En viktig metodisk teknikk som brukes for å kontrollere er. Utvikling av kontrollmetodikk. Økonomistyringsfunksjoner

Verktøy strategisk kontroll ganske mangfoldig: porteføljeanalyse, potensialanalyse, vekstkurve, SWOT-analyse, strategiske gap, balanserte indikatorer, scenarioutvikling, etc.

Strategiske verktøy brukes til å identifisere og forbedre fremtidige sjanser og risikoer for bedriften, det vil si å finne, utvide og opprettholde potensialet for suksess. Disse målene inkluderer: utvikle nye produkter og tilby nye tjenester, skape ny og utvide eksisterende kapasitet, introdusere ny teknologi, trene personell, erobre nye markeder, forbedre organisasjonsstrukturer, skape nye salgsmarkeder, etc.

Gjeldende kontrollerende implementerer et av de grunnleggende prinsippene for rasjonell virksomhetsledelse - kontrollerer arbeidet til hver avdeling i henhold til fortjeneste-kostnadsforholdet.

Gjeldende kontrollmetoder gir kontrolløren et middel til aktivt å forvalte overskudd, identifisere og eliminere operasjonelle flaskehalser innen forsyning, produksjon, salg og ledelse.

Resultatstyring har en sentral plass i dagens kontrollsystem. Derfor bruker kontrollører i sine aktiviteter metoder og teknikker som vil tillate dem å ta mer informerte beslutninger for å sikre og oppnå det planlagte fortjenestenivået: ABC-analyse, materiallagerstyring, ordrevolumanalyse, analyse av break-even-punktverdier, metode for beregning av dekningsmengder, analyse av flaskehalser, avviksanalyse mv.

Analyse av arbeid med personell ved en virksomhet må vurderes i nær sammenheng med godtgjørelse. Analysen inkluderer indikatorer som gjenspeiler den relative sparingen i lønnsfondet, forholdet mellom vekstraten i arbeidsproduktiviteten og økningen i gjennomsnittet. lønn. Analysen av lønnsfondet begynner med beregningen av det absolutte og relative avviket av dets faktiske verdi fra det planlagte.

Den gitte tilstanden bestemmer planleggingen; den faktiske tilstanden gjenspeiles i gjeldende rapportering. Det er derfor sammenligning av planlagte og faktiske indikatorer er kjernen i kontrollsystemet.

Hovedmålet for enhver kommersiell virksomhet- å tjene penger (kontrollere kan kalles et profittstyringssystem for en bedrift). Men i noen tilfeller kan målene til bedriften være forskjellige - for eksempel å vinne markedsandeler, eliminere konkurrenter. I dette tilfellet styrer kontroll virksomhetens innsats mot disse målene, selv om det endelige målet er det samme - å tjene penger.

Å være i skjæringspunktet mellom regnskap, informasjonsstøtte, kontroll og koordinering, kontrollere okkupere har en spesiell plass i ledelsen oppgave yatiya. Den binder sammen alle disse funksjonene, integrerer og koordinerer dem, og erstatter ikke bedriftsledelse, men bare oversette t det til et kvalitativt nytt nivå. Controlling (enterprise management) – en slags selvreguleringsmekanisme i en virksomhet som gir tilbakemelding i styringssløyfen – omhandler styring av fortjenesten til virksomheten. Derfor er hans fokus på inntekter og kostnader: deres typer, opprinnelsessteder og prinsipper for deres ledelse. Lederne for ulike tjenester og avdelinger er ansvarlige for mengden av inntekter og kostnader ved virksomheten. Slik, de viktigste kontrollobjektene er profitt (inntekter og kostnader) og "ansvarssentre"».

I den første fasen av implementeringen av et kontrollsystem, signaliserer verktøyene umiddelbart om og hvor nøyaktig negative avvik oppstår for å iverksette mottiltak i tide. Men dette er bare begynnelsen. Som et resultat viker kontroll og styring utenfra for selvkontroll og selvstyre, hvis hovedoppgave er å øke ansvaret til hver enkelt medarbeider.

Controlling utfører ofte funksjonene internkontroll i bedriften, overvåke effektiviteten av arbeidet til hundre divisjoner og organisasjonen som helhet. Vanligvis inkluderer systemet ikke i forhold til disse enhetene mulighetene og rettighetene til å ta beslutninger, instruksjoner og sanksjoner. I motsetning til revisjon og revisjon, er det fokusert på nåværende resultatresultater og er ikke forbundet med dokumentarverifisering eller behovet for å gå til de stedene der forretningshandlinger og operasjoner utføres.

Bare klart og klare systemer informasjon og styring fører til at virksomhetens ledelse og ansatte med ansvar for en viss andel av det samlede resultatet ser et konkret mål, har mulighet til å følge opp graden av gjennomføring av planen, og dermed styrke motivene for å øke sitt bidrag.

Det er et nært forhold mellom kontroll og markedsføring: kontroll er aktiv forvaltning av overskudd, og markedsføring er en aktiv kamp for å oppnå fortjeneste. I fig. Figur 5.8 viser hovedtyper av styring.

"Kontroll"Linging er et konsept som tar sikte på å eliminere flaskehalser, orientert mot fremtiden i samsvar med målene og målene for å oppnå visse resultater." Orientering mot å løse flaskehalsproblemet er preget av å søke etter og finne mangler, operasjonelle flaskehalser i bedriftens ytelse, samt strategiske flaskehalser i økonomisk vekst. Operasjonelle "flaskehalser" av resultater - mangler, mangel, begrensende faktorer for ressurser i selskapets oppnåelse av grunnleggende økonomiske resultater: fortjeneste, dekningsbeløp, etc.; strategiske flaskehalser for økonomisk vekst - globale problemer på utviklingsveien til en bedrift eller bedrift forårsaket av teknologiske, klimatiske eller andre globale endringer. I systemet med operasjonelle og strategiske kontrollmetoder er det nødvendig å overvåke endringer i markedet for raskt å kunne begynne tilpasningen til den nye situasjonen. Analyse av avvik uten å finne de skyldige gjør at du kan fastslå hvilke aktiviteter som må gjennomføres for å, til tross for eksisterende avvik, forsøke å oppfylle årsplanen.

Kontrolltjenesten utvikler råd for lovende utvikling bedrifter; hun er prot og det motsatte av såkalt ledelse men appell. Når "bakoverskuende" regnskap omdannes til "fremoverskuende" regnskap, og beregningen av resultatene av en virksomhets aktiviteter beveger seg fra sfæren av faktiske til sfæren av forutsagte, forventede indikatorer, blir den kontrollerende tjenesten nødvendig. Det er mulighet for aktivt å styre salg og fortjeneste basert på regnskapsføring av fulle kostnader og regnskap for dekningsbeløp. Koordinering av markedsførings-, kontroll-, finans- og informasjonstjenester gjør det mulig å skape en enhetlig ledelses- og informasjonstjeneste for å sikre bedriftens langsiktige eksistens.

Kontroll klassifiseres etter grad av utvikling (kostnadskontroll, resultatkontroll, effektivitetskontroll), etter type måling (kvantitativ og kvalitativ), og etter tid (strategisk og operasjonell).

Kontrollbegrepet skiller mellom kvalitativt og kvantitativt orientert kontrollerende. I motsetning til kvantitativ, kvalitativ kontroll:

Fokuserer på materielle og immaterielle faktorer;

Bygger ledelse basert på numeriske indikatorer og på grunnlag av et felles veiledende mål;

Fokuserer på å maksimere fortjeneste og kvantitativ vekst, sikre langsiktig eksistens og kvalitativ vekst;

Engasjert i profitt og potensiell ledelse;

Har ideen om å optimalisere fortjeneste i stedet for å maksimere dem.

La oss vurdere kontrollerende teknologi. Kontrollerende konsept

funksjoner hvis overskuddsplanlegging utføres månedlig. Ved å sammenligne planindikatorene med regnskapsdata kan du overvåke fra måned til måned om du følger planen og om du har rett til å regne med å nå målet ditt og mengden av planlagt overskudd for året. Resultatstyring bør gjennomføres basert på beregning av dekningsbeløp. Bare en slik beregning vil bidra til å tydelig og entydig identifisere individuelle indikatorer fra total omsetning (inntekter) og kostnader som er nødvendige for resultatstyring.

Controlling er en leverandør av informasjon for hvordan styringssystemet fungerer i en virksomhet. Informasjon er en samling av informasjon som reduserer graden av usikkerhet. Derfor må informasjonen som leveres av kontrollsystemet oppfylle kravene:

Troverdighet;

Fullstendighet;

relevans (vesentlighet);

Nytte (effekten av å bruke informasjon må overstige kostnadene ved å skaffe den);

Forståelighet;

Aktualitet;

Regelmessighet.

Når du definerer et system med kontrollerende indikatorer, må følgende krav oppfylles;

Omfanget av indikatorer bør begrenses (tabell 5.2);

Indikatorer skal inneholde data for hele virksomheten som helhet, så vel som for alle dens divisjoner;

De utvalgte indikatorene må være dynamiske og fremtidsrettede og sammenlignbare (sikre muligheten for å sammenligne data på tvers av perioder, virksomheter osv.);

Indikatorer bør være av tidlig varslingskarakter.

Analyse av utvalgte kontrollerte indikatorer inkluderer

(Tabell 5.3);

Sammenligning av standard og faktiske verdier for å identifisere avvik;

Verktøy strategisk kontroll ganske mangfoldig: porteføljeanalyse, potensialanalyse, vekstkurve, SWOT-analyse, strategiske gap, balanserte indikatorer, scenarioutvikling, etc.

Strategiske verktøy brukes for å identifisere og forbedre fremtidige sjanser og risikoer for virksomheten, dvs. å finne, utvide og opprettholde potensialet for suksess. Disse målene inkluderer: utvikle nye produkter og tilby nye tjenester, skape ny og utvide eksisterende kapasitet, introdusere ny teknologi, trene personell, erobre nye markeder, forbedre organisasjonsstrukturer, skape nye salgsmarkeder, etc.

Gjeldende kontrollerende implementerer et av de grunnleggende prinsippene for rasjonell virksomhetsledelse - kontrollerer arbeidet til hver avdeling i henhold til fortjeneste-kostnadsforholdet.

Gjeldende kontrollmetoder gir kontrolløren et middel til aktivt å forvalte overskudd, identifisere og eliminere operasjonelle flaskehalser innen forsyning, produksjon, salg og ledelse.

Resultatstyring inntar en sentral plass i dagens kontrollsystem. Derfor bruker kontrollører i sine aktiviteter metoder og teknikker som vil tillate dem å ta mer informerte beslutninger for å sikre og oppnå det planlagte fortjenestenivået: ABC-analyse, materiallagerstyring, ordrevolumanalyse, analyse av break-even-punktverdier, metode for beregning av dekningsmengder, analyse av flaskehalser, avviksanalyse mv.

Analyse av arbeid med personell ved en virksomhet må vurderes i nær sammenheng med godtgjørelse. Indikatorer som reflekterer den relative sparingen i lønnsfondet og forholdet mellom økningstakten i arbeidsproduktiviteten og økningen i gjennomsnittslønnen er analysert. Analysen av lønnsfondet begynner med beregningen av det absolutte og relative avviket av dens faktiske verdi fra den planlagte.

Den gitte tilstanden bestemmer planleggingen. Det er derfor sammenligning av planlagte og faktiske indikatorer er kjernen i kontrollsystemet.

Hovedmålet for enhver kommersiell virksomhet er å tjene penger (kontroll kan kalles et profittstyringssystem for en virksomhet). Men i noen tilfeller kan målene til bedriften være forskjellige - for eksempel å vinne markedsandeler, eliminere konkurrenter. I dette tilfellet styrer kontroll virksomhetens innsats mot disse målene, selv om det endelige målet er det samme - å tjene penger.

Å være i skjæringspunktet mellom regnskap, informasjonsstøtte, kontroll og koordinering, kontrollerer inntar en spesiell plass i bedriftsledelsen. Den binder sammen alle disse funksjonene, integrerer og koordinerer dem, og erstatter ikke bedriftsledelse, men tar den bare til et kvalitativt nytt nivå. Controlling (enterprise management) – en slags selvreguleringsmekanisme i en virksomhet som gir tilbakemelding i styringssløyfen – omhandler styring av fortjenesten til virksomheten. Derfor er hans fokus på inntekter og kostnader: deres typer, opprinnelsessteder og prinsipper for deres ledelse. Lederne for ulike tjenester og avdelinger er ansvarlige for mengden av inntekter og kostnader ved virksomheten. Slik, de viktigste kontrollobjektene er profitt (inntekter og kostnader) og "ansvarssentre".

ansatt.

Controlling utfører ofte funksjonene til internkontroll i en bedrift, og overvåker effektiviteten av arbeidet til divisjonene og organisasjonen som helhet. Vanligvis inkluderer systemet ikke i forhold til disse enhetene mulighetene og rettighetene til å ta beslutninger, instruksjoner og sanksjoner. I motsetning til revisjoner og revisjoner, er det fokusert på nåværende resultatresultater og er ikke assosiert med dokumentarverifisering eller behovet for å gå til stedene der virksomheter og operasjoner finner sted.

Kun klare og forståelige informasjons- og styringssystemer fører til at virksomhetens ledelse og ansatte med ansvar for en viss andel av det samlede resultatet ser et konkret mål, har mulighet til å spore planens gjennomføringsgrad, og dermed styrke motivene. for å øke deres bidrag.

Det er et nært forhold mellom kontroll og markedsføring: kontroll er aktiv forvaltning av overskudd, og markedsføring er en aktiv kamp for å oppnå fortjeneste. I fig. 64 viser hovedtyper av styring.

Ris. . Kontrollere klassifisering

"Kontroll er et konsept som tar sikte på å eliminere flaskehalser, fremtidsrettet i samsvar med målene og målene for å oppnå visse resultater." Fokus på å løse problemet med "flaskehalser" er preget av å søke etter og finne mangler, operasjonelle "flaskehalser" i selskapets ytelse, samt strategiske "flaskehalser" i økonomisk vekst. Operasjonelle "flaskehalser" av resultater - mangler, mangel, begrensende faktorer for ressurser i selskapets oppnåelse av grunnleggende økonomiske resultater: fortjeneste, dekningsbeløp, etc.; strategiske "flaskehalser" for økonomisk vekst er globale problemer i utviklingen av et foretak eller firma forårsaket av teknologiske, klimatiske eller andre globale endringer. I systemet med operasjonelle og strategiske kontrollmetoder er det nødvendig å overvåke endringer i markedet for raskt å kunne begynne tilpasningen til den nye situasjonen. Analyse av avvik uten å finne de skyldige gjør at du kan fastslå hvilke aktiviteter som må gjennomføres for å, til tross for eksisterende avvik, forsøke å oppfylle årsplanen.

Kontrolltjenesten utvikler råd for langsiktig utvikling av virksomheten; det er det motsatte av såkalt «by-call»-styring. Når "bakoverskuende" regnskap omdannes til "fremoverskuende" regnskap, og beregningen av resultatene av en virksomhets aktiviteter beveger seg fra sfæren av faktiske til sfæren av forutsagte, forventede indikatorer, blir den kontrollerende tjenesten nødvendig. Det er mulighet for aktiv styring av salg og overskudd basert på regnskap totale kostnader og regnskap for dekningsbeløp. Koordinering av markedsførings-, kontroll-, finans- og informasjonstjenester gjør det mulig å skape en enhetlig ledelses- og informasjonstjeneste for å sikre bedriftens langsiktige eksistens.

Kontroll klassifiseres etter grad av utvikling (kostnadskontroll, resultatkontroll, effektivitetskontroll), etter type måling (kvantitativ og kvalitativ), og etter tid (strategisk og operasjonell).

Kontrollbegrepet skiller mellom kvalitativt og kvantitativt orientert kontrollerende. I motsetning til kvantitativ, kvalitativ kontroll:

o fokuserer på materielle og immaterielle faktorer;

o bygger ledelse på grunnlag av numeriske indikatorer og på grunnlag av et felles veiledende mål;

o fokuserer på å maksimere fortjeneste og kvantitativ vekst, sikre langsiktig eksistens og kvalitativ vekst;

o forvalter profitt og potensial;

o har ideen om å optimalisere fortjenesten i stedet for å maksimere den. La oss vurdere å kontrollere teknologi. Kontrollerende konsept

o pålitelighet;

o fullstendighet;

o relevans (vesentlighet);

o nytte (effekten av å bruke informasjon må overstige kostnadene ved å skaffe den);

o forståelighet;

o aktualitet;

o regelmessighet.

· Når du definerer et system med kontrollerende indikatorer, må følgende krav oppfylles:

o omfanget av indikatorer bør begrenses (se tabell 34);

o indikatorer må inneholde data for hele virksomheten som helhet, så vel som for alle dens divisjoner;

o de valgte indikatorene må være dynamiske og fremtidsrettede og sammenlignbare (sikre muligheten for å sammenligne data etter periode, foretak osv.);

· indikatorer bør være av tidlig varslingskarakter. Analyse av utvalgte kontrollerte indikatorer inkluderer (se tabell 35):

o sammenligning av standard og faktiske verdier for å identifisere avvik;

Tabell 34. Indikatorer for å bestemme effektiviteten til kontrollstyringstjenesten

Ingen.	Indikatorer
1.	Arbeidsproduktivitet
1.1	Utgave kommersielle produkter
1.2	Antall personell
1.3	Arbeidsproduktivitet
1.4	Forholdet mellom vekstrater for arbeidsproduktivitet og gjennomsnittlig lønn
2.	Personalkostnader
2.1	Lønn
2.2	Gjennomsnittlig lønn
2.3	Sosiale utbetalinger
2.4	Egenvekt lønnsfond i kostnad
2.5	Lønnsintensitet i produksjonen
2.6	Utgang per 1 rubel lønn
3.	Optimalisering av tall
3.1	Frigjøring av personell som følge av tiltak for å optimalisere antallet, inkl. h.:
3.1.1	gjennom arbeidsstandardiseringstiltak
3.1.2	endringer i produksjonsstrukturen
3.1.3	reduksjon i antall
3.1.4	andre arrangementer
4.	Effektivitet i arbeidet med personell
4.1	Personalomsetningshastighet
4.2	Påfyllingsgrad for ansatte
4.3	Bevaringsgrad for ansatte
4.4	Bemanningsforhold
4.5	Avsetning av reserver for lederstillinger
5.	Arbeidsmotivasjon
5.1	Godtgjørelse basert på endelige resultater
5.2	Antall ansatte som omfattes av arrangementet
5.3	Økonomisk effekt
5.4	Andre arrangementer
b.	Personalutvikling
6.1	Kostnader for opplæring av ansatte, inkludert:
6.1.1	målrettet opplæring av spesialister
6.1.2	arbeider opplæring
6.1.3	opplæring av ledere og spesialister
6.1.4	kostnader per utdannet ansatt
7.	HR-ledelse effektivitet
7.1	Forholdet mellom HR-administrasjonskostnader og profitt
7.2	Andel av HR-administrasjonskostnader i totale kostnader
7.3	Lønnsomhet av produksjon

Tabell 35. Fragment av kontrollerbare indikatorer for kontrollstyringstjenesten A. Human Resources Department

* Dette kriteriet er ikke generalisert. Generelt må det dechiffreres og avklares, og sette spesifikke mål for å øke, redusere eller opprettholde antallet på samme nivå.

B. Arbeids- og lønnsavdelingen

Kriterium	Måleenhet	I henhold til plan (standard)	faktisk	Planoppfyllelse, %
Innstilling bemanningstabell	Antall dager
Utvikling av regelverk om divisjoner (for nyopprettede)	-«-
Utvikling av stillingsbeskrivelser (for nyopprettede stillinger)	-«-
Utvikling av lokale forskrifter og bestemmelser som ikke eksisterte tidligere	-«-
Utvikling av nye arbeidsstandarder for områder hvor nytt utstyr er introdusert	-«-
Utvikling av nye insentivsystemer	Måleenheten avhenger av hva som skal stimuleres. Hvis vi snakker om om arbeidsproduktivitet måles endringen i produksjon per person; hvis målet er å forbedre kvaliteten, vil måleenheten være antall klager på produserte produkter.

B. Opplæringsavdelingen

Kriterium	Måleenhet	I henhold til plan (standard)	faktisk	Planoppfyllelse, %
Personell som er opplært i samsvar med statlige krav (for å skaffe og bekrefte ulike lisenser, sertifikater, etc.)	Forhold mellom personell som har fått opplæring og personell som burde vært opplært
Personell som har forbedret sine kvalifikasjoner i samsvar med de endrede kravene på arbeidsplassen	Forholdet mellom personell som fullførte opplæring og personell som burde ha blitt trent (sistnevnte bestemmes av sertifisering)
Utarbeide individuelle opplæringsplaner (basert på sertifiseringsresultater for ansatte inkludert i personalreserven)	Forholdet mellom antall ansatte med individuelle opplæringsplaner og totalt antall ansatte inkludert i personellreserve.
Personell opplært i lederferdigheter	Forholdet mellom personell som fullførte opplæring og antall ansatte som skulle ha fått opplæring (sistnevnte bestemmes av sertifisering og individuelle planer karriere)
Opplæringskostnader	Sammenheng mellom opplæringskostnader og endringer i arbeidsproduktivitet*

o Denne indikatoren bør måles over flere år.

o identifisere årsakene til og årsakene til avvik;

o bestemme forholdet mellom de resulterende avvikene og de endelige resultatene av virksomhetens aktiviteter;

o analyse av virkningen av de resulterende avvikene på de endelige resultatene.

· Å bygge et kontrollerende system i en bedrift krever overholdelse av følgende betingelser:

o mål må avtales og dokumenteres;

o målorientering;

o resultatorientering (profitt).

· Implementeringen av et kontrollsystem innebærer obligatoriske stadier av forberedende arbeid:

o differensiering av kostnadstyper;

o definisjon av det andre rapporteringsnivået

o organisering av regnskapsføring av inntekter og kostnader;

o utvikling av en årsplan;

o forstå målet;

o utarbeide planer for individuelle avdelinger;

o planlegging på kvartalsbasis;

o beregning av grunnleggende indikatorer for beregning."

Kontroll i en organisasjons personalstyringssystem har som mål å støtte planlegging, ledelse, kontroll og informasjonsstøtte av alle aktiviteter på dette området. Det endelige målet med kontroll er en regelmessig, omfattende og objektiv vurdering av personellaktiviteter, basert på å identifisere, registrere, evaluere og sammenligne resultatene av slike aktiviteter.

Personalkontroll og personalplanlegging

Uten kontroll kan ikke personellplanlegging være vellykket. Kontroll må ikke forveksles med tilsyn med mennesker i en organisasjon. Denne kontrollen skal heller ikke forstås og anvendes som uttrykk for mistillit til ansatte. Kontroll som lederfunksjon er alltid rettet mot spesifikke oppgaver og er integrert del målrettet prosess. Ta personellbeslutninger.

Kontrollens oppgave er å registrere resultatene av personalplanlegging. En sammenligning av de planlagte og oppnådde resultatene etterfølges av en analyse av avvik og utvikling av korrigerende tiltak. I følge denne tolkningen er personellkontroll en regulær og eksklusiv fase i personellbeslutningsprosessen.

Sammen med oppgaven med informasjonsstøtte for personalplanlegging, personalkontroll:

Som en del av generell organisasjonskontroll har den som mål å optimalisere bruken av personell i organisasjonen;

Kontroll gir informasjon for rapportering og lar deg dokumentere overholdelse av arbeids- og sosiale og juridiske standarder.

Det er nødvendig å differensiere ulike aspekter ved kontroll i personalsaker. Kontroll kan på den ene siden gjelde HR-prosesser, og på den annen side resultatene deres. Her må ikke bare den globale prosessen med personellbeslutninger, som går utover enkeltfunksjoner, tas i betraktning, men også beslutningsprosessene innenfor individuelle personellundersystemer (funksjoner), samt deres resultater.

En utvidelse av den tradisjonelle forståelsen av personellkontroll av korrigerende type gis av personellkontroll. Kontrollens funksjon er å koordinere målsetting, planlegging, kontroll og informasjon. Samordningsoppgaven blir stadig viktigere, ettersom personellarbeidet med dens funksjoner blir mer komplekst og de mangefasetterte gjensidige avhengighetene av mål og midler krever målrettet koordinering. Personellkontroll beveger seg bort fra den preskriptive karakteren til tradisjonell kontroll og deltar aktivt i personalplanlegging.

Et system for langsiktig planlegging, overvåking og kontroll av personalkostnader knyttet til bedriftsstrategien og orientert mot fremtiden kalles strategisk kontroll av personell. Målet er optimalisering ledelsesbeslutninger og sikre konkurranseevnen til bedriftens menneskelige ressursstrategi. Langsiktige mål for personellkontroll realiseres ved å analysere og ta hensyn til interne og ytre miljø utvikling av bedriftspersonell samtidig som den rettferdiggjør strategisk planlegging av arbeidsindikatorer.

Analyse av eksterne miljøfaktorer som påvirker personalledelsen lar deg:

Vurder mulige retninger for situasjonsutvikling;

Graden av gjennomføring av strategiske mål;

Maksimer bruken av bedriftens konkurransefortrinn og minimer mulige tap.

Enterprise mikromiljøanalyse innebærer å samle inn og spore informasjon om arbeidsindikatorer ved å kontrollere objekter; identifisere flaskehalser i strategisk planlegging.

I løpet av komparativ analyse standard og faktiske indikatorer, avvik i verdier, deres årsaker, avhengighet og innvirkning på de endelige resultatene av styringssystemet identifiseres.

Oppnåelse av gjeldende HR-ledelsesmål gjennom rettidig overføring av analytisk informasjon om kontrollindikatorer til ledelsen er sikret operasjonell kontroll utføres med jevne mellomrom etter behov, basert på rettidig identifisering av avvik fra planlagte planer for å forhindre en krise. Operasjonelle kontrollerende data gir HR-ledere informasjon om det administrerte systemet til rett tid for å optimalisere kostnad-nytte-systemet. I samsvar med ovenstående fastsettes analyseområdene i strategisk og operasjonell kontroll av personell (fig. 67).

Formålet med kontroll i en organisasjons personalstyringssystem er å støtte planlegging, ledelse, kontroll og informasjonsstøtte av alle aktiviteter personalarbeid.

Til støtte for planlagte oppgaver for personalledelse bør følgende fastsettes:

Nødvendige resultater, kriterier for deres kvalitet, tidspunkt for presentasjon;

Personer som er ansvarlige for resultatene av personalledelse generelt og på dens områder;

Myndighet og ressurser;

Samspill mellom arbeid med personalledelse. Mål for personellkontroll:

Støtte personalplanlegging;

Sikre pålitelighet og forbedre kvaliteten på personellinformasjon;

Ris. . Analyseområder innen personalkontroll

Organisasjonsmiljø
Utvendig	Innvendig
Leverandører og forbrukere Konkurrenter Aksjonærer Lokale myndigheter Offentlige organer Geografiske forhold Vitenskapelig og teknologisk fremgang Politisk og økonomisk situasjon i landet og verden Kjennetegn ved nasjonal kultur	Oppdrag og mål Strategi Bedriftspolitikk Bedriftskultur Produksjon og ledelsesstrukturer Regulering

Analyse av sammenhengen mellom tilbud og etterspørsel etter utenlandsk marked arbeidskraft etter kategorier av arbeidere. Analyse arbeidslovgivning og informasjon, arbeidsmarkedsstøtte Analyse av den demografiske situasjonen. Regulatorisk analyse sosiale forhold og arbeidsforhold Og	offentlig politikk	Stadier av operasjonell kontroll: Innsamling av informasjon og valg av kontrollindikatorer. Identifisering av avvik av faktiske indikatorer fra planlagte. Fastsettelse av årsaker til avvik og innvirkning på

økonomiske indikatorer

aktiviteter.

Gi informasjon til ledelsen for beslutningstaking.

Justering av planer og budsjetter for virksomheten i samsvar med beslutninger tatt i personalstyringssystemet

Sikre koordinering innenfor de funksjonelle undersystemene til personalstyringssystemet, så vel som i forhold til andre funksjonelle undersystemer i organisasjonen (for eksempel, etc.).

Øke fleksibilitet i personalledelse gjennom rettidig identifisering av mangler og risiko for personalarbeid mv.

Oppgaver til personell som kontrollerer:

Opprettelse av et personellinformasjonssystem; Analyse av tilgjengelig informasjon ut fra dens betydning for personaltjenesten. Oppgaver kan for eksempel bestå av å kontrollere effektiviteten til individuelle personellundersystemer (funksjoner), spesielt i kontroll og analyse av personalkostnader. I praksis brukes detaljerte oppgavelister for å gjøre HR-kontroll mer oversiktlig. Et eksempel er tabell. 36.

Personalplanlegging implementeres gjennom implementering av et helt sett med sammenhengende aktiviteter, kombinert i operasjonsplanen for arbeid med personell, som ble beskrevet i tidligere kapitler. Hovedideen med personellkontroll er innføringen av berettigede (nødvendige og tilstrekkelige) planlagte verdier av indikatorer for alle elementer i personellstyringssystemet. Overvåking av avvik fra dem identifiserer "automatisk" flaskehalser. Tilstedeværelsen av godt organisert regnskap for disse indikatorene lar deg raskt reagere på raskt skiftende forhold moderne marked situasjon. Analyse av overvåkede personellindikatorer og tilgjengeligheten av rimelige standarder lar deg planlegge situasjonen både på kort og lang sikt. Personalkontroll - kontrollere de økonomiske og sosiale komponentene i effektivitet. De viktigste funksjonene for å kontrollere:

Styrings- og kontrollfunksjon, d.v.s. analyse av involvering av personell og resultatene oppnådd gjennom dette, samt formulering av hypoteser om virkningen av det anvendte settet

Tabell 36. Detaljert liste over HR-kontrollerende oppgaver

Nei. Nei.	Navn på oppgaver
	Oppretting av et personalplanleggings- og kontrollsystem Velge en metode og prosedyrer Fastsette planleggingsprosedyren Fastsette de grunnleggende kravene for å utarbeide en plan og overvåke den. Fastsette planens eksterne og interne forutsetninger
	Opprettelse av et personalinformasjonssystem. Fastsettelse av informasjonsbehov Deltakelse i opprettelse av informasjonssystem om jobber Deltakelse i opprettelse av personalvurderingssystem Oppretting av informasjonssystem for å ta hensyn til eksterne og interne endringer som er viktige for planlegging Hierarkisk analyse av informasjonsbehovet Fastsettelse av mottakere av informasjon Utarbeidelse av innhold i personalrapportering
	Koordinering av personalplanlegging Forberede planleggingsmøter Gjennomføre plandiskusjoner med ledelsen økonomiske tjenester Kontrollere etterlevelse av oppgaver etablert av personalplanlegging i hele organisasjonen Sammenfatte individuelle planer til bransjeplaner Koordinere personalplanlegging med andre private planer i organisasjonen Overvåke gjennomføring av planer Foreslå tiltak for å eliminere avvik fra planer
	Utføre forskning på effektiviteten av planer
	Utføre HR-revisjonsfunksjonen Kontrollere metodene, modellene og prosessene som brukes i personalsaker ut fra deres økonomiske og sosiale effektivitet Kontrollere evne ansvarlige ansatte evaluere verktøyene riktig personalledelse Gjennomføre interne og eksterne komparative vurderinger av effektiviteten av arbeidet med personell i organisasjonen
	Systemintroduksjon personell informasjon
	Utarbeidelse av HR-rapporter

personalledelsesteknikker for økonomisk og sosial effektivitet, brukt som en planleggingsinformasjonsbase orientert mot å ta ledelsesbeslutninger;

Koordinasjonsfunksjon, d.v.s. koordinering av individuelle aktiviteter innen personaløkonomi (tiltrekke personell, ansette personell, personalutvikling osv.) med hverandre og koordinering av personalplanlegging med andre planleggingsområder (salgsplanlegging, finans- og investeringsplanlegging, etc.);

Funksjonen med å utarbeide informasjon, dvs. opprettelse og vedlikehold av en målrettet integrert personaldatabase.

Som en del av å kontrollere er det for tiden utviklet differensierte systemer av indikatorer for individuelle veibeskrivelser arbeid med personell. Det er derfor nylig registrert ansattes fravær fra jobb for å iverksette tiltak for systematisk å bekjempe fravær og ansattes overholdelse av arbeidsdisiplinregler.

Identifisere og registrere kvaliteten på ansattes arbeid utføres på grunnlag av kvalitetssystemet som opererer ved virksomheten. Nøkkelelementet i kvalitetssystemet er kriterier (fra gresk, kriterion - et middel for å bedømme) kvaliteten på arbeidet - tegn eller indikatorer som bestemmer overholdelse av kvaliteten på en ansatts arbeid med kravene fastsatt i bedriften. Som et resultat av å identifisere og registrere kvaliteten på en ansatts arbeid, bestemmes og dokumenteres graden av samsvar av kvaliteten på den ansattes arbeid med etablerte kvalitetskriterier, dvs. Produktene som produseres av den ansatte oppfyller eller oppfyller ikke visse krav. For effektivt å identifisere og ta hensyn til resultatene av kvaliteten på arbeidskraften til bedriftens ansatte, er det også nødvendig å bestemme på forhånd:

Tidsparametere for identifikasjon og registrering (når og hvor ofte identifikasjon og registrering bør utføres og passende tiltak bør iverksettes for dette formålet);

Sammensetningen av styrker og midler som er involvert i å utføre disse aktivitetene (minst den numeriske og personlige sammensetningen av deltakerne, samt den kvantitative og kvalitative sammensetningen av de relevante tekniske midlene);

Metoder for gjennomføring av disse aktivitetene.

Et spesifikt uttrykk for resultatene av å identifisere og registrere kvaliteten på arbeidskraft er dokumenterte indikatorer som karakteriserer kvaliteten på arbeidet til en bestemt ansatt - for eksempel prosentandelen av høykvalitetsprodukter og lavkvalitetsprodukter eller antall enheter med defekte produkter produsert av en ansatt over en viss tidsperiode.

Disse resultatene registreres i den relevante dokumentasjonen til foretaket, hvoretter de som regel akkumuleres i et system for automatisert behandling av regnskapsdata (for påfølgende evaluering, sammenligning og analyse).

Generelt bør kontrollsystemet dekke:

Aktiviteter rettet mot å identifisere og registrere resultatene av virksomheten til bedriftens personell;

Aktiviteter rettet mot å vurdere og sammenligne ytelsen til bedriftspersonell;

Analyse og konklusjoner om virksomheten til bedriftens personell (på grunnlag av hvilke beslutninger senere tas om å flytte individuelle ansatte til nye stillinger og arbeidsplasser, sende dem til studier, eller - i tilfeller fastsatt av lovgivningen til den russiske Federation - å avskjedige noen av dem hvis det er passende grunner. I praksis aksepteres slike beslutninger når de sertifiserer ansatte.

Aktiviteter rettet mot å optimalisere det kontrollerende delsystemet og øke effektiviteten.

Som en uavhengig, men ikke mindre viktig oppgave, bør rettidig og fullstendig informasjon fra ledelsen til bedriftens ansatte om kravene til deres aktiviteter, samt om kriteriene for registrering og evaluering av resultatene av disse aktivitetene, vurderes. Denne informasjonen blir vanligvis gjort oppmerksom på ansatte i bedriften i form av relevante organisatoriske, administrative og organisatoriske og metodiske dokumenter - stillingsbeskrivelser, instrukser for typer aktiviteter, interne kvalitetsstandarder, beskrivelser av teknologi for å utføre typer arbeid mv. Det finnes andre måter å informere personell på. Å øke muligheten til å samle inn data øker også risikoen for verdiforringelse. Derfor er det nødvendig å tydelig identifisere sammenhengene mellom indikatorer og HR-mål. I tabellen 37 viser de grunnleggende konseptene for personalstyringssystemet og deres anvendelse i kontroll.

Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot de kvalitative parametrene til dataene som er oppnådd. Rollen til interne undersøkelser, som bidrar til å bestemme graden av medarbeidertilfredshet, øker.

Konsepter for personellkontroll bør utvikles i følgende retning: fra prioriteringen av kostnadskontroll til effektivitetskontroll, når kostnadsindikatorer (for eksempel antall timer for avansert opplæring) vil bli sammenlignet med "output"-indikatorer (for eksempel treningsresultater ). Et økt fokus på å øke bedriftsverdien vil føre til at det skapes nye metoder for å vurdere humankapital. I denne forbindelse vil det være nødvendig å løse ikke bare metodiske, men også etiske spørsmål ved vurdering av folks arbeid.

Tabell 37. Anvendelse av kontrollmetodikk i forbindelse med funksjonelle hovedelementer i personalledelsen

Funksjonelle elementer	Tillegg til eksisterende konsepter og metoder
Personelle egenskaper	Oppretting av en database: Professionograms Maps arbeidspotensial
Rekruttering	Metoder for å vurdere arbeidspotensialet Utvalg av personell basert på sammenligning
Planlegging av antall ansatte	Analysemetode marginalkostnad per ansatte og inntektsgrense
Personalplassering	Minimerer urealiserte personalkapasiteter
Sertifisering	Utvikling av sertifiseringstabeller basert på vurdering av ansattes evner og bidrag Overvåking
Evaluering av individuelle resultater	Vekst av realisert arbeidspotensial Individuell produktivitet (produktivitet)
Godtgjørelse	Som en funksjon av veksten i realiseringen av arbeidspotensial og individuell produktivitet Metoder for å analysere kilder til avlønning og beregne deres verdi Maksimere individuell inntekt
Karriereplanlegging	Basert på sertifisering
Investeringer i menneskelig kapital	Metoder for optimal styring av investeringer i menneskelig kapital
Motivasjon	Motivasjonskonsepter som fremmer veksten av realisert arbeidspotensial og minimerer det urealiserte potensialet til personell
Kontrollere	Resultatanalyse kl ulike alternativer personalpolitikk

I forbindelse med personkontroll må spørsmålet om dataakseptabilitet og databeskyttelse tas i betraktning. Faren for misbruk av dem øker med kompleksiteten i kontrollen og med økningen i antall personer med tilgang til data.

Så, personellkontroll er rettet mot å regnskapsføre og overvåke personalkostnader, samt å optimalisere disse kostnadene.

Personalkontroll er utformet for å fremme dannelse og bruk av et kunnskapssystem i organisasjonen for å gi

svar på spørsmålet: "Hvordan brukes kunnskapsutveksling mellom individuelle elementer i den interne strukturen i en organisasjon for å øke konkurranseevnen?"

Elementene i den interne strukturen inkluderer: informasjonssystemer, databaser, organisasjonsstrukturer, opphavsrett, patenter, know-how, lisenser, etc.

Informasjonssystemer og databaser tok en betydelig plass i moderne organisasjoner takket være den enestående raske og vellykket utvikling datamaskiner og programvare. Ny tekniske midler gi ny drivkraft til den økende betydningen av kunnskap og intellektuell kapital. Programvare har blitt et sentralt element innovasjonsprosess og en relativt uavhengig faktor i økonomisk utvikling. Utviklede land bruker betydelige mengder penger på informasjonsteknologi, inkludert programvare.

Dannelse av en progressiv organisasjonsstruktur fokusert på intensiv kunnskapsutveksling i organisasjonen - retning for implementering av kontrollerende resultater. Et eksempel er dannelsen av nettverksorganisasjoner der det ikke er produksjon som sådan. Det overføres til andre organisasjoner på underleverandørbasis, og funksjonene som er nødvendige for enhver virksomhet forblir innenfor selskapet: strategisk planlegging, finansiell flytstyring, markedsføring og delvis FoU.

Hovedfunksjonene til disse organisasjonene:

Systemintegrasjon;

Logistikk;

Markedsføring;

Salg og service.

Nettverksorganisasjoner De forlater den hierarkiske strukturen i dem råder prosjektprinsippet om å bygge sine egne avdelinger. Det er snarere en intellektuell bedrift, ikke så mye engasjert i direkte produksjon som i implementering av sentrale forretningsprosesser og tjenester.

Nettverksorganisasjoner er fokusert på innovasjon, risiko og konstant personlig transformasjon. De bruker mye overføring av støttefunksjoner til tredjepartsorganisasjoner, noe som gir nødvendig fleksibilitet og øker effektiviteten ■ på grunn av den snevre spesialiseringen og profesjonaliteten til ansatte.

Regnskap, økonomi, regnskap og kontroll tradisjonelt eksisterer i bedrifter i moderne forhold med dynamisk utvikling og tøff markedskonkurranse viser seg å være utilstrekkelig til å støtte ledelsen. Det var nødvendig å formulere et nytt ledelseskonsept som sørget for etablering av et omfattende og fleksibelt system som gir informasjon og analytisk støtte ledelsesaktiviteter. Målet med et slikt system, kalt «kontroll», er å produsere, integrere og analysere store strømmer av den mest mangfoldige informasjonen og på denne bakgrunn designe mulige alternativer løse økonomiske, finansielle og kommunikasjonsproblemer i bedriften. Et riktig organisert kontrollsystem kan radikalt forbedre kvaliteten på ledelsesbeslutninger og sikre virksomhetens effektivitet.

Bruke kontroll som et verktøy vitenskapelig ledelse innebærer foreløpig dannelse teoretiske grunnlag og metodikk, inkludert utvikling av det kontrollerende konseptet. Under konsept kontroll forstås som en helhetlig, formalisert idé om kontroll som et styringsdelsystem som kobler sammen alle strukturelle elementer, designet for å sikre effektiviteten av ledelsesbeslutninger og bidra til optimalisering av forretningsstrategi og politikk kontrollsystem.

Utgangspunktet for det kontrollerende konseptet bør være definisjonen kontrollerende konsepter som en vitenskapelig kategori. Konseptet med å kontrollere oppsto i vestlig økonomisk vitenskap og ble deretter adoptert i Russland i forbindelse med søket etter mekanismer som kan sikre effektiv funksjon av forretningsenheter under markedsforhold.

Kontroll representerer en funksjonelt separat retning økonomisk arbeid på bedriften, og sikrer vedtakelse av operasjonelle og strategiske beslutninger.

Kontroll inkluderer:

1) begrunnelse av virksomhetens mål;

2) løpende innsamling og behandling av informasjon, overvåking;

3) informasjon og analytisk støtte for planlegging og prognoser;

4) implementering av kontrollfunksjoner;

På grunnlag av kontroll, sikres koordinering og integrasjon av aktivitetene til hele virksomhetsstyringssystemet rettet mot å nå de fastsatte målene. Controlling utfører funksjonen "ledelsesstyring" og er en syntese av planlegging, regnskap, kontroll, økonomisk analyse, organisere informasjonsflyt og mye mer. Controlling gir informasjon og analytisk støtte for beslutningstaking for å utnytte eksisterende muligheter optimalt, objektivt vurdere styrker og svakheter bedrifter. Kontroll er designet for å sikre effektiv ledelse selskapet for å sikre konkurransekraft og stabil funksjon i markedet. Controlling er rettet mot å eliminere flaskehalser i selskapets arbeid og bruke dets konkurransefortrinn det er alltid fokusert på fremtiden, på integrert bruk av operasjonelle og strategisk ledelse.

Controlling utfører informasjons- og analysefunksjoner, kobler sammen regnskap, analyse, planlegging, koordinering, kontroll, etc. Samtidig har beslutningskompetanse alltid tilhørt og vil tilhøre øverste administrative ledere i virksomhetsstyringssystemet. Kontrolltjenester tilhører funksjonelle (hovedkvarter) enheter. Deres arbeid består for det første i å utvikle og begrunne alternativer for langsiktige og operasjonelle planer for utvikling av finansielle og økonomisk aktivitet selskaper.

Formålet med å kontrollere er avledet fra virksomhetens mål. Hovedoppgavene til kontroll er å: informasjonsstøtte fokusert på sluttresultat prosesser for planlegging, regulering og kontroll i virksomheten, ved å utføre funksjonene integrasjon, systemorganisering og koordinering.

Hoved det kontrollerende prinsippet er en systematisk tilnærming som innebærer balansert og helhetlig dekning av omfattende støtte for alle aktivitetsområder styringssystem. Den synergistiske effekten oppnådd med en systematisk tilnærming til organisering av kontroll spiller også en betydelig rolle. De viktigste prinsippene for kontroll er også kompleksitet, vitenskapelig gyldighet, effektivitet, tilbakemelding osv.

Controlling som et styringsverktøy har mange egenskaper og egenskaper, hvorav de viktigste er systemdannende egenskaper ved å kontrollere.

Integrativ tilnærming Som en systemdannende egenskap ved å kontrollere, har den flere former for manifestasjon og det er viktig at alle blir implementert. Den systematiske tilnærmingen manifesteres spesielt i følgende:

a) forbindelser mellom elementer i systemet som opererer både horisontalt og vertikalt overvåkes (for eksempel informasjonsflyt mellom elementer på samme nivå og forskjellige nivåer);

b) langs alle kommunikasjonslinjer tas forover- og bakoverretninger av tilkoblinger i betraktning - påvirkningsmekanismene og effekten av å svare på signaler. Disse forholdene sikrer muligheten for informert vedtak av komplekse ledelsesbeslutninger;

c) kronologisk enhet er sikret - informasjon om fortid og nåtid er integrert for å forutsi og planlegge fremtiden.

Dermed er en viktig systemdannende egenskap ved å kontrollere dens orientering ikke til fortiden, men for fremtiden. La oss merke i forbifarten at dette er en av de grunnleggende forskjellene mellom kontroll og kontroll. Denne orienteringen "foreskriver" ham den obligatoriske karakteren til den ovennevnte egenskapen til integrering, siden utviklingen av optimale ledelsesbeslutninger er umulig uten fullstendig informasjon som dekker alle forbindelser og relasjoner der virksomheten til virksomheten realiseres. Fremtidsorientering bestemmer den høye betydningen av planlegging og prognoser i kontrollsystemet. Trendkarakteristikker for dynamikk for tidligere perioder er verdifulle, først og fremst, som grunnleggende informasjon for å utarbeide prognoser og planer.

Den neste systemdannende egenskapen til å kontrollere er dens tilnærming til alle problemstillinger fra perspektivet enhet av kvantitative og kvalitative aspekter. Bare samlet er de i stand til å gi fullstendig kunnskap om objektet eller prosessen som studeres.

En systemdannende egenskap ved å kontrollere er også kombinasjon av strategisk og operasjonell kontroll, som skyldes og tilsvarer strukturen i oppgavene for å lede en virksomhet som et økonomisk system.

En vesentlig systemdannende egenskap ved å kontrollere er kombinasjon av intern og ekstern miljøforskning bedrifter, siden ethvert økonomisk system er et åpent system, dvs. ha et omfattende nettverk av eksterne forbindelser og relasjoner.

En obligatorisk systemdannende egenskap ved å kontrollere er dens effektivitet, siden bare under denne betingelsen er dens eksistens økonomisk (og ikke bare økonomisk) rettferdiggjort. Dette er en av de grunnleggende forskjellene mellom kontroll og mange andre strukturelle elementer i styringssystemet. Bare slik kontroll er nødvendig som er effektiv, der det nyttige resultatet (ikke bare i rent økonomiske termer) overstiger kostnadene til organisasjonen.

Hoved strukturelle elementer (moduler) for å kontrollere er: sette mål; planlegging; ledelse regnskap; informasjon base; overvåking; kontroll; analyse av planer, resultater og avvik; utvikling av anbefalinger for å ta ledelsesbeslutninger. Innenfor hvert element brukes visse økonomiske og matematiske metoder med utstrakt bruk av moderne datateknologi.

Under etablering mål refererer til definisjonen av strategiske mål og gjeldende mål for virksomheten, samt valg av indikatorkriterier som kan vurdere graden av oppnåelse av de fastsatte målene.

Planlegging er prosessen med å gjøre bedriftsmål om til prognoser og planer. Først og fremst gjennomføres en analyse av bedriftens styrker og svakheter, muligheter og trusler. Det kalles SWOT-analyse. Basert på resultatene av en slik analyse, utvikles en bedriftsstrategi. Strategien er konkretisert i en helhetlig plan, presentert i form av et system med numeriske indikatorer. Planen inneholder seksjoner for hver divisjon og oppsummerende resultater for virksomheten som helhet. Funksjonene til kontroll ved utvikling av en plan er å utvikle en planleggingsmetodikk, vurdere realiteten til planens implementering og dens samsvar med målene til bedriften.

Driftsstyringsregnskap finansielle og økonomiske aktiviteter representerer dokumentasjon og analyse av prosessen med å implementere planen. I motsetning til finansregnskap, hvis formål først og fremst er å møte behovene til eksterne brukere (skattetjenester, banker, statlige statistikkorganer), er ledelsesregnskapet fokusert på informasjonsbehovene til bedriftsledelsen og på informasjonsstøtte for å ta ledelsesbeslutninger.

Informasjonsbase utgjør det viktigste elementet for kontroll i en bedrift, siden informasjon av høy kvalitet reduserer graden av usikkerhet i området for ledelsesbeslutninger. Hovedkravene til kvaliteten på informasjonen er: pålitelighet, fullstendighet, relevans (vesentlighet), nytte, forståelighet, aktualitet, regelmessighet, sammenlignbarhet.

Overvåking alle finansielle og økonomiske aktiviteter, inkludert indre miljø virksomhet og kommunikasjon med det ytre miljø, sporer prosessene som skjer i virksomheten i sanntid i form av å registrere fakta, utarbeide driftsrapporter og sammenligne faktiske indikatorer med deres planlagte og standardverdier, samt med data for tidligere perioder. Således identifiseres gunstige trender, flaskehalser, risikoer og trusler i alle områder av virksomhetens nåværende aktivitet, og prognoser for endringer i det interne og eksterne miljøet til virksomheten bestemmes. Denne informasjonen tjener som grunnlag for beslutningstaking og, om nødvendig, et signal om å justere planene til bedriften.

Kontroll Hvordan den kontrollerende funksjonen er delt inn i foreløpig, nåværende og påfølgende. Innholdet i forkontrollen er å kontrollere riktigheten og gyldigheten av mål, prognoser, planer, budsjett, etablerte interne og eksterne restriksjoner på aktiviteter. Nåværende overvåking av livsprosessene til en bedrift er designet for å identifisere nye problemer og flaskehalser. Etterfølgende overvåking er rettet mot å vurdere avvik fra faktiske resultater fra planlagte og identifisere årsaker til at de oppstår.

Analyse av planer, resultater og avvik integrerer og generaliserer resultatene som er oppnådd fra de gjenværende strukturelle elementene ved kontroll. Den systemiske karakteren til en slik analyse manifesteres i kombinasjonen av tre kronologiske dimensjoner - fortid, nåtid og fremtid.

Produksjon anbefalinger for å ta ledelsesbeslutninger representerer det endelige resultatet av kontrollerende aktiviteter. Anbefalinger dannes på grunnlag av materialer fra analyse av planer, resultater og avvik. Det kan utvikles flere alternativer for prosjektløsninger, som indikerer styrker og svakheter ved hver av dem når det gjelder å nå målene til virksomheten og de tilhørende risikoene og kostnadene.

Metodisk grunnlag kontrollsystemer. Hvert element i kontrollsystemet er basert på bruken av et spesifikt sett med metoder. Fra perspektivet systematisk tilnærming alt mangfoldet metoder forskning kan deles inn i flere grupper: eksperimentell, statistisk, økonometrisk, matematisk modellering, bruk informasjonsteknologi, grafmetode, heuristikk. De kan brukes enten uavhengig eller i en bestemt kombinasjon. Valget av metode avhenger av arten av problemet som skal løses, av egenskapene til objektet som studeres, av intuisjonen og erfaringen til forskeren.

Eksperimentell metode er å lage eksperimentelle systemer for eksperimentelle studier. Dette svært effektiv metode, men mulighetene for dens anvendelse innen bedriftsledelse er begrenset på grunn av de høye kostnadene. I tillegg er vilkårene for å gjennomføre forsøket ikke alltid tilgjengelige, eksperimentet er ikke alltid fysisk mulig eller akseptabelt av etiske årsaker.

Statistisk metode består av å bruke et sett med statistiske teknikker og metoder for å samle inn primærinformasjon, dens systematisering og klassifisering, beregne et system med generalisering av analytiske indikatorer og konstruere analytiske grafer. Dokumentarkilder på papir eller elektroniske medier kan brukes som informasjonsgrunnlag, eller det kan gjennomføres særskilt organiserte undersøkelser. Den statistiske metoden er den mest tilgjengelige, effektive og universelle.

I utvikling statistiske metoder kan brukes økonometriske metoder, matematisk modellering. Ved bruk av moderne elektroniske beregnings- og modelleringsmidler får matematiske og statistiske metoder en ny kvalitet, utvider evnen til å forstå mønstre, gir mer avansert planlegging og prognoser.

I kjernen heuristiske metoder ligger intuisjon, erfaring og kreativitet forsker. Anvendelsesområder for kontroll: 1) anvendelse på ulike stadier av kontrollaktiviteter under forhold med usikkerhet, mangel på informasjon, mangel på formaliserte algoritmer for å løse problemet; 2) bruk av en kontrollløsningsmulighet på det endelige valget. Ved bruk av heuristiske metoder bør logisk tenkning, assosiativ persepsjon, bedømmelse ved analogi og presedens involveres.

Hoved kontrollerende funksjoner er: informasjonsmessig, analytisk, kontroll, planlegging, koordinering, prognostisk, diagnostisk, etc., som danner en tydelig strukturert enhet. Implementeringen av disse funksjonene sikres ved tilstedeværelsen av kontrollerende tjenester som tilsvarer dens strukturelle elementer og bruken av det nødvendige metodiske apparatet. Kontroll av aktivitet er en flertrinnsprosess, i hvert trinn er det nødvendig å velge metoder for å løse mange spesielle problemer. Spesifisiteten ved å kontrollere er at innholdet i bestemte oppgaver og metoder for å løse dem kan endres, derfor er det umulig å arbeide i henhold til standardskjemaer som krever hyppig revisjon, justering og avklaring. Dette krever fra ansatte i kontrollerende tjenester ikke bare flytende kunnskap moderne metoder analyse av komplekse systemer, men også muligheten til å velge blant mulige alternativer de mest lønnsomme og effektive metoder i forhold til spesifikke arbeidsforhold.

Det mest aktuelle innen kontrollerende aktiviteter er studier av strukturelle og funksjonelle egenskaper bedrift som et administrert system. Å studere mønstrene for å strukturere økonomiske systemer lar oss bestemme hvordan den stabile interaksjonen mellom systemelementer sikrer oppnåelse av målene. Systemdannende forbindelser bidrar til stabiliteten til de grunnleggende egenskapene til bedriften og opprettholder dens levedyktighet. For å modellere strukturen til en virksomhet, brukes metoder som matriseform, grafiske bilder, ulike modelleringsmetoder og beskrivende og statistiske teknikker.

De funksjonelle parametrene til en virksomhet bør representeres av et kompleks av informasjonsblokker som bestemmer dens egenskaper når det gjelder stat, atferd, utvikling, balanse og bærekraft. Statens egenskaper representerer så å si et "tverrsnitt" av systemet på et fast tidspunkt, uttrykt i et kompleks av kvantitativt målte parametere.

Controlling undersøker en virksomhet som et enkelt, komplekst økonomisk system, hvis funksjon er forbundet med valgfrihet atferdsmodeller. Oppførselen til "enterprise"-systemet forstås som spesifikke handlinger som har et mål, årsaker og motiver, metoder for implementering og konsekvenser av handlinger. I "atferdshandlingene" til bedriften og dens avdelinger kommer betydningen mest til uttrykk menneskelig faktor. Atferden til et virksomhetssystem kan være orientert mot en overgang til en annen stat eller mot å styrke den oppnådde staten. Oppgaven med å kontrollere er å identifisere atferdsmønsteret til bedriftssystemet, definere i en formalisert form atferdsalgoritmen til et gitt system eller dets elementer.

Kontroll som et virksomhetsstyringsverktøy er, på grunn av sitt fokus på fremtiden, i stand til ikke bare å fastslå de virkelige forstyrrende effektene av miljøfaktorer på virksomhetens atferd, men også forutsi dem for å forhindre mulige negative konsekvenser i fremtiden.

Organisasjonsmodell og ressursstøtte for kontrollsystemet forutsetter et visst organisasjonskart over den kontrollerende tjenesten og tilgjengeligheten av ressurser i nødvendige volumer og riktig kvalitet - materiell, teknisk, personell, økonomisk, samt datamaskin og programvare. Den kontrollerende tjenesten ledes av hovedkontrolløren, hvis funksjoner avhenger av typen styringssystem og ledelsesstil som har utviklet seg i virksomheten. Funksjonene til hovedkontrolleren og kontrollerene av divisjoner (grupper) kan sentraliseres eller desentraliseres med forskjellige kommunikasjonsmekanismer mellom individuelle strukturelle og funksjonelle grupper av den kontrollerende tjenesten. En kontrollerende spesialist må ha en rekke faglige egenskaper– kunnskap på feltet regnskap, analyse, økonomi, planlegging, markedsføring, ledelsesmetoder, produksjonsorganisasjon, datateknologi Den enhetlige kontrollerende tjenesten inkluderer to uavhengige, kvalitativt forskjellige aktivitetsområder - strategisk og operasjonell kontroll.

FEDOR PISCHASOV Direktør for økonomi og finans PKF "Saturn-2001"

EVGENY POPOV Doktor i økonomi, Institutt for økonomi, Ural-grenen av det russiske vitenskapsakademiet

1. Målplaner:

materielle mål - produserte varer og tjenester;
kostnadsmål - økonomisk resultat, krav til likviditet, innflytelse, omsetning osv.;
sosiale mål - i forhold til investorer, partnere, ansatte og publikum.

2. Strategiske planer:

strategiske forretningsfeltplaner og funksjonelle og regionale strategier;
forbedringsplan organisasjonsstruktur Regulatorisk analyse juridisk form bedrifter;
plan for forbedring av styringsstrukturen.

3. Driftsplaner:

sortiment og produktplan (i verdi og fysiske termer);
planer for avdelinger (salg, produksjon, logistikk, transport og lager, FoU, personell, anleggsmidler, etc.);
planlagte prosjekter.

4. Generell resultatplan/økonomiplan (plan for resultat, inntekter, kostnader, planlagt balanse, plan kontantstrømmer, investeringsplan).

5. Planlagte verdier nøkkelindikatorer(avhengig av verktøyene som brukes).

Planleggingsmekanismer bør bruke data fra implementert administrasjonsregnskap og settes sammen i et lignende format.

På det fjerde trinnet - implementering av prosedyrer og kontrollmekanismer- Det settes inn mekanismer for å overvåke at faktiske indikatorer samsvarer med planlagte, og et tidlig varslingssystem er under utvikling.

Derfor anser vi kontroll som hovedleddet i systemet for integrering av ledelsesbeslutninger og analyseapparat i en bedrift. Artikkelen gjør et forsøk på å klassifisere kontrollverktøy etter bruksområder og varighet av de analyserte periodene. Når du implementerer kontroll, er det nødvendig å nøye evaluere verktøyene som skal implementeres og sammenligne kompleksiteten til implementeringen, behovet for den mottatte informasjonen og samsvaret til den resulterende bedriftsmodellen med virkeligheten. Den utviklede trinnvise metodikken for implementering av kontroll lar deg optimalisere bruken av arbeidskraft og økonomiske ressurser.

Fotnoter

Khan D. Planlegging og kontroll: konseptet med å kontrollere: Transl. med ham. – M.: «Finans og statistikk». – 1997.

Hva er å kontrollere?

Kontrollere er et ledelseskonsept som integrerer og koordinerer aktiviteter ledelsesregnskap, planlegging, kontroll og analytisk arbeid for å nå dine mål.

Kontrollerende metoder

Det er et stort antall kontrollerende metoder som krever klassifisering og systematisering.

Slik skilles de generelle grunnleggende metodene som er iboende i mange vitenskaper:

modellering;
abstraksjon;
analyse;
syntese;
analogi;
induksjon;
fradrag;
spesifikasjon.

I tillegg er det en klassifisering av kontrollmetoder i samsvar med virksomhetens aktivitetsområder:

markedsføring: ordrevolum analyse; analyse av salgsområder; avviksanalyse; rabatt analyse; prissettingsmetoder;
produksjon: lastdefinisjon produksjonskapasitet;
logistikk: definisjon optimale batchstørrelser ferdig produkt; utarbeide planer for materialbehov; bestemmelse av optimale ordrevolumer under anskaffelse;
levere: styring av forsyningskjeden; ABC-analyse;
FoU, investeringer: dynamiske og statiske metoder for investeringsberegninger;
finansiere: analyse finansiell stabilitet, likviditet, soliditet; CVP-analyse; SVA (Actionholder Value Added); budsjettering; EVA (Økonomisk merverdi); marginal analyse; regnskap kostnader etter sted, priser for rapportering og regnskap, produkter eller tjenester, kunder; ordre-for-ordre og prosess-for-prosess metoder for kostnadsfordeling; faktoranalyse produkt kostnad; " målkostnad"; "standardkostnad";
personale: personell struktur; personell bevegelse; personalkostnader; arbeidseffektivitet; effektiviteten av personellaktiviteter;
strategisk planlegging og analyse: industri- og konkurranseanalyse; TRINN analyse; analyse av industriens drivkrefter; CFU analyse; utvikling av strategiske kart; SWOT-analyse; erfaringskurveanalyse; læringskurveanalyse; matriseanalyse(BCG, ADL, GE); verdikjedeanalyse; porteføljeanalyse; BSC; strategisk analyse livssyklus produkt; beskrivelse og forretningsprosessanalyse; simulering modellering; utvikling av utviklingsscenarier; GAP-analyse; styring etter mål; nettverk planlegging; analyse av nøkkelkompetanser.

Kontrollere funksjoner

Følgende hovedfunksjoner for kontroll skilles:

Sette mål- dette er bestemmelsen av foretakets kvantitative og kvalitative mål, samt utvalget av kriterier for å vurdere graden av oppnåelse av målene.

Driftsstyringsregnskap representerer en refleksjon av alle økonomiske aktiviteter i foretaket når det implementerer planen. Ledelsesregnskap har sine egne spesifikasjoner, som ligger i det faktum at det er fokusert på informasjonsbehovene til lederen (lederne) av virksomheten og divisjonene, samt på å støtte ledelsesbeslutninger. For å implementere dette fastsettes systemets behov for informasjon, hvoretter det utvikles et system med kontrollerende indikatorer og rapporteringsskjemaer som er nødvendige for innsamling og behandling av data.

Planlegging, det vil si å transformere bedriftsmål til planer og prognoser. Det første trinnet i planleggingen er å analysere svakhetene og styrker bedrifter, farer og muligheter. Basert på dem utvikles en bedriftsstrategi, og deretter en plan. Planen er et kvantitativt uttrykk for virksomhetens mål, samt en definisjon av måter å nå disse målene på. For planprosessen dannes et regulerings- og referansegrunnlag, fastlegges struktur og volum av nødvendig informasjon, og det lages metoder for å utarbeide planer når det gjelder innhold og tid.

System med informasjonsflyt. Ledelsesprosess må betraktes som en prosess for informasjonstransformasjon. I dag er det umulig å administrere uten å ha informasjon. Controlling er selve leverandøren av informasjon som er nødvendig for å sikre at virksomhetsstyringssystemet fungerer. Informasjonen må være fullstendig, pålitelig, forståelig, relevant, tidsriktig, regelmessig og nyttig.

Overvåking- dette er sanntidssporing av alle pågående prosesser i en bedrift, utarbeider rapporter om resultatene av arbeidet over korte tidsperioder (måned, uke, dag), og faktisk sammenligner oppnådde resultater med målindikatorer.

Analyse av resultater, planer og avvik. Det er nødvendig å vurdere resultatene av foretakets tidligere aktiviteter, bestemme hva som skjer i det for tiden, samt analysere mulighetene for å nå målene i fremtiden.

Kontroll. Denne funksjonen er nødvendig for å registrere og evaluere hva som allerede har skjedd i virksomheten til virksomheten. Basert på vurderingsresultatene utvikles det anbefalinger for å ta ledelsesbeslutninger, hvoretter det, tatt i betraktning dagens situasjon, fremtidige farer og muligheter, bestemmes alternativer for virksomhetens handlinger på det nåværende tidspunkt, og disse alternativene vurderes også fra et perspektiv. for å nå virksomhetens mål.

Flere materialer om dette emnet finnes i seksjonen Kontrollere portalbiblioteker.