállalati társadalmi felelősségvállalási minősítés”
Az orosz vállalatok társadalmi felelősségvállalását 2012-ben mérték először minősítéssel. Szeptember 17-én sajtótájékoztatón jelentették be az első országos CSR-besorolások kiosztását.
2012-ben a társadalmi felelősségvállalás minősítést az alábbi cégek kapták:
OSJSC "Ingosstrakh": minősítés "AAA(s)"
Novard cégcsoport: „AAA(s)” minősítés
JSC "AK Transaero": "AAA(s)" minősítés
OJSC "Brewing Company "Baltika": minősítés "AA(s)"
MTS OJSC: „AA(s)” minősítés
OJSC Rostelecom: „AA(s)” minősítés
JSC RusHydro: „AA(s)” minősítés
OJSC "OTP Bank": "A(s)" minősítés
"TEKTA GROUP" (TEKTA LLC) befektetési és építőipari cég: "A (s)" minősítés
Gyakorlat.
1. Ismertesse az értékelési és minősítési folyamatot.
2. Mi jellemzi mind a három szintet: AAA(k), AA(s), A(s),
3. Milyen előnyökben részesül a minősítésben részt vevő cég?

Példaként a kis- és középvállalkozások tapasztalata Orosz gyártó"Bőrápolás"

Jótékonysági és társadalmi projektek- az előjog nem csak nagy cégek nagy létszámmal és jelentős költségvetéssel. Kicsi és közepes üzlet formátumát megtalálhatja a segítésben. Mindenekelőtt a jótékonysági szervezetekkel való együttműködés. Ami a saját projekteket illeti, egyrészt az ekkora cégeknek nehéz nagyszabású akciókat indítani, támogatni - ehhez munkaerő-, ill. pénzügyi források. Másrészt lehet találni olyan segítségnyújtási formákat, amelyek megkerülik a korlátozott források problémáját. És néha nagyon is kiderül érdekes projektek. A Skincare cég tapasztalata éppen ebből a sorozatból származik.

A Skincare cég fő tevékenysége ipari vállalkozások dolgozói számára védőfelszerelések gyártásához kapcsolódik, és önmagában is társadalmilag jelentős. A cég hat márkájú védőfelszerelést gyárt, amelyeket Oroszországban és Európában gyártanak. A vállalat növekedésével a társadalmi felelősségvállalás kérdései egyre fontosabbá váltak. A kisvállalkozásból a középvállalkozásba való átmenet szakaszában jótékonysági program és épület létrehozása vállalati kultúra. Mindez megfelelt a cég küldetésének: „Segítünk az embereknek az élet élvezetében, a gyermeknevelésben, a jövő építésében, védelmet nyújtva a termelés és a környezet káros tényezőivel szemben, munkánkat művészetté alakítva.” BAN BEN jelenleg A JSC Skincare átfogó segítséget nyújt a gyerekeknek és a veteránoknak.

A projektek fejlesztési szakaszairól a CSR területén, elért eredményeket a kilátásokról pedig Elena Sheptak, a Skincare CJSC PR-szakértője és Yana Andreeva, a Skincare CJSC rendezvénymenedzsere mesél.

Hogyan kezdett a vállalat részt venni a társadalmi felelősségvállalási programokban?

Elena Sheptak: A kiindulópontnak 2011-et nevezhetjük, amikor is részt vettünk első jótékonysági akciónkon. Ezt megelőzően kétségek merültek fel, hogy a cég és maguk az alkalmazottak készen állnak-e egy olyan felelősségteljesnek tűnő ügyre, mint a jótékonyság. Nem volt világos elképzelés, hogy milyen formában és milyen mennyiségben nyújtsanak segítséget. De megértették, hogy a jótékonysági kérdések fontosak, és a gyermekek segítése prioritás. Ezért a saját formátumunk keresése tovább folytatódott.

A „Mosolyogj a gyerekeknek” kampány alkalmasnak tűnt a jótékonysági területen való „próbálkozásra”. Az Orosz Igazságügyi Akadémia hallgatói, a Délnyugati Közigazgatási Körzet prefektúrája és a Moszkvai Televízió- és Rádióműsor-intézet hallgatói, az "Osztankino" szervezték. A bevétel teljes összegét a veleszületett ajak- és szájpadhasadékos gyermekek műtétére fordították.

Az akció meghirdetésére a cégen belüli postázás történt. Ekkor körülbelül 60 ember dolgozott. A pénzeszközök nemcsak a Skincare JSC-től származtak, hanem az alkalmazottaktól is. Mindenkinek együtt sikerült pénzt gyűjtenie egy gyermek műtétére. A kampány során összesen kilenc gyermek működésére gyűjtöttek pénzt. Kiderül, hogy a cég a teljes összeg 1/9-ével járult hozzá. Úgy éreztük, hogy valóban hozzá tudunk járulni az ügyhöz. A cég a rendezvény szponzora is lett, termékeit a szervezőknek adományozta, és jelen volt a rendezvényen ünnepélyes szertartás résztvevőként, és belemerült a jótékonysági rendezvény pozitív légkörébe.

Az első tapasztalatok több mint sikeresnek bizonyultak, hogy rendszeresen részt vegyenek ilyen projektekben, és magát a segítségnyújtást is szisztematikussá tegyék. A következő lépés megkezdte a szponzorált árvaház és jótékonysági alapítvány keresését a gyermekek megsegítésére. Felajánlja a segítségét árvaház proaktív alkalmazottaktól származott. Igaz, a vezetőségnek aggálya volt, hogy tudnak-e kellő figyelmet fordítani a gyerekekre, készek lesznek-e rendszeresen látogatni az általuk támogatott gyerekeket. A cégen belüli további felmérések lehetővé tették a kétségek eloszlatását – elég kolléga vállalta, hogy elmennek a gyerekekhez, hogy a cég vállalja a projekt támogatását. Előre tekintve elmondhatjuk, hogy 100%-ban igazolta magát. Az utazások értékes tapasztalatokká váltak a munkatársak számára a személyes segítségnyújtásban, pozitív érzelmek forrása mindkét fél számára és jó tapasztalat célzott segítséget a cégtől.

Az árvaházat gondosan választották ki. Kiválasztásukkor elsősorban olyan árvaházakat céloztak meg, amelyeknek nem volt állandó főnökük. Másodszor a gyermekek személyes meglátogatásának, kommunikációjának és interakciójának lehetősége.

Ennek eredményeként a novoperedelkinói intézmény a támogatott árvaházunkká vált. Proaktív alkalmazottak egy csoportja rendszeresen látogatni kezdte a gyerekeket. Nem korlátoztuk magunkat az anyagi hozzájárulásra, igyekeztünk a gyerekeknek maximális élő kommunikációt biztosítani. Vetélkedőket, vetélkedőket tartottunk, játékosan sajátítottuk el az iskolai tantárgyakat, rajzoltunk zsírkrétával az aszfaltra, és vidám rajtokat futottunk a gyerekekkel. Nem adtunk műsort, igyekeztünk egyenlő félként kommunikálni velük. Amiért köszönő szavakat kaptak az árvaház vezetőitől és szeretetet a tanulóktól. Minden utazás pozitív érzelmekkel töltött el minket és a gyerekeket is. Természetesen nem vagyunk hivatásos pszichológusok és tanárok. De néhány alkalmazottnak már volt saját gyermeke, és volt tapasztalata a velük való kommunikációban. Valaki természeténél fogva társaságkedvelő volt, és gyorsan bekapcsolódott a folyamatba. Minden alkalommal, amikor meglátogattuk a gyerekeket, igyekeztünk valami újat kitalálni, a tapasztalatok megszerzésével emelni a követelmények szintjét. A programok változatosabbak, érdekesebbek lettek.

A jótékonysági alapítványok közötti választásnál az Életvonal Alapítvány mellett döntöttünk. Ennek a szervezetnek a célja a súlyos betegségek miatti gyermekek halálozási arányának csökkentése, és nagyszabású kampányt folytat a gyermekek kezelésére szolgáló pénzgyűjtés érdekében. Értékes, hogy az alap nem a szomorú pillanatokra koncentrál. A lehető legpozitívabb módon vonzza a forrásokat, és mindenekelőtt arra törekszik, hogy felkeltse az emberek érdeklődését a jótékonyság iránt, felkeltse a vágyat, hogy egy vagy másik jótékonysági projekt résztvevője legyen. A Life Line valóban fejleszti a jótékonyság kultúráját. Ezen túlmenően az alap beszámolása átlátható, hírneve megbízható, célzott segítségnyújtás lehetséges a címzett kiválasztásával, a segélyezés földrajzi elhelyezkedése pedig egész Oroszországra kiterjed. Mi, egy akkori kis cég, amely minden oroszországi régióval együttműködött, pontosan egy ilyen szervezetet kerestünk.

Az alapítvány a kreativitás példája a jótékonysági szektorban. Sok szokatlan eseményt kezdeményez Moszkva számára: fényes, érdekes, megható, dinamikus. Sokszínűségük és vonzerejük végül azt eredményezte, hogy nemcsak a gyermekek kezelésére kezdtünk el pénzátutalást, hanem csatlakoztunk az alap rendezvényeihez is, mint például a Run 5275 jótékonysági szervezethez és a „Valakinek az élete már nem apróság” kampányhoz. részük állandó. Ez megfelelt a segítségnyújtási projektekre való összpontosításunknak is, ahol a munkavállalók maguk is hozzájárulhattak személyes hozzájárulásukhoz, nem csak a vállalat pénzügyi támogatására.

A cég ekkorra már 100 főre nőtt, a marketing osztály pedig jótékonysági projekteket felügyelt és koordinált.

A tervezett rendezvények mellett továbbra is részt vettünk a helyzetsegítő akciókban. Tehát pénzt gyűjtöttünk és alapvető szükségleti cikkeket vásároltunk, termékeinket elküldtük a krimszki és a távol-keleti árvíz által érintetteknek. A távol-keleti rakományunk két kamionban ment a segélyfogadó raktárba, és külön géppel küldték.

2013 tavasza óta bevezettük azt a gyakorlatot, hogy az alkalmazottak körében összegyűjtik a felesleges tárgyakat, és adományozzák azokat családsegítő programok és szociális szolgáltató központok alapjainak, ideértve a mesterkurzusok szervezését a játékok régi holmikból történő varrására. Adományoztunk dolgokat a Teremtés Alapítványnak és a Központnak Szociális szolgáltatások Troparevo-Nikulino. Utóbbi mesterkurzusoknak adott otthont veteránoknak és gyerekeknek.

Szociális programjaink fejlesztésének csúcspontjának nevezhetjük a RIZA® jótékonysági program 2012 végi indulását. Az egyes támogatási területeket konszolidálta, és erősebb anyagi alapot biztosított számukra. A cég ekkor már a középvállalkozások közé tartozott.

Mi a RIZA® szociális program lényege?

E. Sh.: Az európai legjobb gyakorlatot vettük alapul a szociálisan orientált RIZA® programhoz – egy bizonyos márka eladásából származó bevétel egy részét jótékony célokra ajánljuk fel. Indulásáig kellő gyakorlati tapasztalatot gyűjtöttünk a segítő programok terén, és nem féltünk egy ilyen komoly projektet elindítani.

A RIZA® a bőrvédő termékeink márkájának neve, amelyet Oroszországban gyártunk. Ez teljesen Orosz fejlődés– a cég laboratóriumában kifejlesztett receptúrától a Moszkva melletti gyártásig. Ennek a márkának a krémei és pasztái a legnépszerűbbek partnereink körében és a piac egészén. 2012 végén radikálisan korszerűsítettük a vonalat: javítottuk a receptúrákat és megváltoztattuk a csomagolás kialakítását. A frissített vonal megjelenésével egy társadalmi célú program is elindult, melynek lényege, hogy a RIZA® márkájú termékek értékesítéséből származó bevétel 1%-át jótékony célra fordítják. A termékek áremelkedése a program bevezetése miatt nem történt. Ez a kezdeményezés az egyetlen ilyen kezdeményezés a munkavédelmi piacon, beleértve az európait is. Európában hasonló programokat mutatnak be más iparágakban is.

Projektünk sajátossága, hogy aktívan bevonja a B2B szektort, azon vállalkozásokat is, amelyek nem folytatnak CSR-hez kapcsolódó projekteket. A részvétel automatikusan megtörténik: RIZA® márkájú termékek vásárlásakor ipari vállalkozások a program résztvevőivé válnak, mivel a megvásárolt termékek bevételéből jótékonysági levonás történik. Ezzel két célt érünk el: egyrészt a dolgozók bőrét egészségesen tartó védőfelszerelések értékét növeljük egy jótékonysági komponensen keresztül. Másodszor, lehetőséget adunk a vállalkozásnak arra, hogy a dolgozóinak nyújtott segítséget jótékonysággal egyesítse anélkül, hogy a vásárláson kívül további erőfeszítéseket igényelne. szükséges termékek. Minden résztvevő éves jelentést kap arról, hogy milyen célzott segítséget nyújtottak a program keretében.

Milyen jótékonysági szervezetekkel dolgozol jelenleg?

E. Sh.: Az Életvonal Alapítvány szervesen a RIZA® jótékonysági program partnerévé vált. A számára átutalások most a frissített védjegy értékesítéséből származó bevételből történnek.

A program elindításával kibővítettük a segítségnyújtás körét és új irányt nyitottunk - a veteránok segítése. Ennek részeként megkezdtük az együttműködést Orosz Alapítvány Veteránok. A szervezetet a gyermeksegélyező alappal azonos szempontok alapján választották ki: a beszámolás átláthatósága, a célzott segítségnyújtás lehetősége, a segélyre pályázók kiválasztásában való közvetlen részvétel, az együttműködés tág földrajza, jó hírnév a jótékonysági piacon.

Yana Andreeva: Új együttműködési tapasztalat - támogatás a stratégiai partnerek regionális alapjaihoz. Az első ebben a tekintetben a „Road to Home” alap volt, amelyet az OJSC Severstal társaság partnere alapított. A gyermekek, serdülők és nevelőszülők számára széleskörű segítőprogramot valósít meg, amelynek célja az árvaság csökkentése Vologda régiójában. Az alapítványnak, valamint a védnöksége alatt állóknak számos projektje van. Ez az együttműködési forma lehetőséget ad a kapcsolatok fejlesztésére stratégiai partnerúj szinten, közös segítségnyújtási programok keretében kölcsönhatásba lépve. És nagyon értékes tapasztalat a nevelt gyermekekkel és családokkal a regionális alap rendezvényein, amelyeken részt veszünk.

A jótékonysági program indulásától már lehet értékelni az eredményeket. A múlt év végén teljes mértékben lezárult az új RIZA® partnerek közötti szállítására való átállás. Ez év eleje óta pedig 1 millió rubelt utaltunk át a program keretében. Kifizették 5 gyermek műtétét, 3 veterán kezelését, az 5275-ös jótékonysági versenyen való részvételt, melynek bevételét a gyermekek gyógyítására is fordítják, valamint az „Út a hazafelé” regionális alapítvány nevelt gyermekeket segítő programjait. ” finanszírozták.

Mi a munkatársak szerepe projektjei megvalósításában, milyen eredményeket ért el? Említetted, hogy igyekszel minél jobban bevonni őket.

E. Sh.: Valóban hitvallásunk, hogy az alkalmazottak és partnerek maximális bevonásával megvalósuló projektekre összpontosítunk. Aktív és társaságkedvelő emberek csoportja utazik az árvaházakba, sportorientált dolgozói vesznek részt az Életvonal Alapítvány versenyein. Egész évben mindenki adományozhat aprópénzt az Életvonalak kampányon keresztül, adományozhat dolgokat és adományozhat pénzt egyéb segélyakciókra, amelyekben a cég részt vesz. Nem követjük nyomon, hogy minden dolgozó részt vesz-e bizonyos rendezvényeken. Ez pedig nem szükséges, mert a segítségnyújtási hajlandóság mindenki személyes döntése. Fontos, hogy a munkatársak megtalálják a számukra megfelelő segítségnyújtási formát. Az eredmények pedig azt mutatják, hogy kevesen vannak, akik közömbösek a cég által választott segítségnyújtási formák iránt. Ha léteznek egyáltalán.

Y. A.: A társaságon belüli jótékonysági kultúra kialakítására irányuló aktív munka is segít. A Marketing Osztály arra törekszik, hogy ezt „mosollyal” vigye – pozitív módon hirdeti meg az akciókat, és érdekes részvételi formákkal áll elő. Újításunk például a vállalaton belüli aukciók a „Valakinek az élete már nem apróság!” kampány. Ez növeli az adománygyűjtést.

Hogyan tervezi a Skincare társadalmi felelősségvállalási programok kidolgozását a jövőben?

Y. A.: A RIZA® jótékonysági program elindítása átmeneti pillanatnak tekinthető a mások segítő programjaiban való részvételtől a saját létrehozásáig. A RIZA® programot nem nevezhetjük teljesen saját projektnek, hiszen a végső kedvezményezettek támogatása az alapoknak köszönhető. De a finanszírozás forrása a miénk saját márka, ügyfeleink pedig partnereink. Ezért a program nem tekinthető harmadik fél segítségnyújtási kampányának, amelyhez csatlakoztunk. Ez valóban az első komoly lépés a saját projekt létrehozása felé.

A társaság jelenleg jótékonysági célokat szolgál külön irány, hangsúlyozva saját maga számára annak prioritását. Feladataim csak a segítségnyújtási projekteket foglalják magukban, más részleg szakemberei kezelik. A közeljövőben pedig a cég saját programok kidolgozását tervezi. Elég tapasztalatot és információt gyűjtöttünk ahhoz, hogy elindítsunk valamit.

A már jóváhagyott elképzelések között szerepel a tájrendezés az árvaház körüli telken. Terveink szerint partnereket vonzunk a rendezvény megtartására, ami ismét megfelel a maximális részvétel koncepciójának. A cég a gyermekek segítésének komplexebb szintjére jut. Ez tart tanterveket, integráció az általános tanulási folyamatba. Ennek érdekében minisztériumi szintű kormányzati szervekkel létesítenek kapcsolatokat. A most kitűzött feladatok határozottan nehezebbek, mint korábban. De tapasztalataink szélesebbek lettek, és erőforrásaink bővültek.

A jótékonyság alaphangját a környezetvédelmi kérdések határozták meg, amelyekre a társaság tevékenysége során mindig is nagy figyelmet fordított. Az általunk tervezett képzés különösen az ökológia, a környezetvédelem és az embervédelem témaköréhez kapcsolódik. A klasszikus órákon kívül interaktív formában szeretnénk lebonyolítani: ökoküldetések, kirándulások saját termelés, interaktív osztályok a cég kutatólaboratóriumában.

Arról, hogy mit ad jótékonysági szervezet együttműködés a JSC Skincare-rel – mondja Julia Brilliantova, rendszergazda vállalati programok"Life Line" jótékonysági alapítvány

A Life Line jótékonysági alapítvány harmadik éve működik együtt a Skincare CJSC-vel. Örülünk, hogy ilyen megbízható és hűséges partnerünk van. A társaság tagja céges klub A „plusz egy élet” azt jelenti, hogy évente legalább egy gyermeket megment. De valójában a cég által fizetett műveletek száma a második tízbe költözött. Emellett a cég szinte valamennyi dolgozója részt vesz a jótékonysági folyamatokban, és aktívan személyesen, gyakran családi részvétellel is részt vesz az alapítvány által szervezett rendezvényeken: Futtatás 5275, „Valakinek az élete nem csekélység!”, „1000 szív az alapítványban Grove of Life” és még sokan mások.

Esettanulmány az SJSC számára a „Vállalati társadalmi felelősségvállalásról”.

1. sz. szituációs feladat (esettanulmány): „A vállalati társadalmi felelősségvállalás fogalmai”

Az Egyesült Királyság legnagyobb bankja "Szövetkezeti bank"– a társadalmi felelősségvállalás elveinek bankszektorbeli terjesztésének egyik vezetője.

Tevékenységét szabályozó fontos dokumentum az Etikus Befektetési Politika. 8 pontot tartalmaz, amelyek leírják a társaság álláspontját a társadalmi befektetésekkel kapcsolatban, amelyek meghatározzák, hogy megtagadja a részvételt a diktatórikus rezsim képviselőinek történő fegyvereladási tranzakciókban, a dohányipari vállalatokba és a természetes szőrme előállításával és értékesítésével foglalkozó szervezetekbe történő befektetésekből.

A Co-operative Bank volt az egyik első angol bank, amely éves jelentést (1997) tett közzé társadalmi felelősségvállalási politikájáról és programjáról. A társaság rendszeresen részt vesz társadalmi auditokon, marketingpolitikáját etikai elvekre építi.

A CSR bevezetése az üzleti gyakorlatba, valamint irányelvei és jelentései közzététele mellett a bank több mint 3,2 millió dollárt költ különböző társadalmilag jelentős programokra.

Gyakorlat.

1. Határozza meg, hogy a vállalat milyen társadalmi felelősségvállalási koncepcióhoz ragaszkodik. Ismertesse ezt a fogalmat.

2. Milyen előnyökkel jár egy vállalat, ha közzéteszi a társadalmi felelősségvállalási politikájáról és programjáról szóló éves jelentését?

Válaszminta.

Az „intelligens önérdek” (felvilágosult önérdek) elmélete. Ez a koncepció ragaszkodik ahhoz, hogy a társadalmilag felelős vállalkozás egyszerűen „ jó üzlet” mert csökkenti a hosszú távú nyereségveszteséget. A társadalmi és jótékonysági programokra költve egy vállalat csökkenti jelenlegi nyereségét, de hosszú távon kedvező társadalmi környezetet és ezáltal fenntartható profitot teremt a jövőben. A társadalmi felelősségvállalás megnyilvánulása lehetővé teszi, hogy javítsa a vállalat imázsát, a csapatban fennálló kapcsolatokat, új ügyfeleket vonzzon, növelje termékei (szolgáltatásai) értékesítését, aminek eredményeként nő a vállalat részvényeinek értéke a piacon.

A) A pozitív közkép kialakításának és fenntartásának eszköze. A tevékenységek átláthatóságát mutatja.

B) A társadalmilag felelős és etikus vezetés megakadályozza vagy enyhíti az olyan befolyásos csoportok szervezetre gyakorolt ​​negatív hatását, mint az állami és önkormányzati hatóságok.

C) A nagyközönség elvárja a szervezetektől és vezetésüktől, hogy etikusan viselkedjenek - ha ezeknek az elvárásoknak nem tesznek eleget, az negatív következményekkel járhat

OK-20 –

PK-7- Képes felmérni a szervezeti döntések feltételeit és következményeit vezetői döntések.

PK-16- Vegye figyelembe a vállalati társadalmi felelősségvállalás szempontjait a szervezet stratégiájának kialakítása és megvalósítása során.

2. sz. szituációs feladat (esettanulmány): „Vállalati szociális programok”

Belső vállalati jótékonysági szervezet ROSBANK program „Mindenkinek joga van segíteni.”

A „Mindenkinek joga van segíteni” a Bank magánszemélyek adományait támogató program. A projekt keretében a Bank dolgozóinak lehetőségük van önállóan eldönteni, hogy fizetésük egy részét mely szervezetekhez kívánják utalni. A Bank pedig a maga részéről támogatja az ilyen kezdeményezéseket, és megduplázza ezt az összeget. Egy ilyen programban való részvétel sok alkalmazott számára lehetővé teszi, hogy felismerje, hogy szüksége van a rászorulók megsegítésére.

Jelenleg hat projekt található a program adatbázisában, amelyekhez az alkalmazottak pénzügyi segítséget nyújthatnak:

) Autista Gyermekeket Segítő Társaság „Dobro”;

) Hospice No. 2 UZ SAO, Moszkva;

) Területi közalap a gyermekek egészségének elősegítésére „Egészséges Gyermek”;

) „Boldog Gyermekkor Világa” jótékonysági alapítvány;

) Fogyatékkal élők regionális közszervezete „Humanitárius Programok Központja”;

) Wildlife Fund (WWF).

(A projekt 2002. december végén kezdődött és jelenleg is tart.)

Gyakorlat.

1. Határozza meg, milyen típusú szociális programokhoz tartozik ez a program. Milyen egyéb típusokat használhat a bank?

2. Milyen feladatokat jelöl ki a bank vezetése?

Válasz minta:

1.A program erre vonatkozik « Munkavállalói adományozási program."

A bank a következőket is használhatja:

- Ügyféladományozási program.

- Támogatási verseny(azonosítja a leghatékonyabb társadalmi projekteket).

- Ösztöndíjak (verseny alapján osztva).

Vegyen részt a helyi közösségi alapítványokban (egyesíti az üzleti élet, a kormány és a társadalom erőfeszítéseit a helyi problémák megoldásában).

Hozzon létre saját „Vállalati Alapot” (amelyet a vállalkozás költségén hoznak létre).

Társadalmilag felelős magatartás kialakítása a munkavállalókban a társadalom felé. Társadalmi projektekben való részvétel. Az alkalmazottak jó ügyekben való részvételi igényének kielégítése.

Az esettanulmányok megoldása eredményeként a hallgatók a következő kompetenciákat fejlesztik:

OK-20 – A társadalmi felelősségvállalás pozíciójából mérlegelje a vezetői döntések és cselekvések következményeit.