Формирање на резерва за персонал: чекор-по-чекор инструкции. Како да се создаде најдобра резерва на специјалисти во компанија Резерва на персонал во компанија

Модели за резерва на персонал

Постојат неколку модели за формирање на резерва за персонал. Еден од моделите прави прогноза за очекуваните промени во организациската структура. Формирањето на резерва се случува во согласност со потребата да се пополнат слободните позиции за одреден временски период. Почесто периодот на планирање е 1-3 години. Друг модел вклучува идентификување на клучните позиции во организацијата и создавање резерва за сите раководни позиции, без разлика дали се планира да се заменат вработените кои ги заземаат.

Изборот на опцијата е направен врз основа на приоритетните задачи, како и финансиските и временските ресурси. Првата опција е поефтина и побрза во однос на времето на имплементација, втората опција е посигурна и сеопфатна. Во исто време, изборот на втората опција не исклучува прогноза за можни промени - оваа постапка може да се вклучи како фаза во процесот на создавање резерва за персонал.

Типологии на резерва на персонал

Постојат неколку типологии на резерва на персонал (по вид на активност, брзина на пополнување позиции, ниво на подготвеност итн.) во зависност од целите кадровска работаМожете да ја користите едната или другата типологија.

По вид на активност

развојна резерва- група специјалисти и менаџери кои се подготвуваат да работат во нови насоки (со диверзификација на производството, развој на нови производи и технологии). Тие можат да изберат една од двете кариерни патеки - професионална или менаџерска;
функционална резерва- група специјалисти и менаџери кои мора да обезбедат ефективно функционирање на организацијата во иднина. Овие вработени се фокусирани на лидерска кариера.

До терминот за закажување

група А- кандидати кои можат да бидат номинирани на повисоки позиции во моментот;
група Б- кандидати чие номинирање е планирано во следните една до три години.

Принципи на формирање и извори на кадровска резерва

Формирањето на резерва за персонал се заснова на следниве принципи:

релевантност на резервата- потребата за пополнување позиции мора да биде реална;
Усогласеност на кандидатот со позицијата и видот на резерва- барања за квалификациите на кандидатот при работа на одредена позиција;
изгледите на кандидатот- фокусирање на професионалниот раст, образовните барања, старосната граница, стажот на работното место и динамиката на кариерата воопшто, здравствената состојба.

При изборот на кандидати за резерва за конкретни позиции, потребно е да се земат предвид не само Општи барања, но, исто така професионални барања, кои раководителот на одредена единица мора да ги исполнува, како и специфичните барања за личноста на кандидатот, врз основа на анализа на ситуацијата во единицата и видот на организациската култура.

Извори на кадровска резерва за раководни позиции може да бидат:

висок персонал на апаратот, подружници акционерски друштваи претпријатија;
главни и водечки специјалисти;
специјалисти кои имаат соодветно образование и се докажале во производствени активности;
млади специјалисти кои успешно завршиле стаж.

Првото ниво на резерва за персонал се сите специјалисти на претпријатието, следното ниво се заменици-менаџери од различни чинови. Главната резерва ја сочинуваат менаџери од различни чинови.

Програми за работа со кадровски резерви

Како по правило, програмите за работа со резерва на персонал ги вклучуваат следните фази:

анализа на потребата од кадровска резерва;
утврдување на барања за резервисти;
идентификација и оценување на кандидатите за кадровска резерва;
одобрување на составот на кадровската резерва;
Обука на резервисти;
Назначување на резервисти.

ВО Руската практикаПостојат два главни пристапи за работа со резерва на персонал:

Планирање на успехот. Овој пристап имплицира дека позициите за кои се обучуваат резервистите се однапред одредени.
Работа со група вработени со висок потенцијал (HiPo). Застапниците на овој пристап предлагаат да се тргне од талентирани вработени: да се разделат во посебен „базен на таленти“ без да бидат врзани за одредена позиција.

Главните цели на работа со персоналниот резерват:

обезбедување на компанијата со персонал од внатрешни извори(водечките позиции брзо се заземаат од обучени, успешни, познавања и лојални вработени);
мотивација на вработените во компанијата (компетентните и талентирани менаџери и специјалисти јасно ги гледаат своите перспективи во професионалниот развој и растот на кариерата).

Програмите за работа со резервниот персонал се тесно поврзани со системите за проценка и обука на персоналот во компанијата и затоа мора да бидат конзистентни со нив.

Фондацијата Викимедија. 2010 година.

Погледнете што е „резерва на персонал“ во другите речници:

Кадровска резерва- (Резерва на персонал) - група вработени потенцијално способни за лидерски активности кои ги исполнуваат условите за позиција од одреден ранг, кои се избрани и поминале систематска целна квалификација... ... Економски и математички речник

Група вработени: потенцијално способни за лидерски активности; исполнување на барањата за позиција од одреден ранг; подложен на селекција и подложен на систематски насочени квалификациска обука. Речник бизнис... ... Речник на деловни поими

кадровска резерва- Група вработени потенцијално способни за лидерски активности кои ги задоволуваат барањата на позиција од одреден ранг, кои се избрани и поминале низ систематска насочена обука за квалификации. Процес на создавање…… Водич за технички преведувач

Кадровска резерва - 2. Кадровска резервапретставува специјално формирана група на перспективни граѓани кои ги поседуваат професионалните, деловните, личните и моралните етички квалитети неопходни за пополнување позиции... Извор: Нарачка... ... Официјална терминологија

Кадровска резерва на Федералната агенција за управување со имот- 1.2. Резервна листа на персонал на федерални државни службеници централна канцеларијаРосимушчество (во натамошниот текст: државни службеници) и граѓани Руска Федерација(во натамошниот текст: граѓани) кои ги исполнуваат утврдените квалификациски услови... ... Официјална терминологија

Кадровска резерва на Канцеларијата на Централната изборна комисија на Руската Федерација- 2. Кадровската резерва е составот на федералните државни службеници на Централната изборна комисија на Русија (во натамошниот текст: државни службеници) и државјаните на Руската Федерација признати од комисијата за натпреварување создадена по налог на претседателот на Централната изборна комисија. на Русија...... Официјална терминологија

Претседателска програмаподготовка менаџерски персоналза организации Национална економија RF (Претседателска програма) државна програма за финансирање за експресна обука на менаџерски персонал за бизнис, имплементирана во Русија од 1997 година ... Википедија

Јавното здружение „Младинско крило „Жас Отан“ под Народната демократска партија „Нур Отан“... Википедија

Оваа статија е предложена за бришење. Објаснување за причините и соодветната дискусија може да се најде на страницата на Википедија: Да се избрише / 21 август 2012 година. Додека процесот на дискусија не е завршен, можете да се обидете да ја подобрите статијата, но треба да ... .. Википедија

Оваа статија треба да биде Викификувана. Форматирајте го според правилата за форматирање на написите. Претседателска програма за обука на менаџерски персонал за организации на националната економија на Руската Федерација (Претседателска програма) програма на државата ... ... Википедија

Книги

Прирачник за управување со персонал бр. 10 2014 година, Отсутен. „Прирачник за управување со човечки ресурси“ - месечно списание за руска практика за човечки ресурси, лидер руски пазарпубликации за управување со персоналот. Публиката на публикацијата се менаџери и специјалисти...

Во модерната домашна претприемничка активностВо однос на понудата на персонал, се разви тренд кој наликува на маѓепсан круг. Од една страна, побарувачката на апликантите е очигледно поголема од бројот на прифатливи слободни работни места. Од друга страна, средниот менаџмент се соочува со вистински „недостиг од персонал“, нема доволно вистински квалификувани специјалисти.

Проблемот е што со „надраснување“ на плафонот на вашиот персонал и немајќи можност да расте, корисниот вработен најверојатно ќе даде отказ затоа што не добива соодветна самореализација. И парите повеќе не се единствениот поттик да останете на инаку непрофитабилна работа.

Опција за излегување од овој круг може да биде формирање на резерва за персонал. Ајде да размислиме што ова може да му даде на сопственикот на бизнисот, каде да започне и како да го организира овој процес во претпријатието.

Резерва на персонал - алатка за управување со персоналот

Кадровска резерваВообичаено е да се именува одреден број обични вработени кои потенцијално ќе можат, доколку е потребно, да заземат лидерски позиции поради претселекција и специјална квалификувана обука.

ВАЖНО! Сите вработени кои ја сочинуваат менаџерската резерва мора да ги исполнуваат условите за квалификација предвидени за раководните позиции.

Кој може да служи како извори на персонал:

водечки специјалисти;
надежни млади вработени;
вработени кои успешно завршиле посебен стаж;
лица на позиции на раководители на помали структурни одделенија;
вработените и раководството на подружниците.

ЗАБЕЛЕШКА!Во зависност од индустрискиот сектор на бизнисот, подгответе се потребниот персоналможно од речиси секоја категорија работници. На пример, не е невообичаено обичен работник постепено да се искачува до ранг на претпоставен на смена или виш надзорник.

Функции на резерва на персонал

Формирањето „златна резерва“ на вработени ќе помогне да се решат следниве задачи на управување:

намалување на обртот на персоналот;
да обезбеди континуитет во трансферот на уздите на владата;
зголемување на мотивацијата на вработените од сите категории;
зајакнување корпоративна култура;
заштеда на финансиски и временски период при пребарување, селекција, адаптација и обука на персонал за клучните позиции;
зголемување на чувството за одговорност и лојалност кај вработените;
општо стабилизирање на кадровската состојба.

Принципи на создавање резерва за персонал

Кога започнувате да организирате резерва за персонал во претпријатието, треба да се водите од следниве принципи кои ја одредуваат ефективноста на овој процес:

Потреба.Потребата да се создаде резерва за персонал навистина треба да биде релевантна за дадена организација.
Усогласеност со квалификациите.Кандидатот за „резервист“ за одредена позиција мора да биде соодветен за ова според главните карактеристики на оваа квалификација.
Исполнување на очекувањата.Работникот избран за резерва мора да биде ветувачки во однос на главните одредувачки индикатори:
- возраст;
- добил образование;
- тековни квалификации;
- стаж;
- движење нагоре по скалилата во кариерата;
- ориентација кон подобрување и раст итн.
Транспарентност.Создавањето резерва мора да биде транспарентно. Информациите за потребите на персоналот и кандидатите треба да бидат отворени.
Конкурентна борба.За да се избере најдобриот и да се стимулира разумна конкуренција, а оттука и желбата за подобрување, за секое празно место треба да се обезбеди не еден, туку 2-3 „резервисти“.
Иницијатива.Сите учесници во процесот мора да бидат активни, особено одговорните за избор на кандидати за резерва.

Што треба да се разјасни пред да се започне со формирање на резерва

Пред да започнете со процесот на креирање или ажурирање на залиха на вработени за клучните позиции, треба јасно да ја дефинирате неговата идна логика. За да го направите ова, неопходно е да се спроведе прелиминарна анализа на состојбата со персоналот во претпријатието. Ќе треба да се посвети големо внимание на следниве фактори:

анализа на целокупната деловна стратегија: на пример, развојот на нови видови производи или нови продажни пазари бара различна обука на персоналот отколку зголемување на обемот на производство во стабилен асортиман;
во случај на силен „промет“, важно е да се утврди нејзината вистинска причина, да се идентификуваат најакутните позиции, да се утврдат приближните карактеристики на вработените кои не се задржани во нив и да се наведе „портрет“ на оние кои се оптимално соодветни;
решавање на големи кадровски проблеми пред да почне да ги пополнува „празнините“ со помош на резерва.

Алгоритам за подготовка на резерва за персонал во претпријатие

Комплексниот процес на формирање на резерва за персонал се одвива во неколку фази.

Чекор 1 „Кој ни треба?Подготовка за почеток на работа за формирање на резерва за персонал:

анализа на реалната потреба од кадровска резерва;
прогноза на динамиката на персоналот на управувачкиот апарат;
определување на кадровски нивоа за клучните позиции;
составување листа на позиции кои имаат потреба од надополнување или создавање резерва.

Чекор 2 „Кој е вистинскиот за нас?Составување листа на наводни „резервисти“:

избор на соодветни кандидати според утврдени критериуми (возраст, искуство, перспектива итн.);
составување листа во форма на потенцијални кандидати за одредени раководни позиции за кои е потребна резерва;
проверка на кандидатите вклучени во списокот: психодијагностика, разговори, интервјуа, деловни игриитн.;
појаснување на списокот, бришење на оние кои не го поминале изборот;
природен скрининг: ослободување од кандидати кои поради некоја причина не сакаат да бидат вклучени во резервата;
конечната формулација на списокот според шемата: позиција на која му е потребна резерва на персонал - двајца или тројца кандидати за нејзина идна замена;
спецификација на списокот: кој од кандидатите ќе има потреба од специјализирана обука, како најдобро да се организира, како да се следи резултатот итн.

ЗА ТВОЈА ИНФОРМАЦИЈА! Во големите организации, оваа листа мора да биде одобрена висок менаџмент, односно одобрен од генералниот директор.

Чекор 3 „Растење“.Подготовка и обука на „резервисти“ во согласност со барањата на проектираната позиција, избор на оптимална методологија и нејзина практична примена:

индивидуална обука надгледувана од вистински претпоставен;
стажирање на потенцијална идна позиција во вашата или друга организација;
стекнување специјално образование на курсеви за преквалификација или во специјализирана образовна институција;
Стажирање.

Професионална обука на кадровски резервисти

Откако се одлучив за списокот кадровски потребии кандидатите, потребно е да се започне со работа на нивната специјализирана обука. Ова бара посебен план.

Програмата за обука на кандидати може да има различни нивоа на покриеност:

општо– обезбедува основна обука за лидерски вештини, надополнување и ажурирање на теоретските основи;
посебен– креирано посебно за секоја област на активност на која се поделени кандидатите;
индивидуална- најтрудоинтензивен, но најефективен, бидејќи е дизајниран за секој конкретен специјалист, земајќи ги предвид неговите лични карактеристики, постојната база на знаење и вештини, како и очекуваната идна позиција.

ВАЖНО!Програмата за обука е прифатена и одобрена од администрацијата на претпријатието.

Како дел од индивидуализираната обука, за кандидатот може да се организираат следниве форми на работа:

курсеви за освежување;
примање дополнително образование, вклучувајќи, доколку е потребно, високо образование;
предавања, разговори, семинари, други едукативни настани;
учество на обуки;
професионална пракса.

Временска рамка за подготовка на резерва за персонал

Времето на обуката на резервистите може да биде предвидено со програмата одобрена од претпријатието, но може да варира во зависност од индивидуалната ситуација. Така, на пример, може да се појави ситуација дека по завршувањето на обуката на резервистот, предложената позиција не е празна во овој случај, можете да создадете слободно работно место за заменик и да поставите обучен вработен во него. Доколку по завршувањето на обуката се појави позиција, но кандидатот не е подготвен, можете да ја продолжите обуката или да земете друг кандидат од резервата. Изводливоста се одредува во секој конкретен случај.

Со цел да се ублажат проблемите во компанијата поврзани со недостиг на вработени, се создава резерва за персонал.

Оваа работа ја врши директно вработен во Службата за човечки ресурси.

Овој вработен, овластен од раководителот на организацијата, ги испитува потребите на одделите на претпријатието за специјалисти. Врз основа на истражувањето се формира кадровска резерва.

Можете да дознаете повеќе за ефективни стратегии за човечки ресурси.

За време на процесот на анализа, се проучуваат поделбите на компанијата на кои им се потребни работници и се идентификуваат позициите кои бараат регрутирање специјалисти.

При формирање на персонал, овластен вработен ги определува критериумите по кои се отвораат слободните работни места. И, исто така, се случува:

креирање листа на кандидати;
Спроведување интервјуа на апликанти за вклучување во списокот;
одобрување на листа;
започнување програма за регрутирање.

Има надворешни и внатрешни кадровски резерви.

Во нив има и различни, особено оперативни и перспективни.

Внатрешната оперативна листа ја сочинуваат високи менаџери кои се подготвени да започнат со работа без дополнителна обука.

Листата која ветува е вработени со добар потенцијал за перформанси службените должности, но треба да поминат дополнителна обука.

Во иднина, тие можат да заземат слободни позиции, но мора да посетуваат курсеви за напредна обука.

На барање на менаџерите на компанијата може да се формира листа на надворешен персонал, односно, апликантите однадвор ќе бидат привлечени да пополнат непополнети слободни работни места.

Задачи на кадровската резерва

Создавањето резерва следи цели:

идентификација на кадровски потенцијал;
можност за пополнување на непополнети работни места;
промовирање на континуитет процесот на производство, нејзината ефикасност.

Прашањето за тоа кој тип на резерва ќе се формира во компанијата е во надлежност на менаџерите.

Во овој случај, мора да се земе предвид следново: вработените кои држат позиции долго време демонстрираат аутпут од 80%. Оние кои штотуку дојдоа на слични позиции - околу 30%.

Треба да се разбере дека за време на извршувањето работните обврски, новодојдените работници постепено стекнуваат искуство.

Формирање на кадровска резерва

Формирањето на резерва го вршат раководителите на претпријатието, како и вработените во Службата за персонал врз основа на работни планови за одредени периоди.

На пример, за 12 месеци, 3, 5 години. Вработениот во персоналот има право да одржи натпревар меѓу апликантите - вклучување во кадровската резерва.

Листата на кандидати се формира според принципите:

потребата од кандидат - индикација за неговиот професионален раст, образование, возраст, времетраење на работата, професионална дејност, развој на кариера, здравствена состојба. можете да дознаете повеќе за суспензијата на вработените;
навременост - потребата за замена мора да биде реална;
соодветноста на кандидатот за работното место – барања за квалификациите на барателот.

Во текот на процесот на селекција на кандидати персонален работникмора да ги земе предвид не само барањата општо, но и други професионални вештини. Тие мора да бидат одговорени од раководителот на одделот, одделот, одделот.

Невозможно е да не се земат предвид карактеристиките на личноста на апликантот.

Списокот се формира земајќи ги предвид барањата формирани во рамките на компанијата. Овој процес е исто така под влијание на надворешни фактори.

Ако ги соберете, тие се како што следува:

пресметка на кадровски потреби;
истражување на човечки ресурси;
истражување на состојбата со вработените и специјалистите во областа каде што работи и работи компанијата;
сертификација на трудот;
организациски дизајн;
персонал дијагностика итн.

Управување со кадровски резерви за државно претпријатиевклучува одржување на натпревар.

Во други јавните услугиапликантите кои учествувале во пополнувањето на испразнетите позиции, но не победиле на конкурсот, се вклучени во резерва за персонал. Одлуката дали некое лице ќе го помине конкурсот ја носи посебна комисија.

Вклучување и исклучување на кандидатите

Вклучувањето во внатрешната листа се случува на неколку начини, меѓу нив се издвојуваат:

разгледување на апликација од кандидат за вклучување;
само-номинација (препорака од шефот);
номинација врз основа на резултатите од годишните процедури за проценка, вклучително и дополнителни активности за проценка.

За време на приемот во списокот, апликантите мора да имаат резултати од оценувањето во согласност со Правилникот „За проценка на персоналот“.

Резултатите мора да бидат актуелни: не повеќе од една година од датумот на аплицирање.

Доколку оценувањето не е извршено на апликантите, или било извршено пред повеќе од една година, кандидатот мора да помине друга процедура за оценување и тоа да го направи пред да биде запишан во резерва за персонал.

Процедурите за евалуација се воспоставени за да се обезбеди дека квалификуваните кандидати се назначени на позиции, земајќи ги предвид нивните индивидуални карактеристики, слабостите и силните страни на поединецот.

Исклучувањето од резервата се случува поради одредени причини:

незадоволително завршување на процедурите за оценување;
неисполнување на службените задачи;
редовно неспроведување на развојниот план подготвен за секој од апликантите.

Што е план за развој на индивидуален кандидат? Овој документ мора да се договори со раководителот на одделот за обука на персоналот.

Документот вклучува строго дефинирани активности фокусирани на личен развој и професионална компетентност.

Можете да научите како да посетувате курсеви за сметководство преку Интернет.

Обука и преквалификација на апликантите

Кадровската резерва за пополнување позиции мора да се состои од обучени специјалисти.

За таа цел тие се обучуваат и преквалификуваат.

Ова вклучува самостојно учење, ротации, практиканти, систем за менторство, привремени замени за време на отсуство на менаџери и учество во проектни групи.

Семинари и обуки, како и мастер класи, се спроведуваат според план кој е формулиран според целокупниот распоредобука за една година за секоја компанија.

Доколку има потреба за ова, тогаш се додава специјална обука, која ги вклучува развојот на компанијата во обуката на вработените, како и специјално избрани надворешни програми.

Најчесто поставувани прашања

Што треба да се земе предвид при составување на резерва за персонал?

Кога подготвувате документ, мора да размислите:

бројот на потребни специјалисти кои можеби ќе ви бидат потребни во следните 2-5 години;
вистинскиот број на резервисти достапни во моментот;
приближниот процент на можно заминување на учесниците во персоналната резерва на претпријатието поради недоследности идентификувани за време на работата;
број сегашните лидери, кои по напуштањето на функцијата можат да бидат корисни во друга област.

Треба да се има на ум дека за време на неговиот престој во кадровската резерва на менаџерите, вработениот поминува низ огромна професионална и психолошка обука.

Идеално, тој треба да биде назначен на предвидената позиција и да донесе голема корист за компанијата. Некои остануваат во кадровската резерва на организацијата период подолг од стандардните 2-5 години.

Имајќи предвид дека меѓу формалните барања за резервистите нема податоци за возраста, може да се појави ситуација кога потенцијалниот кандидат ќе ја „надрасне“ својата цел.

Ако лицето кое е во кадровската резерва на претпријатието не гледа реални изгледи во текот на многу години престој таму, може да го изгуби интересот за работа и да ја намали посветеноста.

Кога формира резерва за персонал, организацијата мора да избегнува ригидна поделба на идните позиции: подобро е ако е што е можно помобилна. Во овој случај, можете да го изберете најдостојниот кандидат од сите кога лидерската позиција ќе стане празна.

Исто така, ќе биде можно да се најде употреба за добар специјалист дури и ако не се отвори слободното работно место за него.

Постојат одредени потешкотии во создавањето на правилна резерва за персонал за претпријатието: неопходно е не само да се идентификуваат клучните позиции, туку и да се предвиди кои од нив објективно ќе бидат потребни за 2-5 години. За да го направите ова, неопходно е да се користат индикатори за прогноза за индустријата, како и податоци за набљудување на конкурентите.

Сè поголем број современи лидери руски компанииденес обрнува внимание да најде најмногу ефективни начиниобука во рамките на компанијата на специјалисти способни, доколку е потребно, да заземаат лидерски позиции на различни нивоа. Ова, пред сè, се должи на фактот дека секоја година станува сè потешко да се привлече раководен персонал од „надвор“. На пазарот на трудот за оваа категорија на кадри, се повеќе се јавува ситуација кога бројот на понуди ја надминува побарувачката или нивото на обука на менаџерите заинтересирани да најдат работа не ги исполнува условите за раководна позиција во одредена компанија.

Да, борбата за талент меѓу компаниите во развој е многу сериозна, никој нема намера да се откаже од своите позиции, а главни специјалисти за лов во одделот за човечки ресурси на големите компании одамна не се невообичаени. Дали има потреба да се вклучи во таква борба ако компанијата ги има сите можности самостојно да ги обучува идните лидери. Одговорот се сугерира сам по себе, а во овој случај станува збор за формирање во рамките на компанијата резерва на персонал, способни да ја пополнат потребата на компанијата за менаџери на различни нивоа кога ќе се појават соодветни слободни позиции.

Потребата може да биде поврзана не само со тековното движење на персоналот, туку и со стратегијата за развој на компанијата, бидејќи при планирањето на развојот на бизнисот, менаџерите на компаниите мора да одредат кои ресурси ќе бидат потребни за да се завршат стратешките задачи. И во овој случај, одлучувачка улога играат човечките ресурси, имено специјалисти и менаџери кои се подготвени и способни да извршуваат важни задачи за компанијата.

Што е тоа кадровска резерваИ како Оваможе да изгледа како да е потребен процес формирање на кадровска резерваво одредена компанија?

Кадровска резерва(резерва за пополнување менаџерски позиции) - ова е група вработени во компанијатакои постигнале позитивни резултати во своите професионална дејности избрани во специјален тимврз основа на резултатите од оценувањето на знаењата, вештините, бизнисот и лични квалитети. Оваа група потоа поминува неопходна подготовказа нејзино последователно унапредување на раководни позиции во компанијата доколку се појави таква потреба.

За менаџерите на компаниите, прашањето за формирање резерва на персонал за пополнување на менаџерски позиции, по правило, станува релевантно во следниве ситуации:

Компанијата успешно се развива, отвора нови области на активност и има потреба од компетентни менаџери кои се подготвени и способни да ги водат овие области.
Компанијата се соочува со тешкотии во процесот на привлекување менаџери од „надвор“, бидејќи нејзините активности имаат сложени специфики и бараат кандидатите за менаџерски позиции да имаат одредено ниво на квалификации и посебно знаење веќе на влезот.
Компанијата е заинтересирана да ги задржи младите, растечки професионалци со лидерски потенцијал кои демонстрираат добри резултативо работата, заинтересирани за професионален развој и подготвени да придонесат за развојот на компанијата.
Компанијата се стреми да создаде силен тимменаџери кои имаат добро познавање на внатрешните работни технологии и спецификите на бизнисот, кои се способни за кратко време да се прилагодат на промените и да дадат ефективни решенија за задачите со кои се соочуваат.

Процесот на формирање кадровска резерва за раководни позиции во една компанија бара посебно внимание од неговото раководство, специјалистите за човечки ресурси и линиските менаџери и се состои од неколку последователни фази на работа (видете подолу за дијаграм на процесот на формирање на резерва за персонал). :

1. Утврдување на целите и задачите за формирање на резерва на персонал во компанијата.

Ова е една од клучните фази во процесот на формирање на резерва за персонал, кога менаџерите на компаниите мора да одговорат на две прашања кои ги одредуваат сите последователни активности:

„Зошто на компанијата и треба резерва за персонал?“, „Како ефективно да се избере и последователно да се обучи резервата за персонал на компанијата?“

Кога одговарате на овие прашања, важно е да се разбере дека резервата за персонал на компанијата не е создадена според принципот: „Така да биде, што ако ви се најде...“. Ова е вистинска алатка во рацете на менаџерот на компанијата, што ви овозможува да изградите ефективна систем за управување со персоналот, намалување на трошоците за привлекување и адаптирање на нови вработени на раководни позиции, влијание на мотивацијата на постојаните вработени и обезбедување успешен развојкомпанијата како целина. Затоа, клучните цели и задачи за формирање и обука на резерва за персонал не само што треба да бидат јасно дефинирани на ниво на управување, туку и последователно да им се стави на вниманието на сите вработени во компанијата.

Во оваа фаза, исто така е важно да се утврдат основните правила и принципи за формирање на резерва за персонал:

постапка за избор на кандидати за кадровска резерва;
принципи на формирање на кадровски резервни групи;
составот и овластувањата на комисијата за работа со кадровската резерва;
правила и постапка за донесување одлука за запишување во кадровска резерва;
формирање програма стручно оспособувањерезерва за персонал;
постапка за повлекување (исклучување) од кадровската резерва;
постапка за закажување за лидерска позицијакандидат од кадровската резерва.

Овие правила и принципи се детално наведени во „Правилникот за формирање на резерва на персонал“ - внатрешен документ на компанијата што ја регулира целата работа со резерва на персонал во секоја фаза.

2. Определување на броеви и структура на работните местакадровска резерва.

Се разбира, персоналот на менаџерите дури и на најголемата компанија има свои граници, а желбата за развој на компанијата има свои граници, затоа, кога се почнува да се формира резерва за менаџерски позиции во компанијата, важно е јасно да се утврди потребата за персонал во оваа категорија на блиска и на долг рок, земајќи ги предвид следните фактори:

појавата на дополнителни или нови лидерски позиции;
отворање на слободни позиции поврзани со природно трошење на персоналот од различни причини.

Препорачливо е да се создаде резерва на персонал за сите раководни позиции на компанијата и нејзините поделби, но, пред сè, за клучните позиции, чиј број е големи компаниие во опсег од 30 до 200 единици.

Така, важно е менаџментот на компанијата да утврди кои специфични лидерски позиции се клучни, односно имаат посебно влијание врз ефективна активносткомпании. Во исто време, се препорачува да има најмалку двајца кандидати за секоја позиција во резерва, бидејќи тоа овозможува, прво, да не се заглави во ситуација во која кандидатот од резерва поради некоја причина не може да заземе позиција кога има потреба се јавува, и, како второ, вториот кандидат секогаш ќе го стимулира првиот кон поактивен развој и обратно. Сепак, треба да се запомни дека работата со голема резерва е многу тешка, а малата веројатност за назначување на позиција може да предизвика демотивација на вработен кој е дел од резервата.

3. Дефиниција барања за квалификацијаи развој на модел на компетентност за лидерски позиции во базенот на таленти.

„Тој добар специјалистМаркетинг, задоволен сум од неговата работа, но зарем не треба да го назначам за шеф на одделот?“ Како што знаете, таквата одлука на шефот на компанијата нема секогаш да биде точна, бидејќи покрај тоа стручно знаењево областа на маркетингот, која ја поседува добар специјалист, раководителот на одделот за маркетинг мора да има сет на менаџмент компетенцииовозможувајќи ефективно да се организира работата на единицата и успешно да се извршуваат други раководни функции. Ако присуството и нивото на развој на менаџерските компетенции на специјалист не се процени соодветно пред да биде назначен на раководна позиција, тогаш веројатноста дека добар специјалист нема да се справи со функциите на менаџерот ќе биде многу голема. Токму затоа, при формирање на кадровска резерва за раководни позиции во една компанија, потребно е точно да се утврдат критериумите за понатамошно оценување на кандидатите за овие позиции, и тоа:

Услови за квалификација за позицијата за која кандидатите се вклучени во резерва - дозволено нивообразование, потребно работно искуство, достапност на посебни знаења и вештини.
Збир на неопходни компетенции, имено модел на компетентност за раководна позиција или унифициран модел на компетентност за раководни позиции во компанија. Доколку компанијата претходно не извршила моделирање на компетентност, тогаш во оваа фаза се препорачува да се изврши оваа работа, бидејќи тоа е моделот на компетентност развиен за одредена позиција или унифициран модел на компетентност за менаџерски позиции во компанијата што ќе овозможи оценување на кандидатите според истите критериуми и нивно идентификување јаки странии развојни зони, како и изготвуваат индивидуални развојни планови земајќи го предвид постојното ниво на развој на секоја надлежност. Моделот на компетентност може да се развие во компанијата, или самостојно или со вклучување на надворешни консултанти - претставници консултантска компанија, но главната работа е дека треба да се заснова на спецификите на работата на лидерска позиција, да содржи не повеќе од 8 клучните компетенции, утврдете јасни показатели за однесувањето на секоја компетентност на нивоата на соодветната развојна скала.

4. Спроведување на постапката за избор на кандидати за кадровска резерва.

Постојат неколку пристапи кон постапката за избор на кандидати за кадровска резерва, врз основа на првичната проценка на персоналот. Така, во некои компании, изборот на кандидати за резерва на персонал се случува врз основа на резултатите од годишната сертификација на персоналот, а често се појавуваат ситуации кога самиот вработен не знае дека веќе е дел од персоналната резерва на компанијата. Други компании развиваат и спроведуваат специјализирана процедура за проценка на персоналот со цел да се формира резерва на персоналот на компанијата. Меѓутоа, еден од најефикасните методи за проценка на персоналот, кој овозможува идентификување на потенцијалните кандидати за кадровска резерва, денес е методот на Центарот за проценка. Постоечкото искуство за спроведување на центри за проценка и прегледите од раководителите на одделенијата за човечки ресурси на компаниите покажуваат дека валидноста на резултатите од Центарот за проценка достигнува 70%, а во некои случаи и 90%, поради неговите следниве карактеристики:

Употребата на збир на технологии за оценување е „проценка на обемот“, која се спроведува според јасно развиено сценарио користејќи збир на различни методи за оценување, секој со свои предности: тестирање, индивидуални и групни вежби кои симулираат реални работни ситуации, игри со улогии интервјуа засновани на компетентност.
Клучните критериуми за оваа проценка се јасно дефинирани компетенции и потребното (прифатливо) ниво на нивниот развој кај вработениот во согласност со однапред развиена скала и индикатори за однесување. Основата за развивање критериуми за оценување во овој случај е моделот на компетентност за одредена работна позиција или унифициран модел на корпоративните и менаџерските компетенции на компанијата.
Во Центарот за проценка се оценува реално набљудуваното однесување на вработениот, а не само нивото на неговата теоретска обука или претпоставките за тоа како би постапил во одредена работна ситуација.
Времетраењето на оваа процедура за оценување е во просек 2 дена, а не 1-2 часа како со редовното интервју за сертификација.
Во проценката се вклучени неколку квалификувани набљудувачи, односно се формира група на експерти. Вообичаено, надворешни консултанти се поканети да организираат и спроведат Центар за оценување - претставници на консултантска компанија, кои се дел од група експертски набљудувачи заедно со претставници на менаџментот на компанијата, со што се минимизира факторот на субјективност на оценувачите. Како резултат на оценувањето, оваа група експерти донесува заклучок за секој вработен со заедничка анализа на резултатите од завршувањето на сите задачи за оценување и издавање на договорените конечни оценки.

Врз основа на резултатите од Центарот за проценка, на секој вработен му е даден детален Повратни информацииза резултатите од проценката: неговите силни страни и области на развој, изгледите за понатамошно професионален раст, неопходна обука. Во оваа фаза, се разјаснува и желбата на вработениот за понатамошен професионален и кариерен раст во компанијата.

Резултатите од проценката на секој вработен стануваат основа за изготвување на индивидуален план за развој, кој се развива заедно со непосредниот претпоставен на вработениот и раководителот на службата за човечки ресурси.

Вработените кои ги добија резултатите од Центарот за проценка најдобри оценки, се вклучени во резервната група на персонал. Сепак, условите за прием во кадровска резерваможе да обезбеди можност за вработен да влезе во резерва не само со добивање на најдобри оценки, туку и со просечен учинок. Ова е можно ако резервата, во зависност од потребите и можностите на компанијата, вклучува неколку групи:

Резервата за оперативен персонал (судиции) се кандидати за лидерски позиции чие ниво на знаење и професионална обука им овозможува да започнат со работа на лидерска позиција во сегашно време или во блиска иднина.
Кадровската резерва (група за развој) се искусни специјалисти кои работат во компанијата неколку години и се заинтересирани за изгледите за унапредување на повисоки позиции, предмет на стекнување потребно знаењеи менаџерски вештини преку специјализирана обука.
Стратешки кадровски резерват, Хипо е(група „Хај-по“ од англискиот висок потенцијал - висок потенцијал) млади вработени со лидерски потенцијал кои ќе можат да заземат лидерски позиции во компанијата за 3-5 години, предмет на професионална обука чекор-по-чекор. За оваа група од кадровската резерва, по правило, се формира сеопфатна програма за професионален развој во траење од неколку години, која вклучува не само специјализирана програма за обука, туку и движење низ различни позиции, промовирајќи постепен раст на кариерата.

5. Работете со персоналната резерва на компанијата.

Регрутирана е кадровската резерва, одобрен е персоналот на кадровската резерва, изготвени се индивидуални планови за развој - но што понатаму?

И тогаш менаџментот на компанијата треба да создаде програма за обука на резервниот персонал, вклучувајќи и работа на индивидуални планови за развој и обука во рамките на специјализирана програма за професионален развој што ги комбинира потребите за обука заеднички за сите кандидати за резерва на персонал.

Специјализирана програма за професионален развој, вклучувајќи деловни обуки, семинари и практиканти може да се развие за секоја група од резервниот персонал заедно со компанија за деловна обука. Програмата е развиена земајќи го предвид постојното ниво на професионална обука на кандидатите и може да содржи неколку последователни модули за обука насочени кон создавање или развој на знаења и вештини потребни за успешна работа на одредена лидерска позиција.

Сеопфатна програма за обука на резерва на персонал за лидерска позиција може да ги вклучи и следните форми на обука на кандидати:

Соработка помеѓу кандидат за лидерска позиција и ментор;
Привремено извршување на должностите на отсутните менаџери за време на нивните службени патувања или одмори;
Стажирање на раководна позиција;
Работа на проекти и остварува овластувања делегирани од непосредниот надзорник;
Учество во работни групи и состаноци.

Спроведувањето на индивидуалните планови за развој, резултатите од обуката на вработените во резерва според специјализирана програма за професионален развој, како и нивното вклучување во задачи и активности поврзани со лидерска позиција мора систематски да се следат. Како по правило, оваа функција се доделува на службата за човечки ресурси и непосредниот претпоставен на вработениот кој е во резерва. За возврат, комисијата за работа со кадровската резерва врши периодична проценка на активностите на секој вработен запишан во резерва најмалку еднаш годишно, по што донесува една од следните одлуки:

работникот продолжува да биде дел од кадровската резерва
потребите на работникот дополнителна обука, повторно образование и бизнис обуки, во врска со кои се прават прилагодувања на индивидуалниот развоен план
вработен е исклучен од резервата поради незадоволителни резултати во спроведувањето на индивидуален развоен план

Изборот на кандидати од резерва за именување на испразнето раководно место се врши со проценка на степенот на нивната стручна подготовка, резултатите од успешноста. индивидуален планразвој, како и степенот на развиеност на клучните компетенции и корелацијата на овие резултати со барањата за испразнето раководно место.

Во процесот на работа со кадровската резерва, неопходно е да се земе предвид фактот дека за време на нивниот престој во резерва, вработените се подложени на сериозна обука и за да не станат „ковач на таленти“ за други компании, неопходно е да се навремено врши соодветни назначувања на позицијата најподготвени кандидати од резервата. Вработените кои се дел од кадровската резерва на компанијата треба да се чувствуваат барани и да имаат реална перспектива да ја добијат посакуваната позиција. За да го направите ова, нивните моментални способности и потенцијал мора максимално да се искористат од компанијата, а не да се „конзервираат“ додека не дојде вистинскиот момент. Во спротивно, подготвените и обучени вработени ќе настојуваат да ги користат своите нови знаења и способности надвор од компанијата.

И како заклучок, би сакал да нагласам дека системот за формирање и обука на кадровска резерва функционира ефективно и е вистинска алатка за управување само доколку е вклучен во единствена кадровска политика, е изградена врз основа на развојната стратегија на компанијата и е поддржана од нејзиното раководство.

Шема на процесот на формирање на резерва за персонал

Во моментов, интересот за кадровската резерва е обновен поради жестоката конкуренција за квалификуван персонал. Компаниите од прва рака знаат за недостигот на искусни менаџери и специјалисти, и ако им се верува на прогнозите, состојбата на пазарот на трудот само ќе се влоши со текот на времето.

Овој тренд диктира свои правила: принципите на работа со персоналот треба да се ревидираат. Финансиската мотивација на вработените повеќе не е главниот аргумент за задржување на професионалците. Вистински „недостиг на персонал“ за средните менаџери, отпуштања клучни вработенипоради неможноста за раст и намален интерес за работа, губење на мотивацијата кај обичните вработени - ова се реалностите. Постои излез: навремено да се одговори на промените во надворешните и внатрешно опкружување, формирајќи резерва за персонал. Се разбира, резервата за персонал не е лек за сите болести, но оваа алатка ќе помогне да се справите со многу проблеми во управувањето со персоналот.

Што е кадровска резерва и кои проблеми може да ги реши?

Кадровска резерва е група на вработени кои се потенцијално способни за лидерски активности, ги исполнуваат барањата на позицијата, се избрани и поминале целна обука за квалификации.

Создавањето на резервна група ќе обезбеди континуитет во управувањето, ќе го зголеми нивото на подготвеност на вработените за промени во организацијата, нивната мотивација и лојалност, што ќе доведе до намалување на нивото на обрт на персоналот и севкупна стабилизација на персоналот. Имањето резерва за персонал ви овозможува значително да заштедите финансиски и временски ресурси при изборот, обуката и прилагодувањето на клучните вработени, што е исто така важно.

Каде да се започне?

Работата за формирање на кадровска резерва бара систематска и систематска подготовка. Прво, неопходно е да се анализираат постоечките проблематични области во управувањето со персоналот. Најчести методи се анализа на прометот на персоналот и социо-психолошки истражувања во компанијата. Врз основа на детална студија за персоналот и сметководствената документација, можно е да се одреди не само нивото на промена на персоналот во компанијата како целина, туку и проблематичните позиции, цикличната природа на отпуштањата и социо-психолошкиот портрет на оставката. вработен, што ќе ни овозможи да ги анализираме причините за моменталната ситуација и да ги наведеме приоритетните задачи.

Социјалните и психолошките истражувања и анкетите на персоналот во одредени области ќе ни овозможат да ја анализираме моменталната ситуација и во компанијата како целина и во нејзините специфични поделби, да го одредиме нивото на лојалност и мотивација на персоналот, задоволството од работата, да ги анализираме карактеристиките на комуникацијата во компанијата и да ги разберат главните причини за незадоволството на персоналот.

Поканувањето надворешни експерти во областа може да биде корисно - ова ќе ви овозможи да погледнете многу реални проблемиоднадвор или промена на стратегијата за човечки ресурси. Детално и квалитативна анализапроблематичните области во управувањето со персоналот ќе ни овозможат да одредиме модел за создавање резерва на персонал кој би ги исполнил приоритетните цели на компанијата во моментот.

Постојат неколку модели за формирање на резерва за персонал:

Изготвување на прогноза за очекуваните промени во организациската структура. Формирањето на резервата се случува во согласност со потребата да се пополнат слободните позиции за одреден временски период. Почесто периодот на планирање е 1-3 години.
Идентификување на клучните позиции во компанијата и формирање резерва за сите раководни позиции, без разлика дали се планира замена на вработените кои ги заземаат.

Постојат неколку опции за формирање на резерва за персонал, и принципи на работа со кадровска резерваостануваат вообичаени:

Публицитет. Информациите за вработените вклучени во кадровската резерва, за потенцијалните кандидати, како и за позициите што треба да се пополнат и предложените позиции, треба да бидат отворени. Само во овој случај ќе може да се создаде систем кој ќе работи на зголемување на мотивацијата и лојалноста на вработените кон компанијата.
Конкуренција- еден од основните принципи за формирање на резерва за персонал. Овој принцип подразбира присуство на најмалку двајца, а по можност тројца кандидати за една лидерска позиција.
Активност. За успешно формирање на кадровска резерва, сите заинтересирани и вклучени во процесот мора да бидат активни и проактивни. Во поголема мера, ова се однесува на ресорните менаџери кои се одговорни за номинирање на кандидати за резерва на персоналот.

По утврдувањето на патот и принципите за формирање на кадровска резерва, потребно е да се изработи список на резервирани позиции и критериуми за избор на вработени за резерва. Самата компанија може да определи по кои критериуми ги избира резервистите. Критериумите може да бидат исти за сите позиции вклучени во кадровската резерва или може да се дополнат во зависност од позицијата што се резервира.

Пред да започне формирањето на кадровска резерва, се изработува список на основни позиции за секое резервирано слободно работно место. Посебен критериум за избор може да биде усогласеноста на кандидатот со барањата на основната позиција. Исто така, потребно е веднаш да се утврди максималниот број на кандидати вклучени во резервата за секое резервирано слободно место.

Критериуми за изборво кадровската резерва може да биде како што следува.

Возраст. Препорачаната возраст на вработените кои се сметаат за кандидати за средни раководни позиции е 25-35 години. Ова се должи на нивото на професионално и животно искуство, присуството високо образование. Тие забележуваат дека токму на оваа возраст вработениот почнува да размислува не само за професионален развој, туку и за лична самореализација и долгорочни планови за кариера. Така, уписот во кадровската резерва може да стане поттик за професионален развој и да ја зголеми мотивацијата за работа. Не се препорачува да се вклучат вработени над 45 години во групата на високи менаџери.
Образование. Овој критериум го карактеризира можното ниво и спецификите на образованието на кандидатот. Препорачаното ниво на образование за средно раководна позиција е повисоко, по можност професионално. Подобро е да се сметаат вработените со високо образование од областа на менаџментот, економијата и финансиите како резервисти за позициите врвни менаџери на организацијата.
Работно искуство во компанија на основна позиција. Многу компании претпочитаат да вклучат во резерва на персонал само кандидати кои добиле професионално искуствово оваа организација. Други претпочитаат професионалци, а каде е стекнато искуството не е важно. Овој критериум ги одразува основните принципи на корпоративната култура на организацијата и мора да биде во согласност со стандардите прифатени во компанијата.
Резултати од професионална дејност. Кандидатот за вклучување во кадровската резерва мора успешно да ги извршува своите работни задачи на својата позиција и да покаже стабилни професионални резултати, во спротивно неговото вклучување во резерва ќе биде формално и ќе ги демотивира другите вработени.
Желбата на кандидатот за само-подобрување и развој на кариерата- најважниот критериум за избор. Недостатокот на желба и професионални ограничувања може да станат главни пречки за вклучување во резерва на персоналот, и покрај целосната усогласеност на кандидатот со барањата на резервираната позиција според други критериуми.

Списокот не е ограничен на наведените критериуми. Секоја организација може да ја дополни или намали во согласност со задачите решени со помош на резерва на персоналот и воспоставените норми на корпоративна култура. Доколку се утврдени критериумите за избор, составени се листите на резервирани и основни позиции, тогаш потребно е да се утврди постапката за формирање на кадровска резерва.

Процесот на формирање на резерва за персонал

Чекор 1.Номинирање на кандидати врз основа на критериуми и принципи на формирање. Одговорни за номинирање на кандидати се нивните непосредни супервизори, исто така, може да учествуваат во овој процес. Најдобрата опција- кога ресорниот менаџер е одговорен за номинирање на вработените во резерва на персоналот, бидејќи тој може најадекватно да го процени потенцијалот на вработениот.

Чекор 2.Формирање на општи листи на кандидати за кадровска резерва. Списоците ги составуваат вработените во кадровската служба врз основа на поднесоците на ресорните раководители.

Чекор 3.Психодијагностички мерки за утврдување на потенцијалните можности на кандидатите за резерва, лидерски квалитети, психолошки, индивидуални карактеристики, ниво на мотивација и лојалност, како и вистинскиот однос кон запишувањето во кадровската резерва. За таа цел може да се користат различни методи. Најефективни се интервјуата и деловните игри за оценување, а најефикасни во однос на времето и најсомнителни во однос на резултатите е психолошкото тестирање. Врз основа на резултатите од овие активности, се составуваат лични и психолошки карактеристики, препораки и прогнози. Оваа фаза вклучува вештачки (врз основа на резултатите од психодијагностички мерки и тестови) и природен скрининг, кога кандидатот, поради некоја причина, одбива да биде вклучен во резерва на персонал.

Чекор 4.Формирање на конечни (или ажурирани) списоци на вработени запишани во кадровската резерва, со прецизно наведување на резервираното место.

Чекор 5.Одобрување на списоци по налог генерален директоркомпании. Се разбира, процесот на формирање на резерва за персонал може да се промени. Бројот на фази може да варира во зависност од избраниот модел за создавање резерви за одредена компанија.

По дефинирањето и одобрувањето на процесот на формирање, потребно е да се размисли низ основните принципи и системот на работа со кадровската резерва.

Главните задачи решени во процесот на обука на резервисти

Развој неопходни квалитетида работи на резервирана позиција.
Добивање на потребните знаења, вештини и способности неопходни за извршување на предвидените функции.
Стекнување практично искуство во примена на знаења, вештини и способности во реални услови (замена за менаџер за време на одмор, пракса).
Зајакнување на позитивниот имиџ на резервистите.
Зголемување на статусот на резервистите во друштвото.

За да се постигнат овие цели, се развива индивидуална програма за развој на вработени, која може да вклучува напредна обука, стекнување второ високо образование и МБА, обука и стажирање. Компанијата создава програма за обука која се спроведува внатрешно или надворешно. Главните принципи на обуката се индивидуалноста и практичното значење, односно програмата за обука мора да ги земе предвид резултатите од психодијагностичките мерки и тестови, спецификите на резервираната позиција, должината и искуството на секој вработен, неговите потреби и желби во однос на професионален план. раст.

Посебно внимание треба да се посвети на времетраењето на обуката и развојот на работникот пред да се префрли на резервирана позиција. Овој период може да се регулира со внатрешни регулаторни документии зависат од позицијата или препораките на секој поединечен вработен. Во исто време, понекогаш се појавуваат ситуации кога назначениот рок завршува, но нема позиција или вработениот не е подготвен да го преземе. Во првиот случај, можете да влезете во позицијата заменик и кога успешна подготовканазначи резервист на оваа позиција. Вработениот ќе има можност да се покаже „на дело“, а компанијата ќе има време и можност да ги процени идните перспективи, во спротивно постои ризик обучен специјалист да ја напушти компанијата и неповратно да ги изгуби средствата вложени во неговата обука. Во вториот случај, можете да го информирате вработениот за резултатите од обуката и областите на развој и да одредите нови рокови. Во секој случај, треба да се почитува принципот на отвореност и конкуренција.

Клучни зборови:

1 -1